روش های متداول ارزیابی در سیر تاریخی خود از روش های ساده ذهنی آغاز وبه روش های نسبتاً دقیق تر رسیده است. با این وجود هنوز بشر به ابزاری که بتواند با دقت کافی به چنین امری مبادرت نماید، دست نیافته است و چون سیر حرکت ارزش های معنوی در جوامع انسانی در آینده به نحوی می باشد که به رغم امروز، لزوم دستیابی به چنین ابزاری را بی اهمیت تلقی کند.

 

روش درجه بندی ترتیبی

 

در روش درجه بندی، هریک از سرپرستان، افراد تحت نظارت خودرا از لحاظ نحوه انجام وظایف و علاقمندی به کار مورد سنجش قرار داده و موقعیت نسبی هر یک را نسبت به بقیه کارکنان تعیین می کنند.به طور مثال، در یک دایره اداری که در آن پانزده کارمند به انجام وظایف مشغولند، رئیس اداره هنگام تعیین شایستگی وضع هر یک را با سایر کارمندان به طور جمعی مقایسه کرده و با سنجش عواملی نظیر:رفتار، ابتکار، همکاری، علاقه به کار،وجدان کاری، اخلاق و نظایر آن، ارزشیابی و درجه یکایک آنان را مشخص می کند.

 

نتیجه ارزشیابی شایستگی به روش درجه بندی ترتیبی معمولا به صورت لیستی از اسامی که شماره ردیف آن نشانه اولویت است تنظیم می گردد.با وجود آن که روش درجه بندی یک روش ساده، مقرون به صرفه وقابل اجراست، ولی به علت ذهنی بودن عوامل تعیین شایستگی استفاده از آن به دلایل ذیل محدود می باشد:

 

– ممکن است رئیس تحت تاثیر احساسات، عواطف واکنش های آنی و روانی قرار بگیرد و یا آنکه نظر اجمالی خود را بدون مطالعه ابراز کند.

 

– ارزشیابی کننده نمی تواند درجه اختلاف را دقیقاً مشخص کند.

 

روش مقایسه فرد با فرد

 

اگر تعداد کارکنان زیاد نباشد می توان از روش مقایسه فرد با فرد استفاده نمود مثلا اگر در حدود ۱۵ الی ۲۰ نفر کارمند داشته باشیم برای تعیین درجه شایستگی آن ها هر یک ازافراد با سایر کارمندان تک تک مقایسه می شوند.در این مقایسه، عواملی چون هوش، ابتکار، فعالیت وصفات شخصی، مبنای تشخیص شایستگی قرار م یگیرد.

 

 

روش مقیاسی

 

در این روش ابتدا تعدادی عوامل مانند:ابتکار، درجه همکاری، قدرت مدیریت یا رهبری قابلیت اعتماد، طرز سلوک وغیره را بنا بر مقتضیات سازمان انتخاب ودر جدولی درج می کنند.آنگاه کارکنان را بر حسب هر یک از عوامل به صورت درجاتی از قبیل : استثنایی،عالی، خوب، متوسط، ضعیف و بد،در ستون های مربوطه تعیین می نمایند.

 

 

 

روش توزیع اجباری

 

برای کاهش اعمال نظرهای شخصی و ذهنی روش های فوق، دو روش توزیع و انتخاب اجباری توصیه شده است.روش توزیع اجباری توسط ژزف تی فین پس از یک سری مطالعات آماری به منظور رفع نقایص روش مقیاسی ابداع گردیده است.در این روش توزیع شایستگی کارکنان یک توزیع نرمال در نظر گرفته شده به صورتی که اکثریت دارای شایستگی متوسط بوده و اقلیتی در دوحد منحنی در سطح برجسته ویا غیرقابل قبول می باشند.

 

– حداقل شایستگی( ۱۰ درصد کارمندان)

 

– کمتر از متوسط ( ۲۰ درصد کارمندان)

 

– متوسط( ۴۰ درصد کارمندان)

 

– خوب ( ۲۰ درصد کارمندان)

 

– عالی ( ۱۰ درصد کارمندان)

 

بی شک ملزم نمودن ارزشیابی به رعایت توزیع نرمال از آزادی عمل آن ها در اعمال نظرشخصی تا حدودی می کاهد، که البته هدف اصلی از به کار بردن این روش نیز همان است.اما باید توجه داشت که شایستگی یا توانایی کارکنان یک موسسه الزاما تابع توزیع نرمال نیست بلکه ممکن است برحسب درجه دقتی که در امور کارمند یابی وانتخاب می شود،منحنی چولگی به راست یا چولگی به چپ داشته و در نتیجه انتخاب درصدهای مساوی برای دامنه های متقارن منحنی مناسب نباشد. به هر صورت اگر این روش همراه با روش های دیگر به عنوان یک مکانیزم کنترل به کار رود، بی نتیجه نخواهد بود.

 

 

روش انتخاب اجباری

 

نوع دیگر از انواع ارزیابی که فلسفه ایجاد آن مانند روش قبل کاهش اعمال نظرشخصی ارزیاب و تا حدی کوتاه کردن است و از اظهار نظرهای افراطی است، روش انتخاب اجباری می باشد. دراین روش برحسب صفات و عملکردهایی که مورد ارزشیابی است،فهرستی از مشخصات تهیه می شود و از ارزشیاب خواسته می شود جمله ای را که بیشتر با وضع کارمند هماهنگی دارد، و یا این که حدود متصف بودن ارزشیابی شونده به صفاتی که در جملات منظور شده را با علامت گذاشتن در ستون هایی که حدود آن صفات را مشخص کرده، تعیین نماید.

 

چون در این روش ارزشیابی کننده را در جریان ارزش عددی و یا ضرایب در نظر گرفته شده برای صفات و عملکردهای مورد نظر نمی گذارند، در نتیجه ارزشیابی کننده حتی المقدورشخص مورد ارزشیابی را آن طور که هست، معرفی می کند.(ستاری، ۱۳۸۰)

 

روش فرم ارزیابی

 

در این روش، پرسش نامه ای در ارتباط با وظایف پرسنل تنظیم می شود ونحوه کار کارکنان بر اساس هر پرسش مورد ارزشیابی قرار می گیرد.در تنظیم چک لیست سعی می شود که ستون هایی برای ثبت نتیجه ارزشیابی پیش بینی شود.ارزشیابی کننده پس ازمقایسه نحوه انجام کار ارزشیابی شونده با شرح وظایف او به پرسش های چک لیست که معمولا به صورت بله یا خیر تنظیم می شود با علامت گذاشتن پاسخ می دهد.این روش به علت سهولت اجرا، بسیار متداول است.

 

روش وقایع حساس

 

یکی از جدیدترین شیوه های تعیین شایستگی کارکنان، روش وقایع حساس می باشد .برقراری این روش مستلزم تشخیص، طبقه بندی وثبت رویدادهای مهم خدمتی کارکنان است.

 

معمولاً یک واقعه وقتی حساس تلقی می شود که انجام و یا خودداری از انجام آن توسط مسئول مربوطه برای سازمان نتایج ثمر بخش یا زیان بخشی به بار آورد . به عبارت دیگر وقایع رویدادهای خارجی از حد متعارف و انتظار سرپرست به شمار می آید.استقرار روش حساس مستلزم استفاده از رویه های زیر است:

 

– تعلیم سرپرستان به اصول روابط انسانی و ایجاد مهارت در تشخیص رویه ارتقاء و فلسفه این گونه ارزشیابی ها؛

 

– تعلیم و نحوه تشخیص و ثبت وقایع حساس و روش به کار گرفتن آن در ارزشیابی؛

 

– آشنا ساختن سرپرستان به رموز مصاحبه و نحوه انجام مذاکره با متصدیان در زمان حدوث واقعه و بعد از آن.

