تلاش های مختلفی برای ارائه نظریه ای که بتواند کنش های مختلف افراد را تبیین کرده و توضیح دهد صورت گرفته است.مشهورترین و مهم ترین نظریه ای که در این زمینه طرح شده متعلق به آیزن و فیش باین[۱] است.نظر آن ها این است که رفتار در حالتی بیشتر قابل پیش بینی و درک و توضیح است که ما به “قصد” شخص و به رفتار توجه نماییم.به نظر آن ها رفتار در پی زنجیره ای از عوامل به وجود می آید و حلقه ما قبل بروز رفتار “قصد و نیت رفتاری”[۲] است. الگوی آنان نشان می دهد که “قصدها” به “گرایش ها”[۳]و “هنجارها”ی مرتبط به رفتار متکی است.

 

 

گرایش یک متغیر فردی و شخصی است که طی آن فرد انجام یک رفتار (یا یک پدیده) را از نظر خویش ارزیابی می کند که آیا خوب یا بد است. هنجارها منعکس کننده نفوذ و فشار اجتماعی است که شخص آن را برای انجام کاری(رفتار) احساس و ادراک می کند. در شرایطی که گرایش ها و هنجارها، هر دو، در رابطه با رفتار مثبت باشند،قصد به انجام رفتار معین افزایش خواهد یافت.اما در صورتی که گرایش ها و هنجارها درتضاد باشند،قدرت نسبی آن ها می تواند تعیین کننده مقاصد بعدی و رفتار متعاقب آن باشد.الگوی قصدهای رفتاری نشان می دهد که گرایش ها و هنجارها، هر دو تحت تأثیر عقاید فردی درباره رفتارهای خاص هستند.

 

آیزن و فیش باین در ادامه مطالعات خود حاصل پژوهش های خود را در قالب « نظریه کنش موجه »[۴] عرضه کردند.اصطلاح کنش موجه به این معنی است که اکثر رفتارها به این دلیل انجام می شود که مردم به نتایج اعمال خود فکر می کنند و برای حصول پاره ای نتایج و پرهیز از برخی دیگر دست به انتخاب منطقی می زنند.عناصرنظریه آنان از دو عنصر اصلی تشکیل شده است: بخش شخصی و بخش اجتماعی، که ترکیب آن ها پیش بینی کننده یک قصد رفتاری است.قصدی که در نهایت مشخص کننده رفتار است. عنصر شخصی این الگو یعنی گرایش فرد حاصل دو عامل است: باور شخص در زمینه نتایج آن رفتار مشخص و ارزیابی او از نتایج ممکن آن رفتار، که هر یک از این دو عامل در میان افراد متفاوت است. عنصر اجتماعی این الگو، یعنی هنجار ذهنی منعکس کننده نفوذ و فشار اجتماعی روی یک شخص برای انجام یک رفتار است.به این معنی که شخص به آن توجه دارد که تا چه حد رفتارش مورد تأیید یا توبیخ افراد یا گروه های خاصی قرار خواهد گرفت. این افراد یا گروه ها در واقع نقش یک مرجع هدایت کننده رفتار را دارند که ممکن است پدر و مادر، دوستان و نزدیکان و همکاران و یا اهالی یک محل باشند.این متغیرخود به دو عامل دیگر تجزیه می شود:

 

1. انتظار آن که یک رفتار خاص از سوی افراد دیگر(مهم) گروه چگونه ازریابی می شود (انتظار دیگران).

 

1. انگیزه فرد برای پیروی از انتظارات دیگران (میزان اهمیتی که فرد برای نظر مردم درباره رفتار خودش قائل است).

نظریه کنش موجه معتقد است که قصد های رفتاری تأثیر مستقیمی بر رفتار دارند.با این حال عوامل دیگری هم وجود دارد که بر رفتار مؤثر است.به عنوان مثال رفتار دیگری که در گذشته انجام شده است در اغلب موارد مهم ترین تعیین کننده رفتار در آینده است.صرفنظر از این که چه گرایشی اظهار شده و چه هنجارهایی مطرح باشد،حرکت از قصد رفتاری به یک رفتار عینی می تواند تحت تأثیر عوامل چون امکان عینی اقدام نیز قرار می گیرد.مثلاً اگر کسی گرایش مثبتی به کمک به فقرا داشته باشد و جامعه نیز این کار را ارزشمند ارزیابی نماید، قاعدتاً قصد رفتاری برای انجام آن افزایش می یابد.اما اگر این شخص خودش گرفتار فقر باشد و پولی در اختیار نداشته باشد که در این راه صرف کند، در این صورت به احتمال زیاد این قصد رفتاری تبدیل به عمل نخواهد شد.

 

 

با توجه به اینکه یکی از عناصر اصلی تشکیل دهنده هر گرایشی عنصر ادراکی یا میزان شناختی که فرد از موضوع دارد است،می توان عناصر مؤثر در شکل دهی به یک کنش را به صورت زیر فهرست نمود: (طوسی،۱۳۷۵)

 

الف. انتظاری که افراد در مورد نتایج یک کنش دارند.

 

ب. ارزیابی که از نتایج یک کنش می نمایند.

 

پ. میزان اطلاعی که از ابعاد آن کنش دارند.

 

ت. تصوری که از ارزیابی دیگران در مورد این کنش دارند.

 

ث. انگیزه فرد برای برآوردن توقعات دیگران.

 

ج. میزان اقدام به کنش در گذشته.

 

چ. امکانات و وسایل لازم برای عملی ساختن کنش.

 

از مجموعه مباحث گذشته به روشنی می توان نتیجه گرفت که چون مشارکت یک کنش اجتماعی است، پس می توان در توضیح و تبیین آن از نظریه های مربوط به کنش اجتماعی بهره گرفت. مطالعات نظری گذشته حاکی از این است که یکی از کارآمد ترین نظریه ها در این مورد” نظریه کنش موجه” است.با به کارگیری این نظریه در تبیین مشارکت متغیرهای اصلی مؤثر برمیزان مشارکت مشخص می گردند.

 

اقدام مشارکت توسط یک فرد هنگامی صورت می پذیرد که اولاٌ قصد و نیت او برای مشارکت شکل گرفته باشد و او انگیزه کافی برای مشارکت را یافته باشد. ثانیاً امکان مشارکت برای فرد خواهان آن فراهم گشته باشد.هر یک از دوعامل (قصد و نیت مشارکت و امکان مشارکت) تحت تأثیر عوامل دیگری مشخص و تعیین می شوند.مروری اجمالی بر روی این سازه ها ی مشارکت به درک بهتر مطلب کمک می نماید.

 

نخستین سازه مؤثر بر قصد به مشارکت، اطلاعات فرد در مورد مشارکت است. به قول منطقیون انسان نمی تواند طالب مجهول مطلق باشد.حداقلی از دانش در مورد یک پدیده یا رفتار لازم است تا ذهن فرد نسبت به آن کنجکاو شده و بتواند آن را موضوع احساسات مثبت یا منفی خویش قرار دهد.علاوه بر درک معنی مشارکت به عنوان انواع کنش های فردی و گروهی که به منظور دخالت در تعیین سرنوشت خود و جامعه و تأثیر نهادن بر فرایند های تصمیم گیری درباره امور عمومی صورت می گیرد، لازم است نسبت به انواع ممکن آن نیز شناخت اجمالی حاصل گردد.بنابراین اولین شرط گرایش به مشارکت اطلاع فرد از این واقعیت است که مشارکت چیست؟و در چه زمینه هایی می تواند صورت گیرد؟

 

دومین سازه مشارکت، تصور فرد از پیامدهای مشارکت است. فردی که اجمالاً می داند مشارکت چیست، بایستی در این زمینه نیز اندیشه کند که در اثر اقدام به مشارکت چه چیز حاصل می گردد؟ برخی پیامد اصلی مشارکت را امکان دفاع از منافع فردی و خانوادگی در فرایند تصمیم گیری های عمومی می دانند و در واقع به آن به عنوان ابزاری مناسب برای دفاع از خویش می نگرند.از نظر برخی (از جمله هانا آرنت) دیگر مشارکت تنها وسیله تأمین منافع مادی و دفاع از حقوق فردی نیست، بلکه محملی است که از طریق آن می توان استعداد های بالقوه خویش را به فعلیت در آورده و محقق ساخت.از نظر این گروه آنچه انسان ها را از سایر حیوانات متمایز می سازد کنش و سخن گفتن درجمع است و با کنش در کنار دیگران و سخن گفتن در حضور دیگران است که انسان هویت متمایز خود را آشکار می کند.در واقع از این دید مشارکت نه ابزار که هدف است. به هر حال هر فردی بسته به دیدگاه خویش و تجربیات عملی که در زندگی دارد تصور خاصی از پیامد های مشارکت خواهد داشت.بنابراین علاوه بر سؤالات قبل، اقدام به مشارکت حاصل پاسخ به این سؤال نیز هست که در اثر مشارکت چه چیز حاصل می شود؟

 

سومین عامل مؤثر در شکل گیری انگیزه های درونی در زمینه مشارکت، ارزش داوری در زمینه پیامد های متصور برای مشارکت است.به طورمثال اگر کسی پیامد مشارکت را افزایش حضور اجتماعی بداند، اما در داوری های خود برای حضور بیشتر اجتماعی ارزشی قائل نباشد، ارزیابی مثبت و برانگیزاننده ای درمورد مشارکت نخواهد داشت.

 

مجموعه سازه های سه گانه فوق گرایش فرد را نسبت به مشارکت می سازند.همان طور که ضمن بحث در مورد نظریه کنش موجه گفته شد، تنها گرایش ها و نگرش های فردی نیست که زمینه مساعد درونی برای مشارکت را پدید می آورد، بلکه هنجارهای اجتماعی نیز در این زمینه نقش مؤثری را ایفا می کنند. در زمینه هنجارهای اجتماعی نیز آنچه از اهمیت ویژه ای برخوردار است،تصوری است که فرد از این هنجارها دارد.این تصور را به علاوه داوری که شخص در مورد آن ها دارد ذیل دو عنوان دیگر بایستی مورد مطالعه قرار داد.از این رو می توان دو سازه مهم دیگر در این زمینه را عبارت از تصور فرد درمورد قضاوت دیگران در مورد مشارکت و میزان علاقه فرد به برآوردن توقعات دیگران دانست.

 

در سازه نخست قضاوت دیگران (البته از نظر فرد) مطرح است و در سازه دوم میزان تبعیت فرد از این قضاو تها.عامل مؤثر دیگری که می تواند نقش تسهیل کننده و یا مانع را در ایجاد انگیزه برای مشارکت بازی نماید، سوابق فرد در زمینه مشارکت است.مشاهدات تأیید می کند که افراد دارای سابقه درکی اقدام خاص معمولاً برای تکرار آن اقدام از وضعیت مناسب تری برخوردار می باشند. البته نبایستی فراموش کرد که اگر مشارکت افراد با پاداش اجتماعی مورد استقبال قرار نگرفته باشد، و یا حتی با تنبیه مواجه گشته باشد، همین زمینه مساعد می تواند به ضد خویش تبدیل گردد.

 

ویژگی های فردی را نیز باید مدنظر قرار داد.از نظر زمان لازم برای مشارکت، از نظر شور مشارکت در فعالیت های دسته جمعی و از نظر نگرش های مساعد اجتماعی برای مشارکت فرد، سن و جنس می توانند مهم باشند.در صورت مساعد بودن همه عوامل فوق قصد مشارکت در فرد پدید می آید، اما تنها قصد مشارکت برای اقدام کافی نیست. وجود امکان لازم نیز شرط است.

