مدل­های ارئه شده توسط صاحب­نظران بسیارند. دراین تحقیق برتعدادی از این مدل­ها به عنوان پیشینه تحقیق اشاره می­شود. برای تحقق بخشیدن به مفهوم توانمندسازی به شیوه­ای کاملا عام تلاشی ناموفق است. هرسازمانی اقتضائات خود را دارد، بنابراین چالش توانمندسازی باید با توجه به نوع وظیفه و خصوصیات فردی انجام بگیرد با این وجود، برخی از ویژگی­های عام در ابعاد توانمندسازی توسط نویسندگان مختلف بیان شده است که به نظر می­رسد صاحبنظران در این ویژگی­ها توافق نظر دارند(فرهنگی و اسکندری، ۱۳۸۲). اکنون به شرح مختصر بعضی از این مدل­ها که قابل فهم­تراند می­پردازیم:

 

 

مدل توماس و ولتهاوس[۱]

 

توماس و ولتهاوس روش کلی­ای را که کانگر و کانگو[۲] در سال ۱۹۸۱ارایه کرده بوند، بسط و گسترش دادند و پیشنهاد کردند که توانمندسازی بهتر است به منزله ساختاری چند بعدی مورد توجه قرار گیرد. این دو پژوهشگر در مدل مفهومی خود از توانمندسازی کارکنان به تحلیل ابعاد چهارگانه توانمندسازی، یعنی تأثیر، انتخاب، شایستگی و معناداربودن پرداخته­اند. همچنین از دیدگاه این دو پژوهشگر هر چقدر درجه اعتقاد فرد به تأثیر کار، فرصت انتخاب، شایستگی لازم و درجه معنادار بودن بیشتر باشد، میزان احساس توانمندسازی کارکنان نیز به تبع آن بیشتر است و بدون احساس معنادار بودن، توانمندسازی به خودی خود وجود ندارد(توماس و ولتهوس، ۱۹۹۰).

 

 

مدل باون ولاولر[۳] :

 

باون و لاولر توانمندسازی را تنها نوعی راهبرد در سهیم کردن هر چه بیشتر کارکنان در قدرت می­دانند. دراین مدل، دسترسی به اطلاعات نقش مهمی در تصمیم ­گیری ایفا می­ کند که موجب توانمندی می­شود این صاحب­نظران عامل توانمندی را در چهارجز سازمانی می­دانند:

 

۱ )اطلاعات درباره عملکرد سازمان

 

۲)پاداش بر مبنای عملکرد سازمانی

 

۳)قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر جهت سازمان

 

۴ ) قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر عملکرد سازمان

 

باون و لاولر معتقدند وقتی توانمندسازی  وجود دارد که شرکت­ها قدرت، اطلاعات، دانش، پاداش­ها را در سازمان توزیع کند. در این مدل بین عناصر چهارگانه، توانمندسازی به صورت ضرب ریاضی است، یعنی اگر یکی از این عناصر چهارگانه صفر باشد توانمندسازی نیز صفر است و با فقدان توانمندسازی روبه هستیم(باون و لاولر ۱۹۹۲، به نقل از ابطحی و  عابسی۱۳۸۶).

 

مدل مگ لاگان و  نل[۴] :

 

آنها  یک مدل  چند بعدی در مورد توانمندسازی ارائه می­ کنند. به اعتقاد آنها افراد توانمند اختیارات و مسولیت­هایشان را به سطوح دیگر سازمان که به صورت مستقیم همکاران را برای حل مسله، هماهنگ می­ کند، تفویض کنند. ابعاد توانمندی شامل ارزش­های شرکت، ساختار سیاسی اطلاعاتی، تسهیل رهبری، ارتباطات باز، روابط مبتنی بر عملکرد، کارکنان آگاه، شایسته و با مهارت بالا، کنترل مبتنی بر بازخورد و در نهایت نظام پرداخت و پاداش باعث ایجاد توانمندی می­شوند(مک لاگان و نل۱۹۹۷به نفل از عابسی، ۱۳۸۸)

 

شکل۲-۲- مدل توانمندسازی مک لاگان و نل

 

مدل توانمند سازی گائو[۵]:

 

موسسه گائو نتیجه مطالعات خود را در شش گام اصلی برای توانمندسازی کارکنان ارائه کرد و معتقد است توجه به توانمندسازی کارکنان و درگیر کردن آنها در امور اجرایی، تغییر را آسان­تر می­ کند.

