امروزه در اغلب جوامع، سازمانها و شرکت ها، از نوآوری و اهمیت آن بسیار سخن به میان آمده و اهمیت نوآوری در ماندگاری، کامیابی، موفقیت و ارتقاء سازمانها در دنیای پر از تغییرات و دگرگونی ها بیش از پیش به اثبات رسیده است. پس از اینکه یک فکر یا اندیشه بکر و نو، برخواسته از خلاقیت شخص تولید می شود، مرحله بعد و تکمیلی آن اجرا کردن و به عبارت دیگر به مرحله عمل رساندن آن می باشد، که این مرحله همان نوآوری است. نوآوری تبدیل فکر، اندیشه و ایده نو به عمل و حرفه و وارد کردن آن به بازار و صنعت می باشد و در واقع پیاده ساختن ایده ناشی از خلاقیت است که به صورت یک محصول یا خدمت تازه ارائه می گردد. نوآوری برخلاف تصور عموم مقوله ای گسترده و پیچیده است که در هر شرکت یا سازمانی باید تبدیل به یک فرهنگ سازمانی شود. برای رسیدن به چنین هدف و آرمانی در ابتدا بایست شناخت کاملی از مفهوم نوآوری وانواع آن بدست آورد. در شماره های قبل از نوآوری و تفاوت های آن با خلاقیت سخن به میان آمد و در این شماره به انواع نوآوری پرداخته می شود. شناخت انواع نوآوری می تواند کمک شایانی در به اجرا درآوردن هرچه بهتر، اصولی تری و کاراتر ایده بکرو تازه کند. صاحب نظران و اندیشمندان عرصه نوآوری چهار نوع نوآوری را مطرح نموده اند که عبارتند از نوآوری محصول، فرآیند، بازاریابی و مدیریت.( O’Dwyer et al., 2009) در ادامه در مورد هر کدام از موارد فوق توضیحاتی مختصر ارائه می شود:

 

• نوآوری محصول:

این نوع نوآوری، به محصولات و یا خدمات جدید یا ارتقاء محصولات یا خدمات قبلی می انجامد. این نوع نوآوری پرکاربرد ترین و رایج ترین نوآوری می باشد که می تواند بسیار سودمند برای سازمان باشد. برای نمونه شرکت اینتل، سازنده تراشه های کامپیوترهای شخصی، در سالهای گذشته با رقبای خود که از نمونه های مشابه و تقلیدی تراشه هایش برای رقابت بر سر قیمت استفاده می کردند روبه رو شد، با نوآوری مدیر ارشد اجرایی این شرکت و با تدوین برنامه ای اقدام به تولید تراشه های نو کرده و رقبای خود را در گرد و غبار پشت سر خود محو کردند.

 

• نوآوری فرایند:

این نوع نوآوری به فرآیندهای بهبود یافته در سازمان به عنوان مثال در بخش های عملیات، مدیریت منابع انسانی، امور مالی و … منتج می شود. این نوع نوآوری بر بهبود اثربخشی و کارایی تاکید می ورزد و با بهبود در فرآیند و با ایجاد روش و فرآیند جدید و نوین و یا تغییر در فرآیند، سبب بهتر شدن جریان کار، ارتقا، بهبود محصول و خدمات و در نهایت پیشرفت سازمان می گردد.

 

• نوآوری در بازاریابی:

این نوع نوآوری به کارکردهای بازاریابی، تبلیغ، قیمت گذاری، توزیع و دیگر کارکردهای محصول به غیر از توسعه محصول ( مانند بسته بندی یا تبلیغات) مربوط می شود.  استفاده از مفهوم نوآوری بازاریابی، سازمانها را قادر می سازد تا همگام با تغییرات فناوری، نیازهای مشتریان را که پیوسته با تغییرات سلایق و شرایط جامعه دستخوش تحول است، شناسایی کرده و انتظاراتشان را برآورده سازند.

 

• نوآوری در مدیریت:

این نوع نوآوری، روش مدیریت سازمان را بهبود می بخشد و با تغییر و ایجاد روش، سبک و ساختار مدیریتی نو در شیوه مدیریتی موجود در سازمان موجب تحول و نوآوری می شود. برای نمونه هنگامی که شرکت هیولت پاکارد متوجه شد که قدرت رقابت خود را در بازارهای جهانی از دست داده است با تجدید نظر و ایجاد ساختار سازمانی جدید، جایگاه خود را مجددا به دست آورد (Weizhen, 2009).

 

نوآوری سازمانی :

 

سازمانها برای بقاء خود در دنیای متلاطم و متغیر امروز به اندیشه های نو و نظرات جدید نیاز دارند. افزایش تهدیدها از یک سو و استفاده از فرصتها از سوی دیگر در محیط متشنج و غیرقابل پیش بینی، سازمانها را با جزر و مدهای شدید روبرو می سازند و آنها را به سوی تغییر و نوآوری به چالش می کشاند. نوآوری با واژه هایی مانند خلاقیت، اختراع و تغییر ارتباط مستقیم دارد اما با آنها هم معنی و مترادف نیست. خلاقیت (creation)  پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر نو است در حالیکه نوآوری(innovation) به معنای کاربردی ساختن آن افکار نو و تازه است. خلاقیت لازمه نوآوری است و تحقق نوآوری وابسته به خلاقیت است. اختراع(invention) به معنی ایده یا ساخت تکنولوژی جدید است و خلق محصول، خدمت یا فرآیندی جدید در هر سازمان را نوآوری می نامند. اختراع بیشتر حالت اتفاقی دارد در حالی که نوآوری یک فرایند است. اختراعات بندرت به وجود می آید ولی هر اختراع معمولاًٌ به چندین نوآوری منجر می شود. تغییر سازما نی(organizational change) یعنی پذیرفتن یک عقیده یا نظر (ایده) یا رفتار جدید به وسیله یک سازمان، اما نوآوری سازمانی(organizational) (innovation) عبارت از پذیرفتن یک عقیده یا رفتاری که برای صنعت بازار یا محیط عمومی سازمان تازگی  دارد. نوآوری سازمانی می تواند در بخش نیروی انسانی، مطالعات رفتاری و روانشناختی کارکنان و شناخت ارزشها و تواناییهای آنان یا در بخش فنی و تکنولوژی، تجهیزات، مدرنیزه و فنون جدید و یا در بخش ساختار که شامل مجموعه قواعد، روشها، هنجارها و ضوابط می باشد، روی دهد. پرداختن مدیران به نوآوری، چه به صورت مستقیم یعنی پیاده کردن ایده های نو در زمینه های اداری، فنی و تخصصی توسط خود آنان و چه به صورت غیرمستقیم یعنی استقبال و حمایت از نوآوریها در سازمان، فضایی به وجود می آورد که در آن روحیه انجام کارهای یکنواخت و تکراری رفته رفته به رفتاری نوآورانه در سطح سازمان تبدیل می گردد. از این رو می توان گفت مدیریت خواهان نوآوری و فضای رفتاری نوآورانه، لازم و ملزوم یکدیگرند(نژاد ایرانی، ۱۳۸۱: ۹). برخی از اقداماتی که لازم است از سوی مدیران در این راستا صورت پذیرد عبارت است از :

 

 

اعتقاد و باور به نوآوری در سطوح عالی سازمان

 

• ایجاد فضا و زمینه مناسب برای فعالیتهای خودجوش

 

• حمایت و تشویق کسانی که از خود نظر و ایده های خلاق بروز می دهند.

 

• ایجاد هسته های پژوهشی و نوآوری در سازمان

 

• رساندن نوآوریها به مرحله اجرا

 

• اهمیت دادن به پیشنهادها حتی اگر مفید نباشد.

 

• سهیم کردن نوآوران در نتایج حاصل از آن

 

• قرار دادن افراد محافظه کار و سنتی با افراد نوجو و برقراری تبادل اطلاعات و نظرات بین آنها

کانو (kono) معتقد است که عوامل موثر در نوآوری چهار دسته اند :

 

1. بکارگیری و جذب نیروهای خلاق و نوآور در سازمان

 

1. تامین امکانات مناسب تحقیقاتی و مالی برای فعالیتهای نوآورانه

 

1. آزادی عمل کافی در انجام فعالیتها و تلاشهای خلاق

 

1. استفاده از نتایج بدست آمده از فعالیتهای خلاقه و دادن پاداش مناسب به افراد خلاق(رابینز ۱۳۸۰: ۴۰۱).