 

امکان مشارکت دو جنبه متفاوت را در بر می گیرد.از یک سو امکان مشارکت به نظام قانونی و نهادی جامعه بر می گردد.قوانین یک جامعه از یک سو چارچوب های قابل قبول و رسمیت یافته کنش های اجتماعی را مشخص می سازند و از سویی دیگر حقوق متقابل افراد و وظایف مرتبط با این حقوق را تعیین می نمایند.نهاد ها (چه نهاد های رسمی و چه نهاد های غیر رسمی)پاسخ های نسبتاً پایداری هستند که از طرف مردم یک جامعه به مسائل و مشکلات نسبتاً پایدار (پرسش های پایدار) داده شده است.نهاد ها که جنبه های با ثبات تر زندگی جمعی را تشکیل می دهند نشان دهنده این هستند که آیا جامعه امر خاصی را به عنوان ضرورت و نیاز زندگی جمعی به رسمیت شناخته است یا خیر؟ وجود نهاد هایی در زمینه مشارکت نیز حاکی از چنین دلالتی هستند. همان طور که وجود نهاد خانواده و نهاد دادگاه حکایت از به رسمیت شناخته شدن ضرورت تولید مثل و دادخواهی در یک جامعه هستند.

 

علاوه بر وضعیت قانونی و نهادی امکانات دیگری نیز برای مشارکت ضروری است.برای مشارکت در تصمیم گیری لازم است فرد از حداقلی از دانش، اعتماد به نفس و اعتماد به نهاد ها و فرایند های جاری در جامعه برخوردار باشد.(غفاری و جمشیدزاده،۱۳۹۰، ۳۸-۳۵)

 

۲-۱-۵- موانع مشارکت مردم

 

در ایران تحلیل محتوای آثار موجود درباره مشارکت و حوزه های آن نشان می دهد که این مفهوم طی چند دهه اخیر توجه بیشتری را به خود جلب کرده است.مروری بر برنامه های پنج ساله توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی ایران گویای این مطلب است که در هر دوره نسبت به دوره های قبل برمشارکت های مردمی تاکید بیشتری شده است با این وجود هنوز هم در مسیر جلب حداکثری مشارکت های مردمی موانعی وجوددارند که باید به منظور برطرف کردن آن تلاش گردد،برخی از این موانع عبارت اند از:

 

• نظام های قانونی وحقوقی

 

• محدودیت های دیوانسالاری

 

• ارزش ها و سنت های اجتماعی

 

• توزیع نادرست دارایی ها

 

• عدم اعتماد متقابل بین مردم و ذینفعان

 

• عدم توجه به خاستگاه اقتصادی مردم

 

• پایین بودن آموزش ها در مسوولین و مردم در خصوص مشارکت

 

• عدم آشنایی با نیاز مردم

 

• تفاوت های موجود بین فرهنگ ها و موقعیت های جغرافیایی در مقیاس ملی

 

• فقدان تعریف مشخص از مشارکت در بین مردم

 

• عدم آشنایی دولتمردان با نحوه مشارکت مردم در امور زیربنایی(سازمان ملل متحد،۱۹۹۳، ۲۸)

 

۲-۲- عملکرد مدیران

 

مدیریت یکی از ارکان زندگی اجتماعی است ، زیرا در اجتماع، منافع و مقاصد افراد و سرنوشت اشخاص با یکدیگر ارتباط و در بسیاری موارد، اشتراک پیدا می کند.انسان ها،که اجتماعی زندگی می کنند،به برنامه ریزی و سازمان دهی سیستمی نیازمندند که بتواند آنان را به اهدافشان رهنمون سازد.مدیریت و راهکارهای آن و تربیت مدیران لایق از اهم مبانی فکری دینی محسوب می شود.انسان نمی تواند ناموزون و همچون وصله ای ناهمرنگ در جهان هستی زندگی کند.او به همان اندازه که از نظام و تشکیلات و مدیریت فاصله گیرد ، با شکست و ناکامی روبه رو خواهد شد و محکوم به فناست.(عظیم زاده اردبیلی،۱۳۷۹) مدیران در مقیاس خرد و کلان اداره مکانیسم های اساسی جامعه را برعهده دارند آنچه آنان انجام می دهند به طور سیستماتیک در کیفیت عملکرد سازمان ها و نظام اجتماعی نمود می یابد.(غفوریان،۱۳۸۱، ۶۸) با توجه به این مهم در این بخش به بررسی عملکرد مدیران پرداخته شده است.

 

۲-۲-۱- مدیریت و مدیران

 

مدیریت فراگرد بکارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی و انسانی بر مبنای یک نظام ارزشی پذیرفته شده است که از طریق برنامه ریزی،سازماندهی،بسیج منابع و امکانات ،هدایت و کنترل عملیات برای دستیابی به اهداف تعیین شده صورت می گیرد.(رضائیان،۱۳۸۸، ۸)

 

در پاسخ به این سؤال که مدیر کیست؟ می توان گفت که مدیر کسی است که مسئولیت عملکرد یک یا چند نفر در سازمان را به عهده دارد.مدیران در جایی که ما آن را سازمان می خوانیم کار می کنند.در واقع سازمان امکان ترتیب منظم افراد را برای دستیابی به اهداف میسرمی سازد.گرچه مدیران در سازمان کار می کنند اما هر کس که در سازمان است مدیر نیست.اعضای سازمان را می توان به دو دسته مدیران و غیر مدیران تقسیم نمود.(سیدجوادین،۱۳۸۷، ۳۱)

 

۲-۳- ارزیابی عملکرد مدیران

 

ارزیابی فرآیندی است که به وسیله آن ، عملکرد مدیران پروژه ها در فواصل معین و به طور رسمی مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد شناخت مدیران قوی و اعطای پاداش به آنها و از این طریق، ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد آنان و سایرین، از جمله نتایج اصلی ارزیابی عملکرد است.شناسایی نقاط قوت و ضعف مدیران و برنامه ریزی برای جبرا ن کاستی ها و تشویق نقاط قوت نیز از دیگر دستاوردها و نتایج انجام ارزیابی عملکرد می باشد که مدیران ارشد را برآن می دارد تا با بهره گرفتن از نتایج ارزیابی، در زمینه تخصیص مدیران به پروژه ها به نکات مذکور توجه لازم مبذول دارند . در گذشته، مدیران ارشد کلاسیک ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کار مدیران میانی را انجام می دادند در حالی که امروزه جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل، اهمیت بیشتری یافته است و هدف اصلی از ارزیابی عملکرد این است که اطلاعات ضروری درباره نیروه ای شاغل در سازمان جمع آوری گردد و در دسترس مدیران سطوح بالاتر قرار گیرد تا آنها بتوانند تصمیمات بجا و لازم را در جهت بالا بردن کمیت و کیفیت انجام مدیریت پروژه ها اتخاذ نمایند.بنابراین، هدف نهایی از ارزیابی عملکرد، افزایش کارایی و اثربخشی سازمان است.(فیضی،۱۳۸۴، ۱۵) در این بخش به بررسی مفهوم ارزیابی عملکرد به ویژه عملکرد مدیران پرداخته شده است.ارزیابی یکی ازابزارهای مهم و مؤثر مدیریت درجهت دستیابی به اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری درخصوص عملکرد کارکنان یک سازمان می باشد.با اعمال صحیح این وسیله نه تنها اهداف و مأموریت های سازمان به کارآیی مطلوب می رسد بلکه منافع کارکنان و جامعه نیز تأمین می شود.به عبارت دیگر به طور مختصر می توان گفت که ارزیابی رمز موفقیت مدیریت است.(سماواتی و نجات،۱۳۸۹، ۲۹) صاحب نظران تعاریف مختلفی از این فرایند ارائه داده اند،در ذیل نمونه هایی از این تعاریف بیان شده است:

 

هدف اصلی ارزشیابی عملکرد تحریک انگیزش کارکنان برای انجام وظایف و اجرای رسالت سازمان است.ارتقاءها، کارهای محوله، انتخاب برای آموزش و افزایش حقوق بر اساس ارزشیابی می تواند این انگیزش را تحریک نماید.( Swansburg & Swansbur,2002)

 

وردر و دیویس معتقدند ارزیابی عملکرد فرایندی است که عملکرد شاغل با آن اندازه گیری می شود و هنگامی که درست انجام شود، کارکنان، سرپرستان، مدیران ونهایتا سازمان ازآن بهره مند خواهد شد.( Werther,1995)

 

کاسیو ارزشیابی عملکرد را توصیف نظام دار نقاط قوت و ضعف عملکرد فرد یا گروه در رابطه با اجزای وظایف محوله می داند.( Cascio,1995)

 

خادم و حاجی آبادی بیان نموده اند که ارزیابی عملکرد فعالیتی مستمر برای ارزشیابی کار کارمند است و بر دو نوع توسعه ای و سنجشی تقسیم می شود.” ارزیابی عملکرد توسعه ای” برای تصمیم گیری و برنامه ریزی در مورد بهبود عملکرد اجراء میشود و ” ارزیابی عملکرد سنجشی ” برای اتخاذ تصمیمات اداری از قبیل افزایش پرداخت انتقال و ترفیع و تنزل مقام و اخراج بکار می رود.ارزیابی سنجشی تأکید بر گذشته دارد در حالی که ارزیابی توسعه ای، آینده مورد نظر است.( خادم و حاجی آبادی،۱۳۸۶، ۱)

 

ارزیابی عملکرد فرایندی است که در آن رفتار شاغلان (مدیران و کارکنان) بررسی و بازخورهای لازم در مورد نقاط ضعف و قوتشان ارائه می شود.به عبارت دیگر در ارزیابی عملکرد میزان کوشش و موفقیت شاغلان در اجرای وظایف شغلی و تکالیف رفتاری مورد انتظار سنجیده می شود.(کاظمی وسلیمانی،۱۳۸۸، ۸۹)

 

ارزیابی عملکرد به عنوان یکی از معیارهای مهم در قضاوت در باره اثربخشی کارکنان و یا با آگاه نمودن ، غیراثربخش بودن آن ها برای سازمان به حساب می آید (Erdogan,2002) فولگر، کنوواسکای و کروپانزونا (۱۹۹۲) معتقدند ارزیابی عملکرد بهتر با تخصیص نتایجی مثل پرداخت بر اساس شایستگی و ارتقای پست در ارتباط است.

 

همچنین کارل و دیگران   (۲۰۰۰ ،۲۲۵) ارزیابی عملکرد را فرایند مداوم ارزیابی و مدیریت رفتار و بروندادهای انسانی در محل کارتعریف کرده‌اند.

 

عقیده فوت و هوک  (۱۹۹۹ ،۱۰۵) ارزیابی کارکنان عبارت است از: فرآیند رسمی برای سنجش و ارائه بازخورد به کارکنان در مورد خصوصیات و نحوه انجام فعالیت‌هایشان و همچنین شناخت استعدادهای بالقوه آنان به منظور شکوفایی آنها در آینده.

 

به منظور تبیین بهتر مفهوم ارزیابی عملکرد به بررسی عملکرد و ارزیابی به صورت جداگانه پرداخته شده است.

