از نظر واژه شناسی، حکمرانی به واژه یونانی کوبرمن[۱] به معنی هدایت کردن یا اداره کردن بر می گردد و توسط افلاطون در رابطه با چگونگی طراحی نظام حکومت[۲] استفاده شده است. این اصطلاح یونانی[۳] قرون وسطی بود که بر همان مفاهیم هدایت کردن، قانون گذاری یا راندن دلالت می­ کند. در اینجا حکمرانی، عمل[۴] یا روش ^[۵]حکم راندن[۶] و همچنین اداره[۷] یا وظیفه[۸] حکم راندن است. حکم راندن به معنی حکم فرمایی یا کنترل کردن با بهره گرفتن از اختیار و همچنین بودن در حکومت است(نقیبی مفرد،۱۳۸۹، ۹۹).

بانک جهانی«حکمرانی را به عنوان روشی که براساس آن قدرت بر مدیریت اقتصادی یک کشور و منابع اجتماعی آن برای رسیدن به توسعه اعمال می شود» تعریف می­ کند. در حالی که بوئینگر حکمرانی را به عنوان دولت مطلوب جامعه تعریف می کند. لاندل – میلز[۹] و سراجدین[۱۰]،۱۹۷۱) حکمرانی را چگونگی حکومت کردن و فرمان دادن بر مردم و چگونگی اداره و تنظیم امور دولت معنا کرده اند. این مسأله به نظام سیاسی یک ملت و چگونگی عملکرد آن در ارتباط با اداره امور عمومی و قانون بر می­گردد. بنابراین مفهوم حکمرانی دارای یک بعد سیاسی است. دریکی ازگزارش­های بانک جهانی(۱۹۸۹،۶۰) درباره قاره آفریقا، حکمرانی به صورت «اعمال قدرت سیاسی به منظور اداره امور یک ملت» معنا شده است(میدری[۱۱] و خیرخواهان،۱۳۸۳، ۱۹۴).

موسسه حکمرانی اتاوا، حکمرانی را شامل موسسات، فرایندها و مقرراتی در جامعه می داند که تعیین می کنند چگونه قدرت اعمال می شود، چگونه تصمیمات مهمی که جامعه را تحت تأثیر قرار می دهند اتخاذ می گردند و چگونه منافع متفاوت جایی در چنین تصمیماتی برای خود پیدا می کنند.

موسسه بین المللی علوم اداری مستقر در بروکسل نیز حکمرانی را به فرایندی اطلاق می نماید که به موجب آن معیارهای موجود در جامعه قدرت و اقتدار را به خوبی به کار می گیرند و سیاست گذاری ها و تصمیماتی را در مورد زندگی عمومی و توسعه اقتصادی و اجتماعی به تصویب رسانده و تحت تأثیر قرار می دهند. این موسسه در تعریف خود اذعان می کند که حکمرانی مفهومی گسترده از حکومت است؛ چرا که در بردارنده تعاملات بین نهادهای دولتی و جامعه مدنی است(نقیبی مفرد،۱۳۸۹، ۱۰۰).

شایددراین بین دقیق­ترین تعریف حکمرانی درگزارش کمیسیون جهانی یا «همسایگی جهانی ما(۱۳۷۴)» آمده باشد: حکمرانی مجموعه ای از روش های فردی و نهادی، عمومی و خصوصی است که امور مشترک مردم را اداره می کند. حکمرانی فرایندی پیوسته است که از طریق آن منافع متضاد یا متنوع را همساز نموده و اقدام همکاری جویانه اتخاذ می گردد. حکمرانی شامل نهادهای رسمی و نظام هایی است که برای تضمین رعایت قانون، قدرت پیدا کرده اند، همچنین قرارهای غیر رسمی که مردم و نهادها بر سر آنها توافق نموده ­اند درک می کنند که به نفع آنها است(همان منبع،۱۰۱).

۲-۳-۳- پیشینه نظری حکمرانی خوب

از هنگام ظهور علم اقتصاد، توسعه درسال­های پس از جنگ جهانی دوم، سیاست گذاری توسعه اقتصادی به سه دوره متمایز قایل تفکیک است. دوره نخست از پایان جنگ جهانی دوم شروع می شود و تا اواخر دهه ۱۹۷۰ ادامه می یابد. این دوره مقارن با بازسازی ویرانی­های جنگ در اروپا و طرح مارشال بود و از طرفی بحران بزرگ ۱۹۲۹ را نیز پشت سر داشت. لذا اکثر نظریه پردازان و سیاست گذاران اعتقاد به دولت بزرگی داشتند که زمام امور را در دست بگیرد و شرکت­های دولتی به مثابه «قهرمان ملی» تصور می­شدند. در کشورهای درحال توسعه نیز استدلال بر این بود که چون بخش خصوصی توان و سرمایه مورد نیاز برای بسیج توسعه را ندارد، پس دولت از طریق شرکت­های دولتی، منابع لازم را تجهیز می کند. نظریات کینزی نیز دولت را عامل تصحیح کننده شکست بازار می دانستند که با طرح های عمرانی دولتی و صرفه های مقیاس حاصل شده از آن، فرایند توسعه را تسریع می بخشید. این دوره تا اواخر دهه ۱۹۷۰ ادامه یافت. اما شرکت­های دولتی در عمل نشان دادند که کارایی و انعطاف پذیری لازم را نداشته، در معرض فشارهای سیاسی و تورم نیروی کار قرار دارند و اکثریت آنها زیان دیده اند. در چنین شرایطی دیدگاه طرفداران اقتصاد بازار(مکتب شیکاگو یا نئولیبرال ها) که خصوصی سازی را یک غایت و کمال مطلوب دانسته و خواهان کاهش سهم دولت در تولید ناخالص داخلی و محدود کردن نقش دولت در اقتصاد بودند به شدت رواج یافت. در رویکرد مکتب شیکاگو که در ابتدای دهه ۱۹۹۰ به اجماع واشنگتنی معروف شد باور به قدرت بازارها و انتخاب مردم بود و کارآمدی رقابت و قیمت های بازار جای  تخصیص دولتی منابع را می گرفت. طبق این دیدگاه، بازارها بهترین نتایج را به بار می آوردند و قیمت ها بهترین تخصیص دهنده منابع هستند. هرگونه دخالت دولتی برای تغییر در آنچه بازارها بوجود می آورند ضد تولیدی است. نگاه به دولت از «عامل توسعه»، به جدی ترین «مانع توسعه» تغییر یافت. فرض می شدکه نهاد دولت تحت فشار گروه­های هم سود، به دستگاه تولید و توزیع افزونه تبدیل می شود؛ پس هراندازه دولت کوچک­تر شود بهتر است. این دوره که از اواخر دهه ۱۹۷۰ آغاز شده بود در اواخر دهه ۱۹۹۰ پایان یافت و از آن پس موجی تازه از نظریات و رویکردها آغاز شد. اگر شعار دوره اول را «دولت، موتور توسعه» و دوره دوم را «دولت کوچک» بدانیم، شعار دوره سوم «حکمرانی خوب» است(میدری و خیرخواهان،۱۳۸۳).

با همه توصیفات فوق برخی معتقدند که واژه حکمرانی خوب برای اولین بار در سال ۱۹۷۹ توسط ویلیام سون درادبیات اقتصادی بکار رفته و از سال ۱۹۸۰ به بعد کاربرد این واژه بیشتر گردیده و هنگامی که بانک جهانی در سال ۱۹۸۹ گزارش سالانه خود را به حکمرانی خوب اختصاص داد، هیچ کس تصور نمی کرد که حکمرانی خوب جایگاه خود را بدین شکل در ادبیات توسعه گسترش دهد(روبرت و همکاران[۱۲]،۲۰۰۷).

۲-۳-۴ – تعریف حکمرانی خوب

یکی از مباحث بسیار مهم و در عین حال جدید که از دهه ۱۹۸۰ به بعد در ادبیات توسعه مطرح شده، موضوع حکمرانی خوب است. این مساله به ویژه در کشورهای در حال توسعه در راستای استقرار و نهادینه سازی جامعه مدنی در سیاست های مربوط به اعطای کمک ها از جایگاه ویژه ای بر خوردار شده است.

موضوع حکمرانی خوب با هدف دستیابی به توسعه پایدار مطرح شده که در آن بر کاهش فقر، ایجاد شغل و رفاه پایدار، حفاظت و تجدید حیات محیط زیست و رشد و توسعه زنان تأکید می شود، که همه این ها با حکمرانی خوب امکان تحقق می یابد(شریف زاده و قلی پور،۱۳۸۲، ۹۵).

حکمرانی خوب، واژه ای است که حاکی از تغییر پارادایم نقش دولت و حکومت ها می باشد. حکمرانی تنها در مورد دستگاه ها یا بازیگران نمی باشد، بلکه از آن مهم تر در مورد کیفیت حکمرانی است که توسط شاخص­ها و ابعادی آن را تشریح می کند(عبداللطیف[۱۳]،۲۰۰۳). حکمرانی خوب در واقع مشارکت یکسان و برابر تمام شهروندان در فرایند تصمیم گیری می­باشد. حکمرانی خوب یعنی شفافیت، پاسخ گویی، عدالت و ارتقاء تساوی افراد در برابر قانون. لذا حکمرانی خوب باعث می شود که صدای عامه مردم، زمانی که تصمیمات اخذ و منابع تخصیص می یابند، به گوش برسد. این حکمرانی است که متعلق به مردم است و توسط مردم شکل می­گیرد(برنامه توسعه سازمان ملل).

براساس تعریف برنامه عمران سازمان ملل،حکمرانی خوب عبارت است از مدیریت امور عمومی بر اساس حاکمیت قانون،دستگاه قضایی کارآمد و عادلانه و مشارکت گسترده مردم درفرایندحکومت داری(میدری،۱۳۸۵، ۲۶۵).

حکمرانی خوب فرایند تصمیم گیری است و جریان تصمیم های اجرا شده هستند. حکمرانی خوب تنها به بخش دولتی(عمومی) اختصاص ندارد بلکه به همه نهادها و جریانات دخیل در تصمیم گیری مربوط است. بر طبق نظر صندوق بین المللی پول[۱۴]، تهیه نمودن کیفیت نظم دهنده، بهبود اثربخشی و پاسخگویی بخش دولتی،از بین بردن فساد همین طور پیشرفت های اقتصادی ابزارحکمرانی خوب است(پری هار[۱۵]،۲۰۱۲).

