با توجه به عوامل فوق، انواع تصمیم گیری بر مبنای درجه اطلاعات موجود در باره وقوع متغیرهای غیر قابل کنترل از آن، به قرار ذیل است:

 

۱-تصمیم گیری در شرایط اطمینان[۱]: این نوع تصمیم گیری برای زمانی است که کلیه متغیرهای موثر موجود در آن ثابت فرض شوند. بزبان دیگر تصمیم گیرنده نتیجه تصمیم  را می داند (, ۲۰۰۰ Robbins). مدلسازی برای این شرائط از تصمیم گیری بیشتر بر اساس مدلهای ریاضی و مشخص مانند تجزیه و تحلیل هزینه-منفعت[۲]، مدلهای کلاسیک بهینه سازی[۳]، کنترل موجودی[۴]- (Gould ,1987)، مدل جایگزینی[۵]، تخصیص کار[۶]، برنامه ریزی خطی[۷]- (Gould ,1987) و مواردی از برنامه ریزی پویا[۸] است (Davis ,1985).

 

۲-تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان[۹]: این بخش خود به دو حالت تصمیم گیری در حالت عدم اطمینان کامل و تصمیم گیری در شرائط ریسک[۱۰] تقسیم میگردد.

 

تصمیم گیری در شرائط عدم اطمینان کامل برای زمانی است که مشکل موجود شامل تعدادی از متغیرهای غیرقابل کنترل نیز می شود، لیکن اطلاعاتی از گذشته به منظور پیش بینی برای این متغیرها در دسترس نبوده و از اینرو محاسبه احتمال وقوع برای آنها ممکن نیست. مدلسازی برای این نوع تصمیم گیری اکثرا توسط ماتریس تصمیم گیری خواهد بود. دراین حالت همچنین تصمیم گیر به روش های شهودی و یا خلاق نیز مراجعه می نماید (, ۲۰۰۰ Robbins). خلاقیت خود عاملی برای شناخت بیشتر مسئله است و همچنین شناسایی آلترناتیوهاست (Woodman, 1993). تصمیم گیری در شرایط ریسک برای زمانی است که مشکل موجود شامل تعدادی متغیرهای غیر قابل کنترل نیز می شود، لیکن اطلاعات از گذشته در مورد وقوع آنها در دسترس است و بنابراین محاسبه احتمال وقوع برای آنها ممکن خواهد بود. بعنوان مثال، طراحی سناریوهای حمله در دوران جنگ یک تصمیم گیری همراه ریسک است، هرچند که یک فرمانده سعی می نماید که اکثر اطلاعات راجع به دشمن را قبلا تهیه نماید (, ۲۰۰۰ Robbins). مدلهای مورد استفاده برای این شرایط از تصمیم گیری ممکن است از انواع مدلهای ریاضی و احتمالی باشند. کلیه مدلهای ریاضی را می‌توان در چارچوب علم تحقیق در عملیات معرفی نمود که که علاوه بر مدلهای مطرح در مورد تصمیم‌گیری در شرایط اطمینان، از مدلهای احتمالی مانند ارزش مورد انتظار (Render ,1992) ، برنامه ریزی خطی، آنالیز سربسر[۱۱]، بازگشت سرمایه[۱۲]، تحلیل بیز[۱۳]- (Render ,1992) ، منحنی توزیع، مدل صف[۱۴]- (Gould ,1987)، تجزیه و تحلیل بر اساس زنجیره مارکوف[۱۵]- (Render ,1992) و تصمیم گیری شاخه‌ای (Gould ,1987)- (Monahan ,2000) ، تئوری بازیها و تئوری صف (, ۲۰۰۰ Robbins) استفاده می شود.

 

 

۳-تصمیم گیری در شرایط تعارض[۱۶]: برای زمانی است که استراتژی های رقبا برای یک تصمیم گیرنده جایگزین متغیرهای غیرقابل کنترل از شرائط تصمیم گیری او شوند. در این حالت از تئوری بازیها (Render ,1992) برای حل مسئله استفاده خواهیم نمود (اصغر پور ،۱۳۷۷).

 

تصمیم گیری مهمترین وظیفه یک مدیر در سطح عالی است و درعین حال راحت ترین کار برای آن است که انسان اشتباه نماید. مگر آنکه مدیر به فرآیند تصمیم عنایت داشته باشد (Garvin, 2001).

 

 

 

۲-۵- زمان و تصمیم گیری

 

تعیین زمان در دسترس برای جمع آوری اطلاعات عمدتا بستگی به مفاهیم و روند تصمیم گیری دارد. بنابراین زمان در دسترس تصمیم گیری عبارت است از فاصله زمانی معینی که بین لحظه احساس نیاز به اخذ تصمیم تا زمانی که تصمیم عملا اتخاذ می شود، وجود دارد.

 

زمان در تصمیم گیری می تواند به چهار صورت مطرح شود:

 

اول بعد زمانی تصمیم که به نوعی به مدت تصمیم و چگونگی استفاده از زمان باز می گردد. دوم، زمان بعنوان یک واسطه در میان اجزای مختلف تصمیمی که در زمان های مختلف اتخاذ می شود. سوم، زمان بعنوان یک منبع و عامل محتوایی که کوتاهی و یا محدود بودن آن می تواند تاثیرات جدی بر تصمیم داشته باشد. و چهارم، زمان بعنوان یک کالا که در تصمیم می تواند خود یک موضوع باشد، بخصوص در عصر حاضر که هرگونه تاخیر کوتاه می تواند پیامدهای جدی برای سازمان داشته باشد(Ariely & Zakay,2001).

 

اکثر مدیران تصمیم گیری را یک واقعه جدا که در یک نقطه مکانی و زمانی خاص اتفاق می افتد می دانند. در این ارتباط برخی از مدیران به حالتی می رسند که به آن رهبر تک نقطه ای می گوئیم. رهبر تک نقطه ای، در انزوا فکر می کند، سپس مشورت می طلبد، گزارش ها را می خواند، بیشتر فکر می کند، و سپس می‌گوید که بله یا خیر وسازمان را مامور تحقق آن می سازد، در حالیکه باید به تصمیم با نگاه اجتماعی و سازمانی برخورد نمود. واقعیت آن است که تصمیم گیری یک حادثه و یا واقعه و یا پیشامد نیست. یک فرآیند است که در طول یک هفته، یک ماه و یا یک سال آشکار می شود. تصمیم گیری مملو از نگرانی راجع بازیگران قدرت و سیاست است و مملو از تفاوت های ظریف شخصی و تاریخ و سابقه نهادی وسازمانی است. تصمیم گیری با بحث و مذاکره قرین بوده و نیازمند پشتیبانی همه سطوح سازمانی برای اجراست (Garvin ,2001). گاروین می گوید که تصمیم گیر خوب آن است که معتقد است که تصمیم یک فرآیند است که مدیر آن را آشکارا و در جمع طراحی و مدیریت می نماید. تصمیم گیر بد فکر می کند که تصمیم در یک لحظه ساخته می شود و او آنرا به تنهایی کنترل می کند (Garvin ,2001).

 

 

 

 

 

 

 

۲-۶- گام های تصمیم

 

[۱] Decision Making under Certainty

 

[۲] Cost-Benefit Analysis

 

[۳] Optimum Model

 

[۴] Inventory Control

 

[۵] Substitution Model

 

[۶] Work Assignment

 

[۷] Linear Programming

 

[۸] Dynamic Programming

 

[۹] Decision Making under Uncertainty

 

[۱۰] Decision Making under Risk

 

[۱۱]Break-even Analysis

 

[۱۲] Return if Investment (ROI)

 

[۱۳] Bayesian Analysis

 

[۱۴]  Queuing Model

 

[۱۵] Markov Chain

 

[۱۶] Decision Making under Conflict

 هربرت سایمون محققی است که در رابطه با مفهوم و مکانیسم تصمیم گیری مطالعات زیادی بعمل آورده است. از نظر او مدیریت و تصمیم گیری دو واژه هم معنی و مترادف می باشند. علاوه بر سایمون، گروه دیگری از صاحبنظران نیز مدیریت و تصمیم گیری را یکی و هم معنی تعریف کرده و مدیریت را چیزی جز تصمیمی گیری ندانسته اند و معتقدند که کانون اصلی مدیریت را تصمیم گیری تشکیل می دهد و انجام وظائفی چون برنامه ریزی، سازماندهی و یا کنترل درواقع کاری جز تصمیمی گیری در باره نحوه و چگونگی انجام این فعالیت ها نیست. بقول دراکر، تاکید مدیریت آینده بر فراگرد تصمیم گیری و درک این فراگرد است (Drucker, 1987). از نظر این دسته از محققین، اصل مدیریت تصمیم گیری است، زیرا بوسیله و توسط تصمیم گیری می باشد که مدیر تمامی وظائف خود را به انجام می رساند.

 

 

برای نیل به هدف، تصمیم گیری لازم است. و تصمیم گیر می باید ازمیان استراتژی های موجود یکی را انتخاب کند و بکارگیرد. کیفیت و ماهیت این استراتژی، ماهیت عوامل محیطی خارج از کنترل سازمان و قدرت رقبا و ماهیت و شدت رقابت آنها باسازمان از جمله عواملی است که موفقیت و یا عدم موفقیت تصمیم گیرنده در نیل به هدف بستگی به آن دارد (سعادت ،۱۳۷۲).

 

 

کونتز معتقد است که تصمیم گیری، اصل و اساس برنامه ریزی را تشکیل می دهد. زیرا بدیهی است طرح، برنامه، سیاست و خط مشی نمی تواند وجود داشته باشد مگر اینکه کسی، در جایی، تصمیمی گرفته باشد. مدیر معمولا تصمیم گیری را وظیفه اصلی خود بشمارمی آورد، زیرا عملا مشاهده می نماید که باید دائم به فکر این باشد که چه راهی را برگزیند و چه کاری را انجام دهد، چه کسی را مامور و مسئول چه کاری کند و کار کی، کجا، و چگونه انجام گیرد(سعادت،۱۳۷۲).

 

حتی سازمانها بدون اجماع نیز عمل می نمایند. یکی دیگر از مدیران یکی از شرکتهای اتوموبیل سازی یک مشاور استخدام کرده بود که او تحقیق نموده و بفهمد که بالاخره چه کسی در شرکت او برای ساخت یک مدل جدید از خودرو تصمیم می گیرد. جواب مشاور این بود که احتمالا کس خاصی تصمیم نمی گیرد. یک نفر مدل رسی ماشین را می سازد، یکی دیگر مسائل مهندسی آن را بررسی می کند، و مثل یک توپ برفی هزاران تصمیم و عمل پس از آن به این توپ اضافه می شود. یکی دیگر ممکن است برای او سپر طراحی نماید و .. این چنین خودرو طراحی میشود. البته ممکن است که در جلسه هیئت مدیره در یک لحظه مسئله مطرح و ثبت شود، اما شاید تصمیم آن لحظه ای گرفته شده است که مدیر شرکت شش ماه قبل در بازدید از خط تولید به چنین نتیجه ای برای ساخت یک خودرو جدید رسیده باشد (Mintzberg ,1998)

 

پنج گام در تحلیل تصمیم گیری عمومی وجود دارد که به ترتیب عبارتند از:

 

۱-شناسایی و تعریف مسئله

 

۳-بررسی نمودن عواقب ناشی از هر راه حل

 

۴-انتخاب یکی از مدل های تصمیم گیری

 

۵-بکاربردن یکی از مدل های تصمیم گیری و اتخاذ تصمیم (Render ,1992).

