تساوی و انصاف در نظام حقوق سازمان، هم کارفرما و هم کارکنان را مورد توجه قرار می‌دهد، همچنین توجه به تساوی و انصاف در نظام پرداخت نسبت به بیرون سازمان از موضوعات اساسی است لذا تساوی حقوق در موارد زیر مورد بررسی قرار می‌گیرد:

 

تساوی سازمانی: تساوی سازمانی با در نظر گرفتن و متعادل کردن نیازهای کارکنان و مدیران و سهامداران حاصل می‌شود. خط مشی‌های نظام حقوق سازمان که منعکس‌کننده فلسفه مدیریت کل و شرایط مالی سازمان است باید در جهت دستیابی به این هدف جهت‌گیری شود؛ در این صورت حقوق هر گروه از افراد سازمان مورد توجه قرار می‌گیرد.

 

تساوی برون‌سازمانی: این تساوی هنگامی حاصل می‌گردد که حقوق کارکنان در یک سازمان در هر سطحی با حقوق کارکنان در مشاغل مشابه سازمان‌های دیگر قابل مقایسه باشد. بررسی‌های حقوق در منطقه کاری، متخصصان منابع انسانی را قادر می‌سازد در جهت آن گام بردارند.

 

تساوی درون سازمانی:این تساوی هنگامی حاصل می‌گردد که هر شخصی در سازمان،مطابق ارزش نسبی شغل خود، حقوق دریافت کند.

 

تساوی فردی: تساوی فردی هنگامی حاصل می‌گردد که به افرادی که مشاغل مشابه ر برای سازمان انجام می‌دهند، متناسب با عوامل منحصربه‌فرد آن‌ها، حقوق پرداخت شود .در واقع هر کس بر اساس عملکردی که داشته و با توجه به تفاوت‌های فردی، حقوق دریافت کند. یکی از ابزارهای مهم در این جهت ارزیابی عملکرد خط مشی‌های تساوی جبران خدمات و پی گیری آن‌ها به سازمان کمک می‌کند که به اهدافی باشد. نظام جبران خدمات خود نائل آید (نوئه[۱] و ماندی[۲]، ۱۹۸۷).

 

 

یکی دیگر از اهداف سیستم‌های پرداخت رعایت قوانین و مقررات )اطاعت ( می‌باشد، لذا در صورت تغییر قوانین و مقررات سیستم‌های پرداخت ممکن است نیاز به تغییر داشته باشند (میکلوویچ[۳] و نیومن[۴]، ۲۰۰۵:۱۵).

 

کارل[۵]  و کازمیت[۶] در تقسیم‌بندی دیگری اهداف نظام جبران خدمات را چنین بیان می‌کنند. به اعتقاد آن‌ها سازمان‌ها در طراحی نظام جبران خدمات، اهداف متعددی را د نبال می‌کنند و متخصصان منابع انسانی سازمان باید شناخت لازم از اهداف و چگونگی دستیابی به آن‌ها را داشته باشند. اصولاً اهداف یک سازمان از طراحی نظام جبران خدمات باید جذب و حفظ کارکنان شایسته و همچنین افزایش انگیزه آن‌ها باشد.

 

۲-۷-۲- سیاست‌ها

 

چنانکه در مدل۳-۲ دیده می‌شود برای خط مشی گذاری توجه به چهار عامل ضروری است که عبارت‌اند از:

 

۱-ثبات داخلی : ثبات داخلی اغلب تعادل داخلی نامیده می‌شود که آن هم به مقایسه میان مشاغل یا سطح مهارت‌های داخل یک سازمان اشاره دارد. رابطه پرداخت بر ثبات داخلی، نیازمندی‌ها، مهارت،کار و مشارکت کارکنان با توجه به اولویت اهداف کلی سازمان می‌باشند. چگونه یک شغل مهارت یا تجربه بیشتری نسبت به شغل دیگر نیاز دارد؟ ثبات داخلی به عنوان یک عامل در تعیین نرخ‌های پرداخت هم برای کارکنان و هم برای آنان که کارهای غیرمشابه انجام می‌دهند، باید متعادل شود. در حقیقت تعیین آنچه یک تفاوت منصفانه در پرداخت به افرادی که کارهای متفاوتی انجام می‌دهند یک امر کلیدی در مدیریت جبران خدمات محسوب می‌گردد.