 

[۱] Ajzen and M.Fishbien

 

[۲] Behavior Intention

 

[۳] Attitude

 

[۴] Reasoned action

در یک سازمان هر فرد برای پیشرفت و نیل به اهداف تعیین شده شغلی نیاز به آگاهی از موقعیت خود دارد. این آگاهی موجب می شود که او از نقاط قوت و ضعف عملکرد و رفتار خود مطلع گردد و تمهیدات لازم را برای اثر بخشی بیشتر کوشش هایش به کار برد.سازمان ها نیز نیاز به شناخت کارآیی کارکنان خود دارند تا بر اساس آن وضعیت نیروی انسانی خود را بهبود بخشند و بدین طریق بر حجم ارائه خدمات خود بیفزایند و در روند حرکت های خود تحولات مثبت را ایجاد کنند.به قول یکی از فیلسوفان اسلام شناس زمانی یک مجموعه می تواند باقی بماند و اثر مطلوب بدهد که آن مجموعه موزون باشد، و یا به عبارتی از لحاظ مقدار لازم هر جزء و کیفیت ارتباط اجزا با یکدیگر در آن مجموعه توازن یا عدالت برقرار باشد.( میر سپاسی، ۱۳۶۵)

 

 

عملکرد به درجه انجام وظایفی که شغل یک کارمند را تکمیل می‌کند اشاره دارد (بایرز و رو ، ۲۰۰۸، ۲۱۶) و نشان می‌دهد که چگونه یک کارمند الزامات یک شغل را به انجام می‌رساند. عملکرد اغلب با «تلاش» که اشاره به صرف انرژی دارد یکسان تلقی می‌شود، اما عملکرد براساس نتایج فعالیت‌ها اندازه‌گیری می‌شود. برای مثال یک دانشجو ممکن است تلاش زیادی را در آماده شدن برای آزمون بکار گیرد اما نمره کمی دریافت کند در این مورد تلاش زیادی صورت گرفته اما عملکرد پایین بوده است. به عقیده بایرز ورو (۲۰۰۸،۲۱۷) عملکرد افراد در یک موقعیت می‌تواند به عنوان نتیجه ارتباط متقابل بین: الف) تلاش، ب) توانایی‌ها و ج)ادراکات نقش تلقی شود.” تلاش”، که از برانگیختگی نشأت می‌گیرد اشاره به میزان انرژی (فیریکی یا ذهنی) که یک فرد در انجام وظیفه استفاده می‌کند دارد.” توانایی‌ها”، ویژگیهای شخصی مورد استفاده درانجام یک شغل هستند و” اداراکات نقش” به مسیرهایی که افراد باور دارند بایستی تلاشهایشان را در جهت انجام شغلشان هدایت کنند، اشاره می‌کند.نو و دیگران  (۲۰۰۸، ۳۴۵) عملکرد را ناشی از ویژگیهای شخصی، مهارت‌ها و نظیر آن می‌دانند همانطور که شکل ۱٫ نشان می‌دهد این ویژگیها از طریق رفتار کارکنان به نتایج عینی تبدیل می‌شوند.در واقع کارکنان تنها در صورتی که دانش، مهارت‌ها، توانایی‌ها و سایر ویژگیهای ضروری برای انجام یک شغل را داشته باشند می‌توانند رفتارشان را نشان دهند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

)    شکل ۲-۴: مدل ارزیابی عملکرد در سازمانها (نو و دیگران، ۲۰۰۸ ، ۳۴۵

 

دیگر مؤلفه‌ اساسی مدل نو و همکاران، استراتژی‌های سازمانی است. اغلب ارتباط بین مدیریت عملکرد و استراتژی‌ها و اهداف سازمان نادیده گرفته می‌شود. نهایتاً مدل یاد شده اشاره می‌کند که محدودیت‌های موقعیتی نیز نقش اساسی در عملکرد افراد ایفا می کند. همانطور که قبلاً ذکر شد، افراد ممکن است رفتار مناسبی انجام دهند اما نتایج مناسبی کسب نکنند. بنابراین، کارکنان بایستی دارای ویژگیهای مشخصی برای انجام مجموعه‌ای از رفتارها و دستیابی به برخی نتایج باشند و به منظور دستیابی به مزیت‌های رقابتی، ویژگیها، رفتارها و نتایج بایستی به استراتژی‌های سازمانی گره زده شوند.

 

 

 

 

 

 

تعریف ارزیابی

 

تعاریف مختلف و متنوع می تواند به گستره دانش آدمی از مفهوم وحیطه عمل یک موضوع یا مبحث بیفزاید.لذا ما به تعریفی از ارزیابی در مدیریت اشاره می کنیم:

 

درمدیریت، ارزیابی به معنی ارزش نسبی پدیده ها که با به کارگیری معیارهای معین مورد سنجش قرار می گیرد.

 

۲-۳-۲- ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد

 

ارزیابی عملکرد کارکنان فرایندی است که با فلسفه ایجاد زمینه مناسب برای شایسته پروری انجام می شود و علاوه بر مراحل ارتقا، انتقال، و خروج کارکنان؛ فرایند جذب ، به کارگماری و انتصاب را براساس معیارها بررسی می کند. در حقیقت سازمان ها به عنوان موجودی اجتماعی به ضرورت، نیازمند قاعده ای برای ارزیابی شایستگی های کارکنان خود هستند تا در تصمیم گیری های اجرایی، رشد و بالندگی کارکنان و بازخورد به کارکنان و همچنین پژوهش های سازمانی از آن استفاده کنند (Spector,2003) فرایند ارزیابی عملکرد به دلیل اینکه نه فقط در بهره وری و رشد سازمان ها بلکه در میزان خشنودی شغلی، رفتار شغلی، تعهد کاری و به طور کلی سلامت جسم و روان کارکنان تأثیر انکار ناپذیری دارد؛ از اهمیت و حساسیت ویژه ای برخوردار است. همچنین ارزیابی عملکرد با رفتارهای فرانقشی درسازمان مانند رفتار مدنی سازمانی و انگیزش شغلی در ارتباط است.( Bachrach et al,2006)

 

صاحب نظران و محققین معتقدند که عملکرد موضوعی اصلی در تمامی تجزیه وتحلیل های سازمانی است و تصور سازمانی که شامل ارزیابی و اندازه گیری عملکرد نباشد،مشکل است. صاحب نظران و محققین توجه به موضوع عملکرد سازمان را باعث توسعه تئوری سازمانی ذکر می کنند و عملکرد را موضوع اصلی درفضای عملی نیز می دانند.از این رو توجه محققین سازمان و مدیریت و علوم سیاسی، اقتصاددانان، مدیران اجرایی را به خود جلب نموده است.

 

شناخت مسائل و مشکلات و بهینه سازی نظام ارزیابی عملکرد، دست کم از دو بعد دارای اهمیت است: اول اینکه سازمان ها نیازمند آگاهی از کارایی کارکنان خویش اند تا بتوانند برای بهبود عملکرد و ارتقای بهرهوری فردی و سازمانی، وضعیت منابع انسانی خود را بهبود بخشیده، بر کمیت و کیفیت تولیدات خود بیفزایند. دوم اینکه، آگاه شدن کارکنان از نتایج عملکرد خود برای آنها مطلوب بوده، عموماً احساس رشد خواهند کرد؛ به این صورت که به نقاط قوت و ضعف خود پی برده، برای افزایش توانمندی های خویش براساس واقعیات تلاش خواهند کرد. ارزیابی عملکرد کارکنان، فرایندی بسیار مهم و از حساس ترین مسائلی است که مسئولان سازمان با آن روبه رو هستند.(تاج الدین و همکاران،۱۳۸۸، ۴۲) ارزیابی و اندازه گیری عملکرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب می شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است.ارزیابی و اندازه گیری عملکرد بازخورد لازم را در موارد زیر ارائه می کند.( پیتر، ۱۳۷۳)

 

با پیگیری میزان پیشرفت در جهت اهداف تعیین شده، مشخص می شود که آیا سیاست های تدوین شده به صورت موفقیت آمیزی به اجرا در آمده اند؟با اندازه گیری نتایج مورد انتظار سازمانی و هم چنین اندازه گیری و رضایت کارکنان و مشتری ها مشخص می شوند آیا سیاست ها به طور صحیح تدوین شده اند.علاوه بر این،سیستم های حامی عملکرد و حامی مدیریت عملکرد مکانیزم های تشویقی را تهیه می کند که یادگیری و دانش سازمانی را به طرق زیر ارتقاء می دهد:

 

• ارائه شاخص های رشد سازمانی؛

 

• شناسایی نکات بهبود؛

 

• توسعه شکوفایی استعدادهای کارکنان.

یک دستگاه اجرایی زمانی عملکرد خوب دارد که کارکردش را اندازه گیری کنند.این دستگاه نیازمند اندازه گیری عملکرد و یادگیری است که بتواند به پیشرفت سازمانی کمک کند و شاخص های رشد سازمانی، بهبود موثر، و پیشرفت های مستمر را شناسایی کند. سیستم اندازه گیری قادر خواهد بود تا افراد و تیم ها را شناسایی ونیز حسن نیت کارکنان را به اهداف دستگاه اجرایی سنجیده و اعتماد و شایستگی آنان را ارتقاء دهد.

 

تعداد محدودی از سازمانها به دنبال آن هستند که از طریق بهسازی عملکرد کارکنان خود بهره وری را افزایش دهند در حالی که ارزیابی عملکرد اهمیتی استراتژیکی دارد زیرا اگر برگه ارزیابی به گونه ای اثربخش طرح ریزی شده باشد به منزله قرارداد فی مابین سازمان و مستخدم عمل می کند. این قرارداد به مثابه نظام ارزیابی و نظارت است و باعث می شود که ارزیابی عملکرد بهتر بتواند به مقاصد زیر خدمت نماید:(خادم و حاجی آبادی،۱۳۸۷، ۲۷)

 

جدول ۲-۱: مزایای ارزیابی عملکرد در سازمان

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

پرورش مدیران	جبران خدمت	برنامه ریزی نیروی انسانی
شناساندن شغل به سرپرست	ایجاد فرصت مساوی	اندازه گیری عملکرد
ایجاد بازخورد	اختصاص منابع	حفظ عدالت

۲-۳-۳- فواید ارزیابی عملکرد

 

در صورت تحقق هدف های ارزشیابی عملکرد فواید و منافع ذیل را برای سازمان وکارکنان به دنبال خواهد داشت:

 

• ایجاد میل و رغبت به کار و پیدایش احساس امنیت در کارکنان ؛

 

• اعمال کنترل صحیح و ایجاد معیارهای اصولی برای انجام کار که باعث هوشیاری مسئولان و تعیین میزان کیفیت وکمیتی از یک کار که برای سازمان قابل قبول است،می گردد؛

 

• ایجاد زمینه برای تعالی و پیشرفت کارکنان مستعد؛

 

• کاهش نارضایتی و شکایات ناشی از تبعیض های غیر اصولی ویا غیرعمدی؛

 

• تطبیق هر چه بیشتر شرایط فکری، روحی و جسمی کارکنان با شغل شان از طریق شناخت و انداز ه گیری نقاط قوت وضعف آنان؛

 

• برآورد کمی وکیفی نیروی انسانی در جهت تأمین نیازهای سازمان؛

 

• استعدادیابی و علاقمند کردن افراد ساعی به کار؛

 

• جهت دار شدن برنامه های آموزشی؛

 

• خودشناسی (آگاهی از نقاط قوت وضعف عملکرد خویش)؛

 

• تعیین اعتبار و اصلاح معیارهای استخدامی؛

 

• آگاهی سرپرست یا مدیر از عملکرد کارکنان زیر دست و هم چنین آگاهی زیر

 

• دست از نظریه مقام مافوق نسبت به عملکرد خویش؛

 

• بهبود ارتباطات سازمانی و ایجاد جو روابط انسانی مطلوب؛

 

