سیستم حمل و نقل هوشمند (ITS) که حمل و نقل تله‏ماتیک نیز خوانده می‌شود طیف وسیعی از ابزارهای جدید برای اداره شبکه حمل و نقل وسرویس دهی به مسافران است. این سیستم از طریق ارائه اطلاعات لحظه‌ای در خصوص وضعیت حال حاضر ترافیک شبکه جهت برنامه‌ریزی سفر، این امکان را به مسئولین، سازمانها و مسافران می‏دهد تا از اطلاعات بهتر و هماهنگی مناسب‏تر بر‌خوردار شده و تصمیمات صحیح‏تری اتخاذ نمایند. نظارت بر ترافیک، تشخیص تصادفات و پشتیبانی موارد اورژانسی از جمله قابلیت‏های سیستم‏های حمل و نقل هوشمند می‏باشد.  ]

مدیریت ترافیک و همچنین سیستم اطلاعات مسافرین، دو نمونه از کاربردهای ITS در مدیریت شهری هستند. [سیدحسینی، ۱۳۸۰، ص ۲۵]

۱- مدیریت ترافیک (ATMS) و کنترل ترافیک شهری (UTC): استفاده از سیستم‌های پیشرفته مدیریت و کنترل ترافیک سبب بکارگیری شبکه جاده‌ای در حداکثر ظرفیت می‌شود. اهداف این سیستم‏ها کاهش تراکم و کاهش آلودگی، کاهش حوادث رانندگی و صرفه‎جوئی در انرژی و حفظ محیط زیست می‏باشد. این امر از ترکیب خدمات و عملکردهای زیر تشکیل می‌گردد:

• هماهنگی چراغ‌های راهنمایی برای به حداقل رساندن تأخیرات و کنترل صف اتومبیل‌ها

• کنترل رمپ ورودی بزرگراه‏ها برای حفظ تراکم زیر حد اشباع

• تشخیص و مدیریت حوادث نظیر تصادفات و خرابی وسایط نقلیه

• جمع‏آوری خودکار اطلاعات ترافیک مثل حجم و سنگینی ترافیک

• کنترل چراغ‌های راهنمایی براساس اطلاعات جمع‏آوری شده

• ارائه اطلاعات به رانندگان در مورد تراکم ترافیک از طریق تابلوهای مخصوص و سایر ابزارها

• مخابره دستورات از مرکز کنترل ترافیک به پلیس محلی

۲- سیستم اطلاعات مسافرین: سیستم اطلاعات مسافرین بر این اساس فعالیت می‌کند که اگر مسافران اطلاعات بیشتری در مورد وضعیت و شرایط سیستم حمل و نقل داشته باشند زمان، مسیر و نوع وسیله حمل و نقل را به نحوی انتخاب می‌کنند که بیشترین مزایا را برای ایشان داشته باشد. اشکال مختلف این سیستم عبارتند از:

• گزارشهای رادیویی ترافیکی (ساده‌ترین شکل سیستم)

• نقشه‌های تراکم ترافیکی  که از طریق اینترنت در خانه و محل کار قابل دسترسی است.

• خودروهای مجهز به سیستم مسیریابی که در آن نقشه‌های مورد نیاز، اطلاعات مربوط به روانی جریان ترافیک و جهت حرکت لازم برای رسیدن به مقصد در اختیار راننده قرار می‌گیرد.

• اعلام وضعیت ترافیک با کمک وسایل ارتباط شخصی نظیر پیجر، ساعتهای هوشمند و تلفن همراه

۲-۹-۴- سیستم‏های پرداخت الکترونیکی

پرداخت الکترونیکی عبارتست از پرداخت پول در مقابل کالا و خدمات. در تجارت الکترونیکی این که پرداخت برای یک کالا یا خدمات سنتی یا یک کالای دیجیتالی باشد تفاوتی نمی‏کند. پرداخت الکترونیک به ما این امکان را می‏دهد که در هر لحظه از شبانه‏روز و به صورت هفت روز در هفته تراکنش‏های مالی خود را انجام دهیم. برخی از نمونه‏های پرداخت الکترونیکی که در دنیای واقع مورد استفاده قرار گرفته‏اند عبارتند از:

• پرداخت الکترونیکی حق بیمه

• پرداخت الکترونیکی صورت حساب درمان (بیمارستان، درمانگاه، …)

• پرداخت الکترونیکی عوارض و مالیات

• پرداخت الکترونیکی خسارت به بیمه‌شدگان

• خریداری و رزرو بلیط کنسرتها، سینماها، …

• پرداخت حق جواز توقف یا تردد در مناطق طرح ترافیک شهر

• خریداری مایحتاج عمومی به صورت الکترونیکی

• پرداخت قبوض جریمه

• پرداخت قبض پارکینگ

۲-۱۰- وضعیت ایران در مقایسه با شاخص‏های بین‏المللی

هر ساله سازمان ملل متحد، بانک جهانی و برخی موسسات معتبر فعال در زمینه فناوری‏های ارتباطی و اطلاعاتی،  به ارائه آمار و اطلