عوامل کلیدی در عملکرد: [۱]

 

 

(تمایل و توان) تابع= عملکرد

مطالعات اولیه حاکی از آن است که عملکرد، تابعی از انگیزشی و توان است. به عبارت دیگر مدیر باید تا حدودی به کار و مهارتهای لازم برای انجام دادن علاقه داشته باشند.

 

 

 

 

 

 

 

 

برخی دیگر از صاحبنظران، این فکر  را با افزودن ادراک خود از نقش خود یا شناخت شغل گسترش دادند. این اندیشمندان بر این باور  بودند که ممکن است فرد، تمایل و مهارتهای لازم برای  انجام دادن کار را دارا باشند ولی این عامل در صورتی مؤثر است که از آنچه باید انجام شود و چگونگی آن، شناخت خوبی وجود داشته باشد.

 

 

(توان، تمایل شناخت شغل) تابع= عملکرد

 

 

 

 

 

 

 

 

عده‌ای دیگر از صاحبنظران، از زاویه دیگری به این موضع نگریسته‌اند و اعلام کرده‌اند که بهره‌وری، صرفاً تابع ویژگیهای فردی نیست بلکه به سازمان و محیط نیز وابسته است. ممکن است افراد دارای انگیزه شدید باشند و تمامی مهارتهای لازم برای انجام کار را دارا باشند ولی موثر بودن آنها، وابسته به حمایت و هدایت از طرف سازمان است و کارشان باید به نحوی با نیازهای محیط سازمانی انطباق داشته باشد.

 

 

 

(توان، تمایل، شناخت شغل، حمایت سازمانی، سازگاری محیطی) تابع= عملکرد

 

 

 

 

 

 

 

 

صاحبنظران اخیر، دو عامل دیگر را در معادله وارد کره‌اند.

 

عامل اول: بازخورد[۲]

 

معلمان نه تنها لازم است بدانند که چه باید بکنند بلکه همچنین به طور مستمر باید بدانند که کارها را چقدر خوب انجام بدهند. بازخورد شامل سرپرستی روزانه و ارزیابی رسمی بهره‌وری فرد می‌‌شود.

 

عامل دوم: اعتبار[۳]

 

مدیران در محیط امروز نیاز دارند برای تصمیمات خود پشتوانه قانونی بیابند و تمامی آنها را مستند کنند. مدیران در تحلیل بهره‌وری نیاز دارند پیوسته قانونی بودن اقدامات پرسنلی خود را مانند تجزیه و تحلیل شغل، استخدام، ارزیابی، کارآموزش، ارتقاء و اخراج را مورد بازنگری قرار دهند.

 

 

 

۲-۲-۲-        مفهوم ارزشیابی عملکرد

 

برای درک مفهوم ارزشیابی عملکرد سازمانی بایستی ابتدا مفهوم عملکرد را دریابیم. عملکرد به درجه انجام وظایفی که شغل یک کارمند را تکمیل می‌کند اشاره دارد (بایرز و رو[۴]، ۲۰۰۸:ص ۲۱۶). و نشان می‌دهد که چگونه یک کارمند الزامات یک شغل را به انجام می‌رساند. عملکرد اغلب با «تلاش» که اشاره به صرف انرژی دارد یکسان تلقی می‌شود، اما عملکرد براساس نتایج فعالیت‌ها اندازه‌گیری می‌شود. برای مثال یک دانشجو ممکن است تلاش زیادی را در آماده شدن برای آزمون بکار گیرد اما نمره کمی دریافت کند در این مورد تلاش زیادی صورت گرفته اما عملکرد پایین بوده است. به عقیده بایرز ورو (۲۰۰۸ص۲۱۷) عملکرد افراد در یک موقعیت می‌تواند به عنوان نتیجه ارتباط متقابل بین: الف) تلاش، ب) توانایی‌ها و ج)ادراکات نقش تلقی شود.” تلاش”، که از برانگیختگی نشأت می‌گیرد اشاره به میزان انرژی (فیریکی یا ذهنی) که یک فرد در انجام وظیفه استفاده می‌کند دارد.” توانایی‌ها”، ویژگیهای شخصی مورد استفاده درانجام یک شغل هستند و” اداراکات نقش” به مسیرهایی که افراد باور دارند بایستی تلاشهایشان را در جهت انجام شغلشان هدایت کنند، اشاره می‌کند.نو و دیگران[۵] (۲۰۰۸، ص ۳۴۵) عملکرد را ناشی از ویژگیهای شخصی، مهارت‌ها و نظیر آن می‌دانند همانطور که شکل ۲-۸ نشان می‌دهد این ویژگیها از طریق رفتار کارکنان به نتایج عینی تبدیل می‌شوند.در واقع کارکنان تنها در صورتی که دانش، مهارت‌ها، توانایی‌ها و سایر ویژگیهای ضروری برای انجام یک شغل را داشته باشند می‌توانند رفتارشان را نشان دهند.