 

برخی دیگر از دانشمندان مرحله ششمی را نیز به این گام ها اضافه نموده اند که همانا پی گیری بازخورهای ناشی از نتایج تصمیم می باشد (Davis ,1985).

 

 

 

 

 

۲-۷- تصمیم گیری فردی در مقابل تصمیم گیری سازمانی

 

۲-۷-۱- تصمیم گیری های فردی

 

تصمیم گیری های فردی مدیران را می توان در دو بخش تحلیل نمود. بخش اول رهیافت عقلایی است که نشان می دهد که چگونه مدیران سعی می کنند که تصمیم بگیرند. در بخش های بعدی به این روش و نکات قوت و ضعف آن خواهیم پرداخت و بخش دوم روش عقلایی محدود است که شرح می دهد که چگونه واقعا یک تصمیم با محدودیت هایی که در زمان و امکانات مدیر با آنها مواجه است ساخته می شود.

 

 

 

۲-۷-۲-تصمیم گیری های سازمانی

 

سازمان­ها ترکیبی از مدیرانی را در خود دارند که تصمیم گیری های عقلایی و یا شهودی انجام می دهند، با این تفاوت که در یک سازمان، تنها یک مدیر نیست که تصمیم می گیرد. در سازمانها علاوه بر مدیران متعدد، در شناخت مسئله و راه حل های آن تعدادی از بخش ها و ادارات، نظرات متفاوت و حتی سازمان های دیگر دخالت دارند. ساختار داخلی سازمان و درجه ثبات محیط خارجی سازمان نیز بر تصمیم گیری سازمانی موثرند (Rajagopalan, et al., 1993). سه دسته فرآیندهای مربوط به تصمیم گیری سازمانی وجود دارد که عبارتند از رهیافت علمی مدیریت، مدل کارنگی، و مدل ظرف زباله.

 

 

 

۲-۷-۲-۱- رهیافت علمی مدیریت

 

به نوعی دنباله و تعمبم روش عقلایی تصمیم گیری است. این روش در خلال جنگ جهانی دوم شکل گرفت. در آنزمان استفاده از ریاضیات و آمار برای مسائل بزرگ نظامی مطرح شد و تحقیق در عملیات بعنوان یک علم جدید در توسعه سلاح ها و سیستم های جنگی موثر گشت (Miser, 1993). علم مدیریت یکی از ابزارهای مناسب برای تصمیم گیری سازمانی است در زمانی که مسئله قابل تجزیه و تحلیل و متغیرها قابل شناسایی و اندازه گیری هستند(Baker & Fisher, 2000). البته این روش دارای اشکالاتی نیز می باشد. بعنوان مثال، عدم وجود جایگاهی برای قضاوت و اعمال دیدگاه های انسانی یکی از نقاط ضعف است، زیرا به هرصورت، اطلاعات کمی نمی تواند تمامی مشخصات یک سیستم را به تصمیم گیر منتقل نماید(Daft & Wiginton, 1979).

 

 

 

۲-۷-۲-۲- مدل کارنگی

 

مبنایی است که متفکرانی همچون هربرت سایمون، جیمز مارچ و ریچارد سایرت در زمانی که در دانشگاه ملون-کارنگی بودند بر روی آنکار نمودند. این روش تا حدودی توسعه دادن روش های مربوط به رهیافت عقلایی محدود در تصمیم گیری فردی اما در سطح تصمیم گیری سازمانی است. تا قبل از تحقیقات این گروه، این چنین تصور می گردید که مثلا در تصمیم گیری اقتصادی، شرکت های بازرگانی بعنوان یک واحد یکپارچه و با یک هویت خاص و یکتا تصمیم می گیرند و تمام اطلاعات برای تمهید چنین تصمیم گیری به راس شرکت منتقل می شود. مطالعات گروه کارنگی نشان داد که تصمیمات سازمانی با شرکت مدیران متعددی شکل گرفته و انتخاب نهایی بستگی به ائتلافی مابین مدیران دارد. ائتلاف، یک پیمانی است مابین مدیران متعددی که در مورد اهداف وسازمانی و اولویت های سازمان توافق نظر دارند(Stevenson, 1985). فرایند ائتلاف خود دارای پیامدهای مهمی بر رفتار تصمیم سازی در سازمان دارد. اول آنکه تصمیمات بر این اساس ساخته می شوند که باعث رضایت مدیران شوند و نه اینکه راه حل بهینه یافت شود. رضایت به معنای آن است که سازمان به نوعی یک راه حل را که اهداف متعدد سازمان را در نظر دارد، قبول می نماید بعوض آنکه بدنبال راه حلی با حداکثر نمودن منافع باشد. دوم آنکه مدیران بدنبال حل مشکلات آنی بوسیله راه حل های کوتاه مدت هستند. به نظر سایمون و همکاران او، این همان عنوان تحقیق مشکل گرا[۱] است. به نظر آنان مدیران به محیط نزدیک خود برای یافتن یک راه حل که سریعا مشکل آنان را حل نماید هستند (Cyert & March). یکی از نمونه های جالب ائتلاف، فعالیت جرج بوش پدر در جریان بحران خلیج فارس ناشی از حمله عراق به کویت در ۱۹۹۰ بود. او با آنکه دارای اهداف خاص از مبارزه با عراق بود، اما در همان زمان تلاش فراوان نمود تا یک ائتلاف جهانی البته به رهبری آمریکا فراهم آورد و در این کار موفق بود. این روش تا آنجا موفق بود که او توانست بر پایه آن ایده نظم جدید جهانی را نیز پایه‌ریزی نماید(Dowd, 1991).

 

تحولات سریع در محیط بیرونی سازمان ها تولید عدم اطمینان بیشتر برای تصمیم گیری می نماید. سازمان‌های جدید و بخصوص سازمان هایی که با تولید اطلاعات در سطح جهانی و از جمله در شبک های مجازی سروکار دارند، سازمان هایی هعستند که باید هر لحظه مفاهیم نو و جدید فراگیرند. این نوع سازمان‌ها با عدم اطمینان فزاینده ای در شناسایی مشکل و حل آن روبرویند. یکی از روش هایی که می‌تواند به تصمیم گیری در چنین سازمان هایی کمک نماید، تلفیقی از فرآیند تدریجی و مدل کارنگی است. اساس مدل کارنگی، ائتلاف بود که می توانست در مرحله شناسایی مشکل مارا یاری دهد. زیرا زمانی که مسئله، مبهم است و یا مدیران درمورد آن اتفاق نظر ندارند، مباحثه، مذاکره و ائتلاف مورد نیاز است. زمانی که توافق بر روی شناخت مسئله ایجاد شد، سازمان به راه حل نزدیک شده است. مدل تصمیم گیری تدریجی تاکید بر گام هایی دارد که یکی پس از دیگری برای حل مسئله برداشته می شود و بزبان ساده این مثال را تداعیمی نماید که “خود راه بگویدت که چون باید رفت”. بنابراین تلاش برای رسیدن به ائتلاف و سپس برداشتن گام ها یکی پس از دیگری، پیشنهاد چنین رهیافتی است (Daft, 2002). مدل ظرف زباله، آخرین مبحث از مدلهای تصمیم گیری در سازمانهای یادگیر است.

 

[۱] Problemistic Search

 فرآیند تصمیم گیری در سازمان به تازگی در مدلی به نام ظرف زباله توجیه گردیده است. این مدل با روش‌های قبلی بصورت مستقیم قابل مقایسه نیست، زیرا این روش برخلاف روش های تدریجی و کارنگی که به چگونگی فرآوری یک تصمیم یکه می پرداخت، با جریان های متعدد تصمیمات در سازمان سرو کار دارد. این روش کمک می نماید تا به تمام سازمان و تصمیماتی که متواترا توسط مدیران اخذ می شود، فکر نمود(Daft, 2002). این مدل برای توضیح تصمیم گیری در سازمانهایی که دارای عدم اطمینان  مفرط هستند، توسعه یافته است. مایکل کوهن، جیمز مارچ و جان اولسن، ابداع کنندگان این مدل، شرایط عدم اطمینان زیاد را به آنارشی سازمان یافته تعبیر نمودند (Cohen, and James, 1974). منظور از این مفهوم آن است که سازمانهایی که بصورت عالی سیستماتیک و نظام یافته هستند، در عین حال دارای یک نظام سلسله مراتبی سنتی مسئولیت و اختیار برای تصمیم گیری نیستند. آنها تحت تاثیر عوامل می باشند:

 

 

۱- اولویت های غامض: اهداف، مشکلات، بدیل ها و راه حل ها همه بصورت ناقص تعریف شده اند. ابهام در هر گام از فراین تصمیم به چشم می خورد.

 

۲- فن‌آوری غیر روشن و فهم کاهش یابنده: روابط علت و معلولی در سازمان کاملا مشخص نیست. یک بانک اطلاعاتی مکفی برای استفاده در فرآیند تصمیم در دسترس نیست.

 

۳- عملکرد: موقعیت های سازمانی، ناشی از عملکرد اعضای سازمان است. بعلاوه، کارکنان همواره سرشان شلوغ است و تنها وقت محدودی را برای تصمیم گیری در اختیار دارند (Cohen, 1972).

 

یکی دیگر از مشخصه های این مدل، پرداختن به جریان های رویدادها بجای پرداختن به یک رویداد مجرد است. این بدان معناست که ما بصورت منطقی با یک مسئله که شناسایی آن ابتدای راه و انتخاب راه حل انتهای آن است روبرو نیستیم. در حقیقت ممکن است که شناسایی مسئله و راه حل آن مسئله ممکن است که با یکدیگر در ارتباط نباشند. ممکن است یک ایده ای برای حل مسئله به میان آید در صورتیکه اصلا چنین مسئله ای مشکل ما نباشد و بر عکس برای یک مسئله ممکن است که به نتیجه ای نرسیم. تصمیمات، نتیجه جریان های مستقل رویدادها در سازمان هستند. چهار جریان که عموما در سازمانها وجود دارند عبارتند از:

 

۱- مشکلات: مشکلات باعث نارضایتی در جریان فعالیت های روزمره سازمان می شوند. آنها نشان دهنده فاصله مابین عملکرد مطلوب سازمان و فعالیت های روزمره هستند.

 

۲- راه حل های بالقوه: یک راه حل عبارتست از ایده ای که فردی برای اقتباس و استفاده در سازمان پیشنهاد می نماید. مهم این جاست که در این مدل راه حل ها به مشکلات وابسته نیستند.

 

۳- مشارکت کنندگان: مشارکت کنندگان دراین مدل کارکنان سازمان هستند که برخی جدیدا استخدام شده‌اند و برخی جدیدا بازنشسته. اما نکته این جاست که هرکدام از آنها به نوعی خاص و منحصر بفرد به مسئله می نگرند.

 

۴- فرصت های انتخاب: فرصت­های انتخاب در این مدل به مواقعی گفته می شود که سازمان به تصمیم‌گیری پرداخته است. همانطور که گفته شد جریان هایی از مشکلات و راه حل ها و همچنین اعضای سازمان بصورت مجزا در حال جاری شدن هستند. بناگاه یک مدیر در می یابد که یکی از راه حل ها به یکی از مشکلات نزدیک و می تواند با مشارکت تعدادی از کارکنان سازمان آن مشکل را حلاجی و به تصمیم دست یابد.

 

این چهار مفهوم بصورت چهار رودخانه در سازمان جاری هستند و براه خود ادامه می دهند. تنها در یک نقطه خاص آنها به یکدیگر می رسند و آن نقطه مرکز تصمیم گیری است.

 

پیامدهای مدل تصمیم گیری بر اساس ظرف زباله برای تصمیم گیری در سازمان عبارتند از:

 

۱- راه حل هایی ممکن است که پیشنهاد شوند بدون آنکه اصلا مشکلی در آن زمینه وجود داشته باشد.

 

۲- انتخاب هایی ممکن است اتخاذ شود، بدون آنکه مشکل سازمان به راه حل برسد.

 

۳- مشکل ممکن است همچنان باقی بماند، بدون آنکه راه حلی برای آن پیدا شود.

 

۴- ممکن است که چند مشکل حل شوند (Daft, 2002).

 

 

 

۲-۸ – رویکردهای تصمیم گیری

 

رویکرد تصمیم گیری می‌تواند از دوجنبه اصلی بررسی شود. رویکرد هنجاری[۱] و رویکرد توصیفی[۲]. رویکرد هنجاری یا کمی تاکید بر تعیین ارزشهای مشخص برای پارامترهای مسئله و حل آن برای طیفی از ارزشها یا یک ارزش مشخص را دارد. در مقابل، چارچوب کار توصیفی یا کیفی تلاش نمی‌نماید که عوامل را دره‌بندی کند بلکه بدنبال بیان آنها در عبارات کلی بوده و حل مسئله بر اساس آنها مبتنی می‌باشد(شریف زاده ،۱۳۷۸).

 

به لحاظی می توان تقسیم بندی مربوط به تصمیم گیری را به سه دسته کلی در ارتباط دانست:

 

۱-تصمیم گیری عقلایی

 

۲-تصمیم گیری رفتاری

 

۳-تصمیم گیری باز (سعادت، ۱۳۸۱).

 

 

 

۲-۸-۱- تصمیم گیری عقلایی

 

تصمیم گیری عقلایی[۳]  بدین معنی است که بازیگر سیاسی با انتخاب روبروست (Stone, 1997). فرد در تصمیم گیریهای خود همواره تصمیماتی اتخاذ خواهد کرد که بهترین تصمیم ممکنه بوده و تصمیماتی است که امکان و احتمال نیل به اهداف و مقاصد او را به حداکثر می رساند (March, 1994).

 

هنگامی تصمیم گیری عقلایی است که تصمیم گیرنده

 

۱-در باره موضوع تصمیمی گیری اطلاعات کامل دارد.

 

۲-قادر است خواسته ها و اویت های خود را بر حسب مطلوبیت و مفید بودن آنها به ترتیبی منطقی درجه‌بندی نماید.

 

۳-قادر است از میان شقوق و راه حلهای مختلف راهی را برگزیند که مطلویبت او را به حداکثرمی رساند (Keeney,1998).

 

البته باید خاطر نشان ساخت که چنین مفروضاتی هیچگاه به تحقق نپیوست (Kroenke ,1992). اما در مورد بند اول، یعنی احاطه تصمیم گیر به کل اطلاعات بحث های مفصلی صورت گرفته است. در جهان معاصر، جمع آوری اطلاعات، کاری زمانگیر و هزینه بر است. در عالم واقعیت، تصمیم گیر در ابتدا مقداری اطلاعات را با پرداخت هزینه، تهیه می نماید. با این اطلاعات به نتایجی می رسد. سپس تصمیم می گیرد که این اطلاعات کافی است و یا او می بایست مقداری دیگر اطلاعات سفارش دهد (Calvert, 1989).

 

نخستین فرضیه در مدل عقلایی این است که اهداف، معین و معلوم می باشد. یعنی فرض است که یا اهداف از قبل برای تصمیم گیرنده تعیین و داده شده است و یا آنقدر واضح و آشکار می باشد که هدف گذاری می‌تواند به آسانی و سادگی انجام گیرد. اما در شرایط واقعی تصمیم گیری، اهداف به ندرت معلوم و معین است (Archer, 1980).

 

یکی از مشکلات مدل عقلایی این است که فرض می شود که مدیر از قبل بصورت مشخص می داند که به چه هدفی می خواهد برسد. در حالی که در اکثر اوقات، مدیر نمی داند که واقعا هدف چیست و یکی از مسائل مدیر تعیین هدف است (سعادت، ۱۳۶۹).

 

فرض دوم در مدل عقلایی آن است که تصمیم گیرنده باید تمامی راه حلهای مختلف و ممکن را یافته، تک تک آنها را مورد ارزیابی دقیق قرار دهد. اما این تصوری واهی و ادعایی بیجاست که می توان تمامی راه حلهای مختلف را شناسایی کرد، چه رسد به اینکه میتوان یک یک آنها را به دقت سنجید و ارزیابی نمود (Simon,1986). فرضیه سوم این است که تمامی نتایج و عواقب ناشی از اتخاذ و اجرای یک تصمیم بررسی و در نظر گرفته شده است. ولی همانگونه که نمی توان تمام راه حلهای ممکن را یافت، همانگونه نیز نمی توان تمامی نتایج ناشی از انتخاب و و اجرای آنها را پیش بینی نموده و در نظر گرفت. آینده پدیده ایست با ماهیتی نامعلوم و غیر قابل پیش بینی و هیچ تصمیم گیرنده ای نمی تواند کاملا مطمئن باشد که تمامی اثرات و تبعات ناشی از هر تصمیمی را می دانسته است (Blai,1986).

 

 

نکته دیگر آن است که بنابر مدل عقلایی، منافع شخصی فرد تصمیم‌گیر، منافع سازمانی و منافع ملی کشور همگی در یک سو و جهت قرار داشته و با یکدیگر تباین و یا تضادی ندارند. در حالی که در عمل این چنین نیست و در اکثر اوقات منافع شخص و منافع سازمان و یا کشور با یکدیگر متفاوت می‌باشند (سعادت، ۱۳۸۱).

 

و نکته آخر آنکه در این روش فرض می شود که هیچگونه محدودیت از لحاظ زمان و هزینه ندارد (Robbins, 2000).

 

[۱] Normative Approach

 

[۲] Descriptive Approach

 

[۳] Rational Decision Making

هنگامیکه محدودیت های ذهنی و شعوری تصمیم گیرنده در تجزیه و تحلیل کامل مسائل آشکار می شود و هنگامی که ناتوانی او در استفاده کامل از اطلاعات و در ترکیب، پردازش و عمل آوری این اطلاعات تشخیص داده می شود، زمانی که مشاهده میگردد که اکثر مسائل دارای ماهیتی غامض و پیچیده است، و سرانجام هنگامی که در می یابیم که لازمه جمع آوری و کسب اطلاعات، تحمل هزینه های سنگینی است، سئوالی که طبیعتا به ذهن متبادر می شود، آن است که تحت این شرایط، اصولا برخورد یک مدیر با مسئله تصمیم گیری چگونه می تواند باشد و مدیر چگونه می تواند تصمیمی اتخاذ نماید که بهترین تصمیم باشد؟ (سعادت، ۱۳۶۹).

 

با پیشنهاد مفهوم “عقلایی محدود“[۲] در مدل رفتاری تصمیم گیری، هربرت سایمون سعی می نماید جوابگوی این مسئله باشند (Simon,1980). در تحقیق اولیه در سالهای قبلتر، مارچ و سایمون تعریف محدودتری از مفهوم عقلایی ارائه می دهند. این دو معتقدند که عقلانیت انسان محدود است و این محدودیت ناشی از محدودیتهای ذهنی و شعوری انسان است و هرگونه بحثی در باره مکانیزم تصمیم گیری باید با علم براین واقعیت باشد. بنابراین، محیط های سازمانی و اجتماعی که تصمیم گیرنده در آن قرار گرفته است، در شیوه و نحوه تصمیم گیری او موثرند (Simon,1987). در این روش، تصمیم گیر پس از آنکه معیارهای نه چندان کاملی را برای حل مسئله در نظر گرفت، به مجرد رسیدن به یک راه حل که رضایت او را  برانگیزد، کار تحقیق د رمورد آلترناتیوها را رها کرده و مسئله را خاتمه یافته می داند (Robbins, 2000). مارچ این ایده را گسترش داده و از مدل عقلانیت بافتاری[۳] سخن به میان می آورد. این مدل بر این باور است که مردم در زمان تصمیم گیری، در زیر فشار های یک محیط پیچیده که متاثر از بسیاری دیگر از تصمیمات و معیارهای تصمیم گیری است می باشند و در عین حال در این موقعیت اطلاعات محدود و زمان محدودی را در دسترس دارند. به دیگر سخن مردم در حالت تصمیم گیری، در محیطی کاملا غیرشفاف قرار داشته، مسائل برای آنها روشن نبوده، ارتباط مابین راه حل های مختلف غیر مستقیم و کل پروسه در یک محیط سیاسی رخ می‌دهد (James, 1987).  سایمون معتقد است که انتخاب و تصمیم گیری همیشه بر مبنای یک مدل محدود، تقریبی و ساده شده از موقعیت واقعی انجام می‌گیرد. به عقیده نیوول و سایمون (Newell, 1972) ، واقعیت بستگی به آن دارد که تصمیم گیرنده، واقعیت را چه تشخیص داده باشد. یعنی ممکن است آنچه تصمیم گیرنده واقعیت تشخیص داده، واقعیت نبوده و یا همه واقعیت نباشد (Forester, 1984).

 

 

 

یکی دیگر از مدلهای مطرح در تصمیم گیری رفتاری، مدل نتایج محدود[۴] است. اوریلی، که به توصیف این مدل پرداخته است، چنین می گوید: “اول آنکه تصمیم گیرندگان عمدتا نتایجی در سازمان را ترجیح می دهند که منعکس کننده اهداف سازمان و اهداف فردی خودشان است (O’Reilly, 1983). ” این بدان معناست که بجای طی نمودن پنج گام تصمیم گیری بترتیبی که در گذشته بدانان اشاره نمودیم، ممکن است که برخی پروسه تصمیم گیری را ازانتها بدان بپردازند و پس از شناسایی یک یا چند نتیجه دلخواه آنان، پروسه تصمیم گیری را محدود بدین نتایج سازند (Kroenke ,1992).

 

بنابراین می توان نتیجه گرفت که تصمیم سازی مانند برخی دیگر از مفاهیم در تئوری سازمان، یک ساخت مصنوعی، یک مفهوم روان شناختی از تعامل تعهد و عمل است (Mintzberg ,1998). در اینصورت نقش شخصیت در تصمیم گیری برجسته می شود.تصمیم گیری چنان با خصوصیات روانی تصمیم گیرنده آمیخته است که نمی توان یکی را بدون دیگری مطرح و مورد مطالعه قرار داد. عوامل و عناصر شخصیتی از قبیل خلق و خوی، هوش، انرژی، بینش و نگرش و احساسات مدیر، همگی در تصمیماتی که او اتخاذ می نماید، نقش موثر دارند. بنابراین از دیدگاه روانشناسی اجتماعی، مطالعه فرآیند تصمیم گیری می باید با درنظر گرفتن تمامی خصوصیات انسان تصمیم گیرنده انجام گیرد.