۲-۳-۵- شاخص های حکمرانی خوب

شاخص ها، ساز و کار مناسب برای معرفی و سنجش یک پدیده است. در این راستا عده ای در تعریف و شناسایی حکمرانی خوب به بیان شاخص های آن پرداختند، تا ضمن شناسایی حکمرانی خوب، با بهره گرفتن از شاخص ها به اندازه گیری و سنجش آن در جوامع مختلف بپردازند. برای این منظور افراد، گروه ها و نهادهای ملی و بین المللی هر یک شاخص ها و ویژگی هایی برای حکمرانی خوب معرفی نموده اند(شریف زاده و قلی پور،۱۳۸۲،۹۹). در ادامه به تشریح هر یک از شاخص های مطرح شده از سوی افراد و نهادهای مختلف در خصوص حکمرانی خوب پرداخته می شود.

۲-۳-۵-۱ – شاخص های حکمرانی خوب از دیدگاه بانک جهانی

بانک جهانی حکمرانی خوب را براساس شش ویژگی تعریف می کند:

1. حق اظهار نظر و پاسخگویی: میزان مشارکت مردم در انتخاب نوع حکومت و دولت مورد نظرشان، آزادی بیان، آزادی انجمن های حقیقی و حقوقی و آزادی رسانه ها.

1. بی ثباتی سیاسی و خشونت: میزان تحت تأثیر قرارگرفتن دولت ها و حکومت ها ناشی از خطرات خشونت آمیز و غیر قانونی مثل تروریسم و غیره جهت براندازی و سرنگونی حکومت.

1. اثربخشی دولت: میزان کیفیت خدمات دولتی، خدمات مدنی و میزان عدم وابستگی این خدمات از فشارهای سیاسی، کیفیت تدوین و اجرای خط مشی و اعتبار التزام و تعهد دولت به اجرای این سیاست ها و خط مشی ها.

1. بار مالی مقررات(کیفیت نظم دهنده): میزان توانایی دولت به تدوین و اجرای خط مشی ها و تنظیم آنها در جهت حصول و بهبود توسعه بخش های خصوصی.

1. حاکمیت قانون: میزان برابری افراد، نهادها و گروه ها در برابر حاکمیت قانون.

1. کنترل فساد: میزان اقدامات انجام گرفته از سوی دولت و تأثیر آنها بر کاهش میزان فساد اداری در سطح جامعه و سازمان های دولتی(کافمن و همکاران[۱۶]، ۲۰۰۷)

۲-۳-۵-۲- شاخص های حکمرانی خوب از دیدگاه سازمان ملل متحد

۱ – مشارکت: مشارکت افراد(مرد و زن) کلید اصلی حکمرانی خوب می­باشد. مشارکت در امور می- تواند عاملی برای رهبری و هدایت و همچنین مشروعیت بخشیدن به سازمان ها و نهادها باشد.  مشارکت نیازمند اطلاع رسانی و سازماندهی می باشد. این بدین معنی است که آزادی بیان و مشارکت از یک سو و یک جامعه متمدن سازماندهی شده از سوی دیگر، لازمه این امر می باشد.

۲- تساوی در برابر قانون: حکمرانی خوب مستلزم یک نظام و چارچوب قانونی عادل و منصف که به طور بی طرفانه اجرا گردد، می باشد. تحقق این امر نیز مستلزم حفظ حقوق انسانها، حتی آن دسته از افراد که در اقلیت قرار دارند، نیز می باشد. اجرای به دور از هرگونه تعصب و غرض ورزی قوانین نیز مستلزم یک نظام قضایی مستقل و قوای انتظامی درستکار و سالم می باشد.

۳- شفافیت: شفافیت یعنی تصمیم گیری و اجرای آن در چارچوبی که از قانون تبعیت می کند. به عبارتی دیگر اطلاعات می بایست روشن، آزاد و قابل دسترس برای آن دسته از افرادی که در امر تصمیم گیری و اجرای آن سهیم هستند، باشد.

۴- مسئولیت پذیری: حکمرانی خوب نیازمند فرایندها و نهادهایی است که سعی در خدمات رسانی به تمام ذینفعان در یک چارچوب زمانی مناسب و معقول می باشد.

۵- اجماع گرایی: حکمرانی خوب نیازمند علایق و سلیقه های متفاوتی در جامعه است که در جهت رسیدن به یک اجماع عمومی تلاش می کند. این امر مستلزم نگرش بلند مدت و گسترده در زمینه گردآوری و استفاده از انسان­های صبور و مقاوم می باشد که بتواند در راستای حصول اهداف با هم توافق نظر داشته باشند. همچنین این افراد می بایست از تاریخچه، فرهنگ و زمینه های اجتماعی در یک اجتماع آگاه باشند.

۶- عدالت و فراگیر بودن: یک جامعه آرمانی بستگی به ایجاد اعتماد برای اعضای آن دارد که تک تک اعضا درجامعه دارای سهم و ارزش می باشند و این حس را نداشته باشند که از جریان اصلی جامعه به دور می باشند. این مستلزم آن است که همه گروه­ها به ویژه قشر آسیب پذیر بایستی از فرصت پیشرفت توسعه برخوردار باشند.

۷- کارایی و اثربخشی: حکمرانی خوب بدین معنی است که فرایندها، نتایجی را ببار آورد که نیازهای جامعه را برآورده سازد، به نحوی که از منابع محدود تحت اختیار، بیشترین استفاده را ببرد. همچنین مفهوم اثربخشی در زمینه حکمرانی خوب، استفاده از منابع طبیعی و حفظ محیط را نیز در بر می گیرد.

۸ – پاسخگویی: پاسخگویی، نیاز کلیدی برای حکمرانی خوب می باشد. نه تنها سازمان ها و بخش های دولتی، بلکه بخش های خصوصی و نهادهای مدنی نیز بایستی نسبت به عامه مردم و ذینفعان خود پاسخگو باشند. اینکه کسی در مقابل چه کسی پاسخگوست بسته به این است که تصمیمات و فعالیت های اتخاذی در یک سازمان یا نهاد، درونی است یا بیرونی. در حالت کلی، یک سازمان یا نهاد در قبال آن دسته از افرادی که برروی تصمیمات و اجرای آنها تأثیرگذار است، پاسخگو می باشند. پاسخگویی بدون شفافیت و تبعیت از قوانین و حکمیت آن، قابل اجرا نمی باشد(کمیسیون اقتصادی اتحادیه اروپا[۱۷]،۲۰۰۲).

شکل شماره ۲-۲- ۱: ویژگی­ها و شاخص های حکمرانی خوب از دیدگاه سازمان ملل متحد

منبع: (شریف زاده و قلی پور،۱۳۸۲)

همچنین برنامه عمران ملل متحد در بخشی از فعالیت های خود شاخص های ذیل را برای اجرای برنامه حکمرانی خوب در کشورهای عربی معرفی نموده است و در آن بر مولفه هایی نظیر شفافیت، حاکمیت قانون، مشارکت و پاسخگویی تأکید دارد.

اقدامات سازمان ملل متحد در کشورهای عربی برای اعمال حکمرانی خوب بشرح ذیل است:

1. بسط و دستیابی به عدالت

1. بهبود فرایندهای حقوقی

1. ایجاد سیستم ها و مکانیزم های انتخابی کارآمد

1. پاسخگو بودن نهادهای عمومی

1. گسترش دستیابی به عدالت

در ایران نیز این مرکز در سال های گذشته فعالیتهای خود را شروع نموده است و به مطالعات در بخش- های مختلف دولتی و مدنی به منظور بستریابی حکومت داری خوب پرداخته است(شریف زاده و قلی پور،۱۳۸۲، ۱۰۲).

[۱] Kuberman

[۲] System ofrule

Gubenare

[۴] Act

[۵] Manner

[۶] Govrning

[۷] Office

[۸] Function

[۹] Landel-Milsl

[۱۰] Srajdin

[۱۱] Midry

[۱۲] Robert et al

[۱۳] abdellatif

[۱۴] International Monitary Fund(IMF)

[۱۵] Prihar

[۱۶] Kaufman et al

[۱۷] United nations economic Commision of Eroupe(UNESCAP)

برسرراه فرایندتوانمندسازی کارکنان دام­هایی وجود دارد که دآور[۱]، در سال ۱۹۹۹ آن را به دو گروه درونی و بیرونی تقسیم کرده است.

الف) دام های درونی: 

• تعریف قدرت به معنای اختیارات بی حدو مرز

• ارتباط قدرت و اختیارات مدیریتی

• انتظار تعهد از کارکنان

• تصور اینکه کارکنان از مهارت­های لازم برخوردارند

• نظارت بر توانمند سازی

ب) دام­های بیرونی: دام­هایی که عمدتاً از طریق حوادث ناگهانی و غیر منتظره ایجاد می­شوند.

• تعدیل نیروی انسانی سازمان­ها

• تغییرات نا مناسب توسط مدیران

• ادغام و تملیک­ها(فرهنگی، ۱۳۸۴، ۱۷).

۲-۲-۱۶- نظرات منتقدین دربارۀ توانمندسازی کارکنان 

عده­ای قبول ندارند که توانمندسازی کارکنان(توانمندی کارکنان)یک روش مناسب برای مدیریت سازمان  است. بعضی ها ادعا می­ کنند،توانمندسازی شکل جدیدی از بهره کشی از کارکنان توسط مدیریت است.

کوچ و گودن[۲](۱۹۹۷) مدعی هستند که اقدامات انجام گرفته در توانمند سازی  کارکنان، ناکار آمد است. نظر آنها براین است که توانمندی کارکنان با رهبری قدرتمند سازگار و برای کنترل سازمان یک روش ناکارا است. این دسته از منتقدان نتیجه گیری می­ کنند که به نظر می­رسد توانمندسازی یک رویه جذاب و گاهی موفق است، اما چیزی درحد یک بلند پروازی بی اثر می باشد.

در یک مطالعه موردی تحت عنوان «تلاش توانمندسازی بی فرجام » روداشتاین(۱۹۷۴) وضعی را تشریح  می­ کند که در آن رئیس کارخانه، گروهی را برای حل مشکل کاهش فروش توانمند نمود. این کار با شکست مواجه شد. چون توصیه­های آنها به تیم مدیریت کارخانه به عنوان راه حل مشکل، به علت غیرقابل اجرا بودن مورد انتقاد قرار گرفت. لکن پنج نفر از متخصصین امر در تعبیر و تفسیری، شکست این تلاش را ناشی از عدم کارایی توانمندسازی ندانستند،بلکه اظهارداشتند که مدیران آن را خوب اعمال نکردند. رئیس کارخانه از تیم حل مشکل حمایت نکرده و مذاکره فی مابین آنها و مدیریت را فراهم ننموده است تا به گروه کمک شودواختلاف نظرخود را با مدیران منتقد رفع کنند. کارکنان اختیار نداشتند تا در پیاده سازی آن سهم داشته باشند. محدودیت­ها به روشنی رفع نشده بود، انتظارات زیاد و سریع مورد نظر بود درحالیکه تضمینی برای اینکه همه افراد در کارخانه بدانند توانمندسازی چیست وجود نداشت.

در حالت مشابه دیگری فوستر فیشمن[۳](۱۹۷۴) دریافت که بدون فرهنگ متناسب دریک سازمان، تلاش­های توانمند سازی کارکنان با شکست مواجه خواهد شد. مدیریت باید مشتاق دادن کنترل بیشتر در کار به کارکنان باشد و اجازه دهد که آنها دسترسی بیشتری به منابع داشته و دامنه انتخاب بیشتری در انجام کار خود داشته باشند. باید یک محیط اعتماد و با دامنه ریسک پذیری  متعارف وجود داشته باشد. این محققین پیشنهاد می­ کنند که توانمندسازی کارکنان مناسب همه سازمان­ها نیست. وقتی باید بکارگرفته شود که متناسب نیاز های داخلی و خارجی سازمان بوده، همچنین افراد و سازمان نیز مشتاق تغییر باشند. این اشتیاق می ­تواند با نگاهی به موضوعات کنترل و قدرت، اعتماد، جامعیت و ریسک پذیری که در سازمان جاری است، مشخص شود.

بابسون[۴] درسال۱۹۷۴به این نتیجه رسیدکه اگر توانمندسازی درسازمان ها موفق باشد، اتحادیه ها نهایتا مازاد برنیاز می شوند، چرا که نقش مداخله جویانه آنها میان مدیریت و کارکنان لازم نخواهد بود. وی نگرانی­های خود را درباره توانمندسازی کارکنان بابیان توضیحی به سازمان اتحادیه کارگران اتومبیل سازی، اظهار می­ کند،وی می­گوید:

کارگران مرد و زن اغلب در بهترین شرایط برای مشارکت در تصمیم گیری هوشیارانه وآگاهانه آماده  هستند ودرعین حال ما با تلاش کارخانه ها برای بکارگیری برنامه های دمکراتیک واضح به عنوان یک فضای تاریک  تخصیص یافته برای تضعیف مذاکره و معامله جمعی کارگران و حقوق آنان  مخالفت می­کنیم.

علاوه بر این مخالفت، توجه به بسته شدن کارخانجاتی که برنامه های مشارکتی و توانمند سازی را عنوان کرده­اند، مطرح می باشد. از نظر آقای بابسون، در بعضی از موارد توانمند سازی کارکنان چیزی  بیشتر از یک شکل جدید بهره کشی، بهره کشی از مغز و بازوی افراد در حالی­که هیچ گونه کنترلی واقعی در کار به آنها واگذار  نمی­ شود، نیست. به نظر می­رسد این کارکنان توانمندی را به مثابه نیروهای تولیدی که مسئولیتی رابه دوش گرفته­اند که قبلا توسط سرپرستان بایک بازرگان ماهرانجام می­گرفت، می شناسند. آقای بابسون این مطلب را  همچون فقدان اختیار و ظرفیت در تحرک منابع برای انجام  کاری، ناقص می بیند. برای اینکه توانمند سازی  کارکنان واقعی باشد نه یک هدیه اسمی، باید قدرت یکسانی واگذارشود تا ظرفیت پذیرش و نگهداری آن را داشته باشند(همان منبع، ۲۹).

آدلر[۵]( ۱۹۷۴) توانمند سازی را همچون کارکردن، اما فقط به یک مقصد می داند. وی در آزمایش کار کارخانه­ای دید کارگرانی که کنترل بر کارهای خود دارند، نظیر توقف خط تولید به خاطر مصوبات کیفیت و کارورزی کمی و کیفی، هنوز کاری که انجام می­ دهند، استاندارد و کنترل شده بوسیله مدیر کارخانه می باشد.

بابسون(۱۹۷۴) اتفاق مشابهی را نیز در یک کارخانه ماشین سازی مشاهده کرد. مسئولیت­هایی که به کارکنان  منتقل شده بود نظیرتوان دادن چک­های پرداخت در روزهای پرداخت حقوق، این مواردبیشتر سمبولیک بودند تا اقدام واقعی. جالب است که کارخانه­های موردآزمایش  بابسون و آدلر با مالکیت ژاپنی در ایالات متحده بوده اند، این ممکن است گویای تفاوت میان توانمند سازی ژاپنی با آمریکائی باشد.

این انتقادها از توانمندسازی کارکنان، از تلاشهای نیم بند کارفرمایانی است که اختیارات محدودی رابرای تصمیم گیری و کنترل به پرسنل واگذارمی کنند، نشأت می گیرد. صاحبنظران از منظر متعدد به توانمند سازی نگاه کرده اند. روش تک بعدی توانمند سازی که میسر نیست این است که مدیران، قدرت را به زیردستان تفویض کنند. اماتحقیقات نشان می دهد که توانمندسازی کارکنان یک موضوع چند بعدی بوده وباچگونگی رهبری رهبران، چگونگی عکس العمل افراد، نحوه تعامل افراد، چگونگی ساختار  فرایند مرتبط با کار درگیر می باشد(ساغروانی، ۱۳۸۸، ۳۱).

۲-۲-۱۷- نتایج تحقیقات قبلی

در مطالعه ای از یک کارخانه برق با ۷۵ نفرپرسنل(وارد[۶]،۱۹۹۷،۴۰) برای توانمندسازی کارکنان سه عنصر اساسی شناسایی  شده است:

1. وضوح و پایداری اهداف سازمان در همه امور، وجود یک توازن در همه سطوح سیستم، مدیریت و کارکنان در رسیدن به اهداف.

1. ارزیابی و توسعه مداوم نیازهای حرفه ای کارکنان با درک بیشتری از مالکیت و مقبولیت فرایندی.

1. ضمانت اجرایی متناسب میان اهداف شرکت، مدیریت و کارکنان آن.

منون در سال ۱۹۷۴،در یک شرکت ۳۱۱ نفر را برای مشخص کردن آثار توانمندی مورد مطالعه قرار داد  که نتایج ذیل بدست آمد:

• پنداشت نا مطمئن از شغل، رسمیت گرایی، تمرکز گرایی، ارتباطات ضعیف، سیستم های پاداش غیرواقع و ساختگی، مبهم بودن یا ابهام در نقش، تضاد نقش در محیط کار و… که منجر به کاهش درک و آگاهی از کنترل و در نتیجه کاهش توانمندی می شود.

• افزایش خود مختاری و معنی دار بودن کار، منجر به درک وآگاهی کنترل و توانمندی بیشتر می شود.

• رفتارهای مشاوره ای، تشویق و ترغیب کردن، راهنمایی سرپرستان سیستم منجر به کنترل ادراکی و توانمندی بیشتر شده و می تواند حتی اثر عوامل زمینه ای ضعیف توانمندی را تعدیل نماید.

• هر چه توانمندی بیشتر باشد، انگیزه درونی کار بیشتر خواهد بود. هرچه رضایت شغلی بیشتر باشد استرس کار کمتر، مشغولیت کاری بیشتر، درگیر شدن در مسائل فراشغلی خود بیشترو بالاخره عملکرد سازمان بهتر می شود.

بر اساس تحقیقات انجام شده کارکنانی که توانمند شده اند ابهام کمتری نسبت به نقش خود در سازمان دارند. رهبران درسازمان های توانمند، کنترل وسیعی را برعهده دارند که منجر به خودمختاری کارکنان می شود. کارکنان توانمند احساس می کنند که سازمانشان از آنها حمایت سیاسی – اجتماعی می کند.  لذا آنها دسترسی بیشتری(نسبت به سازمان های سنتی) به اطلاعات و منابع دارند و در نتیجه محیط کار، مشارکت جویانه است.  این تحقیق نشان داد که دسترسی به اطلا عات در عین خوب بودن، ارتباط قابل  توجهی به آگاهی از توانمندی ندارد.

در مطالعه یک مورد موفق در زمینه توانمند سازی، عوامل موثر به شرح ذیل شناسایی شده اند:

• تمرکز بر رفتارهای مثبت

• تشویق کارکنان جهت مشارکت در تصمیم گیری

• ارتباط به صورت داوطلبانه با پرسنل، خصوصا ارتباط رو در رو

• برنامه های کار آموزی و آموزشی برای موفقیت کارکنان

• سیستم های ارزیابی موثر

• تاکید بر ارتقاء سراسری درکل سازمان

• انتخاب مدیران وسرپرستانی که مظهر مهارت­های انسانی شایسته و شایستگی فنی هستند.

و در مطالعۀ دیگری از بکارگیری  توانمند سازی، عوامل زیر موثر شناخته شده است:

• کارکنان باید ارتباط بین عملکرد و پاداش را درک کنند.

• کارکنان باید شایستگی و اعتماد به نفس برای تبدیل تلاش به عملکردمناسب را داشته باشند.

• سازمان وتغییرات شغلی باید از طریق مذاکره و مشاوره معرفی شوند.

• سیستم های کنترل معرفی شوند.

• عملکرد باید در قالب اهداف بزرگ، اما قابل دسترس بیان شوند.

• کارکنان باید درتعیین این اهداف و اهداف بزرگ مشارکت داشته باشند.

• بازخورد باید به صورت مرتب و شفاف برای اطلاع رسانی وهمچنین ساده جهت تحلیل به کارکنان داده شود.

• کارکنان باید برای عملکرد خوب تقدیر شوند.

مطالعه کارخانجات خودروسازی نشان داد که داشتن ترکیبی از پرسنل توانمند و اهداف عالی از عوامل موفقیت آنها بوده است. مشخصات این کارخانجات عبارتند از:

• داشتن نتایج ملموس

• داشتن معیار و مقیاس برای اندازه گیری عملکرد

• داشتن الگو

• تمرکز روی مشتری( مشتری مداری )

• حمایت و پیگیری مدیریت ارشد

• گروه­های توانمند شده

• حمایت از تلاش کارکنان

• عواملی که موجب شکست برخی از شرکتها در امر توانمندسازی شده است عبارتند از:

• کمبود منابع

• عدم اقدام موثر توسط مدیریت ارشد

• اهداف وارزیابی عملکرد را به روشنی بیان نکرده اند(عدم وضوح اهداف وارزیابی عملکرد )

• ضعیف بودن ارتباطات داخلی

• زیاد بودن گروه ها و تیم­ها

• عدم اعلام منافع و مزایای قابل حصول

• فشار زیاد بر روی آموزش ضمن خدمت

• عدم وجود هماهنگی و تلفیق مناسب و نبودن هدایت کافی و مناسب.

[۱] Dover

[۲] Koch an Godden

[۳] Foster Fishman

[۴] Babson

[۵] Adler

[۶] Vard

هر چند فرهنگ عنصر پیچیده ای است، اما عده­ای فرهنگ سازمانی را اساس شکل گیری توانمند سازی می­دانند.سازمان­هایی موفق به اجرای فرایند توانمندسازی می­شوند که دارای اصول ارزشی(ارزش­ها تقویت کننده فعالیت­ها هستند) تعریف شده باشند. مدیرانی که از ارتباط میان توانمند سازی با فرهنگ سازمانی آگاهی دارند، قادرند کارکنان خود را تشویق به توانمندی کنند. وقتی یک گروه کاری موفق است که محیطی فراهم شود تا اعضای آن بتوانند با بکارگیری استعداد­ها، دانش­ها، مهارت و تجربیات برای تحقق اهداف سازمان گام بر دارند، به این فرایند فرهنگ توانمند سازی گفته می­شود.

فرهنگ توانمندسازی از کارکنان رده پایین وعملیاتی سازمان آغاز و به صورت پله ای تا مدیریت عالی سازمان  جاری می­شود. توانمندی کارکنان مترادف با ناتوانی مدیر نمی­باشد، بلکه آنها قادرند از دو عامل زمان و انرژی به نحو موثری استفاده کنند. در سازمانی مانند مزدا، با به کارگیری این فرایند ضمن افزایش شوق وانگیزش، کارکنان توانستند از مهارت­های خود برای رسیدن به اهداف سازمان استفاده کنند. یکی از عواملی که در کنار فرهنگ توانمند سازی می ­تواند نقش سازنده­ای داشته باشد وجود منابع است. کارکنان توانمند، اگر برای رسیدن به اهداف منابع لازم را نداشته باشند به فعالیت­هایی می­افتند که به آن تله منابع انسانی می­گویند.

۲-۲-۱۱- توانمندسازی، اختیار و قدرت

دو مفهوم توانمندسازی[۱] و توانا ساختن[۲] لازم و ملزوم یکدیگرند. بکار بردن اولی بدون دومی خطرناک است. هرچند توانمندی از واگذاری قدرت به فرد دیگر حاصل می­شود، اما فرد باید توانمند شدن را برای خودش بپذیرد. منبع توانمند شدن در درون انسان است. قدرت هر فرد بادیگری در تعارض است. اما با توانمند شدن یک فرد، مقام یا موقعیت فرد دیگری تحت تاثیر قرار نمی­گیرد.

(توماس و ولتهووس،۱۹۹۰) بعد جدیدی از قدرت و توانمند سازی را مورد توجه قرار دادند. به اعتقاد آنها قدرت معنای مختلفی دارد. در اصطلاح حقوقی، قدرت به معنای اختیار است وممکن است برای تشریح صلاحیت(توان انجام کارها)، یعنی همان کفایت نفس(کانگر و کاننگو )، بکار گرفته شود.قدرت به معنای انرژی نیز هست. از طرف دیگرتوانمندسازی هم به معنای نیرو بخشیدن( نیرو بخش بودن ) توسعه پیدا کرد. به باور آنها اصطلاح توانمندسازی به عنوان الگوی جدید انگیزش، زمانی گسترش پیدا  کردکه رقابت های جهانی، انجام پژوهش های متعدد برای یافتن شکل های جدیدی از مدیریت را ضروری دانست که افرادرا به ریسک پذیری، تعدد و نوآوری تشویق و ترغیب کند. این امر بر اهمیت ترغیب به انجام وظیفه به جای تحمیل آن و معنادار ساختن کارها، تعیین هویت و شفاف سازی مشاغل تاکید می­ورزد. آنها توانمندسازی را به عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی وظیفه، تعریف کرده­­اند.

انگیزش درونی وظیفه،تجارت مثبتی است که افراد، مستقیم از وظیفه شان کسب می کنند و شرایط  نیروزایی است که به آنها در ارتباط مستقیم با وظیفه، انگیزش و رضایتمندی می دهد. این تجارت ها عبارتند از احساس موثر بودن، شایستگی، معناداری  وحق انتخاب و… که با توجه به اهمیت  هریک از موارد فوق به توضیحاتی در آن خصوص پرداخته شده است:

۱٫خود اثربخشی یا احساس برتری شخصی

افراد توانمند شده نه تنها احساس شایستگی، بلکه احساس  اطمینان دارند که  می توانند کار را با کفایت انجام دهند و معتقدند که می توانند با چالش های تازه تر روبرو شوند.خود اثر بخشی بر بهداشت جسم و روح نیز اثر دارد. سه شرط لازم است تا افراد احساس خود اثربخشی  کنند(باندورا، ۱۳۶۶، ۵۸):

• باور به اینکه توانایی انجام کار را دارند.

• باور به اینکه ظرفیت به کار بستن تلاش لازم را دارند.

• باور به اینکه هیچ مانع خارجی آنها را از انجام دادن کار مورد نظر باز نخواهد داشت.

۲.خود سامانی( داشتن حق انتخاب ) [۳]

به معنی تجربه احساس انتخاب دراجرا وتنظیم بخشیدن شخص به فعالیت­های مربوط به خود است. (دنسی و همکاران[۴] ،۱۹۸۹،۳۵). اشخاص توانمند در مورد فعالیت­های خویش احساس مسئولیت و مالکیت می­ کنند و چنین است که بر آنچه برای آنان اتفاق می افتد کنترل دارند.

3. پذیرفتن نتیجه شخصی[۵]

احساس توانایی درتغییر نتایج و اینکه می توانند نتایج را تغییر دهند. اعتقادات فرد در یک مقطع مشخص از زمان در مورد توانایی اش برای ایجاد تغییر در جهت  مطلوب، از دست دادن اندکی کنترل شخصی ، از لحاظ جسمی و عاطفی زیان آور است و داشتن آن برای  سلامتی و نیز توانمندی ضروری است. از طرف دیگرحتی توانمندترین افراد نمی توانند آنچه را برای آنان اتفاق می افتد  به طور کامل کنترل کنند. باوجوداین، توانمند شدن به افراد کمک می کند تا شمار نتایجی را که می توانند کنترل کنند افزایش دهند.

4. معنی دار بودن[۶]

افراد توانمند برای اهداف فعالیتی که به آن اشتغال دارند ارزش قائل اند. معنی دار بودن به نگرش ارزشی معطوف است. افراد به کاری که احساس می کنند معنی دار است بیشتر به آن می پردازند.

5. اعتماد[۷]

افرادتوانمند مطمئن هستندکه با آنان منصفانه و یکسان رفتار خواهد شد. اعتماد به معنی داشتن احساس  امنیت شخصی است. افرادی که اعتماد می کنند آمادگی بیشتری دارند تا صداقت و صمیمیت را جانشین تظاهر و بی مایگی سازند. آنان بیشتر مستعد صراحت، صداقت، سازگاری هستند تا فریب کاری و ظاهر بینی.

۲-۲-۱۲- توانمند سازی و سازمان

توانمندسازی نیاز به اقداماتی در زمینه ­های ساختار، مدیریت و رفتار فردی و سازمانی دارد که برای  پیاده کردن توانمند سازی باید این سه زمینه در سازمان مورد توجه و تغییر قرار گیرد. همچنین باید شاخص­هایی را تعیین کردتا براساس آن تغییرات مورد نیاز را مشخص کرد. توانمند سازی، تنها معطوف به تلاش یک فرد یا گروه نیست، بلکه رفتار فرد و گروه باید توسط خط مشی­ها، ارزش­ها، انگیزه و فرهنگ سازمانی تقویت شود واغلب ساختارها، سخت ترین زمینه های تغییر هستند. قدرت و نفوذ مدیربه عنوان یک فرد، محدود بوده و تحول در ساختار سازمانی توام با ریسک است. توانمند سازی به زبان ساده یعنی کسب قدرت برای رساندن حرف خود به گوش مدیران. استفاده از توان تخصصی کارکنان برای اخذ تصمیماتی که در سرنوشت آنها تاثیر دارد موجب بهبود عملکرد خود افراد و در نهایت بهبود عملکرد کل سازمان  می شود. در سازمان های توانمند، افراد می دانند که سازمان از آنها چه می خواهد وآنها خود را با اهداف سازمان متناسب می کنند،آنها در هدف گذاری و توسعه آن به سازمان کمک می­ کنند و از توانایی های خود در توسعه استراتژی های ارزشمند بهره می­گیرند. این رویه هم برای افراد و هم برای سازمان متناسب می باشد.