• شناخت هنجارها و نا هنجاری های رفتاری در سازمان؛

 

• به حداقل رساندن تنش ها، تعارضات و اصطحکاک های بین مدیران وکارکنان.(سماواتی و نجات،۱۳۸۹، ۲۶)

طی یک نظرسنجی از ۱۰۶ روانشناس صنعتی ۱۰ کاربرد مختلف برای داده های حاصل از ارزیابی عملکرد بیان شده است که عبارت اند از:

 

• مدیریت حقوق و دستمزد

 

• ارائه بازخورد عملکردی

 

• شناسایی نقاط قوت وضعف افراد

 

• مستندسازی

 

• تشخیص عملکرد فردی

 

• شناسایی عملکرد ضعیف

 

• کمک به تعیین و تبیین اهداف

 

• تصمیمات در خصوص ترفیع

 

• بازخرید یا بازنشستگی پرسنل

 

• ارزیابی میزان دستیابی به اهداف (صدرالسادات،۱۳۸۷، ۹۸)

سینگر نیز کاربردهای متفاوت ارزیابی عملکرد را مطابق نمودار ۲-۵ بیان می کند:

 

نمودار ۲-۵:کاربردهای ارزیابی عملکرد کارکنان (عباس پور،۱۳۸۲)

برای انجام ارزشیابی صحیح بایستی رویکردها و روش های ارزشیابی عملکرد را شناسایی کرده و کاربرد هر کدام را در موقعیت‌های معین بدانیم. بطور کلی پنج رویکرد در خصوص ارزشیابی عملکرد معرفی شده است (نو و دیگران، ۲۰۰۸ ، ۳۵۵،اسنل و بولندر ، ۲۰۰۷ ،۳۴۸) این رویکردها عبارتند از:۱- رویکرد مقایسه‌ای ، ۲- رویکرد ویژگی‌ها ، ۳- رویکرد رفتاری ، ۴- رویکرد نتایج  و ۵- رویکرد کیفیت .

 

 

الف) رویکرد مقایسه‌ای

 

رویکرد مقایسه‌ای به مدیریت عملکرد ، نیازمند اینست که ارزیابی کننده، عملکرد افراد را با دیگران مقایسه کند. این رویکرد معمولاً از ارزیابی جامع یک عملکرد فردی یا ارزشی به منظور رتبه‌بندی افراد در یک گروه کاری استفاده می‌کند. حداقل سه تکنیک در این رویکرد مورد استفاده قرار می‌گیرد که شامل: رتبه‌بندی، توزیع اجباری، و مقایسه زوجی می‌شود.

 

ب) رویکرد ویژگیهای فردی

 

این رویکرد به مدیریت عملکرد ، بر گسترش ویژگیهای معینی که برای موفقیت سازمان مطلوب تلقی می‌گردد، تأکید می‌کند. تکنیکهایی که در این رویکرد مورد استفاده قرار می‌گیرند مجموعه‌ای از رفتارها و ویژگیها شامل: ابتکار، رهبری، خصلت رقابتی و ارزشیابی افراد را در بر می‌گیرد.

 

ج) رویکرد رفتاری

 

این رویکرد تلاش می‌کند رفتارهایی که یک کارمند بایستی انجام دهد تا در کارش مؤثر باشد را تعریف کند. تکنیک‌های متنوعی در این رویکرد تعریف شده است که مستلزم اینست که یک مدیر ارزیابی ‌کند کدام کارمند این رفتارها را از خود بروز می‌دهد. این تکنیک‌ها شامل ۵ تکنیک: وقایع حساس، مقیاس‌های درجه‌بندی رفتاری، مقیاس‌های مشاهده رفتاری، اصلاح رفتار سازمانی و مراکز سنجش می‌باشد.

 

د) رویکرد نتایج

 

این رویکرد بر مدیریت اهداف، نتایج قابل اندازه‌گیری یک شغل و گروه های کاری تمرکز دارد. این رویکرد فرض را بر این می‌گذارد که می‌توان فردیت خود را از فرآیند اندازه‌گیری جدا کرد که در این صورت نتایج بدست آمده نزدیک‌ترین شاخص‌های ویژگیهای فردی به اثربخشی سازمانی است. دو سیستم مدیریت عملکردی که در این رویکرد جای می‌گیرد شامل: مدیریت بر مبنای اهداف و سیستم ارزیابی و اندازه‌گیری بهره‌وری می‌باشد.

 

هـ) رویکرد کیفیت

 

چهار رویکرد پیش گفته رویکردها سنتی به اندازه‌گیری و ارزیابی عملکرد کارکنان تلقی می‌شوند. دو ویژگی اصلی رویکرد کیفیت؛ مشتری‌گرایی و رویکرد پیشگیری از خطا هستند. ارتقاء رضایت مشتریان داخلی و خارجی از اهداف اولیه و اساسی رویکرد کیفیت است.

 

۲-۳-۵- ارکان و مراحل ارزیابی عملکرد

 

فرایند ارزیابی عملکرد از سه رکن اصلی تشکیل شده اند که به شرح ذیل می باشد:

 

1. آنچه که باید مورد ارزیابی قرارگیرد

شناخت و تشخیص کارکنان با عملکرد بر جسته، تنها با نگاه ساده انگارانه به اعداد و ارقام امکان پذیر نمیباشد، بنابراین لازم است که معیارهایی برای ارتباط رفتار و عملکرد با استراتژی سازمان شناسایی شود. باید اطمینان یافت که شاخص های عملکرد مناسب و درستی برای ارزیابی کسب و کار موفق به کار گرفته شده است و همچنین این شاخص ها با عملکرد کارکنان تطبیق داده شده است. از این راه سازمان می تواند کارکنان را درجهت ایفای نقش برتر توانمند سازد و این امر خود می تواند در افزایش توانمندی سازمان در اجرای استراتژی موثر باشد.

 

2. زمان ارزیابی

یکی از مسائل حائز اهمیت در ارزیابی عملکرد،زمان ارزیابی است.در این رکن در جستجوی پاسخ به این سؤال هستیم که آیا ارزیابی عملکرد افراد باید روزانه، هفتگی، ماهانه، فصلی و یا سالیانه به عمل آید؟

 

3. افرادی که باید ارزیابی را انجام دهند.

یکی دیگر از عوامل با اهمیت در فرایند ارزیابی عملکرد، افرادی هستند که دیگران را مورد ارزیابی قرار می دهند .نظام ارزیابی عملکرد بایدبه گونه ای باشد که بتواند تفاوت هایی راکه ازنظر عملکرد میان کارکنان وجود دارد، تشخیص داده ، آنها را از یکدیگر مجزا کند. طبیعی است که اگر شاخصها قادر به چنین تمایزی نباشند و عملکرد کارکنان را به یک شکل و کم و بیش در یک سطح ارزیابی کنند، نتایج حاصله کمکی در جهت استفاده از نتایج ارزیابی نخواهد کرد. (تاج الدین و همکاران،۱۳۸۸، ۴۴)

 

ارزیابی عملکرد مانند هر اقدام دیگر از مراحلی تشکیل شده است،در نمودار ۲-۶ مراحل مختلف ارزیابی عملکرد نشان داده شده است:

 

نمودار ۲-۶: مراحل ارزیابی عملکرد (سعادت،۱۳۷۹، ۲۲۱)

 

در مرحله اول باید هدف و منظور از ارزیابی عملکرد مشخص شود.در مرحله دوم انتظاراتی که از فرد می رود تعیین می گردد.در مرحله سوم عملکرد واقعی فرد در شغل مشخص می شود.این عملکرد با استانداردهای عملکرد مقایسه می گردد.(علوی و مشفق،۱۳۸۷، ۱۰۱)

 

۲-۳-۶- شاخص ها و معیارهای ارزیابی عملکرد

 

اولین و مهمترین گام در طراحی سامانه ارزیابی عملکرد، تعیین و تدوین شاخص های کاربردی ، متناسب با شغل ، مسئولیت های افراد و جایگاه سازمانی آنها می باشد. نکته حائز اهمیت آنکه شاخص ها در این سامانه باید مبتنی بر استاندارد بوده و علاوه بر آن باید بتوان آن ها را اندازه گیری نمود؛ در واقع شاخص ها باید قابلیت اندازه گیری داشته باشند.(فیضی،۱۳۸۴، ۲)

 

شاخص هایی که مدیران برای ارزشیابی عملکرد کارکنان انتخاب می کنند با توجه به نوع فعالیت سازمان ها متفاوت است. سه دسته از شاخص های شناخته شده دراین زمینه که اکثر مدیران موسسات آن ها را ملاک ارزیابی کارکنان قرار می دهند، شامل نتایج کار فردی،رفتارها و ویژگی های کارکنان است. اگر قرار باشد هدف (و نه وسیله)مورد توجه باشد، درآن صورت مدیریت باید نتیجه کار کارگر با کارمند را ارزشیابی کند واز معیارهای چون میزان تولید، ضایعات و بهای تمام شده هر واحد محصول استفاده کند. رفتار کارکنان از قبیل نحوه برخورد با ارباب رجوع، شیوه رهبری ویا نقشی که هر یک از کارکنان در عملکرد گروه وسازمان به عهده دارند به عنوان ملاک ارزشیابی مدیران به کار می رود. ویژگی های کارکنان از قبیل نشان دادن اطمینان، هوشیاری، صمیمی بودن و داشتن تجربه در کار، امروزه در اغلب سازمان ها به عنوان شاخص هایی برای ارزشیابی سطح عملکرد کارکنان مورد استفاده قرار می گیرد.

 

ملاک هایی که برای ارزشیابی عملکرد انتخاب می گردند، باید با توجه به سطوح سازمانی و درجات شغلی افراد فرق کند.در ارزشیابی مدیران وسرپرستان باید عواملی از قبیل برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی، رهبری، نظارت، قضاوت، تصمیم گیری در شرایط بحرانی، قوه ابتکار، ارتباطات، آگاهی از مسائل سیاسی و مشارکت دادن کارکنان در تصمیم گیری مورد توجه قرار گیرد.در ارزیابی کارکنان عادی، عواملی همچون کاردانی و مهارت خلاقیت و نوآوری شخصیت، مسئولی تپذیری، صداقت، حسن شهرت، توجه به معیارهای اخلاقی، اعتماد به نفس، وجدان کاری، قانون گرایی و انضباط اداری، پیشرفت وتسلط بر کار،قوه ادراک و استدلال، قدرت فراگیری و تأثیرات آموزش های حین خدمت از جمله عوامل مهمی هستند که بایستی به نوعی مد نظر قرار گیرند. (رزاقی رستمی، ۱۳۸۰)

 

گرایشهای اصلی در انتخاب شاخصهای ارزیابی

 

انتخاب شاخصهای ارزیابی عملکرد، مهمترین مرحله ارزیابی عملکرد است. به نظر می رسد در انتخاب نوع این شاخص ها، گرایشهای مختلفی هست که هر کدام نیز روش های خاصی را برای ارزیابی عملکرد تجویز می کنند. در اینجا به سه نوع گرایش اصلی اشاره می شود:

 

 

1. نظام مبتنی بر ویژگیهای فردی: ارزیابی مبتنی بر ویژگیهای فردی به منظور ارزیابی ویژگیهای شخصی مورد استفاده قرار می گیرد.

 

1. نظام ارزیابی مبتنی بر رفتار: در ارزیابی می توان به جای تأکید بر ویژگی های شخصی، رفتار را مورد توجه قرار داد.