 

روش فوق باعث رهایی کارکنان از تشویش بی اطلاعاتی از وضع خودشان در سازمان گردیده وبه آن ها فرصت می دهد تا نتایج کار خودرا در هر مورد به اطلاع رؤسای مربوطه رسانده و بامشاوره با آنان در جهت بهبود و اصلاح نقایص خود بکوشند .(Kanin & Bevan, 1992)

 

روش تجزیه عملیات یا مدیریت بر مبنای هدف

 

در روش تجزیه عملیات که مبتکر آن دو گلاس مک گریگور است، ابتدا شرح وظایف توسط کارمندان تهیه، حدود وظایف و مسئولیت ها به کمک سرپرستان تعیین می شود سپس هدف های عملیاتی که باید مثلاً در یک دوره شش ماهه انجام شود، تعیین می گردد . پس ازخاتمه دوره مزبور متصدی مربوطه شخصاً عملیات انجام یافته را با هدف های نرم افزار مقایسه و ارزشیابی می کند.در این روش که در واقع یک روش خود ارزشیابی است، اگر از اصول روابط انسانی پیروی شود، نتایج مطلوبی حاصل می شود. در اینجا سرپرست نقش قاضی یا ارزشیاب را ندارد، بلکه در مسیر کار، زیردستان خود را در رسیدن به هدف های تعیین شده یاری می کند. البته حصول نتایج مطلوب در این روش بستگی و ارتباط فوق العاده با خصوصیات محیط داخل وخارج سازمان دارد. این روش را شاید بتوان مبنای اندیشه مدیریت عملکرد

 

تلقی نمود.

 

روش بررسی داخلی

 

این روش معمولا در سازمان های بزرگ انجام می شود. دراین روش یکی از کارشناسان ماهر منابع انسانی که قبلا نیز برای همین منظور آموزش دیده با رؤسای واحد های سازمان مصاحبه می کند ونظر آنان را نسبت به همکارانشان جویا می شود خصوصاً در زمینه پیشرفت کار و عملکرد آن ها اطلاعاتی کسب و نتیجه را در پرونده استخدامی منعکس می نماید و با اجرای روش فوق، مدیر منابع انسانی می تواند اطلاعات دقیق ومهمی درباره منابع انسانی سازمان جمع آوری و پیشنهادات موثری در جهت استفاده مطلوب از این منبع راهبردی ارائه دهد.

 

روش تشریحی

 

در این روش بدون داشتن ضابطه یا معیار خاص سرپرست به صورت انشایی تشخیص خود را از نحوه کار ارزشیابی شونده در مدتی که با وی همکاری نزدیک داشته، می نویسد.این شرح توضیحی با این که ذهنی است بااین وجود می تواند نشان دهنده بسیاری از ویژگی های فرد باشد. این روش ارزشیابی به ویژه زمانی که فلسفه ارزشیابی صفات شخصی به کار برده می شود، مفید می باشد.

 

روش ارزشیابی گروهی

 

برای این ارزشیابی که معمولا درصنعت به کار می رود تیمی مرکب از پنج نفر، از سرپرست مستقیم ارزشیابی شونده و چهار سرپرست دیگر، که به نحوی با کار ارزشیابی شونده در تماس هستند، تشکیل می دهند و کار فرد فرد متصدیان را مورد ارزشیابی قرار می دهند. در واقع می توان آن را کمسیون ارزشیابی نامید. اعمال این روش نسبتاً نتیجه دقیق تری می دهد، ولی مستلزم صرف وقت و طبیعتاً هزینه زیاد است. (میرسپاسی، ۱۳۷۵)

 

۲-۳-۹- دشواری های ارزیابی عملکرد

 

صرف نظر از فرم یا روشی که برای گردآوری اطلاعات مربوط به ارزشیابی عملکرد به کار گرفته میشود روایی و پایایی این اطلاعات و حتی میزان عملی بودن روش گردآوری اطلاعات ممکن است تحت تأثیر الف: رابطه بین ارزیابی شونده و ارزیابی کننده، ب: ماهیت شغل و ج: شرایط سازمان قرار گیرد.

