تغییرات متعددی توسط کوراتکو وهمکاران ۲۰۰۴ و همچنین کوراتکوایرلند و همکاران ۲۰۰۵ بر مدل هور نزبای و همکاران ۱۹۹۳ اعمال شده است به طور مشخص مدل کوراتکو و همکاران ۲۰۰۴ مدل هور نزبای و همکاران را با شرح ارزیابی های افراد و سازمان ها از نتایج کار آفرینانه به عنوان مشخص کننده رفتارهای کارآفرینانه آینده در سطح فردی، گسترش داد. مدل کوراتکو، آیرلند و همکاران (۲۰۰۵)، این مولفه فرآیند ارزیابی را نگاه داشته و به طور خاص بر مشوق ها و نتایج رفتار کارآفرینانه مدیران میانی تاکید کرده است. این مدل ها نیز مانند مدل هورنزبای و همکاران بر کارآفرینی سازمانی به عنوان یک استراتژی تاکید نداشته است.

 

 

مدل تعاملی کارآفرینی سازمانی توسط کوراتکو و عده ای از همکارانش ارائه شده ایشان هشت دسته از عوامل را در اجرای یک تفکر آنها معتقدند که کارآفرینی در سازمان بر اساس سه عامل اصلی ذیل شکل می کیرد:

 

۱- مشخصات سازمانی : حمایت مدیریت، استقلال و آزادی در کار، پاداش دادن، دادن فرصت، محدوده های سازمانی

 

۲-  مشخصات فردی: خطر پذیری، نیاز به استقلال، نیاز به توفیق، هدف گرایی و مرکز کنترل

 

۳- حادثه ناگهانی: توسعه روش های جدید، ادغام ها یا مالکیت های جدید، تقاضاهای جدید در بازار، تغییرات اختصاصی و تهدیدات رقبا.

 

بر اساس این مدل، شکل های مختلفی از ترکیب عوامل سه گانه فوق ممکن است حاصل شود اما کوراتکو و همکارانش از میان همه انواع آن، سه وضعیت را پیشنهاد می کند:

 

1. در وضعیتی که سازمان احتیاج به توسعه تکنولوژی داشته باشد و مدیریت ارشد از نوآوری حمایت کند، افرادی خطر پذیری بالایی داشته باشند، علاقه بیشتری به فعالیت های کارآفرینانه از خود نشان خواهد داد.

 

1. در وضعیتی که تغییری اساسی در مدیریت (شیوه یا ساختار) به وجود آمده باشد که باعث تشویق رفتارهای نوآورانه گردد، افرادی که نیاز به توفیق زیادی داشته، علاقه بیشتری به فعالیتهای کارآفرینانه از خود نشان خواهند داد.

 

1. در وضعیتی که سازمان به علت تغییرات محیطی، مجبور به کاهش هزینه ها شده و سازمان، محیطی برای کار بصیرانه و آزاد ایجاد کرده باشد، در این صورت کارکنانی که تمایل به استقلال داشته باشند، علاقه بیشتری در فعالیت های کارآفرینانه از خود نشان خواهند داد. همچنین مدلهای دیگری در زمینه کارآفرینی سازمانی مطرح شده است که یکی از آنها مدل استراتژیکی کارآفرینی سازمانی کرنوال و پرلمن می باشد که در آن ابتدا اطلاعات ورودی از محیط داخلی و خارجی سازمان به تشخیص و ارزیابی فرصت های جذاب و بازار کمک می کنند و به دنبال آن دورنما، مأموریت، هدف ها و استراتژی ها، تایید و سپس اجرا می شود. از طرف دیگر نیروهای فشار از سوی سازمان، گروه ها و افراد برای کارآفرینی، زمینه را برای ارزیابی های مختلف، استراتژی ها و اجرای آنها فراهم می کنند. نهایتا نتایج حاصله از عملکرد، با هدف ها و مأموریت اولیه مقایسه می شود و تغییرات لازم جهت اصلاح اجرا و انحرافات در هر یک از مراحل صورت قرار خواهد کرد.[۵۵]

 

 

 

 

 

اجرای تفکر

 

 

قابلیت دسترسی منابع

 

 

توانایی غلبه بر موانع

 

 

برنامه ریزی کاری امکان سنجی

 

 

تصمیم به انجام فعالیت کارآفرینانه

 

 

۱-ویژگی های سازمانی     ۲-حمایت مدیر   ۳-توانمندی   ۴-پاداش

 

 

حادثه ناگهانی

 

 

۱-ویژگی های فردی     ۲-تمایل به مخاطره پذیری   ۳-تمایل به آزادی و استقلال   ۴-نیاز به توفیق

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار۲-۸-مدل تعاملی کوراتکو و همکاران

 

۲-۴۹- مدل کارآفرینی سازمانی آنتونیک هیسریچ:

 

این دو محقق با بررسی هایی که انجام داده اند، هشت بعد را برای کارآفرینی سازطمانی برشمرده اند آنها معتقدند که کارآفرینی سازمانی بایستی به عنوان مفهوم چند بعدی متمایز و در عین حال مرتبط نگریسته شود .[۶۵]