سازمانها برای ایجاد نوآوری به قهرمانان خلاق نیاز دارند. قهرمانان خلاق اغلب دو گونه اند. قهرمان فنی کسی است که یک نظر یا عقیده تازه می دهد و خود را وقف به ثمر رسانیدن آن می کند.این شخص تکنولوژی را بسیار خوب درک می کند، اما قهرمان مدیریت کسی است که در سازمان مراحل به ثمر رسانیدن یک نظر یا عقیده جدید را سرپرستی می کند و آن را تایید و تقویت می نماید.
به اعتقاد بارون (Barron) افراد خلاقی که می توانند تفکرات خود را به نوآوری تبدیل کنند از مشخصات زیر برخوردارند :

 

• فصاحت در بیان مفاهیم

 

• توانایی تولید سریع ایده های فراوان

 

• توانایی شاخص شدن در میان دیگران و کمی با بقیه متفاوت بودن

 

• علاقه به مواجهه با مسایل و مشکلات

 

• پشتکار در تعقیب مشکلات تا هر جا که پیش روند

 

• تامل در تصمیم گیری و عدم اظهارنظر سریع

 

• اشتیاق به صرف زمان در تحلیل و کشف اطلاعات

«آمابیل» نوآوری سازمانی را پیاده کردن و اجرای موفقیت آمیز ایده های خلاق در سازمان تعریف می کند. نویسندگان و محققان سازمان و مدیریت باتوجه به مکاتب فکری، دیدگاه نظری و بینشی که دارند اهمیت و اولویت متفاوتی نسبت به این دو مفهوم قائلند (Amabill, 1998) مثلاً روانشناسان به خلاقیت که بیشتر یک مفهوم فردی است اهمیت بیشتری می دهند و آن را عام و شامل نوآوری نیز می دانند و برعکس، جامعه شناسان و محققان صنعتی برای «نوآوری» که بیشتر یک مفهوم گروهی و اجتماعی است، اهمیت بیشتری قائل شده و آن را عام و خلاقیت را یکی از مراحل نوآوری تلقی می نمایند. برای مثال، یکی از نویسندگان اشاره می کند که خلاقیت به ایجاد ایده های جدید توجه دارد در صورتی که نوآوری به کاربرد آن می پردازد. پس خلاقیت نقطه آغاز هر نوآوری است و نوآوری تلاش برای تبدیل ایده خلاق به محصولات یا فرآیندهایی است که نهایتاً موجب بهبود خدمات به مشتری، کاهش هزینه و یا ایجاد درآمدهای جدید برای یک سازمان می  انجامد، وی نتیجه می گیرد که:

 

بهره برداری + اختراع + تصور یا مفهوم = نوآوری

 

«تصور» به ایده ای اشاره دارد که ممکن است باتوجه به یک چارچوب مرجع (مثلا فرد، قسمت، سازمان یا مجموعه دانش موجود) جدید باشد «اختراع» به هر نوع ایده جدیدی که به واقعیت تبدیل شده اشاره دارد و واژه «بهره برداری» حداکثر استفاده از یک اختراع را نشان می دهد و بنابراین «تصور»، «اختراع» و «بهره برداری» همه از اجزای نوآوری هستند(دفت، ۱۳۸۶: ۵۳۳).

 

[۱] Amabill

موج اول: دیدگاه شومپیتر

 

شومپتر، نوآوری را معرفی یک ترکیب جدید از عوامل تولید و حالت های مختلف یک نظام یا به عبارتی یافتن یک تابع تولید جدید می داند. عوامل این نظام، شناخت یک محصول جدید، یافتن یک فرایند تولیدی جدید، دستیابی به بازار جدید، بکارگیری منابع جدید و نهایتا طراحی یک سازمان جدید است  (شهر آرای، ۱۳۷۵: ۲۲-۲۵).

 

موج دوم: نوآوری تکنولوژیک

 

نوآوری تکنولوژیکی بین سال های ۱۹۶۰ – ۱۹۵۰ طرح شده است و دانشمندان و متفکرین مختلفی در این زمینه اظهار نظر نموده اند که به دو موضوع تولید و فرآیند نوآورانه توجه بیشتری داشته اند. در این مرحله ابداع و اختراع به مرحله تجاری سازی منجر شده و تأثیر بسزایی در رشد اقتصادی کشورها داشته است، پس از این مرحله به نوآوری سیستماتیک و فرآیندگرایی توجه بیشتری شده است. به گونه ای که دیوید و نورث در سال ۱۹۷۱،  ادعا می کنند که تغییرات سیستماتیک و رشد اقتصادی امریکا، از این مرحله شروع می شود (شهر آرای، ۱۳۷۵: ۲۲-۲۵).

 

موج سوم:  نوآوری صنعتی

 

نگرش نوآوری صنعتی توسط فریمن بین سال های ۱۹۸۰ – ۱۹۷۰ مطرح گردید. مشخصات این نگرش انجام تحقیقات پایه، اختراع، توسعه و نوآوری است. فریمن از جمله ویژگی های نورآوری در این دوره را، فزاینده بودن آن اعلام می دارد که این موضوع به دلیل امکانات تولید بهتر در دوران صنعتی، فرصت های بیشتری برای خلق ایده های جدید و نیازهای فزاینده جوامع بشری ایجاد می نماید (شهر آرای، ۱۳۷۵ : ۲۲ – ۲۵).

 

 

موج چهارم: نظام نوآوری

 

در سال های ۱۹۹۷ – ۱۹۸۷ بر نظام های نوآوری تاکید بیشتری شده است، به گونه ای که فریمن  نظام نوآوری را، شبکه ای از سازمان ها برای تحقق تکنولوژی معرفی می نماید و در سال ۱۹۹۲ OECD نوآوری تکنولوژی را تولید و فرایند جدید و تغییرات چشمگیر در نوآوری شامل مجموع های از فعالیت های علمی، تکنولوژی، سازمانی، مالی و تجاری، تعریف می نماید.

 

در مرحله بعد در سال ۱۹۷۹، OECD نوآوری را شامل فعالیت های R&D، کسب دانش، کسب تجهیزات، تدارکات تولید و بازاریابی و … می داند و آن را به سه نوآوری فنی و تکنولوژیکی، نوآوری غیر تکنولوژیکی، نوآوری صنعتی تقسیم می نماید. در این تقسیم بندی منظور از نوآوری غیر تکنولوژیک، نوآوری سازمانی و نوآوری مدیریتی است (شهر آرای، ۱۳۷۵: ۲۲-۲۵).

 

موج پنجم: نوآوری علمی  ۱۹۹۳

 

نوآوری علمی عبارت است از ایجاد، ارزیابی، مبادله و کاربرد ایده های جدید به منظور برتری یافتن بنگاه‌های اقتصادی در بازار کالا و خدمات، که منجر به شکوفا یی اقتصاد ملی و توسعه اجتماعی می شود و شامل مراحل زیر است:

 

فرایندهای کسب دانش علمی جدید از طریق

 

• فعالیت های تحقیق و توسعه؛ ۲- فرایندهای کسب و ایجاد دانش جدید برای منافع اقتصادی و اجتماعی؛ ۳- نوآوری علمی در فرایندهای تولید، توزیع و کاربرد دانش؛ ۴- نظام نوآوری علمی ملی (شهر آرای، ۱۳۷۵: ۲۵-۲۲).

 

 

 

 

۳-۱-       مدل های نوآوری سازمانی

 

مدل آبرنسی کلارک[۱]:

 

این مدل، علت اینکه چرا شرکت های فعلی ممکن است در مواجهه با برخی نوآوری های “بنیادی” موفق تر از شرکت های جدید عمل کنند را تشریح می کند. این مدل پیشنهاد می کند که عملاً دو نوع دانش وجود دارد که یک نوآوری را پدید می آورد، دانش بازاری و دانش تکنولوژیکی.  بدین ترتیب، قابلیت های تکنولوژیکی شرکت می تواند منسوخ گردد، در حالی که قابلیت های بازار دست نخورده باقی بماند. اگر چنین قابلیت های بازاری مهم بوده و دستیابی به آنها کار دشواری باشد، در این صورت، شرکتی که قابلیت های تکنولوژیکی آن از بین رفته می تواند از قابلیت های بازاری به جهت برتری برای شرکت استفاده کند. مدل مورد بحث با تمرکز نوآوری ها را براساس تأثیر آنها بر دانش بازاری و تکنولوژیکی سازنده ها طبقه بندی می نماید. زمانی نوآوری منظم است که بتواند قابلیت های بازاری و تکنولوژیکی موجود سازنده را حفظ کند و هنگامی مناسب است که قابلیت های تکنولوژیکی را حفظ و قابلیت های بازاری را منسوخ نماید، این نوآوری هنگامی انقلابی است که قابلیت های تکنولوژیکی را منسوخ و قابلیت های بازاری را ارتقا بخشد و زمانی معماری محسوب می شود که هم قابلیت های بازاری و هم تکنولوژیکی منسوخ شوند. نکته ای که در این مدل مطرح است این است که دانش بازاری می تواند به همان اندازه دانش تکنولوژی حایز اهمیت باشد (محمدی، ۱۳۸۵).