 

الف – رابطه بین ارزیابی شونده و ارزیابی کننده

 

در مورد ارزیابی کننده ممکن است چهار مسئله پدید آید:

 

• ارزیابی کنندگان ممکن است ندانند که زیردستان چه می کنند و یا ممکن است کارشان را آنقدر درک نکنند تا آن را منصفانه ارزیابی کنند.

 

• ارزیابی کنندگان ممکن است معیارها یا استانداردهایی برای ارزشیابی عملکرد نداشته باشند.

 

• ارزیابی کنندگان ممکن است از معیارهای نامناسب استفاده کنند.

 

• گاهی ارزیابی کنندگان، ارزیابی را دوست ندارند و اگر میسر باشد در برابرآن مقاومت نشان می دهند که نتیجه این مقاومت ها غالباً به ارزیابی های نابسنده و نادرست منجر می شود.برای مثال ممکن است تصور کنند ارزشیابی عملکرد بخش عمد های از وقت ” کار اصلی ” آنها را می گیرد.

این مقاومت ها ناشی از تعارض بین اهداف سازمانی، و هم بین اهداف افراد و هم بین اهداف افراد و سازمان وجود دارد که تعارض بین اهداف افراد و سازمان تعارض عمده می باشد.

 

پیامد کلی این مسائل خطاهایی است که غالباً در ارزشیابی ها پدید می آیند مرسو م ترین خطاها عبارتند از:

 

– هاله ای متفاوت با خود

 

– سخت گیری تأثیر اولیه

 

– گرایش میانی آسان گیری

 

– تازه ترین رخداد شبیه به من

 

خطاهای یاد شده در بالا گاهی عمدی و گاهی غیرعمدی رخ می دهند.البته این نکته نیز حائز اهمیت است که معتبرترین و با ثبات ترین فرم های ارزشیابی عملکرد نمی توانند در مواقعی که سرپرستان مرتکب چنین خطاهایی می شوند اثربخش باشند اما با آموزش می توان بسیاری از این خطاها را به حداقل رسانید.

 

علاوه بر مشکلات ارزیابی کنندگان، ارزیابی شوندگان نیز مشکلاتی را پدید می آورند.اول این که آنان ممکن است ندانند چه انتظاری از آنها می رود چون نم یدانند چه باید بکنند عملکرد درستی نداشته باشند.این امر بدان معنا نیست که توانایی های لازم را ندارند بلکه نمی دانند چگونه این توانائی ها را بکار گیرند.

 

دوم اینکه ارزیابی شوندگان توانایی کاری را که از آنان انتظار می رود را نداشته باشند البته این مشکل را می توان با آموزش دادن فرد و تطبیق وی با شغل برطرف کرد.

 

ب – ماهیت شغل

 

ارزش بالقوه هر نظام ارزشیابی عملکرد تا حدود زیادی به ماهیت شغل مستخدم بستگی دارد کیفیت و کمیت عملکرد در بسیاری از مشاغل ممکن است فراتر از اختیار زیردست باشد.