 

ابعاد کارآفرینی سازمانی از دیدگاه آنتونیک و هیسریچ عبارتند از:

 

قسمت و ۱ و ۲، شامل ایجاد شرکت ها یا واحد های مستقل و کسبو کار جدید: واحدهای جدید، ویژگی برجسته کارآفرینی سازمانی هستند که می توانند منجر به ایجاد کسب و کار های جدید در درون سازمان شوند. ورود به کسب و کار جدید، تازگی در درون ساختارفعلی سازمان پدیدار می کند .[۶۶] در شرکت های تاسیس یافته بزرگ و کوچک، واحدهای تاسیس یافته جدید می توانند شامل تشکیل واحدهای کاملاً رسمی مستقل یا نیمه مستقل باشند. ورود به کسب و کار جدید را می توان به فعالیت های اصلی سازمان نزدیک تر دید.

 

قسمت ۳ و ۴ شامل نوآوری در محصول خدمات و فرآیند می باشد: از دیدگاه آنتونیک و هیسریچ، نوآوری به توانایی تلفیق۲ منابع در روشی برای خلق کارا و روش های تولیدی گشودن بازارهای جدید اشاره داردو [۶۷]جنینگز و لامپکین بر این باورند که سازمان کارآفرینانه نسبت به سازمان های معمولی محصولات جدیدتر و بازارهای جدیدتری را ایجاد می کنند .[۶۸] برعکس ابعاد قبلی ، این بعد از کارآفرینی سازمانی مربوط به نوآوری خدمات یا محصول با تاکید بر توسعه و نوآوری در تکنولوژی است. نوآوری محصول و کارآفرینی تکنولوژی را می توان به عنوان نوآوری شرکت های تولیدی در نظر گرفت و کارآفرینی سازمانی را می توان شامل توسعه محصول جدید، بهبود محصول و روش ها و رویه های جدید تولید، قلمداد کرد.[۶۹]

 

قسمت ۵ شامل خود تجدید می باشد: تغییر شکل سازمان ها از طریق تجدید ایده های کلیدی که بر مبنای آنها سازمان بنا شده را خود تجدیدی می گویند. این بعد به معنای تغییر سازمان و استراتژیک می باشد و شامل تعریف مجدد مفهوم کسب و کار، سازمان دهی مجدد و ارائه تغییرات گسترده سیستمی جهت نوآوری می باشد.

 

قسمت ۶ شامل ریسک پذیری می باشد: ریسک پذیری یکی از ابعاد مهم کارآفرینی سازمانی می باشد. ریسک پذیری به عنوان امکان ضرر، امکان دارد به عنوان ویژگی ذاتی نوآوری، شکل گیری کسب و کار جدیدتر و اقدامات کنشی یا تهاجمی سازمان موجود نگریسته شود. ریسک ها را می توان به پیگیری سریع فرصت ها، استفاده یا کاربرد سریع منابع و اقدامات جسورانه ربط داد. در حقیقت جسور بودن در پیگیری فرصت ها به عنوان ویژگی سطح شرکتی کارافرینی مورد نظر قرار گرفته است.

 

قسمت ۷ شامل پیش گامی می باشد:

 

این بعد مربوط به پیش گامی در پیگیری فرصت ها یا ورود به بازارهای جدید می باشد.

 

پیش گامی میزان و اندازه ای است که سازمان ها در مواردی مانند حوزه های کلیدی، تجاری، هنگام معرفی محصولات و خدمات، بکارگیری تکنولوژی ها و تکنیک های اداری، به جای پیروی از آنها سعی در رهبری رقبا دارند. رویکرد آینده پیشگامی در پیش بینی و اقدام بر اساس نیازهای آینده مطرح شده است.[۶۶]

 

مفهوم پیشگامی به افزایش کوشش های سازمانی به جای پیروی از رقبا در حوزه های کلیدی کسب و کار (معرفی محصول و خدمات جدید، تکنولوژی های کاربردی و تکنیک های اداری) اشاره دارد و می خواهد در این زمینه ها پیشرو باشد.[۷۰]

 

قسمت ۸ شامل رقابت تهاجمی می باشد: رقابت تهاجمی، تمایل سازمان و به چالش درآوردن یا رقابت رقبا تعریف شده است. کوین و سلوین می پندارند که به حالت کارآفرینی در تمایل شرکت به رقابت تهاجمی با رقبا صنعتی منعکس شده است.[۷۱]

 

آنها رقابت تهاجمی۱ را به عنوان گرایش مدیریتی می نگرند که به وسیله علاقه و اشتیاق سازمانی برای تسلط به رقبا توصیف شده است بیشتر محققین رقابت تهاجمی را از پیشگامی جدا ننموده اند. در حالی که باید بین این دو بعد تمایز قائل شد. پیشگامی مربوط به پیش قدم بودن در فرصت های بازار باشد، که در رقابت تهاجمی مرتبط با ارتباط سازمانی تهاجمی با رقبای سازمان است.

 

۱ Antunyk & Hysrych

 

۲ Combining resources

 

۱ Aggressive competition