 

1. نظام ارزیابی نتیجه گرا: به منظور پرهیز از مسائل و مشکلات آمیخته با ارزیابی مبتنی بر رفتار در ارزیابی می توان به جای رفتارها، نتایج رفتارهای کاری را مورد اندازه گیری قرار داد.

در نگاهی دیگر می توان سه رویکرد عمده به صلاحیت های مدیریتی را معرفی کرد:

 

رویکرد رفتاری: صلاحیت را بر اساس اصطلاحات رفتاری معرفی می کند و عمدتاٌ به معرفی نوعی از رفتارها می پردازد که با عملکرد عالی ارتباط دارد.

 

رویکرد استانداردها: بر اساس تجزیه و تحلیل کارکردی شغل یا پست به معرفی حداقل استانداردهای عملکرد در پست های مدیریتی به منظور تضمین کیفیتی معین در نتیجه شغل می پردازد.

 

رویکرد سوم: می تواند به شیوه های مختلفی به عنوان زیر مجموعه رویکرد رفتاری قرار گیرد، اما تمرکز این رویکرد بیشتر به سمت بررسی این موضوع است که آیا عوامل موقعیتی بر صلاحیت های فردی مورد نیاز عملکرد عالی اثر می گذارد.(مصدق خواه و ساکت چقوش،۱۳۹۰، ۲۰۵)

 

۲-۳-۷- نظریه های ارزیابی عملکرد

 

در مورد نحوه ارزیابی نظرات مختلفی ارائه شده است،در ذیل به بررسی آن ها پرداخته شده است:(سماواتی و نجات،۱۳۸۸، ۲۸)

 

 

 

 

 

• نظریه اول

طبق این نظریه، بهترین روش ارزیابی عملکرد اندازه گیری مستقیم کاری است که در مربوطه انجام می گیرد و طبعاً طبق این نظریه چنین ارزیابی هایی منجر به تشخیص شایستگی گردیده و معیار کاملا عینی جهت جبران تلاش وخدمت بوجود می آورد.به اعتبار این نظریه تنها با سنجش عینی و دقیق عملکرد کارکنان می توان استحقاق وظرفیت های واقعی آن ها را در مقایسه با یکدیگر دریافت و با جبران متناسب تا آن جا که در حیطه توانایی سازمان است به آن ارج نهاد.

 

• نظریه دوم

به اعتبار این نظریه، به علت جمعی بودن انجام بسیاری از کارها، ارزیابی انفرادی عملکرد کارکنان دشوار و در بعضی موارد غیر ملموس است.که نمی توان آن را اندازه گیری کرد و در این صورت ارزیابی عملکرد این گونه مسئولین ناصحیح و غیرعادلانه انجام می شود.

 

این دسته از نظریه پردازان، ارزیابی مشخصات کارکنان را به اندازه گیری محصول کار آن ها ترجیح می دهند.به عبارت دیگر این طور ادعا می کنند که اشخاص با صفات پسندیده ای چون تقوی، وظیفه شناسی، دانش، مهارت وکاردانی مسلماً در حد توانایی خود در انجام وظایف کوشا خواهند بود.بنابراین کافی است صفات و ویژگی های اشخاص را شناخت و برمبنای آن ارزش کار آن ها را مشخص کرد.بی شک نظریه دوم با بینش های معنوی- اخلاقی هماهنگی بیشتر دارد، زیرا در این مکاتب با این که یکی از ضوابط اصلی، ارزشیابی عملکرد کارکنان و رفتار قابل مشاهده اجتماعی آن هاست، با این وجود اولویت و اصالت به قصد و نیت انسان داده می شود که مسلماً ارزشیابی آن بدست انسان بسیار دشوار است. به هر صورت تاکید روی مشخصات فردی، می تواند بوسیله اصلاح وهدایت کارکنان یک سازمان و بالاخره یک جامعه نیز باشد.

 

مشخصات و صفات افراد را معمولا به دو دسته تحت عنوان مشخصات مثبت ومشخصات منفی تقسیم بندی می کنند.

 

مشخصات منفی عبارتند از:

 

– نداشتن ابتکار وخلاقیت؛

 

– عدم تمایل به پیشرفت، ترقی و تعالی؛

 

– بی دقتی و بی توجهی در کار؛

 

– نداشتن حس همکاری؛

 

– توجه داشتن به روابط و جنبه های خارج از کار؛

 

– عدم اعتماد به نفس؛

 

– نداشتن انضباط.

 

لازم به توضیح است که عوامل مثبت ومنفی در ارزشیابی شایستگی تنها موارد فوق نخواهد بود بلکه به تناسب نوع وماهیت کار می توان عوامل دیگری به آن ها اضافه ویا از آن ها کم کرد.

 

مشخصات مثبت عبارتند از:

 

– قوه ابتکار وخلاقیت؛

 

– حس همکاری؛

 

– میزان بازدهی و بازپروری؛

 

– کیفیت و درجه دقت در کار؛

 

– داشتن قدرت بیان و نفوذ کلام؛

 

– مهارت و قدرت استفاده از اطلاعات منفی؛

 

– قابلیت انجام کارهای مختلف و قابلیت انعطاف و انطباق با شرایط مختلف محیط؛

 

– توانایی برنامه ریزی و انجام کارها در حدود مقررت وامکانات؛

 

– آشنایی با ویژگی ها وابعاد سیاسی، اقتصادی و فرهنگی محیط؛

 

– ویژگی های اخلاقی و شخصیتی؛

 

– از همه بالاتر و ارزنده تر متقی بودن که در داشتن وجدان کار وصحت عمل خلاصه می شود.(میر سپاسی، ۱۳۷۵)

روش های متداول ارزیابی در سیر تاریخی خود از روش های ساده ذهنی آغاز وبه روش های نسبتاً دقیق تر رسیده است. با این وجود هنوز بشر به ابزاری که بتواند با دقت کافی به چنین امری مبادرت نماید، دست نیافته است و چون سیر حرکت ارزش های معنوی در جوامع انسانی در آینده به نحوی می باشد که به رغم امروز، لزوم دستیابی به چنین ابزاری را بی اهمیت تلقی کند.

 

روش درجه بندی ترتیبی

 

در روش درجه بندی، هریک از سرپرستان، افراد تحت نظارت خودرا از لحاظ نحوه انجام وظایف و علاقمندی به کار مورد سنجش قرار داده و موقعیت نسبی هر یک را نسبت به بقیه کارکنان تعیین می کنند.به طور مثال، در یک دایره اداری که در آن پانزده کارمند به انجام وظایف مشغولند، رئیس اداره هنگام تعیین شایستگی وضع هر یک را با سایر کارمندان به طور جمعی مقایسه کرده و با سنجش عواملی نظیر:رفتار، ابتکار، همکاری، علاقه به کار،وجدان کاری، اخلاق و نظایر آن، ارزشیابی و درجه یکایک آنان را مشخص می کند.

 

نتیجه ارزشیابی شایستگی به روش درجه بندی ترتیبی معمولا به صورت لیستی از اسامی که شماره ردیف آن نشانه اولویت است تنظیم می گردد.با وجود آن که روش درجه بندی یک روش ساده، مقرون به صرفه وقابل اجراست، ولی به علت ذهنی بودن عوامل تعیین شایستگی استفاده از آن به دلایل ذیل محدود می باشد:

 

– ممکن است رئیس تحت تاثیر احساسات، عواطف واکنش های آنی و روانی قرار بگیرد و یا آنکه نظر اجمالی خود را بدون مطالعه ابراز کند.

 

– ارزشیابی کننده نمی تواند درجه اختلاف را دقیقاً مشخص کند.

 

روش مقایسه فرد با فرد

 

اگر تعداد کارکنان زیاد نباشد می توان از روش مقایسه فرد با فرد استفاده نمود مثلا اگر در حدود ۱۵ الی ۲۰ نفر کارمند داشته باشیم برای تعیین درجه شایستگی آن ها هر یک ازافراد با سایر کارمندان تک تک مقایسه می شوند.در این مقایسه، عواملی چون هوش، ابتکار، فعالیت وصفات شخصی، مبنای تشخیص شایستگی قرار م یگیرد.

 

 

روش مقیاسی

 

در این روش ابتدا تعدادی عوامل مانند:ابتکار، درجه همکاری، قدرت مدیریت یا رهبری قابلیت اعتماد، طرز سلوک وغیره را بنا بر مقتضیات سازمان انتخاب ودر جدولی درج می کنند.آنگاه کارکنان را بر حسب هر یک از عوامل به صورت درجاتی از قبیل : استثنایی،عالی، خوب، متوسط، ضعیف و بد،در ستون های مربوطه تعیین می نمایند.

 

 

 

روش توزیع اجباری

 

برای کاهش اعمال نظرهای شخصی و ذهنی روش های فوق، دو روش توزیع و انتخاب اجباری توصیه شده است.روش توزیع اجباری توسط ژزف تی فین پس از یک سری مطالعات آماری به منظور رفع نقایص روش مقیاسی ابداع گردیده است.در این روش توزیع شایستگی کارکنان یک توزیع نرمال در نظر گرفته شده به صورتی که اکثریت دارای شایستگی متوسط بوده و اقلیتی در دوحد منحنی در سطح برجسته ویا غیرقابل قبول می باشند.

 

– حداقل شایستگی( ۱۰ درصد کارمندان)

 

– کمتر از متوسط ( ۲۰ درصد کارمندان)

 

– متوسط( ۴۰ درصد کارمندان)

 

– خوب ( ۲۰ درصد کارمندان)

 

– عالی ( ۱۰ درصد کارمندان)

 

بی شک ملزم نمودن ارزشیابی به رعایت توزیع نرمال از آزادی عمل آن ها در اعمال نظرشخصی تا حدودی می کاهد، که البته هدف اصلی از به کار بردن این روش نیز همان است.اما باید توجه داشت که شایستگی یا توانایی کارکنان یک موسسه الزاما تابع توزیع نرمال نیست بلکه ممکن است برحسب درجه دقتی که در امور کارمند یابی وانتخاب می شود،منحنی چولگی به راست یا چولگی به چپ داشته و در نتیجه انتخاب درصدهای مساوی برای دامنه های متقارن منحنی مناسب نباشد. به هر صورت اگر این روش همراه با روش های دیگر به عنوان یک مکانیزم کنترل به کار رود، بی نتیجه نخواهد بود.

 

 

روش انتخاب اجباری

 

نوع دیگر از انواع ارزیابی که فلسفه ایجاد آن مانند روش قبل کاهش اعمال نظرشخصی ارزیاب و تا حدی کوتاه کردن است و از اظهار نظرهای افراطی است، روش انتخاب اجباری می باشد. دراین روش برحسب صفات و عملکردهایی که مورد ارزشیابی است،فهرستی از مشخصات تهیه می شود و از ارزشیاب خواسته می شود جمله ای را که بیشتر با وضع کارمند هماهنگی دارد، و یا این که حدود متصف بودن ارزشیابی شونده به صفاتی که در جملات منظور شده را با علامت گذاشتن در ستون هایی که حدود آن صفات را مشخص کرده، تعیین نماید.

 

چون در این روش ارزشیابی کننده را در جریان ارزش عددی و یا ضرایب در نظر گرفته شده برای صفات و عملکردهای مورد نظر نمی گذارند، در نتیجه ارزشیابی کننده حتی المقدورشخص مورد ارزشیابی را آن طور که هست، معرفی می کند.(ستاری، ۱۳۸۰)

 

روش فرم ارزیابی

 

در این روش، پرسش نامه ای در ارتباط با وظایف پرسنل تنظیم می شود ونحوه کار کارکنان بر اساس هر پرسش مورد ارزشیابی قرار می گیرد.در تنظیم چک لیست سعی می شود که ستون هایی برای ثبت نتیجه ارزشیابی پیش بینی شود.ارزشیابی کننده پس ازمقایسه نحوه انجام کار ارزشیابی شونده با شرح وظایف او به پرسش های چک لیست که معمولا به صورت بله یا خیر تنظیم می شود با علامت گذاشتن پاسخ می دهد.این روش به علت سهولت اجرا، بسیار متداول است.

 

روش وقایع حساس

 

یکی از جدیدترین شیوه های تعیین شایستگی کارکنان، روش وقایع حساس می باشد .برقراری این روش مستلزم تشخیص، طبقه بندی وثبت رویدادهای مهم خدمتی کارکنان است.

 

معمولاً یک واقعه وقتی حساس تلقی می شود که انجام و یا خودداری از انجام آن توسط مسئول مربوطه برای سازمان نتایج ثمر بخش یا زیان بخشی به بار آورد . به عبارت دیگر وقایع رویدادهای خارجی از حد متعارف و انتظار سرپرست به شمار می آید.استقرار روش حساس مستلزم استفاده از رویه های زیر است:

 

– تعلیم سرپرستان به اصول روابط انسانی و ایجاد مهارت در تشخیص رویه ارتقاء و فلسفه این گونه ارزشیابی ها؛

 

– تعلیم و نحوه تشخیص و ثبت وقایع حساس و روش به کار گرفتن آن در ارزشیابی؛

 

– آشنا ساختن سرپرستان به رموز مصاحبه و نحوه انجام مذاکره با متصدیان در زمان حدوث واقعه و بعد از آن.

 

روش فوق باعث رهایی کارکنان از تشویش بی اطلاعاتی از وضع خودشان در سازمان گردیده وبه آن ها فرصت می دهد تا نتایج کار خودرا در هر مورد به اطلاع رؤسای مربوطه رسانده و بامشاوره با آنان در جهت بهبود و اصلاح نقایص خود بکوشند .(Kanin & Bevan, 1992)

 

روش تجزیه عملیات یا مدیریت بر مبنای هدف

 

در روش تجزیه عملیات که مبتکر آن دو گلاس مک گریگور است، ابتدا شرح وظایف توسط کارمندان تهیه، حدود وظایف و مسئولیت ها به کمک سرپرستان تعیین می شود سپس هدف های عملیاتی که باید مثلاً در یک دوره شش ماهه انجام شود، تعیین می گردد . پس ازخاتمه دوره مزبور متصدی مربوطه شخصاً عملیات انجام یافته را با هدف های نرم افزار مقایسه و ارزشیابی می کند.در این روش که در واقع یک روش خود ارزشیابی است، اگر از اصول روابط انسانی پیروی شود، نتایج مطلوبی حاصل می شود. در اینجا سرپرست نقش قاضی یا ارزشیاب را ندارد، بلکه در مسیر کار، زیردستان خود را در رسیدن به هدف های تعیین شده یاری می کند. البته حصول نتایج مطلوب در این روش بستگی و ارتباط فوق العاده با خصوصیات محیط داخل وخارج سازمان دارد. این روش را شاید بتوان مبنای اندیشه مدیریت عملکرد

 

تلقی نمود.

 

روش بررسی داخلی

 

این روش معمولا در سازمان های بزرگ انجام می شود. دراین روش یکی از کارشناسان ماهر منابع انسانی که قبلا نیز برای همین منظور آموزش دیده با رؤسای واحد های سازمان مصاحبه می کند ونظر آنان را نسبت به همکارانشان جویا می شود خصوصاً در زمینه پیشرفت کار و عملکرد آن ها اطلاعاتی کسب و نتیجه را در پرونده استخدامی منعکس می نماید و با اجرای روش فوق، مدیر منابع انسانی می تواند اطلاعات دقیق ومهمی درباره منابع انسانی سازمان جمع آوری و پیشنهادات موثری در جهت استفاده مطلوب از این منبع راهبردی ارائه دهد.

 

روش تشریحی

 

در این روش بدون داشتن ضابطه یا معیار خاص سرپرست به صورت انشایی تشخیص خود را از نحوه کار ارزشیابی شونده در مدتی که با وی همکاری نزدیک داشته، می نویسد.این شرح توضیحی با این که ذهنی است بااین وجود می تواند نشان دهنده بسیاری از ویژگی های فرد باشد. این روش ارزشیابی به ویژه زمانی که فلسفه ارزشیابی صفات شخصی به کار برده می شود، مفید می باشد.

 

روش ارزشیابی گروهی

 

برای این ارزشیابی که معمولا درصنعت به کار می رود تیمی مرکب از پنج نفر، از سرپرست مستقیم ارزشیابی شونده و چهار سرپرست دیگر، که به نحوی با کار ارزشیابی شونده در تماس هستند، تشکیل می دهند و کار فرد فرد متصدیان را مورد ارزشیابی قرار می دهند. در واقع می توان آن را کمسیون ارزشیابی نامید. اعمال این روش نسبتاً نتیجه دقیق تری می دهد، ولی مستلزم صرف وقت و طبیعتاً هزینه زیاد است. (میرسپاسی، ۱۳۷۵)

 

۲-۳-۹- دشواری های ارزیابی عملکرد

 

صرف نظر از فرم یا روشی که برای گردآوری اطلاعات مربوط به ارزشیابی عملکرد به کار گرفته میشود روایی و پایایی این اطلاعات و حتی میزان عملی بودن روش گردآوری اطلاعات ممکن است تحت تأثیر الف: رابطه بین ارزیابی شونده و ارزیابی کننده، ب: ماهیت شغل و ج: شرایط سازمان قرار گیرد.

 

الف – رابطه بین ارزیابی شونده و ارزیابی کننده

 

در مورد ارزیابی کننده ممکن است چهار مسئله پدید آید:

 

• ارزیابی کنندگان ممکن است ندانند که زیردستان چه می کنند و یا ممکن است کارشان را آنقدر درک نکنند تا آن را منصفانه ارزیابی کنند.

 

• ارزیابی کنندگان ممکن است معیارها یا استانداردهایی برای ارزشیابی عملکرد نداشته باشند.

 

• ارزیابی کنندگان ممکن است از معیارهای نامناسب استفاده کنند.

 

• گاهی ارزیابی کنندگان، ارزیابی را دوست ندارند و اگر میسر باشد در برابرآن مقاومت نشان می دهند که نتیجه این مقاومت ها غالباً به ارزیابی های نابسنده و نادرست منجر می شود.برای مثال ممکن است تصور کنند ارزشیابی عملکرد بخش عمد های از وقت ” کار اصلی ” آنها را می گیرد.

این مقاومت ها ناشی از تعارض بین اهداف سازمانی، و هم بین اهداف افراد و هم بین اهداف افراد و سازمان وجود دارد که تعارض بین اهداف افراد و سازمان تعارض عمده می باشد.

 

پیامد کلی این مسائل خطاهایی است که غالباً در ارزشیابی ها پدید می آیند مرسو م ترین خطاها عبارتند از:

 

– هاله ای متفاوت با خود

 

– سخت گیری تأثیر اولیه

 

– گرایش میانی آسان گیری

 

– تازه ترین رخداد شبیه به من

 

خطاهای یاد شده در بالا گاهی عمدی و گاهی غیرعمدی رخ می دهند.البته این نکته نیز حائز اهمیت است که معتبرترین و با ثبات ترین فرم های ارزشیابی عملکرد نمی توانند در مواقعی که سرپرستان مرتکب چنین خطاهایی می شوند اثربخش باشند اما با آموزش می توان بسیاری از این خطاها را به حداقل رسانید.

 

علاوه بر مشکلات ارزیابی کنندگان، ارزیابی شوندگان نیز مشکلاتی را پدید می آورند.اول این که آنان ممکن است ندانند چه انتظاری از آنها می رود چون نم یدانند چه باید بکنند عملکرد درستی نداشته باشند.این امر بدان معنا نیست که توانایی های لازم را ندارند بلکه نمی دانند چگونه این توانائی ها را بکار گیرند.

 

دوم اینکه ارزیابی شوندگان توانایی کاری را که از آنان انتظار می رود را نداشته باشند البته این مشکل را می توان با آموزش دادن فرد و تطبیق وی با شغل برطرف کرد.

 

ب – ماهیت شغل

 

ارزش بالقوه هر نظام ارزشیابی عملکرد تا حدود زیادی به ماهیت شغل مستخدم بستگی دارد کیفیت و کمیت عملکرد در بسیاری از مشاغل ممکن است فراتر از اختیار زیردست باشد.

 

ج – شرایط سازمانی

 

شرایط سازمانی که کارکنان کنترل چندانی بر آن ندارند، ولی احتمالاً بر عملکرد آنها (بیشتر به صورت منفی) اثر می گذارند عبارت است از ابزار، تجهیزات، لوازم، درجه حرارت، نور و میزان سر و صدا که در هنگام ارزیابی باید مد نظر قرارگیرند.(خادم و حاجی آبادی،۱۳۸۷، ۲۹)

 

۲-۳-۱۰- خطاهای بالقوه در سیستم‌های ارزیابی عملکرد

 

چندین خطای معمول در ارزیابی‌های عملکرد شناسایی شده است (بایرز و رو، ۲۰۰۸ ص ۲۲۴؛ ایوانسویچ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۳؛ نو و دیگران، ۲۰۰۸ ص ۳۸۱). از جمله دلایلی که به بروز این خطاها در ارزیابی‌های عملکرد می‌انجامد می‌توان به: طراحی ضعیف سیستم ارزشیابی، بکارگیری ملاک‌های ارزیابی ضعیف، بکارگیری تکنیکهای پر زحمت و طاقت فرسا و موقعی که به شکل درآوردن سیستم مهمتر از جوهر و اصل ارزیابی عملکرد است ،اشاره کرد (ایوانسویچ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۲) . خطاهای شناسایی شده بالقوه در سیستم‌های ارزشیابی عملکرد شامل : ۱- استانداردهای ارزیابی ، ۲- اثرهاله‌ای،   ۳- آسانگیری یا خشنونت ،   ۴- گرایش به مرکز،   ۵- تازگی رویدادها ، ۶- برابر کردن یا مقابله  و ۷- جهت‌گیری شخصی (شبیه به من یا تصور قالبی) می‌باشد.در ادامه برخی از مهمترین خطاها توضیح داده شده است.