 

 

 

 

 

 

 

 

رفتارهای فردی

 

 

ویژگیهای شخصی (مثل:   مهارت‌ها و توانایی‌ها

 

 

نتایج عینی

 

 

استراتژیهای سازمانی (اهداف کوتاه و بلندمدت و ارزشها)

 

 

محدودیت‌‌های موقعیتی (فرهنگ سازمانی، شرایط اقتصادی)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

             شکل ۲-۸): مدل عملکرد سازمانی در سازمانها (نو و دیگران، ۲۰۰۸ ص ۳۴۵)

 

دیگر مؤلفه‌ اساسی مدل نو و همکاران، استراتژی‌های سازمانی است. اغلب ارتباط بین مدیریت عملکرد و استراتژی‌ها و اهداف سازمان نادیده گرفته می‌شود. نهایتاً مدل یاد شده اشاره می‌کند که محدودیت‌های موقعیتی نیز نقش اساسی در عملکرد افراد ایفا می کند. همانطور که قبلاً ذکر شد، افراد ممکن است رفتار مناسبی انجام دهند اما نتایج مناسبی کسب نکنند. بنابراین، کارکنان بایستی دارای ویژگیهای مشخصی برای انجام مجموعه‌ای از رفتارها و دستیابی به برخی نتایج باشند و به منظور دستیابی به مزیت‌های رقابتی، ویژگیها، رفتارها و نتایج بایستی به استراتژی‌های سازمانی گره زده شوند.

 

با این تفاسیر می‌توان عملکرد سازمانی را به عنوان فرآیند ارزیابی و برقراری ارتباط با کارکنان در نحوه انجام یک شغل و استقرار برنامه بهبود آن تعریف نمود (بایرزو و رو، ۲۰۰۸ ص ۳۴۵). در این صورت عملکرد سازمانی نتنها به کارکنان اجازه می‌دهد که بدانند عملکردشان چگونه است.بلکه بر سطح تلاش و مسیر آینده‌شان تأثیر می‌گذارد.

 

همچنین کارل و دیگران [۶] (۲۰۰۰ ص ۲۲۵) ارزشیابی عملکرد سازمانی را فرایند مداوم ارزیابی و مدیریت رفتار و بروندادهای انسانی در محل کارتعریف کرده‌اند. و به عقیده فوت و هوک[۷] (۱۹۹۹ ص ۱۰۵) ارزشیابی کارکنان عبارت است از: فرآیند رسمی برای سنجش و ارائه بازخورد به کارکنان در مورد خصوصیات و نحوه انجام فعالیت‌هایشان و همچنین شناخت استعدادهای بالقوه آنان به منظور شکوفایی آنها در آینده.

 

۲-۲-۳-        مفهوم مدیریت مبتنی بر عملکرد

 

در مباحث جدید مدیریت منابع انسانی غالباً از ارزیابی عملکرد در چهارچوب مفهوم غنی مدیریت عملکرد صحبت می‏شود و آن را برای بررسی ایجاد پیچیدگی عملکرد سازمانی مناسب‏تر می‏دانند. از این لحاظ، مفهوم مدیریت عملکرد یکی از مهم‏ترین و سازنده‏ترین پیشرفت‏ها در حوزه مدیریت منابع انسانی در سال‏های اخیر بوده است. این اصلاح را نخستین بار بیر و رو[۸] (۱۹۷۶، ص ۵۹-۶۶) وضع کردند.

 

ولی در سال‏های اخیر این مفهوم غنی سازی شده و از بار محتوایی بسیار عمیق‏تری برخوردار شده است. به زعم آمستردانگ (۲۰۰۰) مدیریت عملکرد، فرایندی استراتژیک و یکپارچه است که موفقیت پایدار را برای سازمان از طریق بهبود عملکرد افرادی که در آن کار می‏کنند و به وسیله ایجاد قابلیت‏های نقش آفرینان فردی و گروهی به ارمغان می‏آورد. مدیریت عملکرد، استراتژیک است از این لحاظ که با موضوعات گسترده‏ای مرتبط است و به دو معنی یکپارچه است؛ یکی یکپارچگی عمودی که معرف پیوند یا همبستگی اهداف سازمان، گروه و افراد با شایستگی‏های محوری است و دیگری یکپارچگی بهبود سازمانی، بهبود منابع انسانی و پاداش است.

