نتایج ۲۰۰ ساله تمدن صنعتی و ورود به عصر جدید، عصر فرا صنعتی و عصر اطلاعات و عصر فراملی و ارتباطات گسترده و سهل بین ملل مختلف عموماً نتیجه رشد و ارتقای بهره­وری است. تحقیقات و بررسی‌های علمی، گویای آن است که طی ۱۵ سال اخیر افزایش بهره‌وری در سطح جهان ۴۵ برابر شده است( پرو، کوپنکو،۲۰۰۰).

 

بدون تردید رشد و توسعه اقتصادی جوامع، در گرو رشد نرخ بهره­وری عوامل و نهاده‌های مختلف به کار گرفته‌شده در تولید کالاها و خدمات می‌باشد. اساساً حفظ و افزایش بهره­وری سازمانی و منابع انسانی آن، رمز رقابت گری و ایجاد مزیت است (حاج کریمی، ۱۳۸۵). عملاً بهره‌وری، جدی‌ترین چالشی است که در برابر مدیریت قرار دارد. مطالعه و بررسی پیشینه سازمان‌های پیشرو حکایت از توانمندی‌های منابع انسانی اعم از کارکنان و مدیریت  آن‌ها و توان آن‌ها در بهبود مستمر مجموعه دستاوردهای حاصله آن‌ها دارد.( دراکر ،۲۰۰۲).

 

کلید اصلی خوشبختی و کامیابی جوامع در گرو بازدهی واحدهای تولیدکننده کالاها و خدمات یعنی سازمان‌ها و طرز کار آن‌ها اعم از مؤسسه، شرکت، کارخانه، وزارتخانه، اداره، مغازه، مزرعه، مدرسه، بیمارستان، سربازخانه و … است. این امر به نوبه خود در گرو طرز کار و شیوه اداره مدیرانی است که بر اساس صلاحیت علمی و فنی و استعداد ذاتی انتخاب‌شده و فعالیت می‌کنند. فنا و بقای همه سازمان‌ها، و نتیجه هر جامعه و ملتی، وابسته به این است که این واحدهای تبدیل یا سازمان‌ها تا چه حد بتوانند ثروت ارزش افزوده تولید کنند. یعنی ارزش نتایج به دست آمد کالاها و خدمت‌ها ، محصول آن‌ها بر ارزش کل منابع مصروف آن‌ها فزونی داشته باشد. یعنی تنها کافی نیست که این واحدها بتوانند در حال حاضر و کوتاه مدت منابع را به محصول کالاها و خدمت‌ها تبدیل کنند، بلکه باید قادر باشند به طور مستمر و دائم رضایت مردم را فراهم آورند تا کارشان دوام و بقاء داشته باشد. برای اینکه همیشه این توانایی را داشته باشند و به اصطلاح ثروت ساز باشند، باید نتیجه نهایی کارشان پیوسته و به ارزش افزوده منتج شود (ابطحی، ۱۳۸۰).

 

 

۲-۲۱- بهره­وری چیست؟

 

سرعت رشد صنایع به ویژه صنعت خودرو و توسعه آن در دهه‌های اخیر حاکی از آن است که کشورمان در حال گذر از یک اقتصاد نیمه صنعتی به یک اقتصاد صنعتی است. توجه به تولید و بهره‌ور بودن آن می‌تواند ضمن سرعت بخشیدن به رشد و توسعه صنعتی آن را در مسیری صحیح و اصولی هدایت کند. از این رو به آشنایی شرکت‌ها با مفاهیم بهره‌وری و راهکارهای افزایش آن تاکید می‌شود. بنابراین، می‌توان گفت درجه توسعه‌یافتگی صنایع به میزان قابل‌توجهی به بهره‌گیری مطلوب و بهینه از منابع و امکانات تولید بستگی دارد. از این رو بهره‌وری و افزایش مستمر آن در شرکت‌ها از جایگاه ویژه‌ای برخوردار است. به این ترتیب مشخص می‌شود که برای رشد و توسعه صنایع می‌بایست به بهره‌وری و افزایش مستمر آن در شرکت‌ها توجه و اهمیت بیشتری داده شود (علیمرادی،۱۳۸۲).

 

بهره­وری یعنی افزایش دائمی و مستمر نسبت ریاضی بین نتایج به دست آمده  به منابع به‌کاررفته و مصرف‌شده. به بیان ساده‌تر، بهره وری یعنی : تهیه کالاها و خدمت‌های بیشتر و بهتر با هزینه و قیمت تمام‌شده سابق با صرف همان مقدار منابع تولید، یا تهیه همان مقدار کالاها و خدمت‌ها با هزینه و قیمت تمام‌شده کمتر و در واقع با صرف مقدار منابع تولیدی کمتر اگر بهره وری واحدهای مولد سازمان‌های یک جامعه افزایش یابد، افراد آن جامعه می‌توانند :

 

۱-در کشاورزی خوراک بیشتر و ارزان‌تر و بهتر

 

۲-در صنعت پوشاک و مسکن بیشتر و ارزان‌تر

 

۳- در واحدهای خدماتی در بخش دولتی و خصوصی امنیت و انتظامات، بهداشت و درمان، آموزش و پرورش، امکانات ورزشی و سرگرمی و تفریح بیشتر، ارزان‌تر و بهتر داشته باشند.

 

دستاوردهای موارد فوق عبارت است از : تولید ارزش افزوده و کمک به افراد جامعه در بهره‌برداری از این ثروت برای جواب دادن به نیازهایشان، و در نهایت در رفاه و کامیابی زیستن افراد جامعه.

 

 

 

۲-۲۲- تعریف بهره‌وری

 

بهبود بهره­وری موضوعی بوده که از ابتدای تاریخ بشر و در کلیه نظام‌های اقتصادی و سیاسی مطرح بوده است. اما تحقیق درباره چگونگی افزایش بهره‌وری به طور سیستماتیک و در چارچوب مباحث علمی تحلیلی از حدود ۲۳۰ سال پیش به این طرف به طور جدی مورد توجه اندیشمندان قرار گرفته است.

 

واژه بهره وری برای نخستین بار به وسیله فرانسوا کنه ریاضیدان و اقتصاددان طرفدار مکتب فیزیوکراسی حکومت طبیعت  به‌کاربرده شد. کنه با طرح جدول اقتصادی، اقتدار هر دولتی را منوط به افزایش بهره‌وری در بخش کشاورزی می‌داند (طاهری، ۱۳۷۸)

 

در سال ۱۳۸۸ فرانسوی دیگری به نام لیتره بهره‌وری را دانش و فن تولید تعریف کرد. با شروع دوره نهضت مدیریت علمی در اوایل سال‌های ۱۹۰۰، فردریک وینسلو تیلور و فرانک و لیلیان گیلبریث به منظور افزایش کارایی کارگران، درباره تقسیم کار، بهبود روش‌ها و تعیین زمان استاندارد،مطالعاتی را انجام دادند کارایی به عنوان نسبتی از زمان واقعی انجام کار به زمان استاندارد از پیش تعیین‌شده تعریف شد. به طور مثال اگر از کارگری در ۸ ساعت کار انتظار تولید ۱۰۰ واحد محصول را داشته باشیم اما در عمل کارگر مزبور ۹۶ واحد تولید کند گفته می‌شود کارایی آن کارگر ۹۶ درصد است. نویسندگان غالباً کارایی را بیشتر در مورد وسایل مکانیکی، مسائل مهندسی و نیروی کار مورد استفاده قراردادند. مثلاً اگر ماشینی ۹۰ درصد از انرژی ورودیش را به کار مفید تبدیل کند گفته می‌شود آن ماشین با ۹۰ درصد راندمان یا بازدهی یا کارایی عمل می‌کند. بعدها کارایی را درباره هر یک از عوامل تولید استفاده کردند. اما واژهای که به تدریج جنبه عمومی تر و کلی تر پیدا کرد و در ادبیات مدیریت رایج گردید، بهره وری  بود. در سا ل ۱۹۵۰ سازمان ه مکاری اقتصادی اروپا به طور رسمی بهره‌وری را چنین تعریف کرد : بهره وری حاصل کسری است که از تقسیم مقدار یا ارزش محصول بر مقدار یا ارزش یکی از عوامل تولید به دست می‌آید. بدین لحاظ می‌توان از بهره وری سرمایه، مواد اولیه و نیروی کار صحبت کرد.

 

سازمان بین‌المللی کار بهره‌وری را چنین تعریف کرده است :

 

بهره وری عبارت است از نسبت ستاده به یکی از عوامل تولید زمین، سرمایه، نیروی کار و مدیریت در این تعریف مدیریت به طور ویژه یکی از عوامل تولید در نظر گرفته شده است. نسبت تولید به هر کدام از این عوامل معیاری برای سنجش بهره وری محسوب می‌شود.

 

در سال ۱۹۵۸ آژانس بهره وری اروپا بهره‌وری را درجه و شدت استفاده مؤثر از هر یک از عوامل تولید تعریف کرد. همچنین این سازمان اعلام داشت که بهره وری یک نوع طرز تفکر و دیدگاهی است بر این پایه که هر فرد می‌تواند کارها و وظایفش راه ر روز بهتر از روز قبل انجام دهد. اعتقاد به بهبود بهره وری یعنی داشتن ایمان راسخ به پیشرفت انسان‌ها.

 

در اطلاعیه تشکیل مرکز بهره وری ژاپن در سال ۱۹۵۵ در ارتباط با اهداف ناشی از بهبود بهره وری چنین بیان شده است :

 

حداکثر استفاده از منابع فیزیکی، نیروی انسانی و سایر عوامل به روش‌های علمی به طوری که بهبود بهره‌وری به کاهش هزینه‌های تولید، گسترش بازارها، افزایش اشتغال و بالا رفتن سطح زندگی همه آحاد ملت، منجر شود. از دید مرکز بهره وری ژاپن، بهره وری یک اولویت و انتخاب ملی است که منجر به افزایش رفاه اجتماعی و کاهش فقر می‌گردد. مرکز بهره وری ژاپن از زمان تأسیسش در سال ۱۹۵۵ نهضت ملی افزایش بهره‌وری در این کشور را تحت سه اصل رهنمون ساز به جلو هدایت نموده که عبارت‌اند از :

 

افزایش اشتغال، همکاری بین نیروی کار و مدیریت و توزیع عادلانه و برابر ثمره‌های بهبود بهره‌وری در میان مدیریت، نیروی کار و مصرف‌کنندگان (طاهری، ۱۳۷۸).

 

۲-۲۳- اصول بهره‌وری و رابطه آن باکیفیت

 

آنچه مسلم است، نقش مهم را در بهبود بهره وری عامل انسانی بر عهده دارد. برای استفاده مطلوب و بهینه از نیروی انسانی به سه اصل نیاز داریم:

 

– اصل آگاهی دانش، تجربه و تخصص، پژوهش و تحقیقات

 

– اصل انگیزه

 

_ اصل مدیریت و سازمان‌دهی منابع طبیعی و انسانی.

 

افزایش بهره وری از ترکیب و تلفیق منابع مختلف، سازمان‌دهی و برنامه‌ریزی صحیح و جامع تحقق‌پذیر است. انتخاب مناسب افراد، تقسیم کار، ارزیابی، پرداخت حقوق و دستمزد متناسب با کار انجام‌شده، پشتوانه و ارکان بهره وری محسوب می‌شوند.

 

نیمه دوم دهه ۱۹۸۰ و اوایل دهه ۱۹۹۰ را شاید بتوان مدیریت در شرایط وجود اهداف متناقض برای مدیران نامید. همان طور که می‌دانیم مدیران آمریکایی و ژاپنی در واقع دو سیستم یا دو سبک مدیریتی مختلف را به کار می‌گیرند. مدیران شرکت‌های آمریکایی تأکید بیشتری بر بازده سرمایه و سود سرمایه برای سهام‌داران خوددارند. درحالی‌که رقبای ژاپنی آن‌ها بر افزایش سهم فروش محصول خود در بازار، عرضه محصول جدید به بازار، ساختن تصویری مناسب از شرکت در اذهان و به برقراری نظام کیفیت مناسب در شرایط و محیط کار توجه بیشتری دارند. وجود پیچیدگی‌ها و مشکلات در عصر حاضر، مدیریت امروز را به این حقیقت آگاه کرده است که حتی با اجرای مدیریت کیفیت فراگیر و مهندسی مجدد سازمان‌ها قادر نخواهد بود به صورتی سیستماتیک اهداف متناقض را برآورده سازد. بسیاری از این اهداف، اگر چه نه همه آن‌ها در ذات خود متضاد هستند. مثلاً درعین‌حال که شرکت‌ها باید به دنبال نیروی کار وفادار باشند از طرف دیگر در صورت لزوم به اخراج کارکنان خود یا کاهش تعداد آن‌ها به اندازه صدها یا هزاران نفر نباید اهمیتی بدهند.

 

فلسفه مدیریت بهره وری فراگیر، نه تنها اصول مدیریت بر مبنای هدف، مدیریت کیفیت فراگیر و مهندسی مجدد را در بر دارد، بلکه به مهم‌ترین و بنیادی‌ترین هدف اصلی جوامع یعنی بهبود سطح رفاه انسان‌ها از نظر مادی و معنوی به طور مستمر تکیه دارد. به عبارتی مدیریت بهره وری فراگیر سازمان‌ها را از نادیده انگاشتن سیستم‌های انسانی در کنار سایر سیستم ها باز می‌دارد. بازسازی اقتصادی پس از جنگ جهانی دوم در ارتقای سطح کیفیت کالا و خدمات و گسترش فرهنگ مصرف تأثیر بسزایی داشت و باعث شد که سرعت تکامل و گسترش فعالیت‌های کیفی، در عرصه بازرسی و کنترل، در دوران پس از جنگ افزایش یابد و بعد از آن به تدریج سیستم‌های کیفی در جوامع صنعتی جهان مطرح شود.

 

دکتر دمینگ که یک کارشناس کیفیت بود، پس از جنگ جهانی به ژاپن رفت و آموزه‌های خود را  جهت افزایش توأم بهره‌وری و کیفیت در صنایع ژاپن در اختیار مدیران ژاپنی قرارداد و در اندک مدتی توانست صنایع ژاپن را به واقع متحول کند. به همین دلیل امروزه عالی‌ترین جایزه کیفیت ژاپن جایزه دمینگ نامیده می‌شود. تئوری دکتر دمینگ که بر مبنای ۱۴ اصل بنانهاده شده به نام او تحولی عظیم در کشورهای در حال توسعه از خود به جای نهاد که بررسی این اصول بسیار مهم و راهگشا به نظر می رسد. در اینجا به اختصار به این ۱۴ اصل اشاره‌ای می‌کنیم:

 

اصل اول: بهبود محصولات و خدمات و برنامه‌ریزی برای آینده. مدیریت ارشد با توسل به کار گروهی مدیران میانی و با تمام قوا و تمامی امکانات موجود باید سعی کند که کیفیت محصولات و خدمات به طور مداوم بهبود یابد.

 

اصل دوم:  قبول یک فلسفه جدید. ما در دورانی اقتصادی به شدت در حال پیشرفت و اطلاعات مدار زندگی می‌کنیم. در این دوران ارزش‌های فرهنگ اقتصادی توسط تمامی کارکنان شرکت نقشی اساسی را در موفقیت شرکت ایفا می‌کند و از بروز عواملی که ممکن است اقتصاد شرکت را وادار به سیری نزولی کند، جلوگیری خواهد کرد. بدین منظور باید حتماً فرهنگ‌سازی اقتصادی کارکنان و القای روحیه و فلسفه نوین تولید را در دستور کار مدیران ارشد سازمانی قرارداد.

 

اصل سوم: از وابستگی به بازرسی انبوه اجتناب کنید. باید دانست که بازرسی نهایی در ماهیت کیفیت محصولات ساخته‌شده تأثیر نمی‌گذارد و در نهایت تنها قادر است که محصولات منطبق و نامنطبق را شناسایی کند از این رو باید این نوع از بازرسی را به تدریج به سوی کنترل کیفیت فرایند سوق داد.

 

اصل چهارم: کیفیت مواد ورودی را بهتر کنید. بسیاری از مشکلات و معضلات مربوط به خط تولید و کیفیت نامناسب محصولات نشأت‌گرفته از مواد اولیه و ماشین‌آلات نامناسب است. از این رو استفاده از روش‌های آماری برای رسیدگی به وضع کیفی مواد ورودی و تصمیم‌گیری‌های مدیریت تدارکات در انتخاب منابع خرید ضروری به نظر می‌رسد.

 

اصل ششم:  روش‌های مدرن آموزشی برقرار کنید. برای استفاده از توانمندی‌های مدیران و پرسنل باید از روش‌های مدرن آموزشی استفاده کرد. آموزش و یادگیری علوم و فنون مرتبط با صنعت شما برای آگاهی از تغییرات دائمی مواد، روش‌ها، طراحی محصول، ماشین‌آلات، تکنیک ها و خدمات باید اجباری باشند.

 

اصل هفتم:  روش‌های مدرن سرپرستی را برقرار کنید. برای آنکه کارکنان بتوانند وظایف محول شده را به بهترین نحو انجام دهند، باید توسط مدیریت، پشتیبانی، هدایت و کنترل شوند. این اعتقاد باید بین مدیران قوت گیرد که بهبود سطح کیفیت محصولات باعث بهبود سطح بهره وری نیز می‌شود.

 

 

اصل هشتم: ترس و وحشت را دور کنید. استقرار روش‌های ارتباطی و اطلاعاتی صحیح در سطوح مختلف شغلی شرکت باعث می‌شود که ترس از تشکیلات سازمانی دور شود و زمینه‌های ارائه کار بهتر و بازدهی بیشتر برای تمامی کارکنان شرکت مهیا شود.

 

اصل نهم: سدها را بشکنید. مدیریت باید موانعی را که بر سر راه ارتباط و همکاری بین واحدها و قسمت‌های مختلف وجود دارد، از میان بردارد. در این صورت، واحدهای مختلف سازمان با یکدیگر هماهنگ تر و با روشن‌بینی بیشتری کار خواهند کرد.

 

اصل دهم: از اهداف پراکنده و بدون برنامه‌ریزی پرهیز کنید. مدیریت باید از شعار دادن و نصیحت نیروی فعال در مواردی مانند همان بار اول کار را درست انجام دهید، کار بدون عیب و کردن و … چنانچه راه حل عملی و روش‌های اجرایی مناسب برای آن‌ها تهیه نقص و برنامه‌ریزی نکرده است، بپرهیزد. این‌گونه شعار دادن بدون توجه به روش اجرایی، بیشتر ایجاد بی‌نظمی و نفاق می‌کند تا کارساز باشد. اصولاً مشکلاتی نظیر کاهش سطح کیفیت محصول و یا سیر نزولی منحنی بهره‌وری به خاطر ناکارایی و گردش نادرست سیستم به وجود می‌آیند که عموماً رفع و حل آن‌ها خارج از حیطه قدرت کارکنان و در موارد حتی خارج از حیطه قدرت سازمان است. پس باید واقع‌بین بود و انتظارات نابجا و فراتر از امکانات از پرسنل نداشت.

 

اصل یازدهم: از تغییر حجم کار استاندارد پرهیز کنید. اصولاً تعیین حجم کار استاندارد مانعی بر سر راه بهبود مداوم کیفیت و بهره وری است و هزینه‌های تمام‌شده محصول را افزایش می‌دهد و کارکنان را در انجام بهتر کار یاری و پشتیبانی نمی‌کند. البته این بدان معنا نیست که کارکنان را به حال خود رها کرد تا با هر سرعتی که دوست دارند تولید کنند؛ بلکه باید یک نوسان مناسب را تعیین کرد.

 

اصل دوازدهم: موانع را برای رسیدن به سربلندی و افتخار از میان بردارید. مدیریت باید شرایط پیشرفت و تکامل همه‌جانبه را برای کلیه پرسنل فراهم کند و آن‌ها را در رسیدن به این اهداف تکاملی یاری رساند.

 

اصل سیزدهم: برنامه‌های پرمحتوای آموزش برقرار کنید. یک شرکت برای رشد و پیشرفت مستمر نیاز به پرسنل خوبی دارد که دائماً در حال آموزش، مطالعه و یادگیری باشند و باید توجه داشت که تمامی رقابت‌های سالم شغلی از علم و دانش ریشه می‌گیرد.

 

اصل چهاردهم: ایجاد ساختاری مناسب. این اصل مدیریت ارشد را موظف می‌کند که مسئولیت بهبود مداوم کیفیت و بهره‌وری را عهده‌دار شود و تلاش کند که ساختار سازمانی به گونه‌ای عمل کند که تمامی جزئیات اجرایی سیزده اصل قبلی انجام شود. نقطه شروع و پایان چهارده اصل دکتر دمینگ در همین اصل است. چرا که سیزده اصل قبلی بدون داشتن ضمانت اجرایی کافی از سوی مدیران ارشد که در قالب ساختار سازمانی نمود پیدا می‌کند، هرگز قابلیت اجرا پیدا نمی‌کند و کاربردی نخواهد داشت (آراسته، ۱۳۸۶).

 

۲-۲۴-سطوح بهره‌وری

 

بهره وری دارای سطح مختلف است. فراگیری بهره وری از سطح فرد تا سطح جهان مطرح شده است که به شرح هر یک خواهیم پرداخت: (طاهری،۱۳۷۸)

 

 

 

 

 

الف) بهره وری فردی

 

منظور از بهره‌وری فردی، استفاده بهینه از مجموعه استعدادها و توانایی‌های بالقوه فرد در مسیر پیشرفت زندگی خود می‌باشد. از دید منافع سازمان ارتقاء بهره‌وری در افراد، بهبود بهره‌وری سازمان را به دنبال خواهد داشت. آموزش، یادگیری و رشد نیروی انسانی در سازمان و مشارکت افراد در اداره سازمان علاوه بر بهبود بهره وری فرد، موجب افزایش بهره‌وری در سازمان خواهد شد. به فعل درآورده نیروهای بالقوه و استعدادهای شگرف در جهت سازندگی موجب پیشرفت و بهره وری فرد و هم سوئی با سازمان، و سبب بهره‌وری سازمان خواهد شد. یکی از دلایل افزایش بهره وری د ر سازمان‌های پیشتاز امروزی رشد و یادگیری در میان کارکنان آن سازمان‌ها می‌باشد.

 

ب) بهره‌وری در خانه

 

ارتقاء بهره‌وری در خانه موجب پایین آمدن ضایعات، از بین رفتن اسراف و کیفیت زندگی بهتر در استفاده از مواهب زندگی می‌شود.

 

پ) بهره‌وری در سازمان

 

بهبود بهره‌وری در سازمان نتیجه استفاده بهینه و مؤثر و کارآمد از منابع، تقلیل ضایعات، کاهش قیمت تمام‌شده، بهبود کیفیت، ارتقاء رضایت مشتریان، دل‌پذیری در محیط کار و افزایش انگیزه و علاقه کارکنان به کار بهتر بوده که نهایتاً موجب رشد و توسعه سازمان را به دنبال خواهد داشت. به این‌گونه سازمان‌ها، اصطلاحاً سازمان‌های یادگیرنده گویند.

 

ت) بهره‌وری در سطح ملی

 

افزایش بهره وری تنها راه توسعه اقتصادی کشورها می‌باشد که موجب ارتقاء سطح رفاه زندگی یک ملت می‌گردد. تحولات معجزه‌آسای رشد و توسعه اقتصادی در کوتاه مدت در برخی از کشورها منجمله ژاپن، آلمان، چین و تعدادی از کشورهای شرق آسیا نتیجه افزایش بهره‌وری و استفاده بهینه، کارا و اثربخش آن‌ها از منابع فیزیکی و انسانی کشورهایشان بوده است.

 

۲-۲۵-ابزارهای اندازه‌گیری بهره‌وری

 

بهره‌وری در حقیقت یک معیار کارایی است. مسلماً اندازه‌گیری کارآیی، بسیار دشوار است در خط تولید، کارآیی را می‌توان به راحتی بر اساس تخمین حجم فیزیکی خروجی‌ها و ورودی‌های به‌کاررفته در تولید خروجی‌های مزبور، اندازه‌گیری کرد. اما اندازه‌گیری کارآیی یک سازمان یا شرکت خدماتی بسیار دشوار است. حتی در بعضی موارد ممکن است اندازه گیری دقیق کارآیی غیرممکن باشد. این امر به دلیل این واقعیت است که نهاده‌های به‌کاررفته در خلق خدمات یا ستانده، ماهیتاً نامتجانس بوده و همچنین قابل اندازه‌گیری نیستند. با وجود این، تلاش‌هایی برای توسعه تکنیک های اندازه‌گیری بهره‌وری، صورت گرفته است. تاکنون تکنیک های زیادی در این ارتباط توسعه‌یافته‌اند .این تکنیک ها را می‌توان تحت دو عنوان کلی روش‌های سنتی / قدیمی و روش‌های ساختار یافته /مدرن، دسته‌بندی کرد.

 

۱-روش‌های سنتی

 

الف- معیار بهره وری جزئی : بهره وری جزئی، میزان ستانده به ازای هر واحد از یک نهاده من فرد مثلاً ارزش افزوده به ازای هر کارمند را اندازه می‌گیرد.

 

ب-معیار بهره وری جزئی توأم با ضریب سطح کیفیت : در اینجا بهره وری از حاصل‌ضرب ضریب سطح کیفیت در معیار بهره وری جزئی به دست می‌آید. ضریب سطح کیفیت بین صفر تا یک متغیراست. از این ضریب برای منظور کردن تأثیر کیفیت خدمت بر بهره وری استفاده می‌شود.