در راستای ایجاد یک سازمان توانمند، آگاهی مدیراز چگونگی تضاد میان خط مشی سازمان با رفتار  تیمی که او سعی در تقویت آن دارد، الزامی است. در صورت لزوم مدیر باید کوشش نماید خط مشی سازمانی را اصلاح نماید. مثلا وقتی که پاداش ها و مشوق ها تنها برای موفقیت های فردی تخصیص می یابند. فعالیت گروهی در کار و کمک به یکدیگر، با مشکل مواجه و این سوال مطرح می شود که چرا افراد باید از یکدیگر حمایت  کنند.

منبع: (ساغروانی، ۱۳۸۸، ۲۲)          شکل۲-۲:ارتباط ابعاد توانمندسازی

نقش مدیرضامن فعالیت های توانمند سازی وحمایت از تغییر در درون سازمان است. بنابراین لازم است مدیران به جای احساس محصور شدن و عاجز بودن، مدافع استوار توانمند سازی باشند. نقش حساس وغیر قابل آشکار مدیر در این تحقیق به عنوان یکی از ابعاد مهم توانمند سازی تلقی شده است(ساغروانی، ۱۳۸۸، ۲۶).

۲-۲-۱۳- ویژگی سازمان های  توانمند

1. کارکنان توانا شده

1. تمرکز بر عملکرد

1. گروه­های کاری واقعی(طبق اصل سینرژی تشکیل گروه های کاری خوب موجب بازده بیشتر نسبت به بازده تک تک افراد می شود).

1. رهبری مشهود و مرئی

1. ارتباطات خوب(تجربه و تحقیقات نشان داده است که ارتباطات باز، قدم اول در جهت دادن افراد می­باشد).

۲-۲-۱۴- مزایای توانمند سازی

• رضایت مندی کارکنان، مشتریان و ارباب رجوع افزایش می یابد.

• اعتماد به نفس کارکنان افزایش می یابد.

• کارکنان احساس مثبتی نسبت به شغل و خود پیدا می کنند.

• بهبود عملکرد و کیفیت خدمات و بهره وری را منجر می شود.

• کارکنان از تمام توان و شایستگی­های خود برای ارتقای عملکردشان استفاده می کنند.

• احساس تعهد و تعلق در کارکنان رشد و استحکام می یابد.

• تحقق اهداف سازمان آسان تر می شود.

• احساس مالکیت کارکنان نسبت به شغلشان افزایش می یابد.

• ضایعات، هزینه ها و کالاهای مرجوعی کاهش می­یابد و در نتیجه سود دهی افزایش پیدا می­ کند.

• نظارت مستقیم برعملکردکارکنان کاهش می یابد.

• استرس حوادث، سوانح، در محیط کار به حداقل میرسد.

• شرایط ایمنی درمحیط کار بهبود می یابد.

• نگرش کارکنان از داشتن به خواستن تغییر می­یابد(یعنی همیشه باید به خواستن ها فکر کرد ).

• بهبود روانی ارتباطات میان مدیریت وکارکنان که مانع از تشکیل جلسات وقت گیر می شود.

• باعث ایجاد چالش در افراد با شوق کسب موفقیت می شود.

[۱] Emprovment

[۲] Enabling

[۳] Organized themseles

[۴] Denci et al

[۵] Personal conseguence

[۶] Significance

[۷] Trust

عوامل موثر بر توانمند سازی را می توان  به صورت ذیل تقسیم بندی نمود:

۱٫توانمند سازی وعوامل فردی

• فرد باید توانمندشدن را برای خود بپذیردواحساس موثربودن،شایستگی،حق انتخاب، رضایت شغلی در وی تقویت شود.

• توانمندسازی یعنی تغییر در متغیرهای پنداری مانند پندار از محیط، شغل، رفتار رهبر، تعبیر و تفسیر فردی از معنی دار بودن شغل(توماس و ولتهووس[۱]،۱۹۸۵،۲۴).

• توانمند سازی یعنی داشتن اعتماد به نفس و اخلاق کاری قوی(مارتین، ۱۳۷۳، ۱۶).

• تغییر نگرش و به تبع آن تغییر رفتار کارکنان از داشتن به خوا ستن.

• جهت دار شدن تصورات فرد از آینده.

  • تقویت عقاید و ایجاد اعتماد به نفس در خود و تلاش در جهت اثربخشی فعالیت­ها(گوردن، ۱۳۷۲، ۴۲)

   

  • توانمندی حالتی در ذهن است و هر فردی با حالت ذهنی توانمند بالندگی گوناگونی را به شرح      زیر تجربه می کند(رفیق، ۱۳۸۱، ۵۳ ):

• احساس کنترل بر نحوۀ انجام کار

• احساس آگاهی نسبت به محیط کار

• احساس مسئولیت پذیری نسبت به نتایج کار فردی

• احساس سهیم بودن در مسئولیت وعملکرد واحد و سازمان

• احساس برابری در دریافت پاداش های متناسب با عملکرد فردی و جمعی

• خود باوری که عواملی چون تجارب گذشته، تجزیه وتحلیل موقعیت، ارزیابی منابع و محدودیت­های فردی و قضاوت فرد،  در خصوص کفایت خود بر انجام کار آن  مؤثر است از عوامل  فردی  مؤثر بر توانمندسازی می باشد(باندورا، ۱۹۸۶،۲۰).

• منبع توانمندی در درون افراد است. قبل از آنکه به کارکنان گفته شود چه کار کنند، باید آنها به خوبی وظایف خود را درک کنند(ماری[۲] ، ۱۳۸۲، ۴۶).

• توانمند سازی یعنی توانایی تصمیم گیری و اقدام مناسب و به موقع.

۲-  توانمندسازی وعوامل سازمانی

عوامل درون سازمانی

• دادن قدرت، آزادی، دانش و مهارت به کارکنان برای تصمیم گیری در انجام امور به صورت مؤثر(دفت[۳]، ۱۳۸۰، ۲۵)

• توانمند سازی، دادن قدرت به افراد نیست. افراد همواره دارای قدرت(به صورت دانش و انگیزش) هستند که بتوانند کار خود را به طور مطلوب انجام دهند. توانمند سازی، آزاد کردن این قدرت است(جان کارلوس[۴]،۱۹۸۵، ۱۵).

• القای حس لیاقت و شایستگی در کلیه امور.

• افزایش سطح مشارکت کارکنان و خود تشخیص دهی آنان.

• دادن قدرت، اختیار و مسئولیت به کارکنان برای تصمیم گیری با تاکید بر مسئول بودن کارکنان نسبت به نتایج کار(ریموند[۵] ، ۱۳۸۰،۳۳).

• ایجاد قدرت تطابق با شرایط محیط اطراف، به وسیله چهار عامل اصلی(گوردن، ۱۳۷۲، ۷۲).

• حمایت عاطفی افراد زمانی که درگیر امور استرس زا هستند.

• تشویق ودادن بازخورد به آنها

• معرفی افراد موفق واثر بخش به عنوان  نمونه

• کسب تجربه از طریق آزمون وخطا

• تغییر ساختار سازمانی از هرمی به دایره ای

• مشخص بودن جایگاه فرد، گروه و مدیر درسازمان و وجود عدم تمرکز

• واگذاری اختیارات رسمی و قدرت قانونی به کارکنان به منظور افزایش کارایی و ایفای نقش مفید در سازمان.

• حفظ انعطاف پذیری ساختار سازمان.

• کاستن از کنترل و مدیریت­های متمرکز و سپردن آنها به گروه ها وافراد.

• افزایش حیطۀ نظارت(در سازمان های توانمند، مدیران افراد بیشتری را نسبت به سازمان های سنتی، سلسله مراتبی اداره می کنند و تصمیم گیری بیشتر به زیر دستان واگذار می شود( مالون، ۱۳۷۵، ۶۱).

• مدیران بیشتر نقش مربی دارند تا فرمانده و به کارکنان در حل مسائل کمک می­ کنند و کارکنان مسئولیت بیشتری می پذیرند( کلر و دن سیریو، ۱۳۷۴، ۳۶).

• در یک سازمان توانمند، کارکنان به عنوان سهام دار قادر به مشارکت هستند. آنها هم به صورت فردی و هم گروهی(تیمی ) پویا بوده ودر تصمیمات استراتژیک مشارکت دارند(گارفیلد، ۱۳۷۱، ۲۸).

• انعطاف پذیری، پاداش برای مشارکت، فقدان تنبیه برای ریسک پذیری، برنامه عملیاتی، حمایت از ترکیب کار و زندگی خانوادگی، از ضروریات توانمند سازی است.

• اطلاعات لازم به کارکنان برای شکوفایی مهارت ها وتواناییهای آنها( بهبود مستمر).

• توانمند سازی با اعمال فشار مدیران و دستورالعمل­ها تحقق نمی­یابد، بلکه فرایندی است که لازمه اش پذیرش فرهنگ توانمند سازی ومشارکت  کارکنان است.

• چند مهارتی بودن، آموزش های متعدد گروه های کاری خود گردان و ساختار افقی، عوامل سازمانی توانمند سازی در سازمان هستند( ماسی و همکاران[۶] ،۱۳۷۴، ۴۶).

• جریان آزاد اطلاعات دربارۀ اهداف و جهت گیریهای سازمان، آموزش ضمن خدمت، توسعه مداوم مدیریت مؤثر و مهارت های رهبری در همه کارکنان، مربی بودن مدیران، وجود منابع مورد نیاز، ضوابط اندازه گیری عملکرد، بازخورد مداوم و اعمال آن در عملکرد از جمله عناصر دیگر در توانمند­سازی هستند( گوردن، ۱۳۷۴، ۳۱).

• توانمند سازی در سازمان، منحصر به تلاش یک فرد یا یک گروه نیست، بلکه رفتار فرد و گروه باید توسط خط مشی­ها، ارزش ها، انگیزه ها و فرهنگ سازمانی تقویت شود.

• توانمند سازی به عنوان فرایند انگیزش درونی وظیفه براهمیت ترغیب به انجام وظیفه به جای تحمیل آن ومعنا بخشیدن به کارها وتعیین هویت مشاغل تأ کید دارد.

• توسعه توانمند سازی گروهی

توسعه توانمندی گروهی در قالب توسعه مداوم در چهار مرحله قابل اجرا است:      

مرحله اول: چرخش شغلی،

مر حله دوم: تعیین حداقل مشخصات مهم گروهی مثل کنترل گروهی وغنی سازی شغلی،

مرحله سوم: تأکید برخود باوری،کارگروهی، ارتباطا ت گروهی وتصمیم سازی گروه،

مرحله چهارم:  کشف و حل مشکلات غیر یکنواخت درراستای یادگیری دو حلقوی.

این مدل به منظور وجود تعادل بین مرزهای گروه­ها(نه زیاد محدود و نه زیاد آزاد ) و ایجاد گرو­ههایی که علاوه بر خود مختار بودن، پاسخگو، پویا و خلاق نیز باشند، مدیریت مرزبانی را به مرحله چهارم اضافه نموده است. به طور کلی این مدل تلاش دارد  گروه­ها را از طریق مراحل  چهار گانه زیر:

1. توسعه شغلی

1. غنی سازی شغلی

1. کار گروهی

1. خود توسعه ای و مدیریت مرز یابی، توانمند نمایدوکانون آن به طور مؤثر بر فرایندهای اولیه، ساختار کنترل، تیم سازی و ارتباطات درونی، یادگیری توسعه ای و مدیریت محیط گروه می باشد. از دیگر عوامل مؤثر درون سازمانی می توان به ویژگی های حرفه ای، محیط، سبک رهبری و… اشاره کرد:

• ویژگی­های حرفه ای[۷]: ویژگی های حرفه ای کارکنان همانند زمین حاصلخیزی است که آماده کشت است.  این ویژگی­ها عبارتند از:

الف) آموزش[۸]: جهت آماده سازی  کارکنان برای ایفای نقش هایی مانند فنون رهبری، مهارت های حل مشکل، ارتباطات و….

ب)ارشاد[۹]: راهنمایی هائی که افراد با تجربه به افراد کم تجربه  می­ دهند تا یاد بگیرند و رشد کنند. سود­مندترین رفتار، رفتاری است که توان بالقوه افراد را شناسایی و به الگو سازی نقش ها و ارتقاء مسئولیت پذیری و فرصت­ها کمک کند. این رفتارها  عزت نفس و اطمینان  افراد را افزایش می دهد.

ج)تعلق حرفه ای[۱۰]: وظیفه هر سازمانی این است که برنامه های مناسبی به اجرادر آوردتا تعلق حرفه ای به وجود آید و باعث رشد شخصیت افراد و ابزاری را برای شکل دهی به رفتار آنان فراهم آورد.

د) شبکه سازی[۱۱]: شبکه ها، تجلی ار تباطات درونی در سلسله مراتب سازمانی اند وشبکه های واقعی، در محیط  واقعی سازمان جای دارند نه فقط در شکل سازمان و موجب تبادل سریع اطلاعات و بازخورد در بین اعضاء شده و بر عزت نفس آنها نیز می افزاید(فوی[۱۲]،۱۳۷۳، ۵۷).

• محیط: محیط کار بر توانمند سازی افراد تأثیرمی­گذارد. آنها به توانمند سازی دست نخواهند یافت مگر آن که در محیط کار نیاز های اساسی شان ارضاء شود و فرهنگ سازمانی حاکم، به ارزش­هایی چون اعتماد متقابل، مشارکت فراگیر، کار گروهی و ریسک پذیری  بها دهد( فولام[۱۳]، ۱۳۷۷، ۲۷).

• سبک رهبری[۱۴]: سبک رهبری کارآمد جزء لاینفک ایجادمحیط پرورش کارکنان توانمند است.مدیران مستبد به دلیل نگرش سنتی نسبت به قدرت، هرگز قادر به توانمند سازی نخواهند بود. مدیران توانمند بر عکس به عنوان هادی، تسهیل کننده و مربی عمل  می کنند.این مدیران به خوبی می دانند که توانمندی و موقعیت آنها در گرو توانمندی و موفقیت گروه کاری آنهاست(فولام، ۱۳۷۷، ۳۱). به زعم بنیس توانمند سازی از طریق مدیریت مشارکتی، شامل تقویت این احساس در افراد است که آنها در مرکز رویداد های سازمان قرار دارند نه در پیرامون آن. این امر به طور کارآمد باعث خواهد شد هر فردی در سازمان احساس کند در موفقیت سازمانش نقش دارد و به همین دلیل سازمان برای او آزادی عمل و تعهد قائل است.آنها احساس خواهند کرد در فرهنگی زندگی می­ کنند که دارای احترام و منزلت بوده و بدون آن که از مافوق کسب تکلیف کنند می توانند خودشان  کارها را انجام دهند( دانیتی و اندرسون[۱۵]، ۱۳۷۵، ۶۵). حرکت به سمت خود رهبری یک فرایند است. فرایندی که رهبران باید به موازات بلوغ زیر دستان، سبک رهبری  خود را به گونه ای تنظیم کنند که آنها را از حالت «وابستگی » به سمت عدم وابستگی و در نهایت وابستگی متقابل که همان فرایند بهبودارتباطات است، سوق دهند.

• غنی سازی شغلی[۱۶]: غنی سازی شغلی به همراه توسعه و گردش شغلی تلاش می کنند تا روند تخصص سازی را از طریق واگذاری وظایف بیشتر به کارکنان تسهیل و رشد اثر بخشی را فراهم سازند( هسپ و لیتل[۱۷]،۱۳۶۳، ۲۹). در غنی سازی شغلی، مشاغل به گونه ای طراحی می شوند که انجام آنها مستلزم مهارت و دانش در سطح بالا بوده و به کارکنان اختیارات، کنترل و مسئولیت بیشتری در حیطه کار داده می­شود. غنی­سازی شغل، افزایش انگیزش، نشاط شغلی، بهبود کیفیت عملکرد و رشدو پرورش کارکنان را به همراه دارد.

• نظام پیشنهادها[۱۸]: امروزه سازمان­ها به موازات توجه به افزایش مشارکت کارکنان، به برنامه ­های پیشنهادی کارکنان روی آورده­اند. نظام پیشنهادها از یک طرف باعث صرفه جویی در هزینه­ها، بهبود بهره وری و افزایش سود آوری سازما­ن­ها شده و از طرف دیگر رشد کمی و کیفی ایده پردازی کارکنان را به همراه دارد. نظام پیشنهادها ارزان ترین نظام مدیریت مشارکتی است که بیشترین صرفه جویی در هزینه را عاید سازمان می­ کند(میشرا[۱۹] ،۱۳۷۳، ۳۸).

• تیم سازی[۲۰]: اگر چه کار مبتنی بر تیم، برای مشارکت کارکنان ضروری نیست، اما تیم ها مورد بسیاری از      سازمان­ها بویژه سازمان هایی که تحت فشار تغییرات  محیطی مبادرت به ساختار دهی مجدد و یا کوچک سازی کرده­اند، قرارگرفته است. آنها دریافته اند که استفاده از کارکنان توانمند که درقالب تیم ها ایفای نقش می­ کنند، بهترین شیوه واکنش سریع در مقابل تغییرات محیطی است. کار تیمی قابلیت های خلا قیت، نو آوری  وحل مشکل را در کارکنان باور ساخته و نوعی چرخه ایده آل برای بهبود بهره­وری و کاهش هزینه­ها  فراهم می­آورد  (ترن فیلد[۲۱]، ۱۳۷۷، ۲۹). پیتر دراکر[۲۲]صاحب نظر مشهور مدیریت، می گوید: «موزیک جالبی  که توسط یک ارکستر سمفونی نواخته می شود، چیزی فراتر از مجموع استعداد های فردی هر یک از نوازندگان آن است ».

• مشارکت در هدف گذاری[۲۳]: براساس نظریه هدف گذاری، مشارکت کارکنان در هدف گذاری، تعهد کارکنان نسبت به آن اهداف را در پی خواهد داشت. این تعهد باعث خواهد شد که آنها در جهت دستیابی به اهداف حتی اهداف مشکل، از خود تلاش بیشتری نشان دهند(گوردن، ۱۳۷۰، ۳۴). مشارکت در هدف گذاری به آنها احساس غرور بخشیده و این احساس را در آنها به وجود خواهد آورد که آنها مالک سازمان هستند(کاستیلیانو و دیگران[۲۴]،۱۳۷۷، ۱۷).

بدون شک، توانمندسازی کارکنان بدون اجرای برنامه های مدیریت مشارکتی غیر ممکن است. لکن، برنامه ­های توانمندسازی مبتنی برمدیریت مشارکتی به تنهایی کافی نیستند. چنانچه این برنامه ها با عدم تمرکز قدرت و پاداش مبتنی برعملکرد همراه نگردند، راه به جایی نخواهند برد و بنابراین با توجه به اهمیت این دو در موفقیت برنامه های توانمند سازی ذیلا به آنها  پرداخته می شود.

الف) عدم تمرکز قدرت، یعنی افزایش قدرت افرادی که توانمند شده اند( فورستر[۲۵]،۲۰۰۰، ۱۰). نظریه پردازان انتقادی براین باور اصرار دارند که اجرای برنامه های مدیریت مشارکتی بدون تمرکز قدرت بی ثمر خواهد بود.

ب)پاداش مبتنی بر عملکرد: کانگر و کاننگو[۲۶] در مطالعات خود در یافته اند که پاداش، نقش مهمی در فرایند توانمندسازی کارکنان ایفا می کند. پاداش ها، به ویژه آنهایی که همراه با تحسین، قدردانی مدیران عالی هستند، به افراد احساس شخصیت داده و آنها را بر می­انگیزانند تا ازتوان بالقوه خود برای ارائه عملکرد بهتراستفاده کنند(گوردن،۱۳۷۰، ۶۹).

• نتایج تحقیقات حکایت از آن دارد که سازمان­ها در ارتباط با برنامه ­های توانمندسازی خود نیاز به نوعی رویکرد منطقی دارند. در برنامه ­های توانمندسازی نظیر غنی­سازی شغلی، نظام پیشنهادها که عمدتا تاکید بر عملکرد فردی است باید نظام­های پاداش، مبتنی بر عملکرد فردی باشد و در برنامه ­های توانمند سازی مانند تیم­سازی و هدف گذاری مشارکتی که عمدتا تاکید بر عملکرد گروهی است، باید پاداش­ها به سمت عملکردگروهی(تیمی) سوق داده شوند.