 

مدل هندرسون کلارک[۲]:

 

هندرسون وکلارک در مورد اینکه چرا برخی از شرکت های فعلی در ارتباط با  “نوآوری های تدریجی” مشکلات زیادی دارند بحث کرد ه اند. آنها با بهره گرفتن از تحقیقات خویش اعلام نمودند چون کالاها معمولاً با بهره گرفتن از مؤلفه های مرتبط با یکدیگر ساخته می شوند، تولید آنها نیز مستلزم دو نوع دانش است که عبارتند از: دانش مؤلفه ها و دانش ارتباطات بین آنها، که به عنوان دانش معماری از آن یاد می کنند. بدین ترتیب ، نوآوری می تواند بردانش مؤلفه ها یا دانش معماری و یا هر دو آنها تأثیر گذار باشد و با توجه به شرکتی که آنها را به کار می گیرد، نتایج متفاوتی از خود برجای گذارد. این محققان در بحث خود پیرامون توصیف چهار نمونه از مؤلفه های نوآوری اظهار می دارند: “چنانچه نوآوری هم دانش مؤلفه ها و هم دانش معماری را ارتقا بخشد، این نوآوری تدریجی نامیده می شود . چنانچه نوآوری دانش مؤلفه ها و ساختمانی را از بین ببرد، این نوآوری بنیادی نامیده می شود”. در آخرین مرحله از نوآوری که دانش مؤلفه ها از بین برود اما دانش معماری ارتقا یابد، این نوع نوآوری،  پودمانی نامیده می شود. ممکن است اشتباهاً به جای نوآوری تدریجی، نوآوری معماری مطرح گردد. در حالی که دانش مؤلفه ها جهت بهره برداری از نوآوری ها تغییر نکرده است ، بلکه دانش معماری تغییر کرده است. غالباً دانش معماری ضمنی و تلویحی است و در خط مشی ها و امور جاری سازمان گنجانیده شده است که امکان تغییرات و پاسخگویی به آنها را دشوار می سازد (محمدی، ۱۳۸۵).

 

 

اولین و آخرین مدل برای خلاقیت:

 

تا به حال مدل های زیادی برای خلاقیت ارائه شده اما در اینجا به اولین مدل که پایه و اساس کلیه مدل هاست و آخرین مدل که مدلی تلفیقی از سایر مدل هاست اکتفا می کنیم.

 

مدل گراهام والاس، ۱۹۶۲:  این مدل شامل مراحل دوره آمادگی، دوره خواب (پرورش)، دوره روشنایی (بصیرت)، دوره آزمایش و ارزش گذاری می شود (صمد آقایی، ۱۳۸۰: ۱).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مدل تلفیقی فرآیند خلاقیت پائول پلسک، ۱۹۹۶:  این مدل را می توان به صورت شکل زیرنمایش داد:

 

 

تجزیه و تحلیل

 

 

تولید ایده

 

 

مشاهده

 

 

ارزیابی

 

 

ارتقا و افزایش

 

 

اجرا

 

 

جمع آوری

 

 

ماندن با آن

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار۲-۱۳: مدل تلفیقی فرایند خلاقیت (مارک، ۱۳۷۰)

 

 

 

۳-۲-       عوامل تسهیل کننده فرآیند تغییر و نوآوری

 

با اینکه نتیجه نوآوری و تغییر موفقیت آمیز، تکامل است، اما علیرغم اهمیت آن در فرایند رشد و توسعه تمدن بشری، تغییر در فعالیت های انسانی به سادگی صورت نمی گیرد. از آنجایی که شناسایی عوامل تسهیل کننده تحولات سازمانی و همچنین موانع و عوامل مقاومت کننده در برابر آن، می تواند در هدایت و مدیریت صحیح و اصولی فرایند نوآوری ها و تحولات سازمانی توسط مدیریت سازمان مؤثر باشد، در این بخش به عوامل تسهیل و تقویت کننده نوآوری ها و تغییرات سازمانی، از دیدگاه های صاحبنظران مختلف پرداخته می‌شود.

 

یکی از مهمترین عوامل تسهیل کننده و تقویت توان نوآوری و خلاقیت در سازمان ها، ساختار مناسب و تشکیلات متناسب با اهداف مورد نظر است ، به طوری که از دیدگاه صاحبنظران مختلف، ساختار سازمانی مناسب پیش فرضی برای موفقیت و نوآوری و تغییر در سازمان است (نژاد ایرانی، ۱۳۸۱: ۷).  در همین راستا «تامپسون» معتقد است سازمان سلسله مراتبی بوروکراسی ها در مدل وبر، نوآوری یا تغییر را کند می کند. فرضیه او به این گونه بیان می شود که هر چه سازمان کمتر بوروکراتیزه باشد و بیشتر با درگیری مواجه باشد نوآوری (تغییر) در آن بیشتر است.  بر اساس این فرضیه وی پیشنهاد می کند که اگر سازمان های سلسله مراتبی تمایل به تغییر و نوآوری داشته باشند بایستی از انعطاف ناپذیری خود بکاهند (شیرازی،  ۱۳۷۳: ۲۹۷). تافلر نیز درباره بوکراسی های اداری می نویسد «امروزه تغییرات بسیار سریع به تصمیم هایی همان قدر سریع نیاز دارد اما منازعات قدرت، نظام های اداری را طریق رسوا کننده ای کند می سازد. رقابت به نوآوری مداوم نیاز دارد در حالی که قدرت اداری خلاقیت را نابود می سازد» (تافلر، ۱۳۷۰: ۳۰۶).  در همین رابطه «دفت» نیز یکی از سه ویژگی مهم ساختار سازمان های موفق را عدم تمرکز ساختاری به منظور تشویق افراد به خلاقیت می داند (دفت، ۱۳۷۴: ۱۹۶). همچنین، معتقد است که کارکنانی که از تخصص‌های ویژه برخوردارند و حرفه ای  هستند، نباید درگیر و دار دیوانسالاری گرفتار و محدود گردند (دفت، ۱۳۸۶: ۱۹۴).

 

اهمیت عامل ساختار سازمانی تا به آن اندازه است که گفته شده در رشته بهبود سازمانی نیز بیشتر سازمان‌هایی مورد توجه قرار می گیرند که ساختار آنها ارگانیک (پویا و انسانی) است و به اعضای سازمان اجازه مشارکت در فرایندهای تصمیم گیری و نیز استقلال عمل داده  می شود، به طوری که آنها می توانند ابتکار عمل به خرج داده و نظرها و عقاید و راه حل های جدیدی را ارائه کنند (دفت، ۱۳۸۶: ۵۳۲). در مقابل ساختارهای مکانیکی نمی توانند در برابر تغییرات و تحولات، سلیقه ها و نیازهای مختلف محیطی از خود انعطاف نشان دهند و خلاقیت و نوآوری در این نوع ساختارها از جایگاه مناسبی برخوردار نیست واین نوع ساختارها در بلند مدت کارایی و اثربخشی خود را از دست می دهند (محمد زاده، ۱۳۷۴: ۷۴).

 

[۱] Abernathy-Clark

 

[۲]Henderson -Clark

ویژگی های سازمان های نوآور

 

• ساختار سازمانی خلاق:  یکی از مهمترین عوامل تسهیل و تقویت خلاقیت و نوآوری در سازمان ساختار مناسب و تشکیلات متناسب با اهداف است.

