یک سیستم نرم­افزار عمومی است که با طراحی و مدل­سازی شفاف فرآیند­ها برای توانمند­سازی و مدیریت عملیاتی فرآیندهای کسب­وکار به وجود آمده است [۱۶]. سیستم مدیریت فرآیند کسب­وکار، بستری را فراهم می­آورد تا به­وسیله­ی آن انجام رویه­های سازمانی و گردش کار سازمان، بر اساس فرآیندها، به صورت کاملاً نظام­مند و خودکار در­آید. درواقع سیستم­های مدیریت فرآیند کسب­وکار، مجموعه­ای از نرم­افزارهای کاربردی می­باشد که قادر به مدل­سازی، اجرا،  نظارت فنی و عملیاتی (به نمایندگی کاربران) در فرآیندهای کسب­وکار است و اجرای قواعد کسب­وکار را بر اساس ادغام و قابلیت­های سیستم­های اطلاعاتی موجود و سیستم­های اطلاعاتی جدید برعهده دارد و داده­ها را از طریق خدمات، هماهنگ و یکپارچه می­کند[۳۳].

با استفاده از این سیستم، مدیران و برنامه­ریزان سازمانی می­توانند فرآیند­های اجرایی سازمان را مطابق نظر خود تعریف نموده و در هر زمان تغییر دهند. مسئولان اجرای فرآیندها در مورد نحوه­ی اجرای فرآیندهای تحت مسئولیت خود، اطلاعات کامل و به­روز را دریافت نموده و در هر لحظه می­توانند بر روند اجرای هر یک از فرآیندها تأثیر گذارند. مدیران سازمان، نظارت دقیقی بر روند اجرای روال های جاری در سازمان خود داشته و گزارش­های آماری ارائه شده توسط این سیستم، اطلاعات با ارزشی را در جهت بازمهندسی فرآیند­های کاری و تجاری سازمان و بهبود روش­ها در اختیار می­گذارند [۱].

هر فرآیند کسب­وکار یک سیستم اجتماعی- فنی است که توسط انسان و ماشین مدیریت می­شود. ولی BPMSها سیستم­هایی کاملاً فنی هستند [۱۱].­BPMS ها برنامه­هایی سیستم‌ساز هستند؛ درواقع بدون نیاز به برنامه­‌نویس و استفاده از کدهای وقت­گیر برنامه­نویسی (روش­‌های سنتی برنامه نویسی)، این امکان را برای کاربر ایجاد می­کند که سیستم یا برنامه کاربردی را با مکانیزه کردن فرآیندها دریافت نماید [۱۷]. رویکرد BPMS براساس مطلوبیت تدریجی می­باشد. به­عبارتی، اگر فرآیندهای وضع موجود در سطح ۳۰ هستند با مهندسی مجدد به ۱۰۰ رسانده نمی­شوند؛ بلکه، با استفاده از  BPMSو اجرای فرآیندها در سطح سازمان می­توان به گلوگاه‌ها و نقاط بهبود دست یافت. با این رویکرد وجه افتراق BPMS با معماری سازمانی و مهندسی مجدد مشخص می­شود.

در پایان سال ۲۰۰۶، درآمد نرم­افزارهای بازارBPMS  نزدیک به ۷/۱ میلیارد دلار آمریکا در سال رسید که مبین ویژگی­های جریان اصلی بازار نرم­افزار بود. بازارBPMS  همچنین، دومین میان­افزار )یک نوع نرم افزار یکپارچه) سریعاً در حال رشد دربخش بندی بازار می­باشد. تحقیقات گارتنر تخمین می­زند که بازار BPMS بیش از ۲۴ درصد نرخ رشد مرکب سالانه داشته باشد [۲۱،۳۴].

۲-۶-۱- سیستم­های مناسب برای مدیریت فرآیند کسب­وکار دارای ویژگی­های زیر می­باشند [۱۱]:

1. این سیستم­ها باید دارای رویکرد و ساختار افقی باشند به جای رویکرد عمودی – وظیفه­ای.
2. قابلیت تغییر و انعطاف­پذیری بالایی داشته باشند، به دلیل تغییر مداوم کسب­وکار.
3. در سطح کل سازمان به­کار گرفته شوند چون فرآیندها به هم وابسته­اند.

 

 

۲-۶-۲- اهداف اصلی در استفاده از : BPMS

1. تسهیل درک و ارتباطات انسانی
2. کمک به بهبود فرآیند
3. کمک به مدیریت فرآیند
4. هدایت اتوماتیک فرآیند
5. اتوماتیک­سازی مدیریت اجرایی
6. اتوماتیک­سازی اجرای فرآیند

دستیابی به این اهداف بدون وجود یک مدل، غیر ممکن است. مدل­های قابل اجرا، BPMS را قادر می­سازند که تغییرات اتوماتیکی را در فرآیندهای کسب­وکار در حوزه­ی محدود خود، شامل قوانین تصمیم­گیری، اولویت­های کنترل نشانه­های تغییر و توانایی تشخیص الگوها، ایجاد کند [۱۱].

1. مهندسی مجدد فرآیند کسب­وکار BPR[1]
2. بهبود فرآیند کسب­وکار BPI[2]

در حال حاضر دیدگاه­های متنوع دیگری در ارتباط با تحقق فرآیند­محوری، در سازمان­ها وجود دارند که از آن­ها می­توان به BPR وBPI اشاره کرد. اما مزیت اصلی BPM نسبت به سایر دیدگاه­ها این است که در ابتدا لازم نیست فرآیندهای کسب­وکار سازمان بهینه گردند، بلکه می­توان وضعیت موجود را مدل کرد و بعد با استفاده از مکانیزم­هایی که این دیدگاه در اختیار می­گذارد، فرآیندها را بهبود بخشید و آ­­ن­ها را بهینه­تر ساخت.

۲-۷-۱- مهندسی مجدد فرآیند کسب­وکار

سازمان­ها برای ماندگاری در کسب­وکار جهان امروز، باید به شکل یک تیم کار کنند و وظایف خود را با شناخت کامل از فرآیندهای میان واحدی به صورت مناسب یکپارچه سازند. مهندسی مجدد در واقع، به وجود آورنده­ی مزیت رقابتی ماندگار است و بهبود­های اساسی در سازمان ایجاد می­کند. تعریفی که همر و چامپی[۳] از مهندسی مجدد فرآیند کسب­وکار بیان می­کنند، این­ است که مهندسی مجدد، تفکر اصولی و طراحی مجدد بنیادین فرآیندهای کسب­وکار برای دستیابی به بهبود­های بنیادین در شاخص­های اصلی عملکرد نظیر هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت است [۳۵].

مهندسی مجدد طراحی دوباره و ریشه­ای فرآیندهای کسب­وکار یک شرکت است. مهندسی مجدد نقش عظیمی برای افزایش بهره­وری از طریق کاهش زمان فرآیند، کاهش هزینه، بهبود کیفیت و رضایت مشتری دارد و اغلب، این امر به یک تغییر بنیادی در سازمان نیاز دارد. در واقع دیدگاه مهندسی مجدد فرآیند کسب­وکار، یک دیدگاه افراطی جهت بهبود وضعیت سازمان می­باشد که با رویکردی بالا به پایین در سطح کل سازمان پیاده­سازی می­شود. این تکنیک با ریسک بسیار بالایی با هدف کاهش هزینه انجام می­شود [۱۵].

۲-۷-۲- بهبود فرآیند کسب­وکار[۴]:

BPI، رویکردی نظام­مند است که هدف آن، کمک به سازمان­هاست، تا بتوانند تغییراتی چشم­گیر در زمینه­ی چگونگی انجام کسب­وکار، از طریق تعریف مجدد اهداف استراتژیک، هم­راستاسازی فرآیندها با این اهداف و تعیین روندهای بازار و بهینه­سازی خدماتی که برای مشتریان یا ذی­نفعان ارائه می­شود، ایجاد کنند. اصول متعددی در پس بهبود فرآیند کسب­وکار وجود دارد که چند مورد از آن­ها در ادامه آورده شده است:

• هم­راستاسازی مناسب اهداف کسب­وکار
• بالا بردن ارزش مشتری
• تشکیل مالکیت کسب­وکار
• ساخت نقاط کنترل

باید در نظر داشت که تغییرات باید به طور مستمر اعمال شوند. حتی سیستم­هایی که به بهترین نحو مدیریت می­شوند هم، ممکن است به مرور زمان با خطا مواجه شوند. فرآیند نوآوری باید همیشه در رأس لیست اولویت های یک کسب­وکار باشد.

 

۲-۷-۳- تفاوت BPM و :BPR

سیستم­هایBPM  وBPR  در سازمان نقش­های یکسانی ندارند؛ چرا­کهBPR  خواستار نابودی رادیکال فرآیندهای کسب­وکار موجود است وBPM  از فرآیند­های موجود با برنامه­ریزی عملی­، تکرار شونده و افزایشی به وضع مطلوب می­رسد [۳۴].

[۱] Business Process Reengineering

[۲] Business Process Improvement

[۳] Hammer & Champy

[۴] Business Process Improvement

سیستم مدیریت گردش کار، سیستمی تعریف می­شود که اجرای گردش کار را تعریف، ایجاد و مدیریت می­کند و با استفاده از یک نرم­افزار و یک یا چند موتور گردش کار، قادر به تعریف و تفسیر فرآیندها و تعامل با  کاربران در گردش کار می­باشد و در صورت نیاز، با استفاده از فن­آوری اطلاعات ابزارها و برنامه­های کاربردی را فراخوانی می­کند [۱۶].

 

۲-۸-۱- معایب سیستم WFM

• سیستم گردش کار تنها یک نوع ابزار مسیریابی است که بر جنبه‎‌های عملیاتی متمرکز است. در واقع تمرکز آن تنها روی فرآیندهای کاری است نه محتوای فعالیت‎‌ها و وظایف. یعنی صرفاً انتقال داده‌‎ها طبق روال‎‌ها و قواعد از پیش تعیین شده بدون انجام هیچ‎‌گونه تجزیه­وتحلیلی روی داده‎‌ها انجام می‎­شود.
• رویکرد وظیفه‌‎ای دارد؛ نه فرآیندی.
• امکان برقراری ارتباط با پایگاه‎‌های داده­ی سیستم‎‌های دیگر به­راحتی و سادگی امکان‎‌پذیر نیست.
• همراه سیستم گردش کار، سیستم‌‎های فرم‎‌ساز و گزارش‎‌ساز هم باید تهیه شود. چرا­که سیستم گردش کار به تنهایی دارای محیط فرم‌‎ساز و گزارش‎‌ساز نیست.
• قواعد کاری ساده را پوشش می‎‌دهد.
• یکپارچه‌‎سازی آن محدود است.
• محیط طراحی فرآیند و فرم‎‌ها، دارای استاندارد جهانی نیست و برای این عملیات، حتماً، باید از متخصصین خبره برنامه‎‌نویس استفاده کرد.
• عدم کاربرپسندی محیط طراحی فرآیند به دلیل استفاده از کدنویسی‎‌های طاقت­فرسا و زمان‎بر.
• امکان اعمال تغییرات و بهبود فرآیندها به راحتی امکان‎‌پذیر نیست.
• محدود بودن امکانات کنترلی و مدیریتی مدل‌سازی و طراحی فرآیند.
• عدم سهولت و سادگی در عملیات بهبود فرآیندها پس از اجرای آ­­ن­ها.
• قابلیت اخذ گزارشات کنترلی و مدیریتی آن در حد مقدماتی و محدود است.
• عدم پشتیبانی از دو نسخه از یک گردش کار
• عدم توانایی در پایش اطلاعات

۲-۸-۲- تفاوت BPM  و WfM

BPMSها توسعه داده شده­ و تکامل یافته­ی WFMها هستند، چرا­که در سیستم­های مدیریت فرآیند کسب­وکار، محدودیت­های سیستم­های مدیریت گردش کار برطرف شده و راه حل­هایی برای هرکدام از محدودیت­ها در نظر گرفته شده است. به زبان ساده می­توان چنین گفت که BPMS نه­تنها تمام امکانات و قابلیت­های موجود در WFMS از قبیل ایجاد فرم­، تعیین قوانین ساده و ثابت برای گردش فرم­های ایجاد شده و … را پوشش می­دهد، بلکه دارای امکانات و قابلیت­های بسیار قدرتمندتری نیز می­باشد که از آن می­توان به قابلیت یکپارچه­سازی قوی نرم­افزار، توسعه­ی نرم­افزار، تجزیه­وتحلیل روند و شبیه­سازی غنی­تر فرآیند و مدل سازی، مدیریت و به روزرسانی نسخه­های جدید، پشتیبانی از قواعد کاری پیچیده و… است [۱۱،۳۶].