• گوش دادن، یکی دیگر از عوامل درون سازمانی است. اعضای یک سازمان، حرف­های زیادی برای گفتن دارند. شنیدن این حرف ها در سطح مدیریت ارشد بسیار ارزشمند است. برای مثال:

• نمایندگانی انتخاب کنید.

• مدیریت در حال چرخش در میان پرسنل داشته باشید.

• بازخوردرا به اجرا بگذارید.

• نظام پیشنهادات داشته باشید.

• برنامه صحبت وگفتگو به صور ت عام داشته باشید.

• مدیریت با درهای باز داشته باشید.

• حمایت رهبران با اعتماد به نفس از تیم های توانمند

اعتمادبه نفس تیم های توانمند، یکی دیگر از عوامل سازمانی، دادن آزادی عمل به کارکنان در ارتباط با فعالیت های مربوط است.( باون و لاولر[۲۷] ،۱۳۷۱، ۴۴).

کلی[۲۸](۱۳۷۲)  سه نوع آزادی عمل را بیان کرده است:

• آزادی عمل عادی[۲۹]: جایی اعمال می شود که کارکنان یک گزینه را از میان فهرستی از گزینه ها برای انجام کار خود انتخاب کنند.

• آزادی عمل خلاق[۳۰]: جایی اعمال می شود که خود کارکنان روش های جایگزینی برای انجام وظایف ابداع کنند.

• آزادی عمل منحرف^ِ[۳۱]: شامل رفتار­هایی می باشد که جزء شرح شغل افراد نیست و ازحدود و اختیارات آنها خارج است.

ب) عوامل برون سازمانی

با توجه به افزایش انتظارات مشتریان، تشدید رقابت، انتظار سهام­داران، انتظار دولت و قانون، توسعه تکنولوژی، سرعت نو آوری و خلاقیت، تغییر ماهیت سرمایه مالی به نیروی انسانی و اطلاعاتی و عکس العمل سریع نسبت به تغییرات محیطی، توانمند سازی یک ضرورت است. پیشرفت تکنولوژی مستلزم تغییر مهارت های فرد در سازمان است. تغییر مهارت­ها مستلزم توانمندی فرد در بعد روانی،فکری، دانشی، انگیزشی وعملکرد وی است.

[۱] Thomas and Vlthuus

[۲] Mary

[۳] Daft

[۴] John Carlos

[۵] Raymond

[۶] Massy et al

[۷] Professional Traits

[۸] Education

[۹] Mentoring

[۱۰] Professional

[۱۱] Networking

[۱۲] Foy

[۱۳] Follam

[۱۴] Leadership Style

[۱۵] Danity and Anderson

[۱۶] Job enrichment

[۱۷] Hesop and Little

[۱۸] Employee suggestions program

[۱۹] Mishera

[۲۰] Team building

[۲۱] Tranfield

[۲۲] Pyterdarker

[۲۳] Participation in goal

[۲۴] Casteliano et al

[۲۵] Forrester

[۲۶] Conger and kanungo

[۲۷] Bowen and Lawler

[۲۸] Kelly

[۲۹] Routine Discetion

[۳۰] Creative discresion

[۳۱] Deviant discretion

کانتر(۱۹۸۳)، باندورا[۱](۱۹۸۶) و هکمن و الد هام[۲](۱۹۸۰) در پژوهشی نه دستور برای پرورش توانمندی ارائه داده اند.

۱-شفاف کردن دیدگاه و اهداف[۳]

ایجاد محیطی که احساس توانمندی در افراد ایجاد کند، یک فکر جامع و روشن آنها را هدایت نماید، بدانند که سازمان به کجا می­رود وآنان به عنوان افراد آن سازمان چگونه می توانند در آن سهیم باشند.

لاک و لاتهام[۴](۱۹۹۰) ویژگی­های مؤثرترین هدف­ها را به صورت زیر شناسایی کرده اند:

–   قابل تشخیص و قابل مشاهده[۵]

–  میزان تحقق اهداف[۶]

–  تجانس اهداف با مقاصد وفکر اصلی سازمان[۷]

–   فراتر نبودن اهداف از ظرفیت افراد[۸]

–  مشخص کردن زمان برای تحقق اهداف[۹]

۲- پرورش تجارب تسلط شخصی[۱۰]

باندورا(۱۹۸۶) می­گوید مهم­ترین چیزی که مدیر می ­تواند با آن موجب توانمند شدن افراد دیگر شود، این است که به آنها کمک کند تا برتری شخصی خود را در مورد برخی چالش ها یا  مشکلات تجربه کنند. با انجام موفق یک کار، شکست دادن حریف و یا حل مشکل افراد احساس تسلط را در خود پرورش می­ دهند. تسلط شخصی می ­تواند فرصت انجام موفقیت آمیز کارهای دشوار را به وجود آورد. کلید کار آغاز کردن  با کارهای آسان و سپس ادامه با گام های کوچک به سوی کارهای دشوار است.

۳-فراهم آوردن حمایت[۱۱]

کمک به دیگران در تجربه کردن توانمندی، فراهم آوردن  حمایت اجتماعی واحساسی از آنهاست. باید افراد را تشویق کرد و به آنها اطمینان داد. یک بخش اساسی از توانمند شدن داشتن مدیر پاسخگو و حامی است. مدیران باید برای قدردانی پیوسته از عملکرد  کارکنان خود راهی بیابند و با ایجاد این حس که آنها پذیرفته­اند و مورد قبول هستند، آنها را توانمند سازند و این حمایت می تواند از جانب  مدیریت یا همکاری باشد.

۴-الگو سازی[۱۲]

راه دیگر برای توانمند کردن افراد، الگو سازی یا نمایش دادن الگو های رفتاری صحیحی است که قرار است آنها درپیش بگیرند. (باندورا، ۱۹۷۷) دریافت که مشاهده افراد موفق درفعالیت های چالشی، محرک نیرومندی برای ارتقاء اعتقاد آنها در کامیابی است.

۵-بر انگیختگی احساسی[۱۳]

یعنی جایگزین کردن احساسات منفی مانند ترس، نگرانی، بد اخلاقی با احساسات مثبت مثل هیجان، اشتیاق یا سبقت جویی.

۶-فراهم آوردن اطلاعات لازم[۱۴]

کانتر(۱۹۸۳) اطلاعات را یکی از حیاتی ترین ابزار قدرت مدیریتی شناسایی کرده است. به ویژه اطلا- عاتی که نقش محوری یا راهبردی در سازمان دارد و می ­تواند برای ساختن یک پایگاه قدرت و نیز برای منتفذ کردن یک شخص در سازمان به کار می­رود. جهت  افزایش احساس توانمندی کارکنان مدیر باید همه اطلاعات مربوط به کار را به آنها بدهد.

۷-تامین منابع مورد نیاز[۱۵]

توانمندی با فراهم آوردن منابعی که به افراد کمک می کند تا وظایف خود را انجام دهند تقویت می­شود. مهم­ترین منابعی که مدیران توانمند ساز می توانند فراهم آورند، منابعی هستند که به افراد کمک می کنند تا کنترل بر کار و زندگی  خویش را به دست آورند.

۸-پیوند دادن نتایج[۱۶]

اهمیت پیوند کارکنان با مشتریان با پژوهش (هاکمن والدهام،۱۹۸۰) در مورد طراحی شغل و غنی کردن شغل  اثبات شده است و آنها در یافته اند زمانی که افراد بتوانند با مصرف کنندگان نهایی کنش و واکنش داشته باشند و آثارکار خود را ببینند در کار خود بر انگیخته می­شوند. روشن کردن پیوندهای بین فرد و نتایج و اثرات آن،توانمندی را از طریق کمک به توسعه، احساس خودسودمندی و احساس نتیجه شخصی پرورش می دهد.

۹- ایجاد اعتماد به نفس[۱۷]

آخرین فن برای ایجاد توانمندی این است که نوعی احساس اعتماد مدیر به شایستگی به وجودآورد تا  بدین طریق، عدم امنیت و ابهام درزمینه روابط بین کارکنان و مدیر از بین برود. در ایجاد چنین  احساس اعتماد و قابلیت اطمینانی پنج عامل موثر است: ثبات، انصاف، توجه، گشودگی، شایستگی. مدیران هنگامی که این پنج ویژگی مرتبط با شرافتمند بودن را ابراز می کنند، اعتماد می­آفرینند و در نتیجه در دیگران توانمندی ایجاد می­ کنند.

۲-۲-۶- فرایند توانمندسازی

از نظر فوکس[۱۸]( ۱۹۹۸) توانمندسازی کارکنان یک فرایند است و از طریق آن یک فرهنگ توانمند سازی توسعه می‌یابد که در آن آرمان ها، اهداف، مرزهای تصمیم‌گیری و نتایج تأثیرات و تلاش های آنان در کل سازمان به اشتراک گذاشته می‌شود. در چنین فرهنگی منابع و رقابت برای کسب منابع مورد نیاز جهت اثربخشی فعالیت­های آنان فراهم و حمایت می‌شود.

بلانچارد فرایند توانمندسازی را در سه مرحله خلاصه کرده است:

• تسهیم اطلاعات: که به کارکنان اجازه می دهد موقعیت های سازمان خود را بشناسند و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند. تسهیم اطلاعات با اعتمادسازی در سازمان، شکستن تفکر سلسله مراتبی سنتی آغاز می شود و در نتیجه موجب افزایش احساس مسئولیت پذیری کارکنان می شود.

• خود مختاری و استقلال کاری در سرتاسر حد و مرزهای سازمان: حد و مرزهای سازمان از طریق مقصد(چرا کار می کنید)، ارزش­ها(چه چیز راهنمای عمل شماست)، تصورات(تصور شما از آینده چیست)، اهداف(چه چیز‌، چه وقت، کجا، چطور و چرا انجام می‌دهید‌)، نقش­ها(شما که هستید) و سیستم و ساختار سازمانی(کاری که شما انجام می‌‌دهید چطور مورد حمایت قرار می­گیرد‌) مشخص می‌شود.