ساختار سازمانی راه و شیوه ای است که به وسیله آن فعالیت های سازمانی، تقسیم سازماندهی و هماهنگ می شوند. سازمان ها ساختارهایی را به وجود می آورند تا فعالیت های عوامل انجام کار را هماهنگ کرده و اعمال اعضای را کنترل کنند. همه سازمان ها برای بقا نیازمند اندیشه های نو و نظرات بدیع و تازه اند. ساختار سازمانی و نیروی انسانی دو پایه اصلی یک سازمان را تشکیل می دهند و برای به وجود آمدن یک سازمان هر دو با ید  وجود داشته باشند.  هر سازمانی می تواند با اصلاح ساختار خود و افزایش خلاقیت نیروی انسانی و سازمانی خود باعث بالا رفتن عملکرد و بهره وری شود و در جهت رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده خویش گام بردارد. ساختار سازمان، وسیله ای است که مدیریت می تواند با بهره گرفتن از آن به هدف های خود دست یابد. از آنجا که استراتژی کلی سازمان تعیین کننده هدف ها است، بنابراین، باید بین استراتژی و ساختار، رابطه ای نزدیک وجود داشته باشد. برای افزایش خلاقیت و نوآوری، معقول این است که سازمان ها استراتژی مبتنی بر نوآوری (تنوع) را اتخاذ کنند.

 

 

استراتژی مبتنی بر نوآوری، به ابتکار عمل و خلاقیتی منحصر به فرد استوار است. این نوع استراتژی برای ایجاد بازار و عرضه کالای منحصر به فرد، از راه تنوع بخشیدن به محصول تلاش می کند و معمولاً در این استراتژی سازمان به ویژگی های نوعی محصول ابتکاری و تبلیغات دامنه دار روی منحصر به فرد بودن آن تکیه می کند (اعرابی، ۱۳۸۶: ۳۶). بدیهی است همه شرکت ها نباید در صدد نوآوری و عرضه محصول یا خدمت جدید باشند. اگر یک استراتژی برای یک شرکت بین المللی مناسب باشد، لزوماً برای یک شرکت کوچک که مجله منتشر می کند مناسب نخواهد بود هر سازمانی بسته به ساختار خود، خلاقیت را به نوعی نهادینه می کند: (دفت، ۱۳۸۶: ۳۲۴ – ۳۲۷).

 

 

 

۲- فرهنگ سازمانی خلاق:

 

فرهنگ سازمانی را می توان مجموعه ای از باوره ها و ارزش های همگانی و مشترک که بر اندیشه و رفتار اعضای یک سازمان، اثر می گذارد و باعث اتحاد آن ها می شود و تعریف کرد. فرهنگ سازمانی می تواند سرچشمه ای برای حرکت و پویایی، خلاقیت و نوآوری و یا مانعی در راه پیشرفت آن ها به شمار آید. از این رو، می توان گفت که فرهنگ در یک سازمان، همانند شخصیت در یک انسان است. وقتی که سازمانی دارای فرهنگ قوی بالا، افراد را به سازمان و هدف های آن به گونه ای متمایل می کند که آن ها خود را جزیی از سازمان بدانند (طوسی، ۱۳۷۲: ۷۵ – ۱۷۶).

 

در فرهنگ قوی تأکید اصلی بر روحیه کارآفرینی و تقویت زمینه های مناسب، برای پرورش خلاقیت و نوآوری است. سازمان های خلاق از فرهنگ قوی و تشویق کننده، برخوردار هستند و از این رو در رشد و  توسعه خلاقیت پیشگام هستند (رابینز ۱۳۸۰: ۴۰۱).

 

در واقع، اگر خلاقیت و نوآوری مورد انتظار کارکنان و مدیران باشد، این انتظار بر فرهنگ سازمانی حکمفرما می شود که فضایی سرشار از تغییرات ایجاد شود. برای نیل به خلاقیت و نوآوری باید سازمان ها با فرهنگ تیمی شکل گیرند، زیرا در این نوع سازمان ها تأکید براختراع، اکتشاف ها، نوآفرینی، ریسک پذیری و آزادی عمل است و نمونه بارز این گونه سازمان ها، سازمان های حسابداری، مشاوران حقوقی، بانک ها، سازمان های مشاوره ای، سازمان های تبلیغاتی، سازما نهای تولید نرم افزار و تحقیقات بیولوژیکی است.

 

۳-  محیط خلاق

 

اصولاً خلاقیت و نوآوری قادر به تبلور در محیط نامناسب و نامطلوب نخواهد بود. محیط نامطلوب برای ترغیب و پرورش خلاقیت، محیطی است که کارکنان را از ریسک کردن باز می دارد. فشارهای کاری را به گونه های مختلف بر کارشناس وارد می کند. یکی از روش های مهم متبلورکردن خلاقیت، به وجود آوردن فضای محرک، متعدد و به طور کلی خلاق است.

 

به طور کلی، برای ایجاد محیط مناسب در سازمان برای خلاقیت و نوآوری باید محیط کاری آرام و صمیمی را فراهم کرد، هدف ها را به طور مشخص تعیین نمود، به نوآوری و خلاقیت امتیاز مناسب داد، از تعصب کاری حمایت کرد و افراد را برای تغییر آماده ساخت (قائمی، ۱۳۸۰).

 

۳-  سیستم پاداش:

 

بایستی به گونه ای باشد که افراد به واسطه عملکرد مناسب مورد تحسین و تقدیر قرار گیرند، بتوانند روی کارها و ایده های مورد علاقه خود فعالیت کنند، بواسطه داشتن نقش بیشتر در پیشبرد فعالیت های گروهی پاداش بیشتری دریافت کنند، براساس میزان عملکرد در سعی و تلاشی که می کنند پاداش دریافت کنند، بواسطه ارائه ایده ها و عملیاتی کردن آنها مورد تشویق و حمایت قرار گیرند و معیارها و ملاک های پرداخت اعم از حقوق و دسمتزد و پاداش و… در سازمان منصفانه و عادلانه باشد و پاداش افراد متناسب با افراد و شرایط شغلیشان باشد (رابینز، ۱۳۸۰: ۴۰۹).

 

بازاریابی نوآورانه

 

ترکیب دو مفهوم نوآوری و بازاریابی با یکدیگر در حوزه نوآوری نمی گنجد و مانند نقطه کوری برای بسیاری از پژوهشگرن بوده است (Weizhen, 2009). با این وجود نخستین کسی که به ترکیب این دو مفهوم با یکدیگر پرداخت، پیتر دراکر بود (Weizhen, 2009; O’Dwyer et al., 2009). پیتر دراکر در کتاب “تمرین مدیریت[۱]” خود چنین بیان می کند که مهمترین هدف هر کسب و کار، ساختن مشتری است و برای رسیدن به این مقصود سازمان دو وظیفه مهم برعهده دارد:  بازاریابی و نوآوری.  و آنها را وظایف کارآفرینانه[۲] می نامد (Drucker, 1954). ارتباط میان بازاریابی و نوآوری را می توان یک تعامل و اثرگذاری دو طرفه نامید  (۱۹۹۵  (Morris and Lewis, و با ایجاد ارتباط میان نوآوری و بازاریابی می توان به یک مزیت رقابتی پایدار رسید O’Dwyer et al., 2009) ).

 

همچنین (OECD, 2005) به ارائه چهارچوب برای درک نوآوری در فرآیندها و اندازه گیری فعالیت های مربوط به نوآوری در صنایع پرداخته است که یک منبع مشهور بین المللی  محسوب می گردد.  در ویرایش سوم آن انواع نوآوری در چهار دسته تقسیم بندی شده است: نوآوری در محصول، فرآیند، بازاریابی و سازمان.  طبق تعاریف موجود در آن، ویژگی نوآوری در بازاریابی در کل فرآیندهای نوآوری در سازمان و کارایی نهایی کسب و کار تأثیرگذار است و با دیدگاهی به سمت مشتری و بازار، هدف خود را افزایش فروش و سهم بازار می داند. که همین ویژگی در نظر داشتن اهداف اقتصادی آن را از انواع دیگر نوآوری مانند نوآوری در فرآیندها، که هدف آن در بهره وری و کیفیت پرحاصل می باشد، متمایز ساخته است.  در این کتاب راهنمای نوآوری در بازاریابی را پیاده سازی یک روش جدید بازاریابی که شامل تغییرات اساسی در طراحی محصول یا بسته بندی آن، جایگاه محصول، انگیزش[۳] یا قیمت گذاری آن می داند که در راستای بهتر رسیدن به نیازهای مشتری ، گشودن درهای بازارهای جدید و به دست آوردن جایگاه جدید برای محصولات شرکت با هدف افزایش فروش صورت می گیرد.