 

میان انسانها تفاوت­های بسیاری وجود دارد. از جمله تجربیات آنها یکی نیست، درجه ریسک پذیری در همه یکسان نیست، ایمنی، همان ارزش را برای همه ندارد و همه افراد به یک اندازه معاشرتی و اجتماعی نیستند. اهمیت وجود تفاوتهای فردی میان انسانها در این است که اطلاعات-یعنی آنچه که فرد بر اساس آن تصمیم می‌گیرد- برحسب این تفاوتها تعبیر و تفسیر و فهمیده می شوند (سعادت ،۱۳۷۲).

 

طی بحثی جامع، دانیل کتز[۵] و روبرت کان[۶]، شخصیت تصمیم گیرنده و مکانیزم های روانی اندیشیدن را یه عنوان عوامل زمینه ساز در تصمیم گیری مطرح می نمایند و معتقدند که اندیشه انسان و در نتیجه، تصمیم‌گیریهای او، تابع مجموعه ای از عوامل مختلف است که مهمترین آنها به شرح زیر می باشد:

 

۱-انسان و تصمیم گیری های انسان تحت تاثیر موقعیت او در فضای اجتماعی است.

 

۲-مدیر در تصمیم گیری از الگوگیری از گروه های برون سازمانی استفاده کرده و حتی برخی اوقات از افراد خارج از سازمان هویت پذیر می شود.

 

۳-در انسان ها تمایل به نزدیک بینی ذهنی وجود دارد.

 

۴-انسان غالبا به ساده سازی علل سببی می پردازد.

 

[۱] Behavioral Decision Making

 

[۲] Bounded Rationality

 

[۳] Contextual Rationality

 

[۴] . limited results model

 

[۵] Daniel Katz

 

[۶] Robert Kahn

مدل باز تصمیم گیری با بهره گرفتن از تئوری عمومی سیستم ها بنا شده است. در این مدل، رابطه ای دوطرفه میان سیستم تصمیم گیری در سازمان و محیط پیش بینی شده است. بعبارت دیگر، در این مدل، محیط و تمامی عوامل محیطی موجود در آن، سیستم تصمیم گیری را تحت تاثیر قرار می دهد و تصمیم گیری نیز به نوبه خود محیط را تحت تاثیر قرار می دهد. در این مدل، چهره واقعی تری از تصمیم گیرنده ترسیم می‌شود. زیرا او موجودی جدا و مستقل از محیط تصمیم گیری به شمار نیامده است. همچنین شخصیت تصمیم‌گیر از جمله عوامل مهمی دانسته شده است که تصمیم یگیری را تحت تاثیر قرار می دهد.

 

 

منظور از مدل باز تصمیم گیری، ارائه مدلی عملی برای تصمیم گیری می باشد. در مدل باز ، دیگر فرض نیست که تصمیم گیرنده تمام اطلاعات لازم برای تصمیم گیری را در اختیار دارد، دیگر فرض نیست که تصمیم گیری او همیشه بر اساس منطق و استدلالی خطا ناپذیر اتخاذ می شود، و دیگر فرض نیست که همیشه در اثر هر تصمیمی که او میگیرد، بهترین نتایج عاید میگردد. همچنین، تصمیم گیرنده، و بخصوص منافع، انگیزه و اهداف او، عاملی مهم در نوع تصمیم گیری های او بشمار آمده است. بنابر این، شخص تصمیم گیرنده، استعداد او برای آموختن از تجربیات و همچنین توانائی او در هماهنگ سازی خود با محیط، از جمله عواملی دانسته شده است که در تصمیم گیری موثر خواهد بود (سعادت ،۱۳۷۲).

 

 

 

 

۲-۹- مدل‌سازی برای تصمیم

 

برای شناخت بهتر پروسه مدلسازی تصمیم گیری، به کارهای سایمون باز می گردیم. به نظر سایمون، پروسه تصمیم گیری دارای سه فاز مجزاست: اطلاعات، طراحی و انتخاب (Simon, 1977). موضوع اجرا بعدها به این سه فاز اضافه شد. مفهوم تصویری پروسه مدلسازی در شکل آمده است (Turban ,1990). جریانی از فعالیتها از اطلاعات تا طراحی و سپس انتخاب جریان دارد، اما در هر فاز ممکن است که ما به فاز قبلتر بازگردیم. در فاز اطلاعات، واقعیت محیط مورد آزمایش قرار گرفته و مسئله مشخص و تعریف می شود. در فاز طراحی، مدلی که بیانگر سیستم باشد، ساخته می شود. این کار با ساده سازی واقعیت و همچنین نوشتن روابط مابین متغیرها امکان پذیر است. آنگاه مدل توسط معیارهای ارزیابی مورد تائید قرار می گیرد (Awad, 1994). فاز انتخاب شامل راه حل برای مدل است. باید توجه داشت که این راه حل مسئله اصلی ما نیست، بلکه راه حلی برای صورتی از مسئله است که در مدل ما باز تعریف شده است. این راه حل در مدل تست می‌شود. آنگاه که راه حل پیشنهادی موجه بنظر رسید، این راه حل برای اجرا آماده است. اجرای موفق، یعنی حل مسئله اصلی ما. شکست ما را مجددا به پروسه مدلسازی سوق می دهد (Turban ,1990).