• جایگزین کردن تیم های خود گردان به جای سلسه مراتب: هرگاه گروهی از کارکنان با مسئولیت­های ویژه برای فرایند کار و تولید انتخاب می‌شوند، از شروع تا پایان کار برنامه ریزی و اجرا می کنند، همه چیز را مدیریت می‌کنند و مسئولیت را به صورت مساوی و عادلانه تقسیم می­ کنند. مزیت تیم های خودگردان در فراهم کردن رضایت شغلی‌، تغییر نگرش، تعهد کاری، برقراری ارتباط بهتر میان کارکنان و مدیران‌، اثربخشی بیشتر فرایندهای تصمیم‌گیری، بهبود و پیشرفت عملیات‌، کاهش هزینه‌ها و بهره وری سازمان خلاصه می‌شود.

۲-۲-۷-  استراتژی های توانمند سازی

وظیفه رهبران سازمان، فراهم ساختن تسهیلاتی جهت پیاده سازی استراتژی توانمندسازی است. این استراتژی­ها به طورمستقیم یا غیرمستقیم موجب تغییر نگرش و رفتار کارکنان می شوند و زمینه را برای تـربیت نیروی متخصص و توانمند مهیا می سازند. با توجه به هدف و فلسفه وجودی سازما­ن­ها، ویژگی­های سازمان و کارکنان و نقشهای آنان می‌توان به پیاده‌سازی انواع استراتژی ها پرداخت‌.

چادیها و همکاران( ۲۰۰۴ ) به سه استراتژی مهم در توانمندسازی کارکنان اشاره می کند.

۱-افزایش آگاهی جمعی از طریق داستان گویی:

هرگاه کارکنان مسئولیت حل مشکلات خود را بر عهده گیرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود هستند. رویکرد داستان گویی به عنوان عامل ضروری توانمند سازی موجب تقویت تلاش های مبتنی بر همکاری می شود.

راپاپورت[۱۹](‌۱۳۷۴‌) بحث می‌کند که وقتی افراد قصه همکاری خود را کشف و یا خلق می کنند و یا انعـکاس می دهند در حقیقت داستان زندگی خودشان را در سازمان به شیوه های مثبت بیان می‌کنند‌. پذیرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسایی توانایی هایشان از عناصر مهم رویکرد توانمند‌سازی در عمل است. کارکنان از طریق مشارکت در گروه­های کوچک به شرح داستان فردی خود در رابطه با وظایفشان و یا تجربیاتشان که در هر ماه برای آنها اتفاق افتاده است می‌پردازند و از این طریق درباره مسائل و مشکلات خودشان به تفکر و گفتگو می پردازند.

۲-آموزش مهارت­های حل مسئله:

کارکنان لازم است که ظرفیت مهارت های حل مسئله را در خود افزایش دهند. مهارت­های حل مسئله می ­تواند به توانمند سازی کارکنان در سطح فردی، بین فردی و گروهی به عنوان یک گام ضروری در ایجاد تغییر موقعیت نامطلوب منجر شود. در این استراتژی باید به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را بر اساس محتوای داستان­هایی که در یک محیط همکارانه شکل می گیرد شناسایی و حل کنند. در این صورت گروه ابتدا اهداف حل مسئله را خلاصه بندی می­ کند. این اهداف شامل شناسایی مشکل، انتخاب یکی از مشکلات مهم، انتخاب هدف برای حل مسئله و یا مشکل بزرگتر، تفکر خلاق در جهت حل مسئله و تحقق اهداف و شناسایی منابع به منظور کمک به تحقق هدف است.

۳- آموزش های مهارت­های پشتیبانی و تجهیز منابع:

از طریق حمایت های صورت گرفته و تجهیز منابع، کارکنان از ایجاد ساختار اجتماعی بزرگ در قالب گروه­های توانمند شده مطمئن هستند. آمیدی(‌۱۳۷۱‌) انواع حمایت ها را در سه مورد خلاصه کرده است:

• حمایت فرد از خود

• حمایت مدیر از فرد

• حمایت قانون از فرد

سازمان می تواند از طریق نوشتن، صحبت کردن و یا سخنرانی یک قانونگذار و یا فرد سیاسی حمایت جمعی را در سازمان اشاعه دهد. در صورتی که کارکنان بدانند که منابع برای پیشرفت فردی آنها در سازمان مهیاست و حمایت­های لازم در این مسیر نیز وجود دارد، توانمند سازی با سرعت و شتاب بالایی انجام می­پذیرد(آمیدی[۲۰]،‌۱۳۷۱، ۳۹‌) .

۲-۲-۸-  توانمند سازی کارکنان در سازمان ها

سازمان­های امروز تحت تاثیر عواملی از قبیل افزایش رقابت جهانی، دگرگونی های ناگهانی، نیاز به کیفیت و خدمات پس از فروش و وجود منابع محدود و… زیر فشارهای زیادی قرار دارند. پس از سال­های زیادی تجربه، دنیا به این نتیجه رسیده است که اگر سازمانی بخواهد در اقتصاد و امور کاری خود پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند باید از نیروی انسانی متخصص، خلاق و با انگیزه بالا برخوردار باشد. منابع انسانی اساس ثروت واقعی یک سازمان را تشکیل می‌دهند.

بین سرمایه انسانی و بهره‌وری در سازمان­ها رابطه‌ای مستقیم وجود دارد. از دغدغه‌های مهم بنگاه­های اقتصادی موفق جهان، گردآوری سرمایه انسانی فرهیخته و خردورزی است که قادر به ایجاد تحول در سازمانی که به آن متعلق هستند، باشند. یک سازمان موفق مجموعه‌ای است مرکب از انسان­هایی با فرهنگ سازمانی، اندیشه و اهداف مشترک که با کار گروهی در نظام انعطاف‌پذیر سازمان، تجارب و دانش خود را با عشق به پیشرفت روزافزون سازمان در اختیار مدیریت خود قرار می‌دهند. بنابراین هر فرد نسبت به سازمان و وظیفه‌ای که انجام می‌دهد، احساس مالکیت خواهد کرد.

استفاده از توانایی های بالقوه منابع انسانی برای هر سازمانی مزیتی بزرگ به شمار می‌رود. در بهره‌وری فردی، سازمان از مجموعه استعدادها و توانایی های بالقوه فرد به منظور پیشرفت سازمان استفاده می‌کند و با بالفعل درآوردن نیروهای بالقوه و استعدادهای شگرف در جهت سازندگی موجب پیشرفت فرد و همسویی با سازمان خواهد شد. بنابراین لازمه دستیابی به هدف­های سازمان، مدیریت موثر این منابع با ارزش است. دراین راستا رشد، پیشرفت، شکوفایی و ارتقای توانمندی­های کارکنان که در سالیان اخیر تحت عنوان توانمندسازی کارکنان مورد توجه صاحبنظران و کارشناسان مدیریت منابع انسانی واقع شده است. همانگونه که سازمان­ها به مقابله با چالش های سازمانی بر می‌خیزند و بهبود مستمر را در اولویت قرار داده‌اند، نیاز بیشتری به حمایت و تعهد کارکنان و درگیرکردن آنها در کار احساس می‌شود. توانمندسازی تکنیکی نوین و موثر در جهت ارتقای بهره وری سازمان به وسیله بهره‌گیری از توان کارکنان است.

کارکنان به واسطه دانش، تجربه و انگیزه خود صاحب قدرت نهفته هستند و در واقع توانمندسازی آزاد کردن این قدرت است. این تکنیک ظرفیت­های بالقوه‌ای که برای بهره‌برداری از سرچشمه توانایی انسانی که از آن استفاده کامل نمی‌شود، در اختیار می‌گذارد و در یک محیط سالم سازمانی روشی متعادل را در بین اعمال کنترل کامل از سوی مدیریت و آزادی عمل کامل کارکنان پیشنهاد می‌کند. در بحث توانمندسازی مسائلی از این قبیل مورد بررسی قرار می‌گیرد که جو مدیریتی و فضای سازمان برای کارکنان چگونه است؟ مدیریت سازمان آیا امکان بروز عقاید و افکار را به کارکنان خود می‌دهد؟ آیا اساس انتخاب و بکارگیری افراد در مشاغل شایستگی­ها و صلاحیت­هاست یا اینکه صرفاً بر اساس داشتن رابطه و اطلاعات محض است؟ آیا سیستم تشویق و تنبیه عادلانه در سازمان وجود دارد؟ میزان مشارکت در سازمان چقدر است؟ مدیران تا چه اندازه محیط را برای انجام کار جذاب نموده اند. امروزه مزیتی که سازمان­ها برای پیشی گرفتن از یکدیگر دارند نه در بکارگیری فناوری جدید، بلکه در بالا بودن اعتماد به نفس و میزان تعهد کارکنان به اهداف سازمانی نهفته است. برای گذر از مرحله‌های گوناگون، سازمان­ها باید خود را با موقعیت های مختلف سازگار کنند و روش­های جدیدی را فرا گیرند. در این صورت باید به شناسایی مواردی که می‌تواند در سازندگی محیط کار توانمند و موثر باشد برسند. در سازمان­های نو کارکنان نه تنها برای انجام وظیفه‌ای که به عهده دارند، بلکه برای بهبود کارکرد کل سازمان احساس مسئولیت می‌کنند. آنها برای افزایش مستمر عملکرد بهره­وری به گونه‌ای فعال با یکدیگر به کار می‌پردازند(احمدی، ۱۳۸۹، ۲۲).

[۱] Banura

[۲]Hchman and Aldham

[۳] Articulatingnacearcision and goals

[۴] Lock and latham

[۵] Specifies

[۶] Measurable

[۷] Aligned

[۸]Realable

[۹] Time board

[۱۰] Fostering personal mastery experiences

[۱۱] Providing support

[۱۲] Modeling

[۱۳] Emotional Arousal

[۱۴] Providing Information

[۱۵] Providing resorces

[۱۶] Connecting to outcomes

[۱۷] Creating confidence

[۱۸] Fox

[۱۹] Rappaport

[۲۰] Amide