 

۲-قابلیت رقابت خارجی : قابلیت رقابت خارجی به چگونگی موقعیت‌های یک کارفرما و پرداخت‌هایش نسبت به چگونگی پرداخت سایر رقبا مربوط می‌شود. سایر کارفرمایان چه میزان جبران خدمات پرداخت خواهند کرد؟ همه کارفرمایان تصمیماتشان را در مقایسه با قابلیت‌های رقابت خارجی اتخاذ می‌کنند و در مرحله عمل نیز آن‌ها خط مشی‌های متفاوتی دارند. تعدادی از کارفرمایان ممکن است سطوح پرداختشان را به امید جذب و به‌کارگیری بهترین متقاضیان نسبت به رقبایشان در سطح بالاتری قرار دهند. البته فرض می‌شود که یک شخص قادر به تشخیص و تعیین بهترین شکل به‌کارگیری کارکنان متقاضی است، سایر کارفرمایان ممکن است پرداخت پایه پایین تری داشته باشند، اما یک فرصت بزرگ تری جهت اضافه کاری، عواید بهتر یا یک برنامه تشویقی بهتر نسبت به آنچه سایر کارفرمایان عرضه می‌کنند، ارائه می‌نمایند، یا ممکن است پرداخت یا منافع عایدی در سطح پایین تری بوده ولی امنیت شغلی در سطح بالاتری قرار داشته باشد.

 

 

۳- مشارکت کارکنان : خط مشی در مشارکت‌های کارمند عبارت است از نسبت تاکید صورت گرفته بر اجرا و یا ارشدیت افرادی که کارهای مشابه انجام می‌دهند یا مهارت‌های شغلی مشابهی دارند. آیا چنین کارمندانی بایستی به صورت مشابه حقوق دریافت نمایند؟ و یا باید به یک برنامه‌نویسی که کارها را بهتر انجام می‌دهد یا از ارشدیت بیشتری برخوردار است، نسبت به دیگر هم شغلی‌های خود بیشتر پرداخت شود؟ آیا باید افزایش پرداخت‌های مدیریتی مبتنی بر مشارکت جامع واحد تحت امر آن‌ها باشد؟ نتایج در کوتاه مدت و بلندمدت چه خواهد بود؟

 

۴- مدیریت: اگر چه طراحی یک نظام که ثبات داخلی، قابلیت خارجی و مشارکت‌های کارمند را یکپارچه نماید میسر و امکان‌پذیر است، اما نظام نمی‌تواند به اهدافش دست یابد مگر اینکه باکیفیت اجرا شود. بزرگ‌ترین نظام طراحی‌شده در دنیا اگر مبتنی بر شایستگی نباشد، بی‌ارزش است. اداره شامل برنامه‌ریزی بر اساس تغییرهای پرداخت می‌باشد. یک نظام پرداخت باید ارزیابی چگونگی اجرای طرح پرداخت، برقراری ارتباط با کارکنان و تشخیص این که طرح پرداخت به کدام یک از اهدافش دست‌یافته را شامل شود.

 

۲-۷-۳- توازن ثبات، قابلیت رقابت، مشارکت و اداره

 

تاکید بر توازن میان چهار خط مشی اساسی یک تصمیم کلیدی در راهبرد جبران خدمات هر کارفرمایی است. آیا آن‌ها هرگز احساس به تاکید بر یک خط مشی نسب به سایر خط مشی‌ها می‌نمایند؟ برای مثال برخی از کارخانه جات که از فن آوری سطح بالایی برخوردار هستند افزایش حقوق قابل‌ملاحظه‌ای را نسبت به کارفرمایان رقیب ارائه می‌نمایند. گاهی ممکن است احساس شود، تاکید بر قابلیت‌های رقابت خارجی، به دلیل نسبت سطح پرداخت یک سازمان به سطح پرداخت رقبایش، توانایی مستقیم جذب نیروی کار از رقیب، کنترل هزینه‌های کار و در نتیجه در رقابت با تولیدات و خدمات تأثیر بگذارد. البته ممکن است نادیده انگاشتن ثبات داخلی و مشارکت‌های کارکنان آسیب‌پذیری یک کارفرما را در مقابل اعتراض کارکنان افزایش دهد و افزایش نارضایتی کارکنان را موجب شود. کارکنان اعتقاددارند افرادی که شغل مشابه با آنان را انجام می‌دهند، اما حقوق بیشتری به آن‌ها پرداخت می‌شود بیانگر تبعیض و تمایز است. تفاوت‌های پرداخت داخلی می‌تواند تمایل کارکنان به پذیرش ترفیعات، رضایت پرداخت، غیبت، ترک شغل و فعالیت اتحادیه‌ها را تحت تأثیر قرار دهد. بنابراین تصمیمات در مورد چهار خط مشی، قابلیت رقابت، ثبات، مشارکت و شیوه اداره در مدیریت پرداخت دشوار هستند. دستیابی به تعادل مورد انتظار و قابل‌قبول میان آن‌ها، بخشی از اخذ تصمیم در مورد پرداخت است.

 

۲-۸- فنون پرداخت

 

جدول۲-۲ فنون متفاوت پرداخت را نشان می‌دهد. این فنون تصمیمات خط مشی را به اهداف مرتبط می‌کند. تنوع و فراوانی در فنون مربوط به جبران خدمات وجود دارد که برخی از آن‌ها که کاربرد بیشتری دارند در این بخش مورد بررسی قرار خواهند گرفت (مطابق جدول ۲-۲).

 

جدول ۲-۲: روابط احتمالی میان خط مشی‌ها و اهداف سطح پرداخت

 

منبع : میکلوویچ[۷] و نیومن[۸]، ۲۰۰۵:۱۶

 

۲-۸-۱- قابلیت رقابت خارجی: سطح پرداخت

 

قابلیت‌های رقابت خارجی به روابط پرداخت میان سازمان‌ها مربوط می‌شود و توجه آن بر چگونگی مقایسه نرخ‌های پرداخت‌شده به وسیله رقبا متمرکز است. در عمل قابلیت‌های رقابت خارجی به تفسیرهای تصمیمات درباره سطح پرداخت اشاره می کند. سطح پرداخت به یک میانگین نرخ‌های پرداخت‌شده در رابطه با یک شغل در عرضه و تقاضای جامعه اشاره دارد.

 

سه روش در تعیین سطح پرداخت وجود دارد که عبارت است از:

 

۱- هدایت رقابت

 

۲- هماهنگی در رقابت

 

۳- مطابقت با آنچه دیگران پرداخت می‌کنند.

 

هماهنگی در رقابت، یا پیروی با تأخیر از رقبا دو سیاستی است که مدارک و شواهد اظهار می‌کنند که خط مشی معمول تر کنار آمدن با آنچه رقبا پرداخت می‌نمایند، است(میکلوویچ[۹] و نیومن[۱۰]، ۲۰۰۵:۲۰-۱۶).

 

۲-۹-تأثیر سطح پرداخت

 

تفاوت‌های سطح پرداخت چگونه اثر می‌گذارد؟ جدول۱-۲ تأثیرات بالقوه بر اهداف جبران خدمات را نشان می‌دهد.

 

هماهنگی در رقابت : با ایجاد و قرار دادن سطح پرداخت بر مبنای ترکیب رقابت، سازمان‌ها سعی دارند تضمین نمایند که هزینه‌های کارشان تقریباً با هزینه‌های کار رقبایشان برابر است. تعادل در پرداخت‌ها به کارفرمایان در پرداخت برابر به افراد در جهت جذب و نگهداری کارکنان شایسته کمک می کند و نگرانی آن‌ها را در از دست دادن افراد شایسته به واسطه پرداخت بیشتر توسط رقبا کاهش خواهد داد (گرینبری[۱۱]، ۱۹۸۷:۶۱-۵۵).

 

هدایت پرداخت : کارفرمایانی که نرخ‌های پرداخت بالاتری را نسبت به رقبایشان ارائه می‌نمایند، انگیزه به کار بیشتری را موجب شده و تعلق کارکنان را به سازمان افزایش داده و نارضایتی آن‌ها را کاهش می‌دهند.

 

موفقیت یک سیاست پرداخت در اثربخشی کارکنان و افزایش تولید سازمان و گرایش داوطلبان استخدام به سازمان مذکور را افزایش داده و تمایل به انتقال کارکنان سازمان‌های دیگر را به این سازمان بر می‌انگیزد و این امر سبب می‌شود که سازمان‌های دیگر به واکنش برخیزند.

 

پرداخت کم تر از بازا ر : قرار دادن نرخ‌های پرداخت پایین تر از نرخ‌های رقبا ممکن است مانع توانایی جذب یا نگهداری کارکنان برای یک کارفرما شود. اگر چه فرصت برای اضافه کاری، ارتقا، انتخاب و یا تأمین محیط کار مناسب ممکن است نرخ‌های پرداخت پایین را برای تعدادی از کارکنان بالقوه جبران نماید. (ویلر[۱۲]، ۱۹۸۳:۱۱-۱).

 

۲-۱۰-ساختارهای پرداخت

 

ماهیت ساختار داخلی یکی دیگر از تصمیم‌های خط مشی اساسی است که بایستی مدیران در طراحی نظام پرداخت اتخاذ نمایند. به طور مشابه آن نیز به نرخ‌های پرداخت یا تمایز از پرداخت داخلی بر می‌گردد. ساختارهای پرداخت چارچوب‌های پرداخت  بر اساس تعاون داخلی نظام و چارچوب مشخص کار به طور معمول تنظیم می‌گردد که آن‌ها نیز نیازمند آشنایی به نوع کار یا کیفیت انجام آن می‌باشد.

 

تأثیر ساختار پرداخت : ساختار پرداخت بر رابطه میان ادراک کارکنان و رفتار کاری تمرکز دارد. تعدادی از متخصصان جبران خدمات اظهار می‌نمایند که ساختار پرداخت منصفانه با هر چیزی ازجمله اقدام کارکنان به اعتصاب و نارضایتی مربوط است.

 

از جمله بااهمیت‌ترین آن‌ها عبارت از تصمیمات کارکنان به اتحاد و یگانگی، پرهیز از اعتصاب یا ترک سازمان و سرمایه‌گذاری در اخذ آموزش مورد نیاز برای ترفیعات یا وظایف و مأموریت‌های جدید می‌باشد. تفاوت‌های پرداخت این تصمیمات را تحت تأثیر قرار می‌دهد در نتیجه ساختارهای پرداخت منصفانه می‌تواند یک ابزار مدیریتی بسیار مهمی باشد(میکلوویچ[۱۳] و نیومن[۱۴]، ۲۰۰۵: ۸۰-۷۴).

 

مقایسه تفاوت‌ها در پرداخت از جمله شیوه‌های خدمات را متأثر می‌سازد، دو معیار که به طور معمول ترکیب داخلی ساختار پرداخت را مشخص می‌سازد ویژگی‌های شخصی و شاخص‌های شغلی می‌باشند.