 

ج – شرایط سازمانی

 

شرایط سازمانی که کارکنان کنترل چندانی بر آن ندارند، ولی احتمالاً بر عملکرد آنها (بیشتر به صورت منفی) اثر می گذارند عبارت است از ابزار، تجهیزات، لوازم، درجه حرارت، نور و میزان سر و صدا که در هنگام ارزیابی باید مد نظر قرارگیرند.(خادم و حاجی آبادی،۱۳۸۷، ۲۹)

 

۲-۳-۱۰- خطاهای بالقوه در سیستم‌های ارزیابی عملکرد

 

چندین خطای معمول در ارزیابی‌های عملکرد شناسایی شده است (بایرز و رو، ۲۰۰۸ ص ۲۲۴؛ ایوانسویچ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۳؛ نو و دیگران، ۲۰۰۸ ص ۳۸۱). از جمله دلایلی که به بروز این خطاها در ارزیابی‌های عملکرد می‌انجامد می‌توان به: طراحی ضعیف سیستم ارزشیابی، بکارگیری ملاک‌های ارزیابی ضعیف، بکارگیری تکنیکهای پر زحمت و طاقت فرسا و موقعی که به شکل درآوردن سیستم مهمتر از جوهر و اصل ارزیابی عملکرد است ،اشاره کرد (ایوانسویچ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۲) . خطاهای شناسایی شده بالقوه در سیستم‌های ارزشیابی عملکرد شامل : ۱- استانداردهای ارزیابی ، ۲- اثرهاله‌ای،   ۳- آسانگیری یا خشنونت ،   ۴- گرایش به مرکز،   ۵- تازگی رویدادها ، ۶- برابر کردن یا مقابله  و ۷- جهت‌گیری شخصی (شبیه به من یا تصور قالبی) می‌باشد.در ادامه برخی از مهمترین خطاها توضیح داده شده است.

 

• استانداردهای ارزیابی

این مشکل هنگامی رخ می‌دهد که تفاوتهای ادراکی در معنی و مفهوم کلمات بکار گرفته شده در ارزشیابی کارکنان وجود داشته باشد. بنابراین، خوب، دقیق، ارضاء کننده و عالی ممکن است برای ارزیابان متعدد معانی متفاوتی داشته باشد(ایوانسویچ ،۲۰۰۷ ص ۲۷۳)

 

• اثر هاله‌ای

عقیده بر این است که خطای اثر هاله‌ای در درجه‌بندی کارکنان مسئله عمده‌ای در ارزیابی عملکرد است. خطای هاله‌ای موقعی اتفاق می‌افتد که ارزیابی چندین بعد از عملکرد فرد به یک ارزیاب واگذار می‌شود و ارزیاب براساس احساس و عقیده کلی خودش به ارزیابی می‌پردازد. این خطا هم در جنبه منفی و هم مثبت می‌تواند اتفاق بیفتد به این معنی که احساس اولیه می‌تواند دلیل ارزیابی‌های بسیار خوب یا بسیار بد باشد(بایرز و رو ،۲۰۰۸ ص ۲۲۴ : ایوانسویچ ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۳ : نو و دیگران ،۲۰۰۸ ص ۳۸۱)

 

• آسان گیری یا سخت‌گیری

ارزیابی عملکرد نیازمند اینست که ارزیاب بطور عینی به نتیجه‌گیری در خصوص عملکرد بپردازد. عینی بودن برای هر شخصی مشکل است. ارزیابان ، هنگامی که بطور عینی به افراد زیردست خود می‌نگرند ، عینک‌های رنگی خاص خود را دارند. در نتیجه خطای ارزیابی آسان گیری یا سخت گیری ممکن است در ارزشیابی افراد زیردستشان اتفاق افتد(بایرز و رو ،۲۰۰۸ ص ۲۲۴ : ایوانسویچ ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۴)

 

• گرایش به مرکز

این خطا موقعی اتفاق می‌افتد که ارزیاب در استفاده از نمره‌های بالا یا پایین اجتناب کند و نمره‌های میانه را مدنظر قرار دهد. بطور مثال، نمره ۴ را برای مقیاس ۱ تا ۷ مدنظر قرار می‌دهد. این نوع میانه‌ای ارزیابی کردن اغلب بی‌فایده است و تمایز بین افراد زیردست را مدنظر قرار نمی‌دهد. (بایرز و رو ،۲۰۰۸ ص ۲۲۴ : ایوانسویچ ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۴)