 

درمقاله (۲۰۱۰ (Hsu et al., نیز دو اصل برای یک کسب و کار موفق برشمرده شده است که همان دو پارامتر پیتر دراکر هستند، یعنی بازاریابی و نوآوری. به طوریکه فعالیت های بازاریابی را بر بستری از خلاقیت موفق دانسته و استفاده از نوآوری را برای سازمان، تنها راه به دست آوردن مزیت رقابتی می داند. در این مقاله رمز رسیدن به موفقیت ماندگار را برای بازارهای جهانی، استفاده از بازاریابی نوآورانه قلمداد کرده و بازاریابی نوآورانه را شامل گستره ای از طرز فکر، محصولات و خدمات خلاق یا حتی قیمت گذاری، ترقی و لجستیک توأم با نوآوری می داند. برخی از محققین مفهوم نوآوری در بازاریابی را متمرکز بر نوآوری در محصول و نوآوری در کانال های توزیع و زنجیره تأمین می دانند(Asare, 2008 ) از این دیدگاه دانش جمع آوری شده توسط گروه های گوناگون محصول جدید رهنمون می سازد و با ترکیب تولید اطلاعات و صنایع مرتبط با کسب و کار، می توان به بهبود فعالیت های بازاریابی سازمان و در نهایت بهره وری بالاتر دست یافت.

 

 

شرکت های تویوتا[۴]، دل[۵]، و وال – مارت[۶] از جمله شرکت هایی هستند که از استراتژی به کارگیری نوآوری درمدیریت زنجیره تأمین استفاده کرده و منتفع گشته اند.  بازاریابی نوآورانه تنها به ایجاد محصول جدید نمی اندیشد بلکه شامل تمامی فرآیندهای بازاریابی (از جزئی ترین تغییرات تا بنیادی ترین آنها) می باشد و هدف آنها رسیدن به سود بالا است.  دارای حالتی انفعالی[۷] نسبت به تقاضای بازار بوده و طی یک روند پیوسته، مدیر را به سمت بهره برداری از فرصت های جدید پیش آمده سوق می دهد (Cummins et al., 2000)  در ابتدای امر باید به شناخت کاملی از سازمان خود رسیده و بر ماموریت سازمان و ماموریت بازاریابی آن اشراف داشته باشیم.  تجربیات گذشته و نتایج آنها را مطالعه کرده و منابع در دسترس و منابعی را که می توان با برون سپاری به آنها دسترسی داشت به خوبی بشناسیم. سپس می بایست طی فرآیند دقیقی به خوبی ذی نفعان و نیازها، عقاید و رفتارشان را شناسایی کرده و زمان لازم را صرف شناخت بازار و آنالیز آن نمود.  و در کنار آن برای رسیدن به موفقیت، به بررسی رقبا و شرایط محیط خارجی همچون عوامل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، تکنولوژی و غیره بپردازیم

 

۲۰۰۵) .(Masterman and Wood,  پس  نقطه شروع کار، دریافت نیازمندی های بازار و تقاضای مشتری به عنوان راهنمای کار است.  سپس با به کارگیری یک مفهوم جدید در بازاریابی، سازمان را در زمینه های خلق ایده و اجرای استراتژی خلاق و نوآور می سازد و در نهایت منجر به افزایش رضایت مشتری و جامعه می‌گردد (Weizhen, 2009).

 

در بعضی مقالات نیز به بررسی عوامل مؤثر بر موفقیت بازاریابی نوآورانه پرداخته اند. عامل  “فرهنگ” یکی از این پارامترها است (Hsu et al., 2010). مشتریان مختلف فرهنگ های متفاوتی را دارا هستند که در رفتار آنها در فرآیند خرید بسیار تأثیرگذار است. نقش متغیر فرهنگ در بازارهای جهانی پررنگ تر هم به نظر می رسد، به طوری که به این متغیر به چشم یک تابو نگریسته شده است: تابوی فرهنگ.  افزایش گرایش سازمان‌ها به جهانی شدن، علت محکمی را برای درک رفتار مشتریان تحت تأثیر فرهنگ های گوناگون بوجود آورده است .(Masheswaran and Shavitt, 2000)

 

 

 

[۱] The practice of management

 

[۲] Entrepreneurial

 

[۳] Promotion

 

[۴] Toyota

 

[۵] Dell

 

[۶] Wal-Mart

 

[۷] Reactive

ضعف های سلامت سازمانی

 

لایدن و کلینگل برخی از نشانه های ضعف سلامت ســازمانی را به شرح زیر بیان می دارند:

 

۱ ) کاهش سودمندی و منفعت سازمان؛

 

۲ ) افزایش غیبت کارکنان؛

 

۳ ) فقدان کانال های ارتباطی باز؛

 

۴ ) اتخاذ همه تصمیمات در سطوح عالی سازمان؛

 

۵ ) فقدان تعهد کارکنان نسبت به سازمان؛

 

۶ ) وجود سطوح پایینی از روحیه و انگیزش در کارکنان؛

 

۷ ) نادیده انگاشتن اعتبار سازمان توسط کارکنان؛

 

۸ ) فقدان وجود رفتارهای غیراخلاقی در سازمان؛

 

۹ ) اهداف منظم و دسته بندی شده؛

 

۱۰ ) فقدان دوستان مجرب و یا اطمینان برای کارکنان در سازمان؛

 

 

۱۱ ) فقدان برنامه های آموزشی و توسعه ای؛

 

۱۲ ) فقدان اعتماد بین کارکنان سازمانLYNDEN ,2000,p 3))

 

 ۲-۴ ویژگیهای سازمان سالم

 

1. براساس ابعاد و ویژگیهایی که مایلز، بنیس، سرجیووانی، آرجریس، پارسونز و دیگران برای سازمانهای سالم قائلند، ساعتچی ویــژگیهای سازمان سالم را به شرح زیر بیان می کند:

 

1. اهداف موسسه برای اکثریت کارکنان سازمان روشن است و کلیه فعالیتها درجهت اهداف انجام می پذیرد؛

 

1. کارکنان نسبت بـــه سازمان احساس تعلق می کنند و علاقه مند به اعلام نظرات خود درمورد مشکل هستند؛ زیرا نسبت به حل آنها با خوش بینی اقدام می شود؛

 

1. مسائل در چارچوب امکانات موجود به صورت فعال و واقع بینانه برطرف می شود. کارکنان در جهت حل مشکلات به صورت غیررسمی و فارغ از عنوان و مقام رسمی با یکدیگر همکاری می کنند و درگیر این نیستند که ببینند مدیران سطح بالا چگونه فکر می کنند و حتی خواسته ها و نظرات رئیس موسسه را موردسوال قرار می دهند؛

 

1. تصمیم گیری برای افزایش کارایی موسسه براساس عواملی از قبیل توانایی، احساس مسئولیت، وجود اطلاعات، حجم کار، زمان منــــاسب و تجزیه وتحلیل منطقی صورت می گیرد؛

 

1. برنامه ریزی در موسسه براساس واقعیتها، آینده نگری، عملکرد و برقراری نظم صورت می گیرد و در این مورد روحیه همکاری وجود دارد. به عبارت دیگر، قبول مسئولیت توسط مشـــارکت فعال کلیه اعضا به خوبی مشاهده می شود؛

 

1. قضاوت و خواسته های منطقی کارکنان سطوح پایین سازمان موردتوجه و احترام است؛

 

1. مسائلی کـــــه در موسسه موردبررسی و حل و فصل قرار می گیرند، شامل نیازهای شخصی و روابط انسانی نیز می شود؛

 

 

1. تشریک مساعی به صورت آزاد و داوطلبانه صورت می گیرد. کارکنان آماده برای کمک و همکاری سازنده درجهت نیل به اهداف تعیین شــــده هستند، و در این راستا تلاش زیادی می کنند؛

 

1. هرگاه بحرانی موسسه را تهدید کند، برای رفع آن با یکدیگر متحد شده و خود را موظف به رفع بحران می دانند؛

 

1. تضاد در امر تصمیم گیری مهم تلقی می شود و به طور موثر با همکاران مطرح می گردد، کارکنان آنچــــــه را احساس می کنند ابراز می دارند و از دیگران نیز همین توقع را دارند؛

 

1. یادگیری حین انجام کار به مقدار زیادی براساس طریق، و کوشش خود یادگیرنده و راهنمایی و توصیه یاددهنده صورت می گیرد. کارکنان یکدیگر را به عنوان یک فرد مستعد و توانا برای یادگیری و توسعه می بینند؛ انتقاد گروهی درارتباط با پیشرفت کار به طور عادی انجام می گیرد؛ صداقت در رفتار کاملاً مشهود است و کارکنان نسبت به یکدیگر احساس احترام و تعلق دارند و خود را تنها حس نمی کنند؛

 

1. کارکنان کاملاً متحرک هستند. براساس انتخاب و علاقه در فعالیتها مشارکت می کنند و حضور در موسسه برایشان مهم و لذت بخش است؛