 

۲-۱۰-۱- ساختارهای مبتنی بر ویژگی‌های کارکنان

 

پایه‌گذاری و اساس تفاوت‌های پرداخت در ویژگی‌های شخصی کارکنان نسبت به ویژگی‌های مشاغل امر جدیدی است بدین خاطر این امر مورد توجه زیادی واقع شده است، ویژگی‌ها و خصوصیاتی چون مهارت‌ها، دانش‌ها، خبرگی و… خصوصیاتی هستند که معمولاً به‌کاربرده می‌شوند. سایر ویژگی‌های شخصی چون وضعیت نژادی و قومی و جنسیت به عنوان پایه و اساس برای تفاوت‌های پرداخت در برخی موارد مطرح هستند. نظام‌های پرداخت مبتنی بر دانش، به‌کارگیری و استخدام شخصی برای مهارت‌های مرتبط با کار، پرداخت مبتنی بر دانش همچنین به پرداخت مبتنی به مهارت بر می‌گردد (ماهونی[۱۵]، ۱۹۷۹:۷۳۷-۷۲۶).

 

جدول۲-۲تباین نظام پرداخت بر مبنای دانش و شغل را نشان می‌دهد. طبق دیدگاه مبتنی بر دانش پرداخت به کارکنان دارای مهارت بالا نسبت به اجرای شغل ویژه است. طبق دیدگاه مبتنی بر شغل، حقوق و دستمزد برای شغل مقرر شده است و کارکنان در شغل حرکت می‌کنند و از آن خارج می‌شوند. در نهایت، ممکن است که دو کارمند که کار مساوی انجام می‌دهند بتوانند پرداخت متفاوتی را به دست آورند که این تفاوت‌ها به دلیل سطوح مهارت و دقت آن‌ها می‌باشد. بدون تردید برخی از کارکنان این تفاوت‌ها را می‌پذیرند و برخی ممکن است قانع نشوند (لدفورد[۱۶]، ۱۹۸۶: ۶۱-۵۴).

 

۲-۱۰-۲-ساختار مبتنی بر شغل

 

منظور از ساختار کار یا شغل میزان نظم و رابطه منطقی ای است که برای انجام یک شغل مورد نیاز می‌باشد، بدیهی است مشاغلی که رویه‌های مشخصی برای مجریان دارد با مشاغلی که چارچوب خاصی ندارد نمی‌توانند از یک نظام پرداخت برخوردار باشند. استفاده از فنون متفاوت تجزیه و تحلیل شغل و ارزشیابی شغل به شکل‌گیری این ساختار کمک می‌کند. تجزیه و تحلیل شغل یک فرآیند منظم برای محاسبه اطلاعات درباره مشاغل است، در فرآیند کار شکافی مدیران اطلاعات محاسبه‌شده را به صورت شرح شغلی تنظیم می‌نمایند که علاوه بر کار در تنظیم نظام پرداخت به صورت ورودی فرایندهای ارزیابی شغل نیز مورد استفاده قرار می‌گیرند(جدول ۲-۳).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول ۲-۳: مقایسه برنامه‌های جبران خدمات مبتنی بر آگاهی دانش و مبتنی بر شغل

 

 

 

منبع: ماتیس[۱۷] و جکسون[۱۸]، ۲۰۰۳:۴۱۸

 

 

 

۲-۱۱-فلسفه‌های جبران خدمات

 

در اینجا لازم است تا فلسفه‌های جبران خدمات نیز بررسی شود. به طور کلی دو نوع فلسفه جبران خدمات وجود دارد که در دو طرف یک پیوستار قرار می‌گیرند و عمدتاً مخالف یکدیگر هستند.