محققان از دو دیدگاه، تفاوت سیستم­های مدیریت فرآیند کسب­وکار و سیستم­های مدیریت گردش کار را بررسی می­کنند. ­دیدگاه اول بنابر تحقیقاتی که توسط شرکت گارتنر انجام شده است، بیان می­کند کهBPM  به عنوان یک نظام مدیریت فرآیندگرا در نظر گرفته می­شود و رویکردی فرآیندی به فعالیت­های سازمان دارد و در تلاش است فعالیت­هایی از سازمان که در تعریف فرآیند می­گنجند را پوشش دهد، در حالی­کهWFM  به عنوان یک تکنولوژی معرفی می­شود که از آن سیستم پشتیبانی می­کند. دیدگاه دیگر که از سوی محققانی از جمله آلست[۱] و همکاران بیان می­شود این است که WFM  زیر­مجموعه­ای از   BPMتعریف می­شود و در واقع یک مرحله از چرخه­ی حیات BPM می­باشد ویک نقش مهم و بحرانی در مدیریت سیستم­های فرآیند کسب­وکار بازی می­کند. از بارزترین کمبودهای WFM  تشخیص خطاها و تجزیه­وتحلیل فرآیند­ها است [۱۵،۳۴،۳۷].

بنابراین می­توان BPMS  را به عنوان نسل بعد ازWFMS  در نظر گرفت. به وجود آمدن قابلیت­های جدید در سیستم­های BPMS در سازمان، قدرت بهبود مستمر را ایجاد می­کند که اساسی­ترین تفاوت را با سیستم­های سنتی و غیر انعطاف­پذیر WFMS، سبب می­شود.

 

 

[۱] Wil van der Aalst

فهرست مطالب

 عنوان                                                                                                              صفحه

 

فصل اول: کلیات پژوهش و ساختار پایان­نامه………………………………………………………….. ۱

۱-۱ مقدمه  ………………………………………………………………………………………………………………..۲

۱-۲ تعریف موضوع و مسئله اصلی تحقیق.. ۳

۱-۳ اهداف اساسی پژوهش… ۶

۱-۴ اهمیت موضوع. ۷

۱-۵ روش بررسی و مطالعه. ۹

۱-۶ روش های تجزیه و تحلیل و اولویت بندی گزینه ها ۱۰

۱-۶-۱ماتریس ارزیابی عوامل داخلی IFE  ۱۰

۱-۶-۲ ماتریس ارزیابی عوامل خارجی  EFE  ۱۰

۱-۷ تجزیه و تحلیل SWOT. 11

۱-۸ کارت امتیازات متوازن. ۱۱

۱-۹ اولویت بندی استراتژی ها با استفاده از فرآیند تحلیل شبکه ای.. ۱۱

۱-۱۰ پرسش های پژوهش… ۱۱

۱-۱۱ فرضیات مسئله. ۱۲

۱-۱۲ جاﻣﻌﺔ آﻣﺎری و ﺗﻌﺪاد ﻧﻤﻮﻧﻪ. ۱۲

۱-۱۳ واژگان کلیدی.. ۱۳

 

 

 

 