 

1. مدیریت و رهبری به صورت انعطاف پذیری در موسسه اعمال می شود و در مواقع لزوم، مدیریت و سازمان خود را با موقعیتها و تغییرات محیط تطبیق می دهد؛

 

1. حس اعتماد، آزادی ومسئولیت متقابل در بین همکاران زیاد است. افراد واقف هستند که چه چیزهایی برای سازمان مهم است و چه چیزهایی کم اهمیت؛

 

1. قبول ریسک به عنوان یکی از شرایط توسعه و تغییر، موردقبول مدیریت و کارکنان موسسه است؛

 

1. موسسه معتقد است که افراد باید از اشتباهات گذشته یاد بگیرند که چنین اشتباهاتی اثراتی در کار داشته است؛

 

1. عملکرد ضعیف در موسسه به فوریت تشخیص داده می شود و به طور منــاسب و دسته جمعی برای رفع آن اقدام می گردد؛

 

1. ساخت سازمانی و خط و مشی ها و دستورالعملها طوری تنظیم شده است که بتواند کارکنان را در انجام وظایف کمک کرده و بقا و سلامت موسسه را در بلندمدت تضمین کند. درضمن ساخت ســازمانی، دستورالعملها و خط مشی های سازمــان در موارد لزوم تغییر می کند تا موسســه بتواند خود را با شرایط محیطی تطبیق دهد؛

 

1. در موسسه علاوه بر نظم، تحرک سازنده وجود دارد و ابداعات و ابتکارات به مقدار زیادی مشهود است. روش های سنتی موردسوال قرارگرفته و درصورت عدم کارایی کنار گذاشته می شود؛

 

1. سازمان، سرعت خود را با امکانات و تغییرات بازار که خریدار محصولات و یا خدمات موسسه است تطبیق می دهد، و کارکنان سعی در پیش بینی آینده دارند؛(جاهد،۱۳۸۴ ، ۱۷-۱۸)

 

۲-۵ سلامت سازمانی و اثربخشی

 

شاین می گوید که نظریه های قدیمی سازمان عواملی نظیر به حداکثر رساندن سود، فراهم ساختن خدمت مفید، تولید زیاد و روحیه قوی کارکنان را به عنوان معیارهای کافی برای اثربخشی قبول دارد. لکن آنچه پذیرش دائمی این معیارها را متزلزل کرده دو عامل زیر بوده است:

 

۱) کشف این واقعیت که هرگاه معیار سنجش تنها سودآوری و خدمت مفید باشد، سازمانهای ظاهراً معقول دارای روشی موثر و کارآمد نیستند.

 

۲) پی بردن به این واقعیت که سازمانها وظایف گوناگونــی را انجام می دهند و هدفهای جداگانه ای دارند که پاره ای از آنها ممکن است با هم تضاد داشته باشند.

 

با قبول اینکه هر سیستمی دارای وظایف مختلفی است و در محیطی به حیات خود ادامه می دهد که داده های غیرقابل پیش بینی برای آن فراهم می کند، اثربخشی یک سیســـتم را می توان برحسب توانایی آن به ادامه حیات خود در موارد بحرانی، سازش، حفظ خود و رشد و توسعه اش بدون توجه به وظایف خاصی که انجام می دهد تعریف کرد و از این نوع ایده افرادی مثل آرجریس، تریست، بنیس، رایس و افــــرادی دیگر نیز به طور قاطع پشتیبانی کرده اند.

 

به عقیده بنیس اگر سازمانها را به عنوان ساختمانهای سازش پذیر، حلال مشکلات و ارگانیک موردملاحظه و توجه قرار دهیم، در این صورت اشتباهات مربوط به اثربخشی باید براساس فعل و انفعالاتی صورت گیرد که سازمان با اتخـــاذ آنها مشکلات را بررسی و حل و فصل می کند، نه از اندازه گیریهای جامد و استاتیک بازار کار.

 

با ملاحظه روی تعریفی که شاین، بنیس و دیگران از اثربخشی دارند درمی یابیم که سلامت سازمانی به عنوان معیاری برای تعیین اثربخشی سازمان نیز به کار می رود. هر سازمانی برای اینکه اثربخش باشد قبل از هر چیز بایستی بتواند در موارد بحرانی ضمن انطباق و سازش با محیط متغیر و مقابله با هر مشکلی بهترین منابع خود را به کار گرفته و با نیروهـــای تهدیدکننده خارجی به طور موفقیت آمیزی برخورد کرده و نیروی آنها را درجهت هدف اصلی سازمان هدایت کند و همواره با حفظ تواناییهای بقای خود، آن را رشد و توسعه دهد و به تعبیری دیگر از سلامتی سازمانی برخوردار باشد. در مدل پیشنهادی پارسونز نیز، در هر زمانی سیستم اجتماعی برای ادامه حیات خود و یا به عبارتی برای تامین سلامتی و اثربخشی خود ضروری است که چهار مشکل اساسی یعنی انطباق، نیل به هدف، انسجام و یگانگی، و دوام (فرهنگ و ارزشها) خود را حل کند.(نصیری ، ۱۳۹۰،ص ۵۴)

بطور خلاصه این تحقیق برمبنای تحقیقات پیشین و اخیر که بر روی عامل تغییرات سازمانی و پیامدهای سلامتی کارکنان تاکید کرده اند استوار می باشد. بر این مبنا ۱۰ مولفه کلیدی ایجاد کننده سلامت سازمانی در ادامه تشریح خواهند گردید.

 

۱) وضوح نقش و قابلیت دسترسی آن

 

بطور سنتی از گذشته در ادبیات مرتبط با سلامت کاری ارتباط بین مشخصه های شغلی و سلامتی مورد تاکید بوده است.

 

یکی از این مفاهیم تعارض نقش است , این تعارض هنگامی روی می دهد که نقشهای کاری متناوباً در یک رقابت ناشایست به سر برند. همچنین این تعارض یا فشار ممکن است زمانی روی دهد که کارکنان در شرایط رنج و ناراحتی کار می کنند مثلاً شخصی که کارش با باورها و عقاید شخصی اش در تضاد است. ابهام در نقش زمانی روی می دهد که کارکنان با اطلاعات و دستورالعمل­های کاری ناکافی و اشتباه مواجه باشند.تحقیقات اخیر اظهار می دارند؛ در صورتیکه اطلاعات دقیق، مناسب و به هنگام درمورد تغییرات سازمانی به کارکنان داده شود احتمال کمتری وجود دارد که این تغییرات منجر به مخاطره افتادن سلامت روانی_روحی کارکنان گردند Polanyi ,2004, p 11))

 

۲) الزامات کاری معقول

 

یکی دیگر از مسائل کاری که مانعی در راستای موفقیت ، سلامتی و رفاه کارکنان بشمار می رود، وجود نقش یا وظیفه فراتر از توانفردی است. تحقیقات انجام شده در دهه ۱۹۵۰ استدلال نمودند که استفاده فراتر از توان می تواند منجر به تغییرات بیوشیمی و مشخصاً افزایش میزان کلسترول خون گردد..

 

۳) کنترل شغل و حدود اختیارات در تصمیم گیری

 

کنترل شغلی کارکنان و حدود اختیارات در تصمیم گیری می تواند منجر به کاهش و تعدیل تنشهای شغلی گردد. ای از مهارتهای افراد در شغل بعنوان نقش تعیین کننده در کاهش استرس و تنش شغلی به شمار می رود. در محیطهای کاری که حدود اختیارات کارکنان در سطح بالایی قرار دارد کمتر محمتل است که سلامت روانی کارکنان به مخاطره افتد.(این پدیده در واقع بعنوان “مشاغل فعال]” مطرح شده که منجر به ایجاد سلامتی، یادگیری و رشد و توسعه شخص می گردد.) اما در محیطهای کاری که حدود اختیارات کارکنان در سطح پایینی قرار دارد احتمال بیماری و به مخاطره افتادن سلامت کارکنان بالاست.(IBID)

 

۴) حمایت اجتماعی محیط کار

 

فضاهای کاری که دارای روابط اجتماعی خوبی هستند در بوجود آوردن سلامتی نقشی تاثیرگذار دارند.برای مثال یافته ها حاکی از آن است عواملی که بر روی سلامتی محیطهای کاری اثر منفی می گذارند از طریق تعامل اجتماعی بین کارکنان و سرپرستان کاهش می یابند.

 

 

بدین ترتیب، حمایت اجتماعی در محیط کار بعنوان سومین عامل اصلی مشخصات شغل در مدل تنش شغلی کراسیک همراه با الزامات و کنترلهای شغلی) در نظر گرفته شد.