 

شکل۲-۳- مدل توانمندسازی گائو

 

این شش گام عبارتند از:

 

*ابراز تعهد مدیریت ارشد

 

*درگیر کردن اتحادیه­های کارکنان؛

 

*بهره­ گیری از گروه­های کارکنان در جهت اجرای ماموریت سازمان؛

 

*آموزش کارکنان در راستای ارتقای دانش، مهارت­ها و توانایی­ها؛

 

*درگیر کردن کارکنان در برنامه ­ریزی و سهیم­کردن آنها در اطلاعات عملکردی سازمان؛

 

*تعامل مابین مدیران ارشد و کارکنان خط مقدم(عابسی و کرد، ۱۳۸۸)

 

مدل کوئین و اسپریتزر[۶]:

 

ازنظرآنها توانمند­سازی در دو دیدگاه ایستا و پویا تقسیم می­شود. در دیدگاه ایستا اعتقاد براین است که توانمندسازی تفویض تصمیم ­گیری در یک چارچوب روشن است. ولی دیدگاه پویا شامل مراحل زیر می­باشد:

 

۱ )ایجاد چشم­انداز روشن و چالش برای رسیدن به آنها؛

 

۲)وجود جریان باز اطلاعات در سازمان و انجام کارتیمی؛

 

۳ )برقرای نظم و اعمال نظارت؛

 

۴) وجود حمایت سازمانی و احساس امنیت و ثبات(کوئین و اسپریتزر۱۹۹۷، به نقل از فرهنگی و اسکندری، ۱۳۸۲)

 

مدل باندورا :[۷]

 

باندورا اعتقادات خوداثربخشی و نقش آنها را در احساس توانمندی شخصی مفهوم­سازی کرده است. حاصل پژوهش وی معرفی مدلی با چهار عنصر به این شرح می­باشد:

 

۱ )استفاده از حمایت احساسی مثبت درفشارها و هیجانات کاری؛

 

۲ )استفاده از ترغیب و تشویق مثبت؛

 

۳ )داشتن مدل از افراد موفقی که اعضا آن را می­شناسند؛

 

۴ )تحقق تجارب واقعی از تسلط در انجام موفق کارها(تجربه موفق)(باندورا۱۹۸۹، به نقل از فرهنگی و اسکندری، ۸۲).

 

 

 

مدل ایده­ال نولر[۸] :

 

وی بیان می­دارد که ما از توانمندسازی فردی یا گروهی، در یک موفقیت معین، وقتی که دارای شرایط زیر هستند سخن می­گوییم:

 

۱ )توانایی کامل تصمیم ­گیری را دارا هستند.

 

۲ )مسولیت کامل اجرا هر نوع تصمیم را بر عهده دارند.

 

۳ )دسترسی کامل به ابزارهای مرتبط با تصمیم ­گیری و اجرا آن را دارند.

 

۴ )مسولیت کامل پذیرش پیامدهای هرنوع تصمیم ­گیری گرفته شده را دارند(نولز۱۹۹۱، به نقل از فرهنگی و اسکندری، ۸۲).