فصل دوم  : مروری بر ادبیات موضوع         ۱۴

۲-۱ مقدمه ……………………………………………………………………………………………………………..  ۱۵

۲-۲ مدیریت دانش… ۱۶

۲-۲-۱ تاریخچه مدیریت دانش… ۱۶

۲-۲-۲  سیر تحول مدیریت دانش… ۱۷

۲-۲-۳ تعاریف مدیریت دانش… ۱۸

۲-۲-۴ چرخه مدیریت دانش… ۲۰

۲-۲-۵ ویژگیهای مدیریت دانش… ۲۱

۲-۲-۶ نظریه های مدیریت دانش… ۲۱

۲-۲-۷ دیدگاههای مدیریت دانش… ۲۲

۲-۲-۸ مزایای مدیریت دانش… ۲۳

۲-۳  مدیریت دانش و مدیریت استراتژیک… ۲۴

۲-۴ مدیریت استراتژیک… ۲۵

۲-۵  پیشینه تحقیق.. ۲۶

فصل سوم : روش پژوهش ………………………………………………………………………………………….۲۹

۳-۱ مقدمه……………. ۳۰

۳-۲ فرآیند برنامه ریزی استراتژیک… ۳۰

۳-۲-۱ تدوین ارکان جهت ساز. ۳۱

۳-۲-۱-۱ بیانیه های ماموریت.. ۳۲

۳-۲-۱-۲ چشم انداز. ۳۳

۳-۲-۱-۳ ارزش ها، بایدها و نبایدها ۳۳

۳-۲-۲ شناخت و تحلیل محیط داخلی/ خارجی.. ۳۴

۳-۲-۲-۱  فرآیند شناسایی عوامل داخلی و خارجی سازمان. ۳۵

۳-۲-۲-۲   ارزیابی محیط بیرونی.. ۳۶

۳-۲-۲-۳ ارزیابی محیط درونی سازمان. ۳۸

۳-۲-۳ تدوین و طراحی استراتژی.. ۴۰

۳-۲-۳-۱ مدل تحلیل SWOT.. 40

۳-۲-۴ کارت امتیازات متوازن. ۴۳

۳-۲-۴-۱ مراحل پیاده سازیBSC.. 44

۳-۲-۵ترکیب تحلیل SWOT با کارت امتیازات متوازن BSC. 45

۳-۳  اولویت بندی استراتژی ها ۴۵

۳-۳-۱ نظریه تصمیم گیری.. ۴۶

۳-۳-۲ تعریف تصمیم گیری.. ۴۷

۳-۳-۲-۱ تصمیم گیری با معیارهای چند گانه. ۴۷

۳-۳-۲-۲ مدلهای تصمیم گیری چند هدفه. ۴۷

۳-۳-۲-۳ مدلهای تصمیم گیری چند شاخصه. ۴۷

۳-۴ مقدمه ای بر فرآیند تحلیل سلسله مراتبی و شبکه ای.. ۴۸

۳-۵ فرآیند تحلیل شبکه ای (ANP) 51

۳-۵-۱ رویکرد گام به گام روش فرآیند تحلیل شبکه ای.. ۵۱

۳-۵-۱-۱ محاسبه وزن در فرآیند تحلیل سلسله مراتبی و شبکه. ۵۵

۳-۵-۱-۱-۱ روش بردار ویژه ۵۶

۳-۵-۱-۱-۱-۱ محاسبه وزن ها در روش بردار ویژه ۵۶

۳-۵-۱-۲ محاسبه نرخ ناسازگاری.. ۵۷

۳-۵-۱-۳ شاخص ناسازگاری تصادفی.. ۵۸

۳-۶ تلفیق فرآیند تحلیل شبکه ای و تحلیل SWOT. 59

۳-۷ الگوریتم پیشنهادی ANP برای اولویت بندی استراتژی های ماتریس SWOT.. 60

۳-۸ روش گرد آوری اطلاعات.. ۶۱

۳-۸-۱ روایی ابزار جمع آوری داده ها ۶۱

۳-۸-۲ پایایی ابزار جمع آوری داده ها ۶۳

۳-۸-۲-۱ ضریب آلفای کرونباخ.. ۶۴

۳-۹ فرآیند کلی تحقیق.. ۶۵

فصل چهارم: محاسبات و یافته های تحقیق.. ۶۸

۴-۱ مقدمه ………….. ۶۹

۴-۲ معرفی سازمان. ۶۹

۴-۲-۱ چشم انداز سازمان. ۷۰

۴-۲-۲  ارزش ها ی سازمان. ۷۰

۴-۳ تحلیل محیط داخلی شرکت سبلان تهویه. ۷۰

۴-۳-۱ فرآیند شناسایی نقاط قوت و ضعف… ۷۰

۴-۳-۲ ارزیابی وضعیت محیط داخلی سازمان. ۷۲

۴-۴ تحلیل محیط خارجی سازمان. ۷۴

۴-۴-۱ فرصت ها و تهدیدات مربوط به مدیریت دانش… ۷۵

۴-۴-۲  ارزیابی موقعیت سازمان نسبت به مولفه های خارجی ۷۶

۴-۵ تدوین استراتژی.. ۷۷

۴-۶ اولویت بندی استراتژی ها ۸۰

۴-۶-۱ ساختار سلسله مراتبی سازمان. ۸۰

۴-۶-۲ ماتریس مقایسات زوجی عوامل اصلی.. ۸۱

۴-۶-۳ وابستگیهای درونی میان گروههای SWOT.. 83

۴-۶-۴ اولویت های گروههای SWOT.. 85

۴-۶-۵ اولویت های نسبی فاکتورهای SWOT.. 85

۴-۶-۶ اولویت نهایی (کلی) فاکتورهای SWOT.. 85

۴-۶-۷ درجه ی اهمیت فاکتورهای SWOT.. 87

۴-۶-۸ تعیین اولویت نهایی گزینه های استراتژی.. ۹۹

فصل پنجم: نتیجه گیری و پیشنهادها ۱۰۱

۵-۱ نتیجه گیری ۱۰۲

۵-۲ پیشنهاداتی برای تحقیقات آینده ۱۰۵

مراجع………………………………………………………………………………………………………………………۱۰۶

مراجع فارسی……………. ۱۰۷

مراجع لاتین…………. ۱۱۰

ضمائم و پیوست ها ۱۱۶