 

۵) پاداش­های عادلانه و رفتارمنصفانه

 

شواهد زیادی در دست است که سلامت کارکنان تحت تاثیر ادراک آنها از میزان وجود انصاف در محیط کار است. برای مثال شواهد حاکی از اینست که بین سلامت روان و انتظارات قطعی فرد از داد و ستد بین او و سازمان رابطه معناداری وجود دارد.

 

تعیین ارتباط روشن بین انتظارات کارکنان و پاداشها از سوی کارفرمایان بسیار با اهمیت است.

 

کارکنان نسبت به بد رفتاری بسیار حساسند بنابراین کارفرمایان ملزم به تعهد نسبت به موضوع سلامت و رضایت شغلی کارکنان هستند. گردند Polanyi ,2004, p 12))

 

۶) دستمزد کافی

 

همانطور که پاداش منصفانه و پرداخت دستمزد در کار مهم است , کفایت پرداخت آن نیز عامل مهمی دررضایت شغلی است.

 

 

امنیت اقتصادی ، می تواند از طریق راهکارهایی نظیر توسعه دسترسی به بیمه های استخدامی و حقوق بازنشستگی، افزایش حداقل دستمزد و کفایت دستمزد برای زندگی ایجاد گردد.

 

امنیت اقتصادی در یک سطح بالاتر مستلزم ؛ فراهم سازی خدمات اجتماعی و عمومی باکیفیت، مراقبت از سلامتی افراد، تعلیم و تربیت و تفریح می باشد.

 

۷) ساعات کاری رضایت بخش

 

ساعات کاری غیر استاندارد اعم از شیفتهای کاری چرخشی، فشردگی حجم کار در طول هفته و ساعات نامنظم کاری می تواند منجر به مخاطره افتادن سلامت کارکنان گردد. هرچند که عموماً شواهد متناقضی از اثرات ساعات کاری غیراستاندارد یا منعطف بر روی سلامت کارکنان  و سازمان در دست است.(IBID)

 

۸) امنیت شغلی:

 

جین فری توجه محققین را به اثرات نا امنی شغلی بر روی سلامت کارکنان و سازمتن  جلب می کند. او که در کالج دانشگاهی لندن کار می کند، به مدت ۱۰ سال کارمندان دولت را مورد مطالعه قرار داد در این مطالعه او بطورمشخص برروی کارکنانی که تحت تاثیر اثرات بازمهندسی ساختار قرار گرفته و دوره های ناامنی شغلی را پشت سرگذاشته بودند، تحقیق کرد. او دریافت که ناامنی شغلی منجر به مخاطره افتادن سلامتی سازمان می گردد

 

۹) جو سازمانی امن

 

از گذشته در ارتباط با سوانح کاری فرض بر این نهاده شده که اغلب در محیطهای کاری ناامن و همراه با رفتارهای خطرناک کارکنان بوجود می آیند.این رفتارهای خطرناک و عمدی به شدت تحت تاثیر اقدامات مدیریتی اعم از ؛ نحوه پاداش به سرپرستان، تاکید مدیریت بر بهره وری(بدون توجه به خواسته های کارکنان) ، امنیت شغلی و قدرت مدیران ایمنی در کار است.

 

۱۰) ترتیبات استخدامی سالم؛

 

در خلال ۲۰ سال گذشته ترتیبات استخدامی در اکثر کشورها بخصوص کشورهای صنعتی دچار تغییرات اساسی شده است. این تغییرات اساساً مشتمل بر توسعه نیروهای کاری پاره وقت، کارکنان چند شغله، کاردرخانه، کار در سفرو مسافتهای دور، کارهای فصلی و موقتی بوده است گردند( Polanyi ,2004, p 13)

 

۲-۷ عوامل مؤثر بر سلامت نظام اداری

 

سلامت نظام اداری معلول عوامل متعددی است که برخی ریشه در ارزش ها و باورهای اعضای سازمانی دارد که اگر اصلاح و تقویت شود بسیاری از معضلات و ناهنجاری های اخلاقی سازمان ها رفع خواهد شد. برخی از مسائل نیز به داخل سازمان مرتبط است که یا ناشی از ساختارهای نامناسب موجود است یا ناشی از رفتارهای نادرست در ارتباط بین مدیران و کارکنان می باشد. برخی عوامل هم جنبۀ برون سازمانی دارد که شامل عوامل سیاسی و قضایی می شود.

 

پویاییهای سازمانی: سالم تا غیرسالم:

 

مفهوم سلامتی مثبت در یک سازمان، توجه را به شرایطی جلب می کند که رشد و توسعه سازمان را تسهیل کرده و یا مانع پویاییهای سازمان است. « تالکوت پارسونز » معتقد است که همه سیستم های اجتماعی، اگر قرار باشد که رشد و توسعه یابند، باید چهار مشکل اساسی انطباق، کسب هدف، یگانگی و ناپیدایی ( AGIL ) را فرو نشانند. به عبارت دیگر، سازمانها باید درحل چهار مشکل موفق باشند:

 

مشکل کسب منابع کافی و سازش با محیط خود[۱]

 

مشکل تعیین و اجرای هدف [۲]

 

مشکل نگهداری وحدت در داخل سازمان [۳]

 

مشکل ایجاد و حفظ ارزشهای منحصر به سیستم [۴]

 

بنابراین، سازمان باید به نیازهای انطباق و کسب هدف و نیز نیازهای بیانی، یگانگی اجتماعی و هنجاری برخورد بکند، در واقع فرض بر این است که سازمانهای سالم، به طور اثربخشی هر دو دسته از نیازها را برآورد می کنند. « تالکوت پارسونز » پیشنهاد می کند که سارمانهای رسمی مثل مدرسه، مسئولیت و کنترل این نیازها را در سه سطح متفاوت از خود بروز می دهند:

 

1. سطح نهادی: سازمان را با محیط پیوند می دهد.

 

1. سطح اداری: میانجی تلاشهای داخلی سیستم بوده، آنها را کنترل می کند.

 

1. سطح تکنیکی ( فنی ): محصول سازمان را تولید می کند.

چارچوب فوق متعلق به « تالکوت پارسونز »، برای مفهوم سازی و اندازه گیری سلامت سازمانی یک مدرسه طرح یگانه ای ارائه می کند. به طور اخص، سازمان سالم سازمانی است که در آن سطوح فنی، اداری و نهادی در هماهنگی هستند. سازمان نیازهای بیانی و نهادی را برآورده می کند و با نیروهای خارجی به طور موفقیت آمیزی برخورد کرده و نیروی آنها را در جهت هدف اصلی سازمان هدایت می کند.(پولانی ،۱۳۸۶،ص ۳۲)

 

۲-۸ اثرات نبود سلامت سازمانی

 

در جولای سال ۲۰۰۰ در  میزگرد اقتصادی مدیران صنایع مطرح شد که ، سلامت سازمانی  نشان از رشد اقتصاد یک سازمان دارد در این جلسه روان شناسان صنعتی اظهار داشتند عدم سلامت روان مقوله های زیر را در سازمان شدت می بخشد :

 

۱-    کاهش رضایت کارکنان

 

۲-    کسیختگی کاری واجتماعی که بواسطه عملکرد پائین افراد یا غیبت مکرر آنها رخداده است

 

۳-    افزایش اختلافات

 

۴-    کاهش نوآوری وانگیزه همکاری

 

۵-    نرسیدن به موعد های مقرر برای انجام پروژها

 

۶-    کاهش کیفیت تولید وخدمات

 

۷ – کاهش سودمندی و منفعت سازمان؛
۸ – افزایش غیبت کارکنان؛
۹ – فقدان کانال های ارتباطی باز؛
۱۰ – اتخاذ همه تصمیمات در سطوح عالی سازمان؛
۱۱ – فقدان تعهد کارکنان نسبت به سازمان؛
۱۲ – وجود سطوح پایینی از روحیه و انگیزش در کارکنان؛
۱۳ – نادیده انگاشتن اعتبار سازمان توسط کارکنان؛
۱۴ – فقدان وجود رفتارهای غیراخلاقی در سازمان؛
۱۵ – اهداف منظم و دسته بندی شده؛
۱۶ – فقدان دوستان مجرب و یا اطمینان برای کارکنان در سازمان؛
۱۷ – فقدان برنامه های آموزشی و توسعه ای؛
۱۸ – فقدان اعتماد بین کارکنان سازمان.(نصیری ،۱۳۹۰ )

 

۲-۹ ویژیگی سازمان های ناسالم

 

۱-هدف ها برای تعدادی معدودی ازکارکنان طراز اول موسسه روشن است.