 

چالش­های موجود در تواناسازی کارکنان

 

مهم­ترین چالش­های موجود در توانمندسازی را از دو بعد مدیریتی و پیامدی می­توان موردبررسی قرار داد:

 

الف) چالش­های مدیریتی

 

*نبود باورپذیری

 

برخی از مدیران براین باورند که کارکنان، نه­تنها برای انجام مسئولیت­های برعهده به اندازه کافی ماهر نیستند، بلکه توانمندی لازم برای ایفای نقشهای جدید را نیز ندارند. آنها معتقدند توانمندی ذاتی است نه اکتسابی و به همین دلیل با کلیه امور و فرایندهای مرتبط با تواناسازی کارکنان مخالفت و یا در مسیر انجام آن مانع‌تراشی می‌کنند.

 

*تهدید امنیت مدیریتی

 

برخی دیگر از مدیران گمان می­ کنند که توانمندشدن کارکنان، موجب از دست دادن کنترل امور خواهد شد. بنابراین آنان در تسهیم یا انتقال مهارت­های کاری خود رغبت چندانی نشان نداده و ترجیح می­ دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا اینکه دیگران را درگیر سازند.

 

*تخصیص نیافتن اعتبارات کافی

 

هرچند برنامه­هایی که در راستای تواناسازی کارکنان انجام می‌شود، نهایتا به تعالی و رشد کیفی سازمان منجر خواهد شد. هنوز مدیران و تصمیم­گیرندگانی هستند که تخصیص بودجه برای اینگونه برنامه‌ها را هزینه سربار تلقی می­ کنند و آن را بار اضافی سازمان بر می­شمارند و متاسفانه چنین قاعده‌هایی از تجربه عملی بسیاری از سازمان­ها سر برآورده است.

 

ب) چالش­های پیامدی

 

*تغییر سبک مدیریتی

 

در برنامه ­های توانمندسازی، سبک­های مدیریتی به سبک­های رهبری تغییر خواهند کرد. این تغییر همواره خاصیت چالش‌زایی به دنبال دارد. چرا که لازمه آن، زیر سوال بردن شیوه ­های معمول کاری، ریسک­پذیری و تجربه کردن، تمرکز بر فعالیت­های تیمی، افزایش دامنه اختیارات کارکنان، توجه به ارزش­های جدید، تمایل به تبادل اطلاعات سازمانی و بهبود روش­ها است که در اکثر مواقع مقاومت شدید همه سطوح سازمانی را به دنبال خواهد آورد.

 

*تغییر عملکرد کارکنان

 

برنامه ­های توانمندسازی موجب خواهند شد که کارکنان به صراحت حرف بزنند، به‌جای پیدا کردن مقصر در جستجوی راه­حل باشند، مشارکت­جو شوند، مصالح جمع را بر منافع فردی ترجیح دهند و نهایتاً اینکه به دنبال شاخص­شدن نباشند و به جمع بیاندیشند. این درحالی است که وجود ساختار متمرکز در اکثر سازمانها، موارد برشمرده را از پتانسیل ایجاد چالش برخوردار و مشکلات عدیده­ای بویژه در حوزه روابط کاری ایجاد می‌کند.

 

*تغییر ساختار سازمانی

 

در فرایند تواناسازی، ساختار سازمانی از هرمی به دایره­ای تغییر خواهد یافت. این تغییر ساختار، ضمن اینکه به کارکنان اجازه می­دهد با درجه آزادی و مسئولیت­ پذیری بیشتر فعالیت کنند، روحیه مشارکت و کارگروهی را به عنوان یک ارزش عمده سازمانی تلقی می­ کند و در مواجهه با ساختار هرمی که در آن کاری انجام نمی­ شود، مگر آنکه تایید و امضای آن پیشاپیش گرفته شده باشد، چالش­های متعددی را ایجاد خواهد کرد(هداوند و صادقیان، ۱۳۸۶)

 

[۱] Thomas & Velthouse

 

[۲] Conger & Kanungo

 

[۳] Bowen & Lawler

 

[۴] Mclagan ana nel

 

[۵] GAO,

 

[۶] Quinn and spreitzer

 

[۷] badura

 

[۸] noller