 

ج – معیار بهره وری کل عوامل : در این روش تنها یک معیار واحد مطرح بوده و در محاسبه آن سعی می‌شود که از کلیه نهاده‌های مهم و مجموع ستانده‌ها البته ستانده‌های خالص  استفاده شود.

 

د – شاخص بهره‌وری : عبارت است از نسبت معیار بهره وری جزئی در دوره جاری به معیار بهره وری جزیی در دوره زمانی مبنا ا. این معیار به مدیریت امکان می‌دهد که بهره وری دوره جاری را با بهره وری دوره مبنا مقایسه کند. اگر بهره وری کاهش یابد، مدیریت متوجه می‌شود که باید برای بهبود اقدام کند.

 

۲- روش‌های ساختار یافته

 

الف – فرایند تحلیل سلسله مراتبی : یک تکنیک مدیریتی است که توسط پرفسور توماس ساعتی در اوایل دهه هفتاد میلادی در آمریکا مطرح شد. برای استفاده از این فرآیند، تحلیلگر باید هدف کلی را مشخص کرده و معیارهای دستیابی به آن هدف را انتخاب کند. فرآیند تحلیل مستلزم آن است که تحلیلگر مقایسه ذهنی در مورد اهمیت نسبی معیارهای مختلف در دستیابی به هدف کلی انجام دهد. سپس تحلیلگر باید سلسله مراتبی از معیارهای تصمیم‌گیری یا عوامل موثر بر تصمیم ایجاد کند، به طوری که عوامل یا معیارهای خاص تر یا جزئی تر در قسمت‌های پایین تر سلسله‌مراتب قرار گیرند. در انتهای سلسله‌مراتب نیز، گزینه‌های نهایی تصمیم‌گیری یا اهداف ارزیابی قرار می‌گیرند. این فرآیند با محاسبه اولویت‌ها یا وزن‌های نسبی در هر سطح از سلسله‌مراتب، رتبه کلی یا سراسری هر یک از گزینه‌های تصمیم یا اهداف ارزیابی را تعیین می‌کند.

 

بسیاری از مسائل کسب‌وکار پیچیده بوده و نمی‌توان آن‌ها را به راحتی با بهره گرفتن از روش‌های کمی حل کرد. این فرآیند راهکاری شهودی و درعین‌حال علمی برای حل مسائل پیچیده کیفی در بسیاری از شرکت‌های خدماتی ارائه می‌کند. کیفیت حل و زمان مورد نیاز برای یافتن حل با توجه به منابع مورد نیاز در فرآیند حل، بسیار مناسب است. فرآیند تحلیل سلسله مراتبی در بخش خدمات، کاربردهای متعددی دارد، از جمله:

 

ارزیابی عملکرد کارکنان حرفه‌ای؛

 

تجدید ساختار سازمانی؛

 

گزینش تجهیزات اطلاعاتی؛

 

ارزیابی پروژه بهره وری؛

 

انتخاب بازار هدف؛

 

برنامه‌ریزی استراتژیک؛

 

انتخاب مکان فروش خرده‌فروشی

 

–تحلیل پوششی داده‌ها : نیز یک تکنیک مشهور در علم مدیریت است. از این تکنیک برای اندازه‌گیری کارایی نسبی واحدهای عملیاتی، با اهداف و منظورهای یکسان استفاده می‌شود. واحدهای عملیاتی اکثر سازمان‌ها دارای نهاده‌های متعدد نظیر تعداد کارکنان،حقوق،ساعت‌های عملیات، بودجه تبلیغات و همچنین ستانده‌های متعدد نظیر سود، سهم بازار و نرخ رشد هستند. در این‌گونه موارد برای مدیریت تعیین واحدهای عملیاتی ناکارآمد در تبدیل نهاده‌های چندگانه به ستانده‌های چندگانه معمولاً دشوار است. این روش به عنوان ابزاری قدرتمند برای اندازه‌گیری بهره وری فرآیندهای دارای نهاده‌ها و ستانده‌های چندگانه، شناخته شده است. هم اکنون از تحلیل پوششی داده‌ها در اندازه‌گیری انواع خدمات استفاده می‌شود، از جمله:

 

-کارآیی نسبی پزشکان یک بیمارستان؛

 

– کارآیی نسبی کلینیک های بهداشت عمومی؛

 

– کارآیی نسبی شعبات یک بانک؛

 

– کارآیی نسبی فروشگاه‌های زنجیره‌ای غذای آماده؛

 

-تحلیل بهره وری بیمارستان‌های دولتی و خصوصی.

 

ج – تحلیل شکاف : مدلی مفهومی است که توسط  PARASURAMANو همکارانش در ۱۹۸۵ و ۱۹۸۸ در آمریکا مطرح شده است. تحلیل شکاف ابزاری مدیریتی برای اندازه‌گیری کیفیت خدمات است. که در آن از یک فرآیند تحلیلی صرف در جمع‌آوری دریافت‌ها و انتظارات مشتریان، کارکنان خدماتی و مدیران استفاده می‌شود تا شکاف میان گروه‌های مزبور در صورت وجود مشخص شود. پنج نوع شکاف در این مدل باید تجزیه و تحلیل شود. اگر هر یک از شکاف‌ها از سطح پیش تعریف‌شده، فراتر رود، کیفیت خدمت رضایت‌بخش نیست، لذا برخی اقدامات اصلاحی برای بهبود کیفیت خدمات باید انجام شود. از تحلیل شکاف در تحلیل کیفیت خدمات زیر استفاده شده است: بانک‌ها: فروشگاه‌های بزرگ؛ خدمات دولت در ازای پرداخت مالیات؛ مسیرهای مهم خطوط هوایی داخلی و غیره (محبوبی، ۱۳۸۲).

 

[۱] . Prokopenko

 

[۲].  Drucker

 

[۳] . Quesnay

 

[۴].  Littre

 

[۵] . Gilbreth

پرکوپنکو دسته‌بندی عوامل مؤثر بر بهره وری یک سازمان را به صورت زیر ارائه داده است(ابطحی، ۱۳۸۰):

 

۲-۲۶-۱- عوامل خارجی یا غیرقابل‌کنترل یا عوامل برون‌سازمانی

 

به عواملی اطلاق می‌شود که از خارج بر سازمان اثر می‌گذارند و تحت اختیار افراد و مدیران درون سازمان نیستند. یعنی مدیریت تشکیلات قادر نیست در کوتاه مدت آن‌ها را تحت کنترل در آورد و یا بر آن‌ها تأثیر گذارد. لاجرم سازمان باید خود را با تغییرات آن‌ها منطبق سازد. مانند قوانین و مقررات ملی، سیاست‌های بین‌المللی، آیین‌نامه‌ها و قوانین مالیاتی، عوامل و روابط اقتصادی – سیاسی – اجتماعی و … که با توجه به ارتباط نداشتن آن‌ها با موضوع بحث نمی‌کنیم(همان، ۱۳۸۰).

 

۲-۲۶-۲-عوامل داخلی یا قابل‌کنترل یا عوامل درون سازمانی

 

این عوامل تحت حیطه و اختیارات افراد و مدیران داخل سازمان است که با تعمق و مدیریت صحیح می‌توانند با بهره وری بالا به کار گرفته شوند. این عوامل را می‌توان به شرح ذیل تقسیم‌بندی کرد(ابطحی، ۱۳۸۰):

 

۲-۲۶-۲-۱- عوامل سخت‌افزاری

 

مانند ماشین‌آلات و تجهیزات، فناوری، مواد اولیه- انرژی، ابزار- منابع مالی سرمایه، زمین.

 

۲-۲۶-۲-۲- عوامل نرم‌افزاری

 

اطلاعات، دستورالعمل‌ها،نقشه‌ها و فرمول‌ها.

 

۲-۲۶-۲-۳- عوامل انسان افزاری یا مغز افزاری

 

این عوامل به دو شاخه اصلی تقسیم می‌شود :

 

الف) عوامل مؤثر بر ارتقای بهره‌وری نیروی انسانی مانند :

 

– توان فنی و تخصصی نیروی کار و قدرت انجام کار، از قبیل علم، تجربه، تحصیلات، شخصیت، استعداد و …

 

– توان انگیزه و تمایل به انجام کار، از قبیل نیازهای مادی و فیزیکی، نیازهای روحی – روانی، محیط کار، برخوردهای مدیریت در قبال ایجاد انگیزش و …

 

ب) عوامل مؤثر بر ارتقای بهره وری مدیریت مانند :

 

-فلسفه و سبک مدیریت

 

– سازمان‌دهی، برنامه‌ریزی، هماهنگی، کنترل و …

 

-سیستم‌های اطلاعاتی مدیریتی

 

 

 

عوامل سخت‌افزاری

 

گروه سخت‌افزاری شامل ۴ بخش می‌شود :

 

الف) تولید ب) کارخانه و تجهیزات ج) فناوری د) مواد و انرژی

 

الف)محصول

 

منظور از بهره وری محصول را این‌گونه تعریف می‌کنند که محصول عرضه‌شده تا چه اندازه نیازها را تأمین می‌کند و با طراحی بهتر و مشخصات بهتر محصول است که می‌توان ارزش مصرف را بالا برد مبلغی که مصرف‌کننده برای محصولی باکیفیت مشخص پرداخت می‌کند  .برای افزایش بهره وری باید تلاش کرد که محصول را در مکان درست، زمان درست و قیمت مناسب عرضه نمود که رعایت اصول باعث صرفه‌جویی در مقیاس خواهد شد.

 

 

ب) کارخانه و تجهیزات

 

با رعایت نکاتی می‌تواند نقش مهمی را در افزایش بهره وری داشته باشد

 

– تعمیرات خوب و به موقع

 

– بهره وری از کارخانه و تجهیزات آن در شرایط مطلوب

 

– افزایش ظرفیت کارخانه با حذف کمبودها و اقدامات اصلاحی

 

– کاهش زمان مرده و استفاده بهینه از ظرفیت ماشین‌آلات و تجهیزات.

 

ج) تکنولوژی

 

یکی از مهم‌ترین ابزارهای دستیابی به افزایش بهره‌وری، نوآوری تکنولوژی است. تکنولوژی غالباً طراحی فرآیند تولید، تحقیق و توسعه، آموزش، جنگ با کهنگی و فرسودگی است.

 

 

 

د) مواد و انرژی

 

باکمی دقت و صرفه‌جویی در مصرف مواد به نتایجی باورنکردنی در بهره وری دست می‌یابیم، که این مواد شامل مواد خام مستقیم و غیرمستقیم است. در این رابطه باید انتخاب مواد اولیه به طور مناسب صورت گیر د. فرآیند تولید کنترل شود. استفاده از ضایعات، پسمانده‌ها نیز کنترل گردد. بالا بردن کیفیت مواد اولیه با بهره گرفتن از فرآیندهای آماده سازی، بهبود بخشیدن مدیریت انبار و جلوگیری از نگهداری مازاد در انبار و افزایش منابع عرضه باید در نظر گرفته شود و کنترل گردد.

 

 

گروه نرم‌افزار

 

شامل موارد زیر می‌باشد :

 

۱- افراد ۲- سازمان و سیستم ۳- روش‌های کار ۴- شیوه مدیریت

 

افراد

 

عامل اصلی تکنولوژی و افزایش بهره وری افراد و انسان‌ها هستند که به صورت کارگر، مهندس، مدیر و … انجام وظیفه می‌نمایند و دارای ۲ جنبه کاربردی و سودمندی هستند، وجهی که انسان‌ها می‌توانند خود را با کار تطبیق دهند جنبه کاربردی است. ممکن است افراد کار خود را انجام دهند ولی انگیزه‌ای برای کار نداشته باشند و ممکن است کار خود را انجام دهند و از انجام آن کار راضی باشند. کارگران موفق باید تشویق شوند و پاداش گیرند و باید برای افراد موقعیتی را ف راهم آورد که در آن‌ها ایجاد انگیزه کند. مطالعات انجام‌شده در خصوص شرکت‌ها و سازمان‌هایی که سرمایه‌گذاری نسبتاً سنگینی بر روی توسعه نیروی کار خود داده‌اند نکات قابل‌توجهی را در بر دارد. اصلی‌ترین این نکات به طور خلاصه در زیر آمده است :

 

– سرمایه‌گذاری روی افراد می‌تواند کمک بزرگی به بهره وری باشد مشروط بر اینکه با دقت برنامه‌ریزی شود و به نیازهای کسب‌وکار مربوط باشد.