 

۲- کارکنان در موسسه شاهد مشکلات مختلف هستند اما کاری درمورد اصلاح آن انجام نمی دهند وهیچ یک از کارکنان، داوطلب مطرح کردن مشکلات نیستند.

 

۳- حل  مسائله علت مطرح شدن عوامل غیراصلی ونامربوط به موسسه بسیارمشکل وپیچیده می شود. داشتن عنوان ومقام درسازمان خیلی مهم است وخواسته های مدیریت به عنوان خواسته های

 

واقعی مصرف کنندگان کالا یا خدمات موسسه تعبیرمی شود. کارکنان ومدیران ازطریق رسمی ومؤدبانه یکدیگرراتهدیدمی کنند.

 

۴-افراد سطح بالای موسسه سعی دارند کلیه تصمیمات را درکنترل خود داشته باشند.

 

۵ -مدیران دربرنامه ریزی احساس تنهایی می کنند. خط مشی ها، مقررات وروش ها و دستورات به ترتیبی که توقع می رود به انجام نمی رسد وبرنامه ها طبق موارد مشخص شده، تحقق نمی یابد.

 

۶- قضاوت وخواسته های منطقی کارکنان سطوح پایین سازمان مورد توجه و احترام قرار نمی گیردمگر آن قسمت جزئی که مربوط به کارایشان می شود.

 

۷- به نیازهای شخصی وروابط انسانی به عنوان مسائل جنبی و غیرضروری نگاه می شود.

 

۸- کارکنان وقتی به تشریک مساعی دعوت می شوند بصورت غیرسازنده ای رقابت می کنند .کارکناننسبت به حیطه مسئولیت خوداحساس حسادت می کنندوفقط درمواقع معدودی که د ر انجا م کاریاحساس ضعف شدید می نمایند، طلب کمک می کنند. احساس ارائه کمک بطورداوطلبانه وجودندارد .افرادنسبت به انگیزه های یکدیگراعتماد ندارندو از یکدیگر به بدگویی می پردازند و مدیران این اوضاع را تحمل می کنند.

 

۹-هرگاه بحرانی موقعیت موسسه را درخطر قراردهد، افراد خودرا کنار می کشند و به سرزنش یکدیگر می پردازند و هر یک ازکارکنان، برطرف کردن خطر را از دیگران در انتظار دارند.

 

۱۰-عمدتا برروی تضادها سرپوش گذاشته می شود و این گونه تضادها از طریق سیاست های فردی واداری نادیده انگاشته می شوند و یا به صورت مداوم وپایان ناپذیر، ادامه می یابند

 

۱۱-یادگیری بسیارمشکل است افرادبرای یادگیری کارها به همکاران خود مراجعه نمی کنند بلکه ازطریق تجربه وخطا یاد می گیرند. راهنمایی وتوصیه که اکثرا غیرقابل استفاده وغیر مفید است، به ندرت به چشم می خورد.

 

۱۲- هیچ نوع انتقاد وارتباط با عدم پیشرفت کارها انجام نمی گیرد.

 

۱۳- صداقت در روابط وجود ندارد و کارکنان نسبت به یکدیگر احساس تنهایی می کنند . همچنین افراد نسبت به یکدیگر احس اس تعلق و احترام ندارند و در مقابل نوعی احساس ترس در بین کارکنان موسسه مشاهده می شود.

 

۱۴- کارکنان احساس می کنند در چارچوب شغل خود محبوس شده اند و ازکار خود ناراضی بوده و

 

احساس خستگی و فرسودگی می کنند، لکن ناچارند شغل خود را حفظ کنند . بطور کلی از حضور در

 

سازمان و محل کار، رنج می برند و محیط کار برایشان نامطبوع است.

 

۱۵- مدیریت و رهبری موسسه به صورت از پیش تجویز شده ای اعمال می شود و مدیران عاجز از

 

درک موقعیت ها و تغییرات محیط هستند.

 

۱۶- مدیریت شدیداً امور جزئی را کنترل می کند و برای آنها دلایل توجیهی طلب می کند . در

 

کارکنان حس اعتماد متقابل، آزادی، مسئولیت پذیری، تشخیص اولویت ها و تعیین اهمیت ها وجودندارد.

 

۱۷ -اصولاً مدیران وکارکنان ریسک را نمی پذیرند و مفهوم آن را نمی دانند.

 

۱۸- درمؤسسه هرکسی اشتباه کند ازکار کنارگذاشته می شود بنابراین با پنهان کاری بر روی اشتباهات سرپوش گذاشته می شود.

 

۱۹-عملکرد ضعیف با حاشیهرفتن و به طورسرسری و یا بطور مستبدانه ای مورد بررسی قرار

 

می گیرد.

 

۲۰- ساختارسازمانی، خط مشی ها و دستور العملها، ساخت و ارتباطات سازمانی ثابت و انعطاف

 

ناپذیر منافع و مصالح مؤسسه را نادیده می گیرند

 

۲۱-درموسسه، نظمی وجود ندارد و استفاده از روش های سنتی کاملا متداول است و هیچ گونه حرکتی جهت بهبود روش ها صورت نمی گیرد.

 

۲۲- ابتکارات یا تغییربرای همگامی با بازار مصرف در موسسه مشاهده نمی شود و اگر ابتکاری درکار باشد در دست تعداد محدودی از کارکنان است.

 

۲۳- وجود بوروکراسی و کاغذ بازی باعث دوباره کاری های غیر ضروری و به دلیل محدودیت اختیار، امور جاری مؤسسه به کندی انجام می شود.(میرجلیلی ،۱۳۸۳)

 

پارادایم ارزش محور برای ایجاد سازمان های واقعاً سالم کریگر و هانسون یک پارادایم ارزش محور برای ایجاد سازمان های واقعاً سالم ارائه داد ه اند. آنها ارزش هایی را مطرح می کنند که متمایل به غایی بودن دارند و به خودی خود مطلوبند و هر کدام می توانند ابزاری برای ایجاد شایستگی فردی و سازمانی بیشتر باشند و اثربخشی و سلامت سازمانی را در بلند مدت افزایش دهند:

 

صداقت و راستگویی: مبادله سازمانی و معاملات بین سازمانی بدون انتشار این انتظار اساسی که قراردادها و توافقات، با صداقت، حسن نیت و تمایل به محترم بودن، انجام می شوند غیرممکن است.

 

اعتماد: توانایی متعهد شدن و درگیر شدن در اثربخشی بلند مدت در معاملات سازمانی را افزایش می دهد.

 

تواضع: بدون اندکی تواضع، جریان های عادی و ارتباطات سازمانی به تحت تأثیر قرار گرفتن با رفتارهای تدافعی و برنامه های نشأت گرفته از سطح بالایی از بی کفایتی سازمانی متمایل می شوند.

 

بخشش: اجازه رها کردن احساس و عقایدمان در مورد آنچه دیگران باید انجام بدهند و آنچه می توانند انجام بدهند، است. بخشش احتمال پذیرش ابتکارات جدید و کاهش استرس اعضای سازمان را افزایش می دهد. زمانی که دیگران را می بخشیم، زندگی در روابط سالم تر با دیگران را انتخاب می کنیم.

 

دلسوزی: پایه ای برای توان احساس آنچه دیگران احساس می کنند و ایجاد مبنایی پایدار برای عمل دسته جمعی است و احساس اعتماد و احتمال اینکه ارزش های سازمانی محقق شوند را افزایش می دهد.

 

قدرشناسی: پایه ای برای روابط سالم بین شخصی، با وضع هنجارهایی از احترام و توجه مثبت به

 

نیازها و کمک دیگران ایجاد می کند.

 

خدمت: خدمت رساندن به دیگران، در فکر احساس و عمل، یک جو مولد ایجاد می کند که ارتباطات را با درجه بالایی از کیفیات انسانی بسط می دهد نه اینکه روابط عمدتاً با ارزش های ابزاری هزینه های معاملاتی و مبادله شکل بگیرد.

 

آرامش و صلح: آرامش و صلح احتمال اینکه اعضای سازمانی از تعلق داشتن به سازمان راضی باشند را افزایش می دهد و احتمال فرسودگی را کاهش می دهد .(انصاری ،۱۳۸۸ ، ص ۵۰)

 

[۱] Adaptation

 

[۲] Attainment Goal

 

[۳] Integration

 

[۴] Latency