 

• تازگی رویدادها

یکی از مشکلات سیستم‌های ارزیابی چهارچوب زمانی رفتار ارزیابی شده است. ارزیابان اغلب رفتارهای گذشته را نسبت به رفتار در حال حاضر کارمند فراموش می‌کنند. لذا افراد براساس نتایج رفتار چند هفته گذشته خود ارزیابی می‌شوند نه میانگین رفتار ۶ ماهه خود(بایرز و رو ،۲۰۰۸ ص ۲۲۴ : ایوانسویچ ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۴)

 

• خطای برابر کردن یا مقابله

از جمله تکنیک‌هایی که در ارزیابی عملکرد می‌بایست لحاظ شود، ارزیابی یک کارمند بدون توجه به عملکرد سایر کارکنان است. اگر یک سرپرست در ارزیابی یک کارمند تحت تأثیر نمره‌هایی که به سایر افراد داده قرار گیرد، در این صورت خطای مقابله اتفاق افتاده است(بایرز و رو ،۲۰۰۸ ص ۲۲۴ : ایوانسویچ ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۳ : نو و دیگران ،۲۰۰۸ ص ۳۸۱)

 

 

 

 

 

• جهت گیری شخصی (شبیه به من یا تصور قالبی)

این خطا مربوط است به اعمال جهت‌گیری شخصی از سوی سرپرست. منظور از جهت‌گیری شخصی، جانبداریها، گرایشات و پیش داوری‌های شخص است که آگاهانه یا اغلب ناخودآگاه تصمیم‌گیری‌های او را تحت تأثیر قرار می‌دهد. مثلاً وقتی که ارزیاب عملکرد کسانی را که دارای صفات و خصوصیاتی شبیه خودش باشند بالاتر از سطح واقعی ارزیابی می‌کند و بر عکس(ایوانسویچ ، ۲۰۰۷ ص ۲۷۴ : نو و دیگران ،۲۰۰۸ ص ۳۸۱)

 

۲-۳-۱۱- عوامل و ویژگی های موثر بر اثربخشی سیستم‌های ارزشیابی عملکرد

 

 عوامل موثر بر اثربخشی نظام ارزیابی عملکرد

 

براساس نتایج مطالعات مختلف (بالیگا،   ۱۹۹۴ و مادلر ، ۱۹۹۷ به نقل از ابیلی، ۱۳۸۱). عوامل اثربخشی نظام ارزشیابی عملکرد عبارتند از:

 

• وجود “طرح نظام اثربخش ارزشیابی عملکردی” ای که شامل: هدف به روشنی تعریف شده، ارزشمند و قابل فهم برای ارزشیابی عملکرد، و درونداد گسترده کارکنان و سرپرستان بر نحوه ارزشیابی باشد.

 

• تعریف دقیق عملیات ارزشیابی اثربخش عملکرد مدیریتی، مشتمل بر: برنامه‌ریزی عملکرد و بازبینی مستمر عملکرد و ارائه بازخورد به کارکنان درباره این که چگونه عملکرد خود را بهبود بخشند.

 

• وجود حمایت اثربخش نظام ارزشیابی عملکردی، که سرپرستان را برای اعمال کردن رفتارهای ارزشیابی اثربخش، به منظور تضمین رضایت و رسیدگی به شکایات نظام ارزشیابی تشویق می‌کند.

 

• پذیرش کارکنان از نظام ارزشیابی عملکرد سازمان و تمایل آنان نسبت به انجام آن

 

• تعهد سرپرستان و کارکنان برای اعمال مناسب نظام ارزشیابی عملکرد سازمان

 

• توافق کارکنان و سرپرستان بر تعریف عملکرد مطلوب و نحوه تفسیر اطلاعات ارزشیابی عملکرد

 

• بررسی مداوم و نظام‌مند خود نظام ارزشیابی عملکرد