 

-بهره‌وری در موقعیت‌های متفاوت معانی گوناگونی دارد و بهره وری مرتبط با توسعه منابع انسانی (HRD[1]) را می‌توان از راه‌های گوناگونی به دست آورد. در برخی نمونه‌ها روش سنتی برای افزایش بهره‌وری را به کار می‌برند. مثلاً تمرکز بر روی کارگاهی و استفاده از آموزش و کارآموزی برای نیل به بهبودهایی در بهره‌وری که به راحتی می‌توانند کمی شود، اندازه‌گیری می‌شود. در اینجا بهره وری معنایی ورای افزایش کارایی دارد یعنی به معنای افزودن ارزش افراد و تضمین رشد و رقابت سازمانی از طریق نیروی کار برتر است. در نمونه دیگری از شرکت‌ها، بهره‌وری در هر سطحی درباره انعطاف‌پذیری، همکاری تیمی، کیفیت، تعهد و اطمینان از وجود افرادی تربیت‌شده در سطح بالا است

 

– برای موفقیت توسعه منابع انسانی این امر باید با دامنه‌ای از دیگر سیاست‌گذاری‌ها و تجربه‌های منابع انسانی همراه باشد و زیر یک چتر یک راهبرد کلی منابع انسانی قرار گیرد که با نیازهای کسب‌وکار همسو است. به عنوان نمونه در چند شرکت مورد بررسی، توسعه نیروی کار بخشی از یک راهبُرد وسیع تر نیروی انسانی بود و به وضوح مشاهده شد که چگونه فقط بر آموزش و کارآموزی تأکید نگردید بلکه دیگر روندهای منابع انسانی، استخدام دوباره،ایجاد تیمها و آموزش نیروی انسانی بر روی بهره وری تأثیر دارد.

 

-وظیفه اصلی هر مدیری توسعه منابع انسانی است چرا که مدیران مسؤل محل کار خویش هستند. متخصص آموزش کارکنان می‌تواند به عنوان یک تسهیل‌کننده، عمل کند و همانند کاتالیزور تجارب را تا آنجا که لازم است ارائه نماید. اما مدیر مستقیماً مسؤل عمل در محل کار است و بنابراین این مدیر است که باید مستقیماً مسؤل بهترین نحوه به‌کارگیری تمام منابع از جمله منابع انسانی باشد که عملکرد را ممکن می‌سازد.

 

– مدیران کانون معنی‌دارترین و بااراده‌ترین تجارب کاری همکاران خویش هستند. بنابراین مدیر است که می‌تواند تصمیم بگیرد که چگونه این تجارب کاری را در راهی به کار ببرد که به کارکنان کمک کند تا در طیف وسیع تری از وظایف شغلی و موقعیت‌ها، ماهرتر،منعطف تر و دارای دانش بیشتر باشند و بتوانند عملکرد خود را به کار مستمر بهبود بخشند و قابلیت‌های خود را افزایش دهند.

 

-بهره وری بهترین استفاده از تمام منابع برای به دست آوردن حداکثر ارزش افزوده از آن‌ها است. تمرکز روی خروجی تولید است آن هم روی خروجی در تمامی سطوح و در تمام سازمان، در تمام واحدهای کسب‌وکار. در تمام تیم ها و در همه افراد. بنابراین توسعه منابع انسانی باید در تمام این سطوح عمل کند. به این ترتیب ما به یک تعریف از توسعه منابع(HRD) می‌رسیم :

 

توسعه منابع انسانی به معنای ذخیره مهارتی و سازمان‌دهی و تجربه‌های یادگیری اهداف کسب‌وکار است که می‌تواند محقق شود تا از طریق به‌کارگیری مهارت‌ها، دانش، رقابت، قدرت یادگیری و علاقه افراد در تمامی سطوح، رشد مستمر سازمانی به همراه رشد مستمر افراد نیروی کار به وجود آید.

 

 

 

 

 

 

 

سازمان و سیستم

 

سازمان باید در جهت رسیدن به اهدافش برنامه‌ریزی کند. از مهم‌ترین دلایل بهره وری اندک، مقاومت و عدم انعطاف سازمان است که حاضر به پذیرش هیچ‌گونه تغییراتی در جهت بهبود توانایی‌های نیروی کار، پذیرش فنّاوری و نظایر آن نمی‌باشد.

 

شیوه مدیریت : مدیریت یکی از مهم‌ترین ابزارها برای افزایش بهره وری است. زیرا مدیریت مسؤل استفاده از تمام منابع در بنگاه خویش می‌باشد. سودمندی مدیریت به، چه وقت، کجا، چگونه و برای چه کسی مربوط می‌شود. دو دامنه اثربخشی عملکرد و کارایی عملکرد برای نشان دادن موفقیت یک مدیر در تلاش برای بهره‌وری بیشتر به صورت زیر نمایش داده شده است.

 

روش‌های کار

 

جابجایی و جانشینی نیروی کار، ابزاری که به کار گرفته می‌شود، محل‌هایی که برای تولید انتخاب می‌شود، موادی که به کار می‌رود، ماشین‌هایی که به کار گرفته می‌شود و غیره، همه روش‌های کار هستند(خاکی،۱۳۷۷).

 

روش‌های مدیریت

 

عوامل خارجی مؤثر در بهره وری بنگاه در سه گروه قابل تقسیم‌بندی است:

 

گروه اول: عوامل ساختاری

 

گروه دوم: منابع طبیعی

 

گروه سوم: دولت و عامل زیربنایی

 

عوامل ساختاری

 

۱)تغییرات اقتصادی ۲) تغییرات جمعیتی و اجتماعی

 

منابع طبیعی

 

۱)نیروی انسانی ۲) زمین

 

۳) سوخت ۴)مواد خام

 

دولت و زیربنا

 

• مکانیزم های نهادی ۲) سیاست‌ها و راهبردها ۳) مؤسسات عمومی ۴) زیرساخت‌ها

۲-۲۷- موانع و مشکلات محیطی بهبود بهره وری

 

این موانع در کلیه فعالیت‌های بخش عمومی مشترک می‌باشد و نشأت‌گرفته از ماهیت فعالیت‌های بخش عمومی است. از جمله این موانع به موارد زیر می‌توان اشاره کرد:

 

۱- محافظه کاری مفرط و گرایش به حفظ وضع موجود

 

۲- وجود فشارهای سیاسی تأثیرگذار بر تصمیم‌گیری

 

۳- کم اهمیت بودن موضوع بهره‌وری در مقابل علایق سیاسی

 

۴- عدم وجود فشارهای رقابتی انحصاری بودن

 

۵-عمل زدگی و سطحی‌نگری

 

۶-نگرش کوتاه مدت مدیران نسبت به مسائل به دلیل عمر کوتاه آن‌ها

 

۷-کم حوصلگی افراد در مقابل تغییرات عملیاتی

 

۸-وجود قوانین و مقررات محدودکننده

 

۹-محدودیت منابع دولتی

 

۲-۲۸- موانع و مشکلات سازمانی بهبود بهره‌وری

 

موانعی که با درجات متفاوت در اغلب سازمان‌های بخش عمومی وجود دارد و میزان تأثیرگذاری آن‌ها در بهره وری از سازمانی به سازمان دیگر فرق می‌کند. مسبب اصلی این موانع عوامل درون سازمانی بوده که تحت کنترل مدیران می‌باشد. از جمله این موانع می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

 

۱- فقدان سیستم مناسب ارزیابی عملکرد

 

۲- نبود نظام پاسخگویی

 

۳-عدم وجود سیستم حسابرسی هزینه

 

۴- کمبود کارکنان تحلیلگر

 

۵-فرآیند پیچیده بوروکراسی

 

۶- فقدان سیستم مناسب پاداش

 

۷-مبهم بودن اهداف

 

۸- فقدان فضای مناسب برای ترویج اطلاعات

 

۹- کمبود فعالیت‌های تحقیق و توسعه

 

۱۰- محدودیت برنامه‌های انگیزشی مادی

 

۱۱- تمرکزگرایی در تصمیم‌گیری و اجرا

 

۱۲- وجود مقاومت در برابر نظارت

 

۱۳- پایین بودن امنیت شغلی

 

۱۴-نیاز به سرمایه‌گذاری اولیه زیاد برای فعالیت‌های بهبود بهره‌وری

 

[۱] . Human Resource Development

موانعی که از ویژگی‌های شخصیتی، نگرش و رفتار مدیران نشأت می‌گیرد. نمونه‌هایی از این موانع عبارت‌اند از:

 

۱- کنترل ناکافی زمان و کار توسط مدیران

 

۲- آشفتگی ذهنی مدیران

 

۳- فقدان ریسک‌پذیری مدیران

 

۴- پایین بودن مهارت‌های رهبری مدیران

 

۵-کافی نبودن تعهد مدیریت نسبت به بهره‌وری

 

۶- فردگرایی و مشارکت ناپذیری مدیران

 

۲-۳۰-تأثیر حقوق و دستمزد بر بهره وری

 

به زعم هرسی و بلانچارد پول محرک یا مشوق بسیار پیچیده‌ای است که علاوه بر نیازهای فیزیولوژیک با همه انواع نیازها درگیر است و اهمیت آن را به سختی می‌توان معین کرد. بنابراین، پول انگیزه بسیار پیچیده‌ای است. پول در برخی از موارد می‌تواند برای یک فرد چیزهای مادی نظیر یک اتومبیل شیک اسپرت را فراهم کند که از این طریق او می‌تواند به یک احساس تعلق و وابستگی پیوستن به کلوپ اتومبیل‌رانی، احترام و شناساندن نماد منزلت  و حتی خود یابی یک راننده برجسته اتومبیل اسپرت شدن  دست یابد. به اعتقاد گلرمن دقیق‌ترین و مهم‌ترین ویژگی پول قدرت آن به منزله یک نماد است و آشکارترین قدرت نمادین آن، ارزش بازاری و داد و ستدی آن است. آنچه به پول ارزش می‌بخشد نه خود پول بلکه چیزی است که پول می‌تواند بخرد. معنی پول علاوه بر قدرت نمادین آن می‌تواند هر آن چیزی باشد که مردم می‌خواهند معنی دهد. به اعتقاد دیویس و نیواستروم[۱] پول به دلایل ذیل برای کارکنان اهمیت دارد(عباسپور، ۱۳۸۲) :

 

 

۱- با آن می‌توان فرآورده‌ها و خدمات را خریداری کرد. بنابراین، وسیله مبادله برای تخصیص منابع اقتصادی است.

 

۲- وسیله اجتماعی مبادله است.

 

۳- دارای ارزش منزلت است؛ چه زمانی که دریافت می‌سود و چه زمانی که هزینه می‌شود.

 

۴-از دیدگاه کارکنان پول نشان از اندیشیدن کارفرما درباره آنان است و درعین‌حال شاخص سنجش پایگاه نسبی یک کارمند با پایگاه دیگر کارمندان است.

 

۵- پول به شمار کسانی که آن را دارا هستند، ارزش‌هایی نیز دارد.

 

 

منطق نظری نظام جبران و خدمات را می‌توان بر اساس نظریه‌های انگیزش تحلیل کرد. به زعم بیردول و هلدن[۲] سه نظریه عمده انگیزشی که مبانی نظری برای استراتژی های جبران خدمات را فراهم می‌سازند عبارت‌اند از : نظریه سلسله‌مراتب نیازهای مازلو، نظریه انگیزش بهداشت هرزبرگ و مدل انگیزشی پورتر و لاولر البته می‌توان علاوه بر این سه نظریه به نظریه‌های دیگری نظیر نظریه برابری، انتظار و تقویت توجه کرد. نظریه‌های انگیزش در بحث فرآیند انگیزش و طراحی شغل مورد بحث قرار گرفت. بر اساس این نظریه، مدیر هر گاه بخواهد در فرد ایجاد انگیزش کند باید نخست دریابد که از نظر سلسله‌مراتب نیازها آن شخص در کجا قرار دارد و آنگاه در جهت ارضای همان نیازها یا آن‌هایی که در سطح بالاتر قرار دارند اقدام کند. سادگی و درک پذیری این نظریه برای اغلب مدیران سازمان‌ها پذیرش آن را با اقبال همگانی مواجه ساخته است.

 

هرزبرگ پی برد وقتی که افراد از کار خود احساس نارضایتی می‌کنند، نارضایتی آنان به محیطی مربوط است که در آن کار می‌کنند عوامل بهداشتی در مقابل، وقتی افراد درباره کار خود احساس رضایت می‌کنند، این رضایت به خودکار مربوط می‌شود عوامل انگیزش. کارکرد اصلی عوامل بهداشتی ممانعت از نارضایتی شغلی است درحالی‌که کارکرد اصلی عوامل انگیزش ایجاد رضایت شغلی است. خط مشی‌ها و مدیریت، نظارت و سرپرستی، شرایط کار، روابط متقابل اجتماعی بین افراد، پول، مقام و تأمین، عوامل بهداشتی به شمار می روند و کسب موفقیت، قدردانی برای انجام کار، کار تلاش برانگیز، مسؤولیت فزاینده و رشد و توسعه، عوامل انگیزش محسوب می‌شوند.