 

به زغم ملو سیستم‏های مدیریت عملکرد می‏توانند به طور چشمگیری بر عملکرد و فرایندهای سازمانی تأثیر بگذارند. با وجود این، برای ایجاد و طراحی یک سیستم اثربخش مدیریت عملکرد، راهی معین و بهینه وجود ندارد.

 

با وجود این که سیستم‏های اثربخش مدیریت عملکرد نیاز دارند که در زمینه اقتضائات سازمانی خاص ایجاد شوند، هر سیستم، مدیریت عملکرد باید از پنج خط مشی اصلی و مهم پیروی کند (ملو، ۲۰۰۲، ص ۳۰۹):

 

هرگونه بازخوری که به کارکنان ارائه می‏شود باید مشخص باشد نه کلی.

 

بازخور باید فقط از منابع معتبر و اعتمادپذیری کسب شود که از موقعیت و پیشینه کافی برای ارزیابی عملکرد برخوردارند.

 

بلافاصله پس از این که وقایع، یا نتایجی که بیشترین منفعت را دارند روی می‏دهند باید بازخور فراهم شود.

 

معیارهای عملکرد باید بر مبنای اهداف مشخص و اندازه‏گیری شدنی بنا شوند.

 

این فرایند باید تبادل نظری را میان کارکنان و مدیر در بر گیرد که به جدیدترین مسائل و همچنین طرح‏ها و برنامه‏هایی برای آینده بپردازند.

 

۲-۲-۴-        اصول مدیریت عملکرد

 

اصول میدریت عملکرد از سوی IRS به شرح ذیل خلاصه شده است:

 

برگردان اهداف سازمان به اهداف فردی، گروهی، اداری و بخشی.

 

کمک به وضوح و روشنی اهداف سازمان.

 

فرایندی مستمر و تکاملی است که در آن عملکرد طی زمان بهبود می‏یابد.

 

بر روی اجماع و همکاری به جای کنترل یا توسل به اجبار و زور تکیه دارد.

 

درک مشترکی از آنچه برای بهبود عملکرد مورد نیاز است و چگونگی تحقق آن‏ها ایجاد می‏کند.

 

خود مدیریتی را نسبت به عملکرد افراد تقویت می‏کند.

 

مستلزم کسب مدیریتی است که مبتنی بر درستکاری است و ارتباط بین مدیران و کارکنان را تقویت می‏کند.

 

مستلزم بازخور مستمر است.

 

حلقه‏های بازخور از طریق تجربه‏ها و دانش به دست آمده، افراد را قادر می‏سازد تا اهداف سازمان را تعدیل کنند.

 

تمام عملکرد را در مقابل اهداف مشترکاً توافق شده مورد سنجش و ارزیابی قرار می‏دهد.

 

باید برای همه کارکنان به کار گرفته شود و اصولاً مرتبط با پیوند عملکرد با پاداش مالی صرف نیست.

 

به طور کلی نخست آن که، مدیریت عملکرد اصولاً مرتبط با بهبود عملکرد به منظور نیل به اثربخشی سازمانی، گروهی و فردی است. دوم آنکه، مدیریت عملکرد مرتبط با بهبود کارکنان است. بهبود عملکرد قابل حصول نیست مگر این که فرایندی اثربخش برای بهبود مستمر باشد. از این رو، توأماً به قابلیت‏های محوری سازمان و قابلیت‏های خاص افراد و گروه‏ها توجه می‏کند. سوم آن که، مدیریت عملکرد مرتبط با رضایتمندی از نیازها و انتظارات همه ذی نفعان سازمان است. در نهایت، مراتب عملکرد مرتبط با ارتباط و مداخله و مشارکت است و جوّی را ایجاد می‏کند که در آن گفتگوی مستمری بین مدیران و کارکنان به منظور تعریف انتظارات و سهیم شدن در اطلاعات نسبت به مأموریت سازمان ایجاد شود (آرمسترانگ، ۲۰۰۰، ص ۷).

 

 

 

[۱] – همان منبع- ص ۲۷۱٫

 

[۲] – همان منبع – ص  ۲۷۲٫

 

[۳] – همانجا.

 

[۴].Byars and Rue

 

 

 

[۵].Noe and et al

 

 

 

[۶].Carell and et al

 

 

 

[۷].Foot and Hook

 

 

 

[۸] – Beer & Ruh