 

۱- فلسفه‌ای که نشان‌دهنده حق یا ادعا مالکیت بر چیزی است مانند حق ارشدیت

 

۲-فلسفه عملکرد گرا

 

در فلسفه اول؛ سازمان‌ها به ازای هر سال حضور کارکنان در سازمان و به خاطر حفظ حداقل معیشت کارکنان به دلیل افزایش تورم  یک افزایش اتوماتیکی در میزان حقوق پایه آن‌ها می‌دهند. این فلسفه معمولاً کاری به تغییر شرایط اقتصادی و صنعت مربوطه ندارد. مبنای این افزایش به خاطر حضور یک ساله افراد است و افراد باید اعتقاد پیدا کنند که حضور هر ساله آن‌ها در سازمان باعث افزایش حقوق پایه آن‌ها می‌شود. در این نوع فلسفه توجهی به عملکرد فردی، گروهی و سازمانی یا فشارهای رقابتی سازمانی نمی‌شود. معمولاً این فلسفه در سازمان‌های دولتی به عنوان یک اصل در بوروکراسی‌های آن‌ها پذیرفته شده است. در این نوع فلسفه مقایسه‌های بازاری دستمزدها فقط در سازمان‌های مشابه با صنعت سازمان صورت می‌گیرد.

 

اما در فلسفه دوم هیچ تضمینی برای افزایش حقوق در بلندمدت هرساله  وجود ندارد. در این فلسفه پرداخت‌ها و تشویق‌ها بر اساس عملکرد مختلف افراد فرق می‌کند. کارکنانی که دارای عملکرد بالاتری هستند دارای افزایش حقوق بیشتری هستند. فقط تعداد محدودی سازمان وجود دارند که در همه عملیات جبران خدمات آن‌ها فلسفه عملکرد گرا حاکم است. معمولاً این نوع فلسفه تا حدودی در سازمان‌های خصوصی رعایت می‌شود. امروزه گرایش به سمت فلسفه عملکرد گرا در بین سازمان‌ها وجود دارد (ماتیس[۱۹] و جکسون[۲۰]، ۲۰۰۳).

 

۲-۱۲- رویکردهای مختلف به سیستم جبران خدمت

 

به طور کلی سازمان‌هایی که در واژه‌های انواع کارکنان و مشاغل، بازار، محصول و اندازه متفاوت‌اند، ممکن است در انتخاب طرح‌های سیستم جبران خدمت نیز فرق کنند، با این وجود درباره حد و اندازه، ماهیت، ابعاد و عملکرد متفاوت طرح‌های سیستم جبران خدمت شناخت کمی وجود دارد (گرهارت[۲۱]، میلکوویچ[۲۲]، ۱۹۹۰).

 

افزایش روزافزون پیچیدگی محیط کسب‌وکار طراحی مناسب سیستم‌های مدیریت جبران خدمت را ضروری کرده است (لینچا[۲۳]، پرریب[۲۴]،۲۰۰۳). دو رویکرد متفاوت در ادبیات کنترل سازمانی در این مورد بحث واقع شده است، یکی کنترل مبتنی بر رفتار شامل سطوح بالای نظارت سرپرست، جهت‌دهی به فعالیت‌ها و روش‌های پیچیده ارزیابی عملکرد که نوعاً بر روی ورودی‌های شغل کارمند متمرکز است، در این رویکرد پرداخت‌ها مبتنی بر مهارت فرد می‌باشند که عمدتاً به کارکنان بجای پاداش‌های مرتبط با سطوح عملکرد یا ارشدیت بر اساس مهارت کاری مرتبط با شغل که آن‌ها در اختیاردارند پرداخت صورت می‌گیرد(فیشر و دیگران[۲۵]، ۲۰۰۱).