 

در نظریه برابری نه تنها به مقدار پول و پاداشی که فرد در ازای کار خود دریافت می‌کند توجه می‌شود، بلکه سعی می‌شود بین این مقدار با آنچه دیگران می‌گیرند مقایسه به عمل آید. پول در اینجا نه تنها وسیله مبادله است بلکه ارزش نمادین نیز دارد. کارکنان مشابه دیگر انسان‌ها احتیاجاتی دارند که باید در چارچوب مقررات و با در نظر گرفتن ا ولویت های اخلاقی، علمی و شغلی و حذف پیچ و خم‌های اداری و رابطه گرایی، در مرتفع نمودن آن‌ها تلاش شود. عدم تسریع در این موارد که یکی از عوامل انگیزشی مهم نیز قلمداد می‌شود، می‌تواند سبب جریحه‌دار شدن احساسات و کاهش اثربخشی کارکنان و در نتیجه کاهش بهره وری سازمان شود (رستگار، ۱۳۸۱)

 

از جمله این عوامل پرداخت حقوق است. در واقع، از لحاظ امور استخدامی حقوق، مقرری ثابتی است که معمولاً به طور ماهیانه به کارمندان پرداخت می‌شود و دستمزد به مزد ساعتی یا روزانه کارگران اطلاق می‌گردد.

 

مقصود اصلی از تنظیم طرح و قوانین مرتبط با حقوق و دستمزد، حق‌الزحمه منصفانه و متناسب با تلاشی است که کارگر یا کارمند در ایفای وظایف و مسؤولیت‌های سازمانی متحمل می‌گردد. نیل به این مقصود، ضمن اینکه امکانات رفاه و آسایش کارمند را مهیا می‌سازد، در جهت منافع و اهداف سازمان بوده، در بهسازی وضعیت اجتماعی و توسعه اقتصادی جامعه نیز مؤثر است. فرد با دریافت حقوق کافی و متناسب می‌تواند نیازهای ضروری خود و افراد تخت تکفل خود را تأمین کند. به علاوه، این عامل به عنوان یک انگیزش قوی در توانمندسازی انسان از حیث به‌کارگیری اندیشه، ابتکار عمل و خلاقیت در جهت ارتقای بیشتر تأثیر دارد. از طرف دیگر، حقوق و مزایای کافی و عادلانه در افزایش قدرت خرید و بهبود روحیه کلیه افراد از جمله کارکنان سازمان‌ها نقش بسزایی دارد (رستگار، ۱۳۸۱)

 

هر گاه در یک جامعه، افزایش حقوق ها با افزایش نسبت کارایی مؤسسات هم آهنگ نباشد ترقی قیمت‌ها حتمی است و در پاره‌ای احوال ممکن است این عدم تعادل میزان مصرف را کاهش دهد و بیکاری و بحران اقتصادی به وجود آورد، زیرا بین سطح حقوق و دستمزد و کاردهی افراد جامعه رابطه مستقیم وجود دارد. تعیین و مشخص نمودن میزان حقوق و مزایا به کارکنان برای انجام کارهای مختلف باید بر اساس قواعدی باشد. این قاعده می‌تواند بر اساس شرایط کار، نوع شغل، تحصیلات و تعداد عائله، تجربه، کاردانی و غیره باشد.

 

در تحقیق فوق عوامل مادی شامل موارد مختلفی از جمله حقوق و مزایا است. اگرچه حقوق و مزایا زیرمجموعه‌ای از عوامل مادی موجود در محیط کار کارکنان بوده و اثر مهمی نیز در اثربخشی کارکنان دارد اما تنها عامل مادی نیست که می‌تواند اثر انگیزشی روی کارکنان داشته باشد بلکه عوامل دیگری نیز در این مجموعه قرار دارند که می‌توانند کارکنان را برانگیزانند (رستگار، ۱۳۸۱)

 

انگیزش در کار، به نیروهای د رونی انسان مربوط می‌شود که در سطح، هدایت و تداوم تلاش در کار مؤثر هستند. سطح، به میزان تلاش فردی کم یا زیاد، هدایت، به گزینش فرد در راهبردهای ممکن مثل توجه به کیفیت یا کمیت تولید  و تداوم به مدت زمانی که شخص در انجام وظیفه‌ای ممارست می‌کند مثل جدیت برای تولید اضافی و ترک آن به دلیل مشکلات دلالت دارد.

 

 

 

 

 

 

 

۲-۳۱- نقش پاداش در بهره‌وری

 

انسان قبل از هر عمل آگاهانه منظور و مقصودی دارد. برآورده شدن این منظور پاداشی است که فرد در مقابل انجام آن دریافت می‌کند. انسان به طور طبیعی از انجام هر عمل به نوعی حصول به نتیجه‌ای مثبت را انتظار دارد که همان پاداش نامیده می‌شود و این انگیزه اصلی فعالیت‌های آدمی است. در سازمان نیز که پیکره اصلی آن را انسان‌ها تشکیل می‌دهند برای ایجاد انگیزه جهت وصول به بهره‌وری بالاتر باید به این نیاز اصلی کارکنان توجه نمود. وجود سیستم پاداش مهم‌ترین بعد افزایش بهره‌وری در هر سازمان است و بدون وجود پاداش هیچ سازمانی امکان حیات نخواهد داشت. حقوق و دستمزدی که افراد در پایان هر ماه دریافت می‌کنند پاداش کار آن‌هاست اما این پاداش وقتی به صورت مداوم و بدون رابطه منطقی با عملکرد پرداخت شود فرد جهت انجام کار صحیح بی‌انگیزه می‌شود. بنابراین باید عملکرد و نتیجه‌ای که برای فرد حاصل می‌شود رابطه معقول ایجاد نمود تا کارکنان توان خود را برای بهره‌وری بالاتر به کار گیرند(حیدرآبادی، ۱۳۸۱)

 

پاداش نقش تعیین‌کننده‌ای بر رفتار فردی و گروهی افراد سازمان دارد. بنابراین در صورتی که برای رفتارهای مطلوب مورد انتظار پاداش در نظر نگیریم چگونه انتظار داریم که افراد به گونه‌ای رفتار کنند که مطابق با فرآیند مدیریت بهره وری باشد. خداوند متعال در اکثر دستورات انسان‌ساز خود در قرآن کریم به دنبال هر عمل شایسته‌ای که از بندگان خود طلب می‌کند بلافاصله یک نوع اجر و پاداش را مطرح می‌فرماید (علوی، ۱۳۷۳)

 

۲-۳۲-بهره‌وری و مدیریت

 

تداوم و بقای بنگاه‌ها یا سازمان‌ها در هر نظام اقتصادی وابسته به این است که این بنگاه‌ها یا سازمان‌ها تا چه حد بتوانند ارزش افزوده ایجاد کنند. برای حصول این مهم تنها داشتن منابع کافی نیست بلکه نحوه ترکیب و استفاده از منابع و نهاده‌ها اهمیت بسزایی دارد که این امر به نوبه خود در گرو طرز کار و شیوه عمل مدیران این سازمان‌ها می‌باشد. مدیریت عاملی است که به کالبد سازمان روح داده و چرخ‌های سازمان را به گردش درآورده و جهت حرکت سازمان را مشخص می‌کند (امامی، میبدی، ۱۳۷۹)

 

مدیریت به عنوان برنامه‌ریز، هماهنگ‌کننده، هدایتگر و کنترل‌کننده، نقش بسیار مهمی در ارتقای فرهنگ بهره‌وری و ایجاد روش‌های بهینه افزایش بهره‌وری به عهده دارد. مدیریت سازمان با تدوین برنامه‌های مشخص در افق‌های بلندمدت، میان‌مدت و کوتاه مدت، اهداف سازمان را مشخص کرده و با یک سلسله سیاست‌ها و روش‌ها حصول به اهداف را تحصیل می‌کند. در مراحل بعدی عملیات را با اهداف و سیاست‌ها مقایسه کرده و اقدامات اصلاحی را انجام می‌دهد. به علاوه در جهت تخصیص بهینه منابع به عوامل تولید و تقسیم کا ر و وظایف سازمان بین واحدها و افراد بهترین سازمان‌دهی را انجام می‌دهد. بنابراین اهمیت و نقش تعیین‌کننده مدیریت در میزان بهره‌وری سازمان غیرقابل‌انکار و یک امر بدیهی است. اعتقاد راسخ مدیران سازمان به ارتقای بهره وری تأثیر بسزایی در تعهد سایر کارکنان، حس مسؤولیت پذیری و انگیزش آن‌ها در مسیر بهره وری دارد، بنابراین اعمال او الگوی دیگران قرار خواهد گرفت.

 

متأسفانه در سازمان‌های دولتی کشور انتصاب افراد در پست‌های مدیریتی بر اساس سابقه سیاسی آن‌ها بوده و توجه چندانی به شایستگی و توان مدیریتی افراد نمی‌شود. بدون شک وقتی چنین شرایطی در انتصاب مدیران حکم‌فرماست، نباید انتظار زیادی از مدیران در ارتقاء بهره وری داشت. معمولاً در چنین سازمان‌هایی بسیاری از کارکنان با مشکلات زیادی مواجه هستند و چنین اعتقاددارند که کار کردن و بهره وری فایده‌ای ندارد زیرا اگر به بهره وری توجه می‌شد، حتماً افرادی را به، مدیریت انتخاب می‌کردند که از شایستگی و تخصص لازم برخوردار بودند (عالی، ۱۳۸۵).

 

[۱] . Davis & Newstorm

 

[۲] . Beardwell & Holden

۲-۱-۱ مقدمه

 

موضوع یادگیری سازمانی در حدود دهه ۱۹۷۰ میلادی مطرح شد. یادگیری افراد در درون سازمان را یادگیری سازمانی گویند. یادگیری سازمانی برای توصیف انواع خاصی از فعالیتهایی که در سازمان جریان دارد بکار گرفته می شود.

 

 

یادگیری سازمانی فرآیند کسب دانش، توزیع اطلاعات، تفسیر اطلاعات و حافظه سازمانی می باشد

 

که در شرایط تغییر بطور موفقیت آمیزی خود را تطبیق می دهد. در این زمینه چالش، انجام دادن برای یادگیری و یادگیری برای انجام دادن است .ان یادگیرنده اساساً با تکمیل نظری ه های مربوط به یادگیری و یادگیری ساز مانی شکل گرفته است. و از این رو محققان متعددی در شکل گیری این نظریه نقش داشته اند، سازمان یادگیرنده ،سازمانی است که در آن اعضاءبه طور مستمر خود را در جهت تحقق هدفها و آمالی که واقعاً در پی آنند توسعه می دهند . الگوهای نوینی در جهت گسترش دامنه تفکر رواج می یا بد، فضا برای آرمان طلبی جمعی وجود دارد ونهایتاً سازمانی است که اعضاءآن به طور دائم می آموزند که چگونه دسته جمعی یاد گیرند( بهرام زاده، ۱۳۷۹)

 

سازمانهای مطلوب ، سازمانهای یادگیرنده خواهند بود . این سازمانها فرصتهایی را برای اعمال مسئولیت بوجود می آورند . از تجربه ها می آموزند، ریسک می پذیرند و از نتایج حاصله و از درس های آموخته شده احساس رضایت می کنند.(طالبی، ۱۳۸۱)

 

سازمان یادگیرنده سازمانی است که در آن یادگیری، نیاز همیشگی کلیه کارکنان تلقی می شود و در آن ضمن تاکید بر چگونه آموختن و جذب وتوزیع دانش نو، به خلق و تولید اطلاعات و دانش جدید و مورد نیاز پرداخته می شود و تمامی این دانش ها در رفتار و عملکردها متجلی می گردند (قهرمانی ، ۱۳۸۳ ).  

 

 اقرار کلیه صاحبنظران سازمان یاد گیرنده: یکی از نظریه پردازان اصلی سازمان یادگیرنده پیتر ام.سنگه از دانشگاهMIT است.به نظر او سازمان یادگیرنده سازمانی است که با بهره گرفتن از افراد، ارزشها و سایر خرده سیستم ها و با تکیه بر درسها و تجربه هایی که به د ست می آورد، به طور پیوسته عملکرد خود را تغییر میدهد و آن را بهبود می بخشد، به نظر وی اجزای اصلی هر سازمان یادگیرنده عبارتند از:

 

  ۱-قابلیتهای شخصی: این قابلیتها عبارتست از نظامی که فرد به صورت مستمر دیدگاه های شخصی خود را روشن تر و عمیق تر می نماید، انرژی و توان خود را متمرکز می کند، صبر و بردباری خود را گسترش می دهد و بالاخره آنکه و اقعیات را منصفانه و بی غرض در مییابد. اما شمار بسیار کمی از موسسات، کارکنان خود را به رشد این خصائص در درون خود، تشویق می نمایند. علاوه بر این تعداد کمی از انسا ن های بالغ در جهت رشد و توسعه تواناییهای شخصی خود، حرکت می کنند.

 

۲-مدلهای ذهنی: مدلهای ذهنی انگاشت های بسیار عمیق و یا حتی تصاویر و اشکالی هستند که بر فهم ما از دنیا و نحوه عمل ما در مقابل آن اثر می گذارند. بسیاری از مواقع ما نسبت به مد ل های ذهنی خود و اثری که آنها بر عملکرد ما میگذارند اگاهی کامل نداریم.

 

۳-آرمان مشترک:  عبارتست از ظرفیت ایجاد یک تصویر و آرمان از آیند ه ای که به دنبال آن هستی .به سختی می توان سازمانی را نام برد که به درجه ای از موفقیت رسیده باشد بدون آن که دارای اهداف ، ارزشها و آرمانهایی باشد که عمیقاً در سطح موسسه پذیرفته شده باشند.

 

۴-یادگیری جمعی : فراگیری تیمی حائز اهمیت بسیار است . چرا که تی م ها و نه افراد، سنگ بنای یادگیری در سازما ن های مدرن را تشکیل می دهند. تا زمانی که تیم ها یاد نگیرند ، سازمان ها نیز قادر به یادگیری نخواهند بود.

 

 

۵-نگرش سیستماتیک: تفکر سیستمی به عنوان پنجمین فرمان معرفی شده است . چرا که سایر قواعد را یکپارچه م ی سازد و آ ن ها را در ساختاری هماهنگ از مبانی نظری و عملی ترکیب می سازد. ارائه تصویری آرمانی از مجموعه ، بدون بهره گیری از دیدی سیستمی منجر به ایجاد تصاویر زیبا از آینده خواهد.

 

 

 

۲-۱-۲ تعریف یادگیری و عناصر آن

 

یادگیری به معنای تقویت دانایی به کمک تجربه است که از پیگیری امور به دست می آید(سبحانی نژاد و شهائی و یوزباشی ،۱۳۸۵).

 

یادگیری به طور مداوم و در طی زمان و در مسیر زندگی واقعی بدست می اید و کنترل آن تقریبا دشوار است. دانش پایدار تولید شده و فرد یادگیرنده این توانایی را می یابد که هنگام برخورد با موقعیت های مختلف،رفتاری اثربخش داشته باشد .

 

همه سازمان ها یاد می گیرند، به این معنا که با پیرامون خود سازگاری یافته و راه های درست مواجهه با تغییرات محیطی را می اموزند، منتهی برخی سازمان ها سریع تر و اثربخش تر یاد می گیرند.

 

انچه که بیشتر موجب اثربخشی بیشتر سازمان های یادگیرنده می شود پیاده سازی فرایند مدیریت دانش در این سازمانهاست.یادگیری منجر به خلق دانش (صریح و ضمنی) می شود که این دانش، عدم اطمینان و غیر قابل پیش بینی بودن امور و محیط را کاهش می دهد. استدلال برخی از نویسندگان و صاحب نظران در رابطه با ضرورت و اهمیت یادگیری در توسعه سازمان اینگونه بیان می شود که(ﺳﺒﺤﺎﻧﯽ ﻧﮋاد و شهاﺋﯽ و ﯾﻮزﺑﺎﺷﯽ، ۱۳۸۵):

 

۱-یادگیری به عنوان یک ابزار تکنیکی مهم جهت رسیدن به هدف خاص که عمدتا افزایش کارایی و اثربخشی می باشد، بکار می رود..

 

۲-یادگیری عامل مهمی است که عناصر و افراد مختلف درگیر در فرایند توسعه سازمان را به یکدیگرمرتبط می سازد.

 

۳-یادگیری قلب تغییر، تحول و بهبود سازمانی است.

 

۴-سنگه چهار عنصر اصلی یادگیری را به شرح زیر تعریف می کند(Shu-Hsien Liao,2009):

 

الف) اقدام: انجام یک وظیفه یا کاردر قالب چهار چوب موارد مشابه تجربه شده.

 

ب) تامل: مشاهده اعمال و افکار خود و کالبد شکافی کارهای انجام شده.

 

ج) ارتباط: خلق ایده هایی برای اقدام و سازماندهی ان ها در قالب های جدید.

 

د) تصمیم: تهیه و تدوین رویه و رویکردی برای اقدام.

 

با انتخاب رویکرد مناسب از میان احتمالات حاصل از مرحله ارتباط، سنگه این چهار عنصر را در قالب حلقه های یادگیری فردی، تیمی و سازمانی به کار می گیرد(Shu-Hsien Liao, Chi-chuan Wub, 2009).

 

در این ارتباط داجسون معتقد است که سازمان ها یاد می گیرند تا قدرت سازگاری و کارایی خود را در مقابل تغییرات محیطی اصلاح و بهبود بخشند.پس بطور خلاصه می توان گفت یادگیری، سازمان ها را قادر می سازد سریعتر و موثرتر در مقابل محیط پویا و پیچیده عکس العمل نشان دهند(Dooley, L. and Sullivan, D.O., ،۲۰۰۳).

 

 

 

۲-۱-۳ تعاریف یادگیری سازمانی

 

تعاریف بسیاری در رابطه با یادگیری سازمانی ارائه شده است که به برخی از انها اشاره می کنیم:

 

سایمون یادگیری سازمانی را رشد بینش و تجدید ساخت دهی و بازنگری موفقیت امیز مشکلات سازمانی توسط افراد که نتایج ان در عوامل ساختاری و نتایج سازمان منعکس شود تعریف کرده است (Smith, R.,2001 ) .

 

نوناکا اعتقاد دارد یادگیری سازمانی از تکرار فرایندهای درونی و بیرونی شدن حاصل می شود (Oldham G. , Cummings A. ,1996).

 

داجسون یادگیری سازمانی را به عنوان روشی که سازمان ها ایجاد، تکمیل و سازماندهی می کنند تا دانش و جریان عادی کار در رابطه با فعالیت ها و همچنین بهبود کارایی سازمان از طریق بکارگیری مهارت های گسترده نیروی کار توسعه یابد تعریف می کند (Dooley, L. and Sullivan, D.O., ،۲۰۰۳).

 

به گفته اندرو مایو، یادگیری سازمانی عبارتست از تمامی روش ها، ساز و کارها و فرایندهایی که در درون سازمان به منظور تحقق یادگیری بکار گرفته می شوند(- Moenaert, R.K., Caeldries, F., Lievens, A. and Wauters, E., , 2000).

 

پس می توان یادگیری سازمانی را توانایی سازمان به عنوان یک کل در کشف خطاها و اصلاح انها و همچنین تغییر دانش و ارزش های سازمان، به طوری که مهارت های جدید حل مساله و ظرفیت جدیدی برای کار ایجاد شود، دانست(ﺳﺒﺤﺎﻧﯽ ﻧﮋاد و شهاﺋﯽ و ﯾﻮزﺑﺎﺷﯽ، ۱۳۸۵).

 

 

 

۲-۱-۴ نظریه پردازان یادگیری سازمانی

 

آرجریس‌ و شون‌ (۱۹۷۸) که ‌دو تن ‌از پژوهشگران‌ اولیه‌ در این ‌زمینه ‌هستند، یادگیری ‌سازمانی ‌را به‌ عنوان ‌«کشف ‌و اصلاح‌ خطا» تعریف‌ می‌کنند.

 

فایول‌ولایلز (۱۹۸۵)، یادگیری‌سازمانی‌فرایند بهبود اقدامات‌از طریق‌دانش‌وشناخت‌بهتر است‌.

 

داجسون، یادگیری‌ سازمانی‌را به‌عنوان‌”روشی‌که‌سازمانها ایجاد، تکمیل‌و سازماندهی می کنند.

 

باب گانز: یادگیری سازمانی اکتساب و کاربرد دانش، مهارت ها، ارزش ها، عقاید و نگرش های ثمربخش در جهت نگه داری ، رشد وتوسعه سازمان است.

 

 جورج‌هوبر(۱۹۹۱)‌، یادگیری‌به‌گونه‌ای‌تعریف ‌شده‌که‌می‌تواند در هر سطح‌از تجزیه‌و تحلیل‌برای‌فرد، گروه‌و یا سازمان‌به‌کار رود. به‌نظر هوبریک‌هویت‌زمانی‌یاد می‌گیرد که‌از طریق‌پردازش‌اطلاعات‌محدوده‌رفتار بالقوه‌اش‌تغییر کند.

 

تسانگ (۱۹۹۷ ): یادگیری در سازمان در دو سطح می‌تواند اتفاق بیافتد: یادگیری فردی و یادگیری سازمانی.

 

 

 

۲-۱-۵ ویژگی های یادگیری سازمانی

 

با توجه به دیدگاه های یاد شده، می توان مهمترین ویژگی های یادگیری سازمانی را به شرح زیر برشمارد(ﺳﺒﺤﺎﻧﯽ ﻧﮋاد و شهاﺋﯽ و ﯾﻮزﺑﺎﺷﯽ، ۱۳۸۵):

 

۱-فرایندی پیچیده (متاثر از ارتباط متقابل عوامل متعدد و متنوع درون و برون فردی، محیطی و درون و برون سازمانی)

 

۲-برنامه ریزی نشده مانند (متون اموزشی دوره های رسمی، از پیش تدوین نشده است.).

 

۳-هوشیارانه و هدفمند (فضاهای پر جاذبه ای از یادگیری و بهبود بر فرد فرد افراد و گروه های سازمان حاکم می شود و افراد و گروه ها با دقت و کنجکاوی و همسو با استراتژی سازمان، مترصد یادگیری اند.)

 

۴-تعامل و پویا (همواره یک نفر به عنوان استاد یا مهارت اموز در جایگاه انتقال اطلاعات و اموخته ها قرار نمی گیرد بلکه افراد، گروه ها و سازمان، همزمان نقش دریافت اطلاعات، تجارب و اموخته های خود و انتقال ان به دیگران را ایفا می کنند.این فرایند، بازخوردی مداوم، سریع و موثر در سطح فردی، سازمانی و گروهی ایجاد می کند.)

 

۵-مستمر و مداوم مانند (دوره های اموزشی رسمی به ساعات و مکان مشخص محدود نمی شود.)

 

۶-متحول و رشد یابنده (تعامل، پویایی و تداوم یاد شده و نیز بازخورد حاصل از این فرایند، ویژگی زایندگی به آن می بخشد و تحول، رشد و بهبود مستمر یادگیری سازمانی را به دنبال دارد.)

 

۷-متاثر ازشالوده دانستن یا منابع فرهنگی مورد استفاده افراد (این شالوده می تواند مفاهیم، ساختار و قوانین اجتماعی و نیز نوع تقسیم کار، ابزارها و فناوری های رایج در میان اعضای یک سازمان یا جامعه زنده باشد.

 

 

 

 

 

۲-۱- ۶ فرایند یادگیری سازمانی

 

هابر(۱۹۹۱) فرآیندها و ساختارهای یادگیری در سازمان­ها را این گونه توصیف می کند:

 

۲-۱-۶-۱ کسب دانش

 

کسب دانش از منابع درونی و بیرونی :هرگونه تلاش سازمان برای به دست آوردن دانش، خواه از منابع درونی و خواه از منابع بیرونی است. به نقل از داجسون(۱۹۹۳)یادگیری زمانی رخ می دهد که سازمان دانش لازم را کسب کند. یادگیری سازمانی زمانی رخ می دهد که پایه ای از دانش سازمانی را ایجاد کنیم. پایه های دانش باکسب، ذخیره سازی و تفسیر اطلاعات در داخل و خارج سازمان ایجاد می­شود. کاربردهای استراتژیک سیستم های اطلاعاتی برای استفاده از دانش به دو شکل می باشد: توانایی برای شبیه سازی دانش از خارج سازمان (مثل سیستم های رقابتی هوش برای کسب اطلاعات از سایر شرکت­ها با صنعت مشابه)، و توانایی ایجاد دانش جدید از طریق تفسیر،  ساخت مجدد و اطلاعات به دست آمده جدید (مثل سیستم های اطلاعاتی جدید). یادگیری تنها در نتیجه استفاده اطلاعات خارج از سازمان رخ نمی دهد بلکه در نتیجه تنظیم دوباره اطلاعات موجود، اصلاح ساختارهای اطلاعاتی و اصلاح و ساخت تئوری ها رخ می دهد. برای استفاده از دانش همچنین می توان از سیستم های بررسی محیط اطلاع رسانی و فیلترهای هوش استفاده نمود.

 

 

 

۲-۱-۶-۲ توزیع اطلاعات

 

توزیع و انتشار اطلاعات اشاره به فرآیندی دارد که یک سازمان، اطلاعات را بین واحدها و اعضاء تقسیم می کند و به این وسیله آموزش را توسعه می دهد و دانش یا درک جدیدی را ایجاد می کند.دانش به شکل اطلاعات، نامه ها، یادداشت ها، مکالمه های غیر رسمی و گزارشات جمع آوری و توزیع می­گردد.

 

علاوه بر اشکال سنتی توزیع اطلاعات از قبیل تلفن، فاکس، میل(پست تصویری)، ملاقات رو در رو ویادداشت ها؛ سیستم های ارتباطی رسانه ای-کامپیوتری از قبیل پست الکترونیکی، بولتن ها، سیستم های کنفرانس کامپیوتری،  سیستم های دیداری الکترونیکی،  سیستم های تحویل سند و سیستم های مدیریت جریان کار می توانند توزیع اطلاعات را تسهیل کنند. بررسی ها نشان داده اند که این چنین سیستم هایی مشارکت را افزایش می دهند و منتج به کیفیت بهتر تصمیم گیری ها می شوند زیرا تصمیمات بر مبنای توافق اتخاذ می شوند نه بر اساس سلطه گری(هیلتز، ۱۹۹۳).

 

این سیستم ها،  با نام سیستم های گروه افزاری یا تشریک مساعی باعث ایجاد و توزیع مشترک تجربیات و بینش ها می شود. این سیستم­ها همچنین مکانیسم های بازنگری و بازخورد در میان اعضاء یک تیم را حمایت می کنند. از این رو، آنها نه فقط ارتباطات را تقویت می کنند بلکه تشریک مساعی را نیز حمایت می کنند. رشد این چنین سیستم های اطلاعاتی فعال، منتج به تفسیر بهتر اطلاعات و درک بیشتر می­شود.

 

به علاوه،  سیستم های گروه افزاری،  مشارکت یکسان در کلیه سطوح را فعال می سازد و از یادگیری اعضاء از یکدیگر بطور همزمان حمایت می کند (برخلاف سیستم های یادگیری سنتی که معمولاً از بالا به پایین و زمان بر هستند) که به موجب آن زمان چرخه یادگیری کاهش می یابد. حسابگرهای گروهی و سیستم های مدیریت جریان کار می توانند به تضمین مشارکت بهنگام اعضاء در روش یادگیری کمک نمایند. امروزه سیستم­های چند رسانه ای، به عنوان طبقه جدید سیستم­های مدیریت اطلاعات پیچیده ظهور کرده اند که ارتباط با یکدیگر و توزیع اطلاعات از طریق رسانه های مختلف را به همراه دارند(گرشمن، ۱۹۹۳).

 

هیلتز و همکارانش(۱۹۹۱) نیز کاربرد فوق رسانه ای مبنی بر تشریک مساعی را برای ارائه به هر گروه در جهت توانایی ارتباط بیشتر زیاد واحدهای اطلاعاتی به روش دینامیک (پویا) توصیه کرده اند این چنین سیستم­هایی در تشخیص، درک، تعریف، بررسی، ارزشیابی و حل مشکل گروهی مشهود می باشند.

 

 

 

۲-۱-۶-۳ تفسیر اطلاعات

 

تفسیر اطلاعات فرآیندی است که به صورت اطلاعات توزیع شده با یک یا چند معنی قابل درک ارائه می شود. معنی کردن یا شکل دهی مفاهیم و اطلاعات به وسیله داجسون« دانش رویه ای» نامیده شده است.از طرفی هابر بیان می دارد که فرد یا گروه، ساختار فکری قبلی دارند که تعابیر آنها از اطلاعات را شکل می دهد. این ساختار فکری به گونه ای است که برای هر مدل،  یک ورودی به ذهن به کار گرفته می شود و دانش معنی­داری را که بتوان ذخیره کرد شکل می دهد.عکس العمل بین مدل های ذهنی ذخیره شده و تعابیر آنها برای درک چگونگی یادگیری مهم می­باشند. یادگیری گسترده تر زمانی روی می دهد که تفاسیر بیشتری مورد استفاده قرار گیرند بسیاری مواقع، فرآیند تصمیم گیری بطور کامل در سازمان­ها انجام نمی شود بلکه فقط نقطه پایانی یا نتایج فرآیند مشخص می شود. وقتی اطلاعاتی درباره تصمیمات عقلانی موجود لازم باشد،  این چنین اطلاعاتی ممکن است در زمان بعدی بطور کامل قابل دسترس نباشد. توانایی بازنگری و سوال درباره تصمیمات عقلایی اتخاذ شده مبنای یادگیری دو حلقه ای است. سیستم های حمایتی تصمیم گیری و سیستم های اطلاعاتی موضوع­گرا نه فقط می توانند ذخیره سازی و بازیابی اطلاعات در فرآیند تصمیم گیری را حمایت کنند،  بلکه خود فرآیند و نتایج آن را نیز می توانند حمایت نمایند. از این می توان به عنوان ابزاری برای پیشرفت یادگیری و آگاهی میان افراد و گروه ها استفاده کرد.این روش،  از تصمیم گیری بدیهی و مسلم اعضاء جلوگیری می کند. سیستم های اطلاعاتی می توانند به ایجاد لابراتورهای آموزشی کمک کنند،  بدین صورت که می توانند مدل هایی در مقیاس کوچک از موقعیت های زندگی واقعی بسازند.  یادگیری سازمانی هنگامی اتفاق می افتتد که سازمان ها،  فهالیت­های تفسیر اطلاعات را به عهده گیرند. سازمان­ها هنگام تعادل با محیط یا عدم اطمینان و ابهام روبرو می شوند. عدم اطمینان با حصول و پردازش اطلاعات بیشتر کاهش می یابد در حالی که ابهام با انجام تصمیمات و ملاقات رو در رو کاهش می یابد. این است که هرچه رسانه پر بارتر باشد درک اطلاعات بهتر می شود.

 

امروزه با سیستم­های کنفرانس چند رسانه ای می توان مباحث رو در رو را شبیه سازی کرد. این سیستم در حالی که کارکنان در صندلی راحتی در محل کارشان نشسته اند، اعضاء واحد دیگر سازمان را برای تشریک مساعی فعال و توانا می کنند. این چنین سیستم­هایی نیز ارسال زنده ویدیویی و مباحث همزمان (مستقیم) را فعلا سازی می کند(دفت،  ۱۹۸۶).

 

 

 

۲-۱-۶- ۴ حافظه سازمانی

 

حافظه سازمانی اشاره به مخزنی دارد که در آن اطلاعات برای استفاده­های بعدی ذخیره می شوند. تصمیم گیرندگان نه فقط داده­ ها و اطلاعات، بلکه اطلاعات ناچیز را نیز ذخیره می کنند. این اطلاعات ناچیز می توانند به شکل تجربه­ها، مهارت­ها،  ارتباطات وغیره باشند. حافظه سازمانی نقش بسیار حیاتی در یادگیری سازمان ایفا می کند. هر دو جنبه؛ قابل استفاده بودن و عملی بودن یادگیری؛ بستگی به مؤثر بودن حافظه سازمان دارد و اصلی ترین چالش برای سازمان­ها در تفسیر اطلاعات، بوجود آوردن حافظه سازمانی است که با سادگی قابل دسترس می باشد(حیدری تفرشی و همکاران،  ۱۳۸۱).

 

حافظه سازمانی می تواند شامل داده های ارقامی مثل اعداد، افراد و قوانین باشد و یا شامل اطلاعات ملموس مانند دانش تاکتیکی،  تخصص، تجربه، وقایع بحرانی، داستان ها، تصنعات و بررسی جزئیات در تصمیمات استراتژیکی باشد. ما به روش هایی برای ذخیره سازی و بازیابی هر دو نمونه اطلاعات نیاز داریم. بیشتر سازمان­ها، نمونه­های مختلفی از سیستم­های اطلاعاتی را دارا هستند از قبیل: سیستم­های کنترل موجودی، سیستم های بودجه ای و سیستم­های اداری برای ذخیره و بازیابی داده­های ارقامی، اما سیستم­های مشابه برای ضبط اطلاعات ملموس وجود ندارد. براون(۱۹۹۱) اعتقاد دارد که ایده­های بوجود آمده توسط کارکنان در طی کارشان به ندرت به صورت تجربیات کوچک شکل می­گیرند. یادگیری بیشتر درسازمان زمانی می تواند رخ دهد که این تجربیات بطور الکترونیکی به عنوان مرجع در آینده ذخبره شوند. مشارکت چند رسانه ای در سیستم­های اطلاعاتی سازمانی برای مدیریت اعضاء سازمان و به موجب آن کاهش عدم اطمینان و ابهام، ضروری می باشد. سیستم های اطلاعاتی چندرسانه­ای در مناطقی سودمند هستند که با بدنه های اطلاعاتی کاملاً مرتبط و پیچیده سروکار داشته باشند. این سیستم ها همراه با سیستم های بازیابی کامل متن و سیستم های مدیریت اسناد می تواند به ذخیره و بازیابی میزان اطلاعات سازمانی با بهره گرفتن از امکانات دستیابی مدرن کمک نماید. این سیستم­ها،  یادگیری سازمانی را با هماهنگی افراد و گروه ها، فعال سازی می کند(ایساکویتز، ۱۹۹۱).

 

برآیند مبنای اطلاعاتی می تواند بعنوان حافظه گروهی یا هوش جمعی اعمال شود. تشویق اعضاء برای این چنین مشارکت اطلاعاتی که به صورت الکترونیکی ذخیره می شود ممکن است یک وظیفه خطیر و مشکل باشد زیرا ممکن است آنها به خاطر ترس از دست دادن دوره رقابتی خود،  تمایل به از دست دادن اطلاعات با ارزش خود نداشته باشند. اولین مرحله در جهت از بین بردن این چنین ابهاماتی،  دارا بودن یک جو انعطاف پذیر و آزاد سازمانی است.

 

استفاده از سیستم های اطلاعاتی برای مدیریت حافظه سازمانی می تواند دقت، فراخوانی مجدد، تکمیل، صحت، بازخوردو بازنگری را افزایش دهدو به مراتب بهتر از مؤلفه های انسانی در حافظه سازمان جا بگیرد.واضح است که حافظه سازمانی بر ذهن افراد و فن آوری اطلاعات تأثیرگذار است(هابر، ۱۹۹۱).فرآیند یادگیری سازمانی را در شکل۲-۱ ملاحظه نمایید.

 

 

 

 

 

شکل۲-۱ مدل یادگیری سازمانی هابر(۱۹۹۱)

 

 

 

۲-۱-۷ یادگیری سازمانی و سازمان یاد گیرنده

 

سازمان یادگیرنده و یادگیری سازمانی واژه های مترادفی نیستند.یادگیری سازمانی به مفهومیادگیری افراد و گروه های درون سازمان و سازمان یاد گیرنده به معنای یادگیری سازمان به عنوان سیستمی کلی است.به عبارت دیگر سازمان یاد گیرنده حاصل یادگیری سازمانی است(ﺳﺒﺤﺎﻧﯽ ﻧﮋاد و شهاﺋﯽ و ﯾﻮزﺑﺎﺷﯽ، ۱۳۸۵).

 

گفته می شود که اصطلاح یادگیری سازمانی و سازمان یاد گیرنده گهگاه به اشتباه به جای یکدیگر بکار برده می شوند. یادگیری سازمانی مفهومی است که برای توصیف انواع خاصی از فعالیت هایی که در سازمان جریان دارد بکار گرفته می شود. در حالی که سازمان یاد گیرنده به نوع خاصی از سازمان اشاره می کند، یادگیری سازمانی نوعی فرایند داخلی برای سازمان به شمار می آید.

 

اسمیت و آراجو بین سازمان یاد گیرنده و یادگیری سازمانی تمایز قائل هستند.به گفته آنها، یادگیری سازمانی بر مشاهده و تجزیه تحلیل فرایندهای موجود در یادگیری فردی و جمعی سازمان متمرکز است در حالیکه سازمان یاد گیرنده جهتی عملی دارد و از ابزارهای ارزشیابی یا آسیب شناسی که به تعیین، توسعه و ارزیابی کیفیت فرایندهای یادگیری در درون سازمان مدد می رسانند، منبعث می شود(Souitaris, V., 2002,).

 

سازمان یاد گیرنده، سازمانی اگاهانه است که در آن یادگیری به عنوان عنصری حیاتی در ارزش ها،چشم اندازها، اهداف و نیز در فعالیت های فردی کارکنان و ارزیابی های آن ها مورد نظر است.این سازمان ها، موانع ساختاری یادگیری را از میان برداشته، ساختارهای توانمندی را خلق نموده و مراقبت و نگهداری و ارزشیابی و توسعه آن را در دستور کار خود قرار داده است.

 

سازمان یادگیرنده در دهه گذشته، توجه ویژه ای را خصوصا در زمینه ادبیات آموزش و توسعه، به خود جلب کرده است اما عمده کاربرد آن به عرصه ها و مطالعات سازمان و مدیریت باز می گردد.

 

به گفته تسانگ، یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده دو مفهوم متفاوت اند، به این معنی که اولی به فرایندی خاص در داخل سازمان اشاره دارد در حالی که دومی نوعی خاصی از سازمان است(Wan, D., Chin, H.O. and Lee, F., 2003).

 

۲-۱-۸ ایجاد یک سازمان یادگیرنده

 

۱- دورنمای تمام سازمانهای یادگیرنده رسیدن به موفقیت مطلوب و ایده آل است بنابراین برای چنین سازمانهایی موارد زیر ضروری است:

 

شناخت هدف: اولین گام در راه ایجاد سازمان یادگیرنده شناخت هدف است چون هر گونه اقدام عملی قبل از شناخت هدف منجر به شکست خواهد شد.

 

هدف عبارت است از یک  بینش مشترک در بین افراد سازمان که در همه سطوح نمایان می شود و مدیریت عالی سازمان، مسئول اطمینان یافتن از آن است.

 

۲-  وجود رهبران اندیشمند: این عنصر در سازمان یادگیرنده از آن جهت اهمیت دارد که بدون یک رهبر متعهد به یادگیری ، سازمان هرگز موفق نخواهد بود . در سازمانهای یادگیرنده برا ی دستیابی به آنچه که مورد توافق همگان است به رهبری خردمند و تحول آفرین نیاز است . از آنجا که سازمان یادگیرنده سازمانی است دانش آفرین و خلاق، بنابراین رهبر باید به گونه ای عمل کند که در درون سازمان این خلاقیت ایجاد شود.

 

 ۳- وجود کارکنان یادگیرنده و خلاق: شرط لازم سازمان های یادگیرنده کارکنان و مدیران یادگیرنده در سازمانهای یادگیرنده افراد باید به توانایی های خود وقوف کامل داشته باشند و آنها را توسعه و بهبود بخشند

 

 ۴- تفویض اختیار به کارکنان و آموزش آنها: در سازمانهای یادگیرنده اختیارات به میزان زیادی به افراد واگذارمی شود و به افراد احترام گذاشته می شود و نسبت به آنها اعتماد کامل وجود دارد . همچنین فضایی برای پیشرفت آنها فراهم می شود و براساس توانایی فرد و استعداد او به یادگیری و رشد او را برمی گزینند و آموزش می دهند . این سازمان ها در زمینه آموزش سرمایه گذاری سنگین می نمایند .

 

آموزش کارکنان برای درک نوع فعالیتها و تفویض اختیار به آنها جهت تصمیم گیری باعث می شود که افراد سازمان احساس نوعی مالکیت بکنند و از کار کردن در سازمان برخود ببالند . سازمان یادگیرنده موجب می شود که مسئولیت فرد در برابر سازمان افزایش یابد و از نظر عواطف و احساسات در وضعی قرار گیرد که جهت تامین هدفهای مورد نظر از هیچ کوششی فروگذار نکنند و با هر مشکلی دست و پنجه نرم کنند.

 

  ۵- مشارکت کامل در اطلاعات: داده های رسمی درباره بودجه ، سود و هزینه ها در اختیار افراد قرارمی گیرد. هر شخص آزادی عمل دارد تا با سایر افراد در درون سازمان اطلاعاتی را رد و بدل کند.

 

۶- برخورداری از یک الگوی پوینده: سازمان یادگیرنده باید به ساز و کارهایی مجهز باشد تا الگوهای ذهنی خود را نسبت به مسایل شناسایی کرده و آنها را دائماً مورد ارزیابی و سنجش قرار دهد. بنابراین برای اینکه سازمانها موفق باشند، لازم است الگوهای ذهنی واقع بینانه ای داشته باشند با اطلاعات ، آنها را به روز درآورند و بکوشند تا پویایی و انعطاف آنها همواره حفظ شود.

 

  ۷- به کارگیری علم و تجربه: سازمان یادگیرنده ترکیبی از علم و تجربه را مورد استفاده قرار می دهد تا به کمک  این دو تصمیم های بهتری بگیرد، زیرا استفاده از دانش در تصمیم گیریهای سازمانی، سرعت، دقت و هزینه های کمتری را به سازمان ارزانی می دارد و به کارگیری تجربه ها، تصمیمات اتخاذ شده را واقع بینانه و هماهنگ با محیطهای مؤثر بر سازمان می کند . در سازمان های یادگیرنده آنچه که برای یادگیری لازم است ، علم و تجربه است و از تجربه در به کار گیری یافته های گذشته استفاده می شود . در این سازمانها افراد باید به کمک دانش و تخصص خود، گزینه های موفق را برای آینده برآورد کنند و با بهره گیری از تجربه به تصمیمی منطقی و خردمندانه دست یابند.(عسکری، ۱۳۸۳)

 

 

ابعاد یادگیری سازمانی شامل مفاهیم واصولی است که نقش کلیدی در توسعه و بهبود خلاقیت، بهره­وری و سود دهی سازمان ایفا می­نماید. تحقق این امر به ترکیب بهینه ابعاد درسازمان و ایجاد محیطی مناسب جهت تربیت نیروی انسانی خلاق خواهد انجامید. برآیند اصلی مولفه ها یادگیری، کمک به انطباق سریع سازمان با تغییرات محیط بیرونی می باشد(هداوند، ۱۳۸۸).

 

 

 

۲-۱-۱۰ مهارت های پنج گانه لازم برای ایجاد یادگیری سازمانی:( سنگه،۱۹۹۲)

 

 

مهارت های فردی: بیانگر سطح بالایی از حرفه ای بودن در یک موضوع یا در حوزه ای از مهارت ویزه است. مهارت فردی مستلزم تعهد بلند مدت به یادگیری است که منجربه تخصص تبحر ویژه و جذاب در زمینه وظایف یا مسئولیت های سازمانی فرد می شود (مارکوآد، ۲۰۰۲، ترجمه زالی، ۱۳۸۵، ص۳۷).

 

مدل های ذهنی: بیانگر تصورات و نگرش عمیق افراد درباره جهان، کار، خانواده و رویدادها است که بر درک افراد از جهان و چگونگی رفتار آنها تاثیر می گذارد(هتسفلید، ۲۰۰۰، ص۷).

 

آرمان مشترک : توانایی ایجاد یک تصویرو آرمان مشترک از آینده ای که در پی هستیم(سنگه، ۱۹۹۰، ترجمه هدایت، روشن، ۱۳۸۶، ص۱۶). آرمان مشترک بر کارکنان کمک می کند تا حول یک هویت و حس مشترک حرکت کنند زیرا کارکنان را با دلیل قاطع و مجاب کننده برای یادگیری آماده می کنند.

 

یادگیری تیمی: سنگه براین باور است که تیم ها و نه افراد پایه واساس یادگیری در سازمان های مدرن هستند .اعضای تیم از راه گفتگو به کسب نتایج مهمی نایل می شوند که این نتایج منجربه رشد و توسعه ی سازمان گردند(هتسفیلد، ۲۰۰۰). تیم ها همچنین از راه گفتگو وتمرین، تفکرخود را تغییر داده، یاد می­گیرند که انرژی شان را برای دست یافتن به هدف های مشترک آماده نمایند و توانایی و آگاهی بیشتری از مجموع استعداد اعضا دست می یابند(گرایلد، ۲۰۳).

 

تفکر سیستمی: اصل بنیادین سازمان یادگیرنده وابزار بسیار قوی برای تسهیل یادگیری سازمانی است.تفکر سیستمی راه و روشی برای کل نگری است.جوهره ی اصلی تفکر سیستمی تغییر در نگرش است. به بیان دیگر تفکرسیستمی، چارچوب مفهومی برای ایجاد الگوهای روشن­ترارائه نمود و تعیین می­ کند که چگونه آنها به گونه ای اثر بخش تغییر می کنند(مارکوآد، ۲۰۰۲، ترجمه زالی، ۱۳۸۵، ص۳۶)

 

 

 

۲-۱-۱۱ مولفه های یادگیری سازمانی:

 

 نیفه(۲۰۰۱) برای مقایسه دانشگاه هایی که پروژه کیفیت علمی را اجرا کرده اند(دانشگاه های نوین)و دانشگاه هایی که این پروژه را اجرا نکرده اند(دانشگاه های سنتی ) مولفه­های یادگیری سازمانی را یه شرح زیر، ارائه داده است:

 

چشم انداز مشترک: اهمیت چشم انداز مشترک برای تبدیل شدن به سازمان یادگیرنده: اول, چشم­انداز مشترک تمرکز و انرژی برای یادگیری را فراهم می­سازد. دوم, چشم انداز افراد را به عمل سوی می دهد. چشم انداز بیانگر آمال و رویا های آن ها است وبه آن ها معنی می بخشدسوم,کشش به سمت هدف مطلوب بالاتر با نیرو های حاکم بر وضع موجود مقابله می کند. چشم­انداز مشترک , هدف نهایی را ایجاد کرده خطر پذیری و نوآوری را تشویق می کند. چهارم, ارزش­ها و معانی مشترک, درتعیین نوع دانشی که سازمان ذخیره و منتقل می­ کند مهم است (Marquard, 2002).

 

کارویادگیری گروهی: در کار و یادگیری گروهی تاکید بر اهمیت هم راستایی نیروها و کارکنان سازمان است تا از به هدر رفتن انرژی جلوگیری شود. یادگیری جمعی عبارت است ازفرآیندی که طی آن ظرفیت اعضا ی گروه توسعه داده شده وبه گونه ای همسو شود که نتایج حاصل از آن چیزی باشد که همگان واقا طالب آن بوده اند( .(Senge, 1990

 

اشتراک دانش: به اشتراک گذاشتن دانش(تسهیم دانش)، توزیع داوطلبانه مهار تهای اکتسابی وتجربی به منظور تجدید قوای سازمان است.اعمال تسهیم دانش که خیلی مهم هستند اثر زیادی بر سازمان نخواهند داشت، مگر اینکه آن دانش قابل دسترس دیگر افراد باشد (Chuch & Ngai, 2008).

 

ظرفیت سازمان برای جابه جایی دانش, بیانگر قابلیت انتقال و به اشتراک گذاشتن قدرت است که لازمه موفقیت شرکت نیز هست. دانش باید به دقت و به سرعت در سراسر سازمان ویا حوزه های شرکت توزیع شود (Marquard, 2002).

 

 

تفکرسیستمی: تفکر سیستمی یعنی استفاده از روش سیستمی در تحلیل واداره امور سازمان وتوجه برتاثیرعوامل سازمانی بر یکدیگر با تفکری کلی نگرانه, فعالیت­های تجاری و به طورذ کلی سایر تلاش­های انسانی همگی سیستم هستند. آن­ها توسط ساخته های فعالیت های مرتبط با یکدیگرمحدود شده اند, فعالیت هایی که معمولا نیازبه سال­ها زمان دارند تابه طور کامل بر یکدیگر اثر بگذارند. از آن جا که ما خودنیزجزئی ازاین مجموعه هستیم, برای پی بردن به الگوی تغیربا دشواری مضاعفی مواجه هستیم (Senge, 1990).

 

فرهنگ سازمانی: فرهنگ سازمانی مفهوم و مقوله ای است درحوزه مطالعات سازمان و مدیریت که نگرش ها روحیه ها و تجربه ها و باور هاوارزش های یک سازمان را تشریح می کنند.فرهنگ سازمانی رامجموعه ای از ارزش های مشترک و باور های مشترک دانسته ­اند که در تعامل با افراد سازمان، ساختار سازمان و سیستم­های کنترل هنجارهای رفتاری را پدید می آورند(بینش، ۱۳۸۹). به طور کلی، تاثیرات فرهنگی، مفاهیم واضحی هستند که رفتار های کلی افراد را در بافت سازمانی تحت تاثیر قرار می­ دهند. بخصوص، از بعدی که رفتار سازمانی چکیده ای از عادات افراد می باشد ,این عوامل فرهنگی می­توانند با برداشت­های روانشناختی افراد تحت تاثیرقرار گیرند(۲۰۰۹، song & Etal )

 

رهبری مشارکتی: پیامد رهبری مشارکتی,داشتن احساس شراکت کارکنان است. نتیجه چنین کوششی آن است که کارکنان احساس می کنند به آنان نیاز است و وجودشان سودمند است. تحقیقات ثابت کرده است که مشارکت ، مقاومت در برابر تغیر را کاهش و تعهد به سازمان را افزایش داده وسطح فشار روانی را پایین می آورد.

 

توسعه شایستگی کارکنان: شایستگی در ادبیات منابع انسانی, مجموعه ای از دانش, مهارت­ها و رفتار­های قابل سنجش و قابل مشاهده که در موفقیت یک شغل یا پس سهیم هستند. برای مدیریت منابع انسانی باید سطح دانش , اطلاعات, مهارت­ها و قابلیت­های کارکنان را ارتقا داد و در انها شایستگی ایجاد کرد. توسعه منایع انسانی با آمورزش های زیاد حاصل نمی شود بلکه باید به صورت برنامه ریزی شده و نظام­مند عمل کند.