 

• استانداردهای ارزیابی

این مشکل هنگامی رخ می‌دهد که تفاوتهای ادراکی در معنی و مفهوم کلمات بکار گرفته شده در ارزشیابی کارکنان وجود داشته باشد. بنابراین، خوب، دقیق، ارضاء کننده و عالی ممکن است برای ارزیابان متعدد معانی متفاوتی داشته باشد(ایوانسویچ ،۲۰۰۷ ص ۲۷۳)

 

• اثر هاله‌ای

عقیده بر این است که خطای اثر هاله‌ای در درجه‌بندی کارکنان مسئله عمده‌ای در ارزیابی عملکرد است. خطای هاله‌ای موقعی اتفاق می‌افتد که ارزیابی چندین بعد از عملکرد فرد به یک ارزیاب واگذار می‌شود و ارزیاب براساس احساس و عقیده کلی خودش به ارزیابی می‌پردازد. این خطا هم در جنبه منفی و هم مثبت می‌تواند اتفاق بیفتد به این معنی که احساس اولیه می‌تواند دلیل ارزیابی‌های بسیار خوب یا بسیار بد باشد(بایرز و رو ،۲۰۰۸ ص ۲۲۴ : ایوانسویچ ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۳ : نو و دیگران ،۲۰۰۸ ص ۳۸۱)

 

• آسان گیری یا سخت‌گیری

ارزیابی عملکرد نیازمند اینست که ارزیاب بطور عینی به نتیجه‌گیری در خصوص عملکرد بپردازد. عینی بودن برای هر شخصی مشکل است. ارزیابان ، هنگامی که بطور عینی به افراد زیردست خود می‌نگرند ، عینک‌های رنگی خاص خود را دارند. در نتیجه خطای ارزیابی آسان گیری یا سخت گیری ممکن است در ارزشیابی افراد زیردستشان اتفاق افتد(بایرز و رو ،۲۰۰۸ ص ۲۲۴ : ایوانسویچ ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۴)

 

• گرایش به مرکز

این خطا موقعی اتفاق می‌افتد که ارزیاب در استفاده از نمره‌های بالا یا پایین اجتناب کند و نمره‌های میانه را مدنظر قرار دهد. بطور مثال، نمره ۴ را برای مقیاس ۱ تا ۷ مدنظر قرار می‌دهد. این نوع میانه‌ای ارزیابی کردن اغلب بی‌فایده است و تمایز بین افراد زیردست را مدنظر قرار نمی‌دهد. (بایرز و رو ،۲۰۰۸ ص ۲۲۴ : ایوانسویچ ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۴)

 

• تازگی رویدادها

یکی از مشکلات سیستم‌های ارزیابی چهارچوب زمانی رفتار ارزیابی شده است. ارزیابان اغلب رفتارهای گذشته را نسبت به رفتار در حال حاضر کارمند فراموش می‌کنند. لذا افراد براساس نتایج رفتار چند هفته گذشته خود ارزیابی می‌شوند نه میانگین رفتار ۶ ماهه خود(بایرز و رو ،۲۰۰۸ ص ۲۲۴ : ایوانسویچ ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۴)

 

• خطای برابر کردن یا مقابله

از جمله تکنیک‌هایی که در ارزیابی عملکرد می‌بایست لحاظ شود، ارزیابی یک کارمند بدون توجه به عملکرد سایر کارکنان است. اگر یک سرپرست در ارزیابی یک کارمند تحت تأثیر نمره‌هایی که به سایر افراد داده قرار گیرد، در این صورت خطای مقابله اتفاق افتاده است(بایرز و رو ،۲۰۰۸ ص ۲۲۴ : ایوانسویچ ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۳ : نو و دیگران ،۲۰۰۸ ص ۳۸۱)

 

 

 

 

 

• جهت گیری شخصی (شبیه به من یا تصور قالبی)

این خطا مربوط است به اعمال جهت‌گیری شخصی از سوی سرپرست. منظور از جهت‌گیری شخصی، جانبداریها، گرایشات و پیش داوری‌های شخص است که آگاهانه یا اغلب ناخودآگاه تصمیم‌گیری‌های او را تحت تأثیر قرار می‌دهد. مثلاً وقتی که ارزیاب عملکرد کسانی را که دارای صفات و خصوصیاتی شبیه خودش باشند بالاتر از سطح واقعی ارزیابی می‌کند و بر عکس(ایوانسویچ ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۴ : نو و دیگران ،۲۰۰۸ ص ۳۸۱)

 

۲-۳-۱۱- عوامل و ویژگی های موثر بر اثربخشی سیستم‌های ارزشیابی عملکرد

 

 عوامل موثر بر اثربخشی نظام ارزیابی عملکرد

 

براساس نتایج مطالعات مختلف (بالیگا،   ۱۹۹۴ و مادلر ، ۱۹۹۷ به نقل از ابیلی، ۱۳۸۱). عوامل اثربخشی نظام ارزشیابی عملکرد عبارتند از:

 

• وجود “طرح نظام اثربخش ارزشیابی عملکردی” ای که شامل: هدف به روشنی تعریف شده، ارزشمند و قابل فهم برای ارزشیابی عملکرد، و درونداد گسترده کارکنان و سرپرستان بر نحوه ارزشیابی باشد.

 

• تعریف دقیق عملیات ارزشیابی اثربخش عملکرد مدیریتی، مشتمل بر: برنامه‌ریزی عملکرد و بازبینی مستمر عملکرد و ارائه بازخورد به کارکنان درباره این که چگونه عملکرد خود را بهبود بخشند.

 

• وجود حمایت اثربخش نظام ارزشیابی عملکردی، که سرپرستان را برای اعمال کردن رفتارهای ارزشیابی اثربخش، به منظور تضمین رضایت و رسیدگی به شکایات نظام ارزشیابی تشویق می‌کند.

 

• پذیرش کارکنان از نظام ارزشیابی عملکرد سازمان و تمایل آنان نسبت به انجام آن

 

• تعهد سرپرستان و کارکنان برای اعمال مناسب نظام ارزشیابی عملکرد سازمان

 

• توافق کارکنان و سرپرستان بر تعریف عملکرد مطلوب و نحوه تفسیر اطلاعات ارزشیابی عملکرد

 

• بررسی مداوم و نظام‌مند خود نظام ارزشیابی عملکرد

ارتباط داده‌، اطلاعات و دانش

 

درک تمایز میان اطلاعات و دانش امری ضروری است، به خصوص در هزاره‌ای که با وفور داده‌ها و اطلاعات مواجه هستیم و دسترسی آسان به حجم عظیمی از اطلاعات، آنها را ظاهراً بی‌اهمیت جلوه می‌دهد. با این وجود، آنچه مهم است تمرکز بر روی آن دسته از الگوهای اطلاعاتی است که دانش می‌آفرینند و از این طریق به خلق شگفتی می‌پردازند(ربیعی و خواجوی، ۱۳۸۹).

 

در متن تکنولوژی اطلاعات، دانش از داده‌ها و اطلاعات مجزا است. داده‌ها، مجموعه‌ای از واقعیت‌ها و اندازه‌ها هستند، در واقع اطلاعات خام و اولیه‌ای هستند که هیچ‌گونه پردازشی بر روی آنها صورت نگرفته است. این در حالی است که اطلاعات، داده‌های سازماندهی شده یا پردازش‌یافته‌ای هستند که دارای تاریخ مصرف مشخصی بوده و از دقت بالایی نیز برخوردارند. دانش نیز اطلاعاتی است توان تأثیر بر رفتار و عمل را داشته باشد.

 

 

عملی بودن به معنای ارتباط با دیگر حوزه‌هاست، به این منظور اطلاعات مرتبط می‌بایست در مکان، زمان و بافت مناسب به گونه‌ای در دسترس باشد که هر کس بتواند از آن در تصمیم‌گیری‌ها استفاده کند. به عبارتی دانش می‌تواند در حل مسائل به کار گرفته شود، این در حالی است که داشتن اطلاعات، ممکن است چنین کارکردی نداشته باشد. توان انجام عمل، بخش لاینفک از داشتن دانش است (سالوندی[۱]، ۲۰۰۸: ۱۷۷).

 

بر این اساس می‌توان گفت مابین داده‌ها، ارتباطات و دانش، یک فرایند سلسله مراتبی حاکم است که نهایتاً منجر به عمل و فعالیت می‌گردد. بدین شکل که با انتخاب و پردازش داده‌ها، اطلاعات تولید می‌شود. با انتخاب و ترکیب اطلاعات، دانش ایجاد می‌شود و با شکل‌گیری دانش، تصمیم‌گیری شده و عمل به وجود می‌آید.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۱- فرایند سلسله مراتبی داده، اطلاعات و دانش

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منبع: (سالوندی، ۲۰۰۸: ۱۷۷)

 

پس بر این اساس، مدیریت داده‌ها و مدیریت اطلاعات و دانش در عین مرتبط بودن، حوزه‌های مجزا و متمایزند. سیستم مدیریت داده، امور تکراری و روزانه سازمان‌ها و نهادها را خودکار کرده و انواع محدودی از اطلاعات را به دست می‌دهد. سیستم مدیریت اطلاعات به کاربران امکان می‌دهد که داده‌ها را تا سطح معینی کنترل و دوباره‌چینی کرده و از این طریق به آنها کمک می‌کند تا ارتباط میان داده‌ها را کشف کنند. مدیریت دانش نیز با بهره‌گیری از اطلاعات و ترکیب صحیح آنها به ترویج اشتراک و یادگیری مشارکتی در سازمان کمک می کند(تبریزی و رحیمی، ۱۳۸۷: ۶۷).

 

۲-۱-۳- انواع دانش

 

پیرامون دانش و انواع آن، طبقه‌بندی‌های مختلفی صورت گرفته است. به طوری که در یک طبقه‌بندی خاص، دانش به چهار نوع شامل؛ دانش نیروی انسانی، دانش مکانیزه، دانش مستند و دانش خودکار (اتوماتیک) تقسیم گردیده است.

 

• دانش نیروی انسانی: دانشی است که در مغز اعضای سازمان وجود دارد.

 

• دانش مکانیزه: دانشی است که حاصل وظایف ویژه و یکپارچه در سخت‌افزار و ماشین‌آلات می‌باشد.

 

• دانش مستند: دانشی است که به صورت بایگانی، کتاب، سند، دفتر کل، دستورات، نمودارها و … دخیره می‌گردد.

 

• دانش خودکار: دانشی است که به صورت الکترونیکی ذخیره شده و به وسیله برنامه‌های رایانه‌ای که وظایف خاصی را پشتیبانی می‌کند، قابل دسترسی است.

 

 

شکل ۲-۲- طبقه‌بندی انواع دانش

 

دانش مکانیزه

 

 

 

 

 

 

 

انش انسانی

 

دانش خودکار                                                                           دانش مستند

 

منبع: (اقتباس از: امانتی، ۱۳۸۹)

 

 

 

در طبقه‌بندی دیگری که در خصوص انواع دانش صورت گرفته و به نظر جامع‌تر می‌آید، دانش به دو نوع صریح و ضمنی تقسیم شده است.

 

• دانش صریح[۲]

دانش صریح یا آشکار، دانشی است که به آسانی قابل انتقال است، به طوری که می‌توان به کمک یک سری از نشانه‌ها همچون حروف، اعداد و … در قالب نوشته، صدا، تصویر، عکس، نرم‌افزار و یا پایگاه داده، آن را تدوین و کدگذاری نمود. دانش صریح، دانشی است بر پایه قانونمندی که با استناد به قوانین، فعالیت‌ها را با واقعیت‌ها منطبق می‌سازد. این دانش، در طراحی داده‌ها، شیوه‌های عمل استاندارد و ساختار داده بکار می‌رود. این دانش، سازمان را قادر می‌سازد تا از سطح معینی از کارآیی و کنترل، رضایت داشته باشد. معمولاً دانش صریح در سازمان‌ها به شکل قوانین و برنامه‌ها و رویه‌های روزمره در می‌آیند که بر اساس آن، هر یک از کارکنان به انجام وظایف خود مشغول می‌شوند. این نوع از دانش به آسانی مبادله می‌شود. در این نوع از دانش می‌توان مفاهیم و عقاید اصلی را یادداشت نموده و سپس آنها را از شخصی به شخص دیگر منتقل کرد (کریمی، ۱۳۸۷: ۴)

 

• دانش ضمنی[۳]

دانش ضمنی یا پنهان، دانشی است ذهنی و شخصی، که به آسانی قابل بیان، انتقال، اشتراک و فرموله کردن نیست.