 

۲-۹-۱- مدل مطلوبیت مورد انتظار

 

مدل مطلوبیت مورد انتظار که یک مدل عقلایی رفتاری است، بوسیله روانشناسان معرفت شناسی مورد چالش قرار گرفته است (Singer E. & V. Hudson, 1992). آزمایشات و همچنین نظر سنجی ها نشان می دهد که مردم برای تصمیمات ساده خود از روشهایی که مدل عقلایی در اختیار آنان قرار داده است استفاده نمی کنند و بجای بیشینه نمودن مطلوبیت، مردم اکثرا تاثیرات و نتایج تصمیم را به عنوان چارچوب بر می گزینند. آنها به ندرت به یک تحقیق همه جانبه و کل گرا [۱] دست می زنند. مردمان عادی، از محاسبات پیچیده برای تصمیم گیری احتراز می نمایند، زیرا محدودیت های عملکرد ادراک بشری با محاسبات پیچیده ریاضی در ذهن همخوانی ندارد(Simon, 1957). آیا این محدودیت ها همانهاست که در بحث مدل عقلایی محدود[۲] بدانها پرداخته می شود؟ توانایی انسان برای محاسبه و استنتاج محدود است، اما مدل عقلایی محدود به ندرت دقیق و موشکافانه تعریف می شود. وقتی که مدل عقلایی محدود بصورت دقیق و کامل مطرح می شود، شباهت عجیبی با رفتار هنجاری مدل های عقلایی دارد (Morrow, 1997). وقتی که که بازیگران اجتماعی، در پی پیدا نمودن هزینه هر کدام از فعالیتهای خود هستند، اولین راه حل قابل قبول را می پذیرند. بسیاری از معرفت شناسان، بر این عقیده اند که تئوری مطلوبیت، هنجاری و تجویزی است. بنابراین، علیرغم آنکه این تئوری ایده آل است، اما بصورت واقعی پروسه تصمیم گیری را بیان نمی نماید. نظریه دیگر، تئوری دورنما (Kahneman D., & A. Tversky, 1979) بعنوان یک بدیل برای مدل­های عقلایی مطرح گردید. در دوران ما که دوره تخریب گری [۳] است، این موضوع در روانشناسی شناختی رایج است که به انتخاب عقلایی حمله شود و بدون تردید با محدودیت های اطلاق پذیر آن موافقت گردد. معهذا، تئوری مطلوبیت مورد انتظار با چارچوب پذیری مسائل و توسعه و انکشاف راه حل ها تعامل نمی نماید. در همین رابطه، بجای انتخاب راه حل هایی که همه اجزای آن معلوم نیست، اما احتمالا سود آور است، انسانها آن راهی را بر می گزینند که در دسترس است. این یکی از ابعاد راه حل است که تنها در روانشناسی شناختی مطرح می گردد.

 

اما جامعه شناسانی همچون اتزیونی و کولمن این چنین بحث می نمایند که عوامل فرهنگی و اجتماعی، معرف متغیرهای اصلی تصمیم گیری هستند. اتزیونی می گوید که تصمیم تنها یک امر انفرادی نیست (مانند اختیار در برابر جبر) که بتواند مستقل از زمینه خود انجام شود. تصمیم گیری نیاز به توجه نمودن به شرایط فرهنگی داشته و همچنین شناسایی پیامدهای متعددی از قبیل زیر دارد:

 

۱-عوامل اجتماعی مانند پیمان های مابین دسته ها و گروه ها (Brumfield, 1993)

 

۲-سازمان اجتماعی(که در جامعه شناسی کارکردگرایی[۴] به ساختار اجتماعی معروف است).

 

۳-تعهدات اخلاقی و ارزشهای ایدئولوژیک

 

۴-احساسات شخصیت های فردی

 

اضافه بر این، اتزیونی عقیده دارد که افراد کارکرد های مطلوبیت چندگانه دارند، زیرا اهداف متعدد دارند و این کارکردها با یکدیگر نزدیک نیستند و گاه از حد خود فراتر می روند (Mintz ,1997). برعکس، بازیگران سیاسی در شبکه هایی از افراد که بعضا با هم تداخل دارند و این افراد در اهداف مربوط به این لحظه که برای منظور خاصی در نظر گرفته شده، سهیم هستند، مشارکت دارند. منظور از دستجات، گروه‌های غیر رسمی هستند که می آیند و در کنار ساختار نهادهای حکومتی نمایان شده و می روند. فاکس و برامفیلد این دستجات را مجموعه ای از افراد مشخص با اهداف چندگانه که بدنبال کنش طرفدار سازمان خود می‌باشند، می نامند (Brumfield ,1993).

 

علیرغم تمامی مطالب فوق، تصمیم گیری در سیاست خارجی بصورت کلی هم در گروه مدلهای عقلایی و هم در گروه روانشناسی شناختی مطرح شده است. روانشناسان سیاسی گرایش به دو شاخه نمودن و سپس مطالعه نخبگان و یا رفتار سیاسی مردم را دارند. بعبارت دیگر، تمرکز آنان همراه با محدود سازی زاویه دید خود به تنها بازیگران و مذاکره کنندگان در بالاترین سطوح سلسله مراتب سیاسی و یا توجه مکفی بر روی ترسیم طرز تلقی های عامه مردم و خلق و خوی آنان است (Sylvan, D. A. & J. F. Voss, 1998). مردم شناسان به این اندیشه نگار لقب “انسان بزرگ تاریخ” را داده اند که در برابر قاعده کلی فرهنگ محوری[۵] است (White, 1948).

 

[۱] Holistic Search

 

[۲] Bounded Rationality

 

[۳] Destructionism

 

[۴] Functionalist Sociology

 

[۵] Culturalogical Nomothetic