 

در مقابل رویکرد کنترل مبتنی بر برون داد قرار دارد که شامل نظارت کم مدیریتی کارکنان و استفاده از طرح‌های جبران خدمتی است که آن‌ها مبتنی بر ارزیابی برون دادها می‌باشند. تئوری اقتضایی پیشنهاد می‌کند که اثر سیستم جبران خدمت بر عملکرد سازمان به تناسب میان زمینه‌سازمانی و سیستم جبران خدمت انتخاب‌شده مبتنی بر برون داد یا رفتار  وابسته است. جبران خدمت مبتنی بر برون داد می‌تواند طیفی از طرح‌های پاداش‌های فردی و پرداخت مبتنی بر شایستگی فردی تا طرح‌های مبتنی بر عملکرد تیم از قبیل تسهیم سود و تسهیم سود غیرعملیاتی  را شامل شود. برنامه‌های جبران خدمت مبتنی بر برون داد جهت پشتیبانی از راهبُرد مشتری مداری بکار گرفته‌شده‌اند، این ترکیب از استراتژی مشتری مداری مبتنی بر عملکرد و برون داد در سال‌های اخیر مخصوصاً در سازمان‌های خدماتی  متداول شده‌اند. جبران خدمت مبتنی بر برون داد به طور روزافزونی به وسیله تعداد زیادی از سازمان‌ها در صنایع خدماتی مورد استفاده قرار گرفته است، شواهد نشان می‌دهد که، سازمان‌هایی که خدمات را مبتنی بر مشتری مداری ارائه می‌کنند، شکل واحدی از جبران خدمت را نداشته و در حقیقت تعدادی از روش‌های کنترل مبتنی بر برون داد را استفاده می‌کنند. به‌کارگیری کنترل مبتنی بر برون داد در محیطی که وظایف کمتر برنامه‌ریزی‌شده‌اند مناسب می‌باشد(بانکر و دیگران[۲۶]، ۱۹۹۶). نتایج تحقیقی که در ۱۰۰۰ شرکت بزرگ آمریکایی ۵۰۰ کارخانه بزرگ و ۵۰۰ شرکت خدماتی بزرگ  به دست آمده حاکی از آن است که استفاده از طرح‌های تسهیم سود در بین سال‌های ۱۹۸۷ تا ۱۹۹۰ به سرعت رشد یافته اما بعد از آن ثابت شده است. استفاده از پاداش‌های تیمی یا گروه کاری در بین سال‌های ۱۹۹۰ تا ۱۹۹۳ رشد یافته است و نهایتاً استفاده از تسهیم سود، طرح‌های واگذاری سهام به کارکنان یا پاداش‌های مالکیت فردی در سال‌های ۱۹۸۷ تا ۱۹۹۳ رشد کمی داشته، همچنین بر اساس نتایج این تحقیقات درصد استفاده از پرداخت مبتنی بر مهارت یا دانش از ۴۰ % به ۶۰ % افزایش یافته است (لدفورد و دیگران[۲۷]، ۱۹۹۵).

 

به طور کلی استراتژی های جبران خدمت باید دستیابی سازمان به اهدافش را تسهیل کنند و اثربخش باشند، یعنی بهره‌وری، سودآوری، نگهداری و حفظ کارکنان و دیگر اهداف سازمان را افزایش دهند (فیلیپس[۲۸]، فوکس[۲۹]، ۲۰۰۳).

 

۲-۱۳- تبیین اشکال پرداخت

 

با توجه به دوم عیار ویژگی‌های شخصی و شاخص‌های شغلی عنوان‌شده که ترکیب داخلی ساختار پرداخت را مشخص می‌سازند می‌توان به تبیین اشکال پرداخت در سازمان‌ها اقدام نمود. در نگرش جدید به مدیریت منابع انسانی جبران خدمات کارکنان تنها از طریق پرداخت حقوق و دستمزد و مزایای پولی صورت نمی‌پذیرد، بلکه میزان کیفیت زندگی کاری  که شامل مزایای غیرمستقیم مالی و مزایای غیرمالی است مورد توجه قرار می‌گیرد (فرنچ[۳۰]، ۱۹۹۸).

 

جامع‌ترین تقسیم‌بندی مربوط به جبران خدمات توسط دی سنزو و رابینز ارائه شده است، به زعم دی سنزو و رابینز چندین شیوه برای طبقه بندی نظام جبران خدمات در سازمان‌ها وجود دارد که عمدتاً به صورت دوشاخگی طراحی‌شده‌اند. سه نوع از این دو شاخگی‌ها عبارت‌اند از:

 

۱-جبران خدمات درونی در مقابل جبران خدمات بیرونی

 

۲- جبران خدمات مالی در مقابل غیرمالی

 

۳- جبران خدمات مبتنی بر عملکرد در مقابل جبران خدمات مبتنی بر عضویت

 

جبران خدمات یا پاداش‌های درونی عبارت از میزان رضایتی است که فرد از خودکار به دست می‌آورد و کار فی نفسه برای شخص ارزشمند است. رضایت حاصل از پاداش‌های درونی پاداش‌های خودانگیخته خوانده می‌شود. از این رو، وقتی فردی احساس می‌کند کاری را خوب می‌تواند به سرانجام برساند ؛ در خود لیاقت و شایستگی می‌بیند و احساس می‌کند بدون کمک دیگران با آزادی عمل و استقلال شخصی می‌تواند مسئولیت بپذیرد و موفق شود ؛ به دلیل احساس مفید بودن و سیر به کمال داشتن در خود احساس غرور و سربلندی می‌کند و در نهایت، از احساس رضایت و آرامشی که به دست می‌آورد، ارزش و احترام بیشتری برای خود قائل است. خودانگیختگی، خودجوشی و کم هزینگی سه مزیت عمده پاداش‌های درونی است. پاداش‌های بیرونی منشأ خارجی دارد و به سبب ساخت و کار ابزاری که دارد تابع خط مشی‌ها، استراتژی و مقررات سازمانی است. پاداش با مدل انگیزش پیوند می‌خورد. ساختار پاداش را بر اساس شکل۲-۵ می‌توان نشان داد. بر این اساس، پاداش‌های بیرونی هم به صورت مالی و غیرمالی است. پاداش‌های مالی به صورت دریافت نقدی است و موجب بهبود و رفاه مادی افراد می‌شود. ولی پاداش‌های غیرمالی سبب بهبود کیفیت و زندگی کاری می‌گردد و محرکی برای بهبود عملکرد است(مطابق شکل ۲-۵).

 

شکل۲-۵ : اشکال پرداخت (دی کنزو[۳۱] و رابینز[۳۲]، ۱۹۹۴: ۴۰۲)

 

با توجه به توضیح فوق، جبران خدمات به هر نوع دریافتی و ارزش اطلاق می‌گردد که کارفرما یا سازمان در قبال انجام کار افراد برای سازمان، پرداخت یا ایجاد می‌کند؛ جبران خدماتی که سازمان تأمین می‌کند شامل جبران خدمات مالی و جبران خدمات غیرمالی می‌گردد(دی کنزو و رابینز،۱۹۹۹

 

[۱] . Noe

 

[۲] . Mondy

 

[۳] . Milkovich

 

[۴] . Newman

 

[۵] . Carrell

 

[۶] . Kuzmits

 

[۷] . Milkovich

 

[۸] . Newman

 

[۹] . Milkovich

 

[۱۰] . Newman

 

[۱۱] . Greenbery

 

[۱۲] . Wheeler

 

[۱۳] . Milkovich

 

[۱۴] . Newman

 

[۱۵] . Mahoney

 

[۱۶] . Ledford

 

[۱۷] . Mathis

 

[۱۸] . jackson

 

[۱۹] . Mathis

 

[۲۰] . jackson

 

[۲۱] . Gerhart

 

[۲۲] . Milkovich

 

[۲۳] . Lyncha

 

[۲۴] . Perryb

 

[۲۵] .  Fisher et all

 

[۲۶] . Banker et all

 

[۲۷] . Ledford et all

 

[۲۸] . Phillips

 

[۲۹] . Fox

 

[۳۰] . French

 

[۳۱] . De Cenzo

 

[۳۲] .  Robbinz