 

بینش، بصیرت، شعور و درک شخصی، ترفندها و فوت و فن‌های بکار گرفته شده توسط هر کس در حوزه دانش ضمنی او قرار دارد. دانش ضمنی به سادگی قابل کدگذاری و تبدیل به قوانین و دستورالعمل‌ها نیست و از طریق مشاهده و تقلید به دست‌می‌آید.

 

دانش ضمنی از طریق مهارت کارکنان و از راه تجربه به دست می‌آید. در واقع دانش ضمنی، یک دانش شخصی است و انتقال آن به وسیله سنت و تجربیات مشترک صورت می‌گیرد و اگر به صورت همه‌جانبه در نظر بگیریم به عنوان یک حرفه می‌باشد.همچنین، طرح کارآموزی و آمــوزش ضمن کار.

 

دانش ضمنی، کارآیی را تضمین می‌کند. یعنی در صورتی که در سازمان، کارها به درستی انجام شود، آن سازمان می‌تواند به اهداف خود دسترسی یابد. ضمن این که باید در نظر داشت که این دانش می‌تواند زمینه خلاقیت و نوآوری را نیز مهیا سازد. بر این اساس، سازمان‌ها باید یادگیری دانش ضمنی را برای افزایش مهارت و ظرفیت خلّاق کارکنان‌شان، تشویق نموده و دانش صریح را برای نهایی کردن کارآیی به کار گیرند. در نتیجه، سازمان می‌تواند به دانش سوم یعنی دانش جامع‌تر دست یافته و تمامی منابع هوشمند جهت رسیدن به کارآیی را ایجاد و منسجم نماید.

 

 

در هر حال آنچه که در مورد تمایز این دانش می‌توان گفت، این که؛ دانش ضمنی در قلمرو دانش شخصی، شناختی و تجربی قرار می‌گیرد در حالی که دانش صریح، بیشتر به دانشی اطلاق می‌شود که جنبه عینی، عقلائی و فنی‌تر دارد. بیان دانش ضمنی با واژه‌ها دشوار است، لذا فن‌آوری اطلاعات به طور سنتی روی استفاده از دانش صریح متمرکز شده است، در حالی که سازمان‌ها برای انجام مؤثر کارهایشان نیازمند یکپارچه کردن هر دو نوع دانش هستند. از این رو در حال حاضر سازمان‌ها درصدد ایجاد روش‌هایی جهت تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح می‌باشند، به طوری که بتوان آن را تدوین، ثبت و ذخیره نمود و این همان چیزی است که مدیریت دانش به عنوان هدف اصلی خود دنبال می‌کند (امانتی، ۱۳۸۹: ۴۲-۴۰).

 

۲-۱-۴- عوامل مؤثر بر بکارگیری دانش

 

عوامل مختلفی می‌تواند در بهره‌گیری از دانش تأثیرگذار باشد که عوامل زیر از جمله مهم‌ترین آنها می‌باشد(تولایی، ۱۳۸۹) :

 

• اعتباربخشی به دانش

اعتبار بخشی به دانش، فرآیند سختی از کنترل، آزمون و بهبود مداوم دانش پایه برای رسیدن به واقعیت‌های موجود و بالقوه است.

 

 

 

 

 

• ارائه دانش

ارائه دانش حاکی از شیوه‌هایی است که از آن طریق دانش به اعضای سازمان ارائه می‌شود. به طور کلی سازمان‌ها می‌توانند روندهای مختلفی در جهت ایجاد دانش پایه خود اتخاذ نمایند. با این وجود دانش سازمانی در موقعیت‌های مختلفی توزیع شده، روندهای مختلفی را در بر دارد و در رسانه‌های مختلف چاپی و الکترونیکی ذخیره شده است و هر کدام گونه متفاوتی از ارائه دانش را ایجاب می‌کند.

 

• توزیع دانش

لازم است که دانش قبل از بهره‌برداری در سطوح سازمانی و در درون‌ سازمان به اشتراک گذارده شود. تعامل بین فناوری‌های سازمان، فنون و افراد می‌تواند اثر مستقیم بر توزیع دانش داشته باشد.

 

• کاربرد دانش

به طور کلی دانش سازمانی باید در جهت محصولات، خدمات و فرآیند سازمان به کار گرفته شود. اگر سازمانی به راحتی نتواند شکل صحیح دانش را در جای مناسب آن مشخص نماید در عرصه‌های رقابتی با مشکل مواجه خواهد شد. زمانی که نوآوری و خلاقیت راه پیروزی در جهان امروز است، سازمان باید بتواند دانش مناسب را در جای مناسب به کار گیرد.

 

• فرهنگ ایجاد دانش

سازمان‌ها به منظور هدایت دانش فردی در جهت اهداف سازمانی، باید محیطی برای اشتراک، انتقال و تقابل دانش در میان اعضا به وجود آورده و افراد را در این جهت آموزش دهند. در واقع برای بسط «دانش» باید هر فعالیتی را در راستای توسعه تعامل منطقی بین کارکردها هدایت نمود(خوانساری و حری، ۱۳۸۷).

 

۲-۱-۵- فرایند خلق دانش

 

برای ایجاد و خلق دانش، عموماً چهار مدل به شرح زیر مطرح می‌باشد:

 

۱- اجتماعی‌سازی[۴] (تبدیل دانش از ضمنی به ضمنی)

 

افراد از طریق کنش‌های اجتماعی می‌توانند در دانشی که جنبه شخصی داشته و فرموله کردن آن دشوار است، تا حدودی شریک شوند. در این حالت افراد مستقیماً دانش ضمنی خود را با دیگران به اشتراک می‌گذارند. برای مثال، به اشتراک گذاشتن تجربیات جنگی فرماندهان، که از طریق بازگویی خاطرات جنگ صورت می‌گیرد.

 

تبدیل دانش ضمنی به ضمنی از طریق مشارکت در تجربیات و تقلید و تمرینات، همچنین از طریق تعلیم استاد- شاگردی، شرکت در کنفرانس‌ها و سمینارها، یا در خلال تعامل بین کارکنان در زمان‌های استراحت حاصل می‌شود.

 

۲- برونی‌سازی[۵] (تبدیل دانش از ضمنی به صریح)

 

برونی‌سازی یعنی تبدیل دانش شخصی افراد، که کیفیت ضمنی دارد به دانش صریحی که قابل انتقال به افراد یا گروه‌های دیگر باشد. معمولاً از طریق بیان و اظهار دانش ضمنی و تبدیل آن به صورت صریح صورت می‌گیرد، مثل یک گزارش یا مستندسازی. در این حالت جهت تبدیل دانش ضمنی به دانش آشکار، تجربه و بینش، کدگذاری و رمزبندی شده و به شکلِ قابل استفاده برای دیگران در می‌آید.

 

۳- تلفیق[۶] (تبدیل دانش از صریح به صریح)

 

از طریق فرایندهای گوناگون مستندسازی، افراد می‌توانند دانش صریحِ مشخصی را به شکل‌های مختلفی ارائه کنند، با این هدف که مخاطبان بیشتری به آن دانش دسترسی داشته باشند. به عنوان مثال، دانش صریح ریاضی یا فیزیک را که در قالب فرمول‌ها و نظریه‌ها شکل می‌گیرد، می‌توان طوری نوشت که برای گروه‌های سنی مختلف قابل استفاده باشد. در محیط‌های سازمانی، مستندسازیِ استراتژی‌ها، دکترین‌ها و استانداردهای فنی و عملیاتی از این نوع هستند.

 

 

 

 

 

 

 

۴- درونی‌سازی[۷] (تبدیل دانش از صریح به ضمنی)

 

زمانی که افراد، دانش صریح خود را نهادینه کرده و به اشتراک می‌گذارند و سپس از آن برای وسعت بخشیدن به دانش ضمنی خود و تجدیدنظر در آن استفاده می‌کنند. چالش اصلی در مدیریت دانش، تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح است. درونی‌سازیع بر این فرض استوار است که تبدیل دانش صریح به دانش ضمنی می‌تواند خالق دانش تازه‌ای در درون فرد باشد. تبدیل دانش صریح به ضمنی، کارکنان را قادر می‌سازد دانش را در پاسخ و رفتار خود به گونه‌ای ادغام کنند که در مواجهه با موقعیت یا مشکلی که کاربرد دانش لازم است بتوانند آن را به کار ببرند(کریمی، ۱۳۸۷).

 

 

 

شکل ۲-۳- فرآیند خلق دانش

 

اجتماعی کردن

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منبع: (کریمی، ۱۳۸۷)

 

۲-۱-۶- ویژگی‌های دانش

 

دانش، خودسامانده است؛ دانش برخلاف داده‌ها و اطلاعات، دارای قدرت سازندگی است. در واقع دانش شبیه هر سیستم زنده‌ای است که در تعامل با محیط رشد می‌کند.

 

دانش، نامرتب و به هم ریخته است؛ این ویژگی از خصلت انتزاعی بودن دانش نشأت می‌گیرد. به هم ریختگیِ دانش از یک نوع نظم غایی حکایت دارد و می‌تواند باعث نوعی وحدت و انسجام گردد.

 

دانش چند بعدی است؛ چند بعدی بودن دانش باعث پیچیدگی این مفهوم گردیده است. برای درک دانش، باید ابعاد مختلف آن از جمله ابعاد فردی، گروهی، سازمانی، فنی و تکنولوژیکی، نهفته و عینی را مدنظر قرار داد.

 

مهم‌ترین عامل انتقال دانش، زبان است؛ برخلاف داده‌ها و اطلاعات که از طریق سیستم‌های کامپیوتری و اسناد و مدارک و کتاب‌ها قابل انتقال هستند، زبان، مهم‌ترین عامل انتقال دانش است. این ویژگی، اهمیت تعامل‌های رو‌ در رو، تیم‌ها و گروه‌های کاری را در سازمان آشکار می‌سازد.

 

دانش، مثل ماهی لغزنده است؛ ضرب‌المثل معروفی می‌گوید که گرفتن ماهی آسان‌تر از نگهداشتن آن است. در مورد دانش نیز وضع به همین‌گونه است به طوری که کسب و تحصیل آن، به نظر ساده‌تر از حفظ و نگهداشت آن است، به همین منظور حفظ و نگهداشت دانش به ویژه در سازمان‌ها و مؤسسات، نیازمند ساز و کارهای لازم است.

 

دانش خود به خود اتفاق نمی‌افتد؛ رشد دانش در افراد، گروه‌ها و همچنین سازمان‌ها مستلزم وجود بستری‌های مناسب است. سازمان‌ها باید فرآیندهای لازم جهت رشد و پرورش دانش را فراهم کنند.

 

       دانش یک پدیده اجتماعی است؛ دانش قبل از آن یک پدیده فنی و تکنولوژیکی باشد، یک پدیده اجتماعی است. یعنی انسان‌ها مهم‌ترین عامل شکل‌گیری و انتقال آن هستند.

 

دانش یک پدیده از دست رفتنی است؛ سازمان‌ها باید به این نکته توجه داشته باشند که اگر نتوانند دانش‌‌های نهفته افراد را مورد شناسایی قرار داده و به دانش آشکار تبدیل کنند، در اثر فراموشی، این دانش‌ها را از دست خواهند داد. لذا باید در کدگذاری و دانش‌نگاری تبحر پیدا کنند(اقبال سراب و اسماعیلی، ۱۳۸۶).

 

 

 

[۱] . Salvandy

 

[۲] – Explicit Knowledge

 

[۳] – Tacit Knowledge

 

[۴] – Socialization

 

[۵] – Externalization

 

[۶]- Combination

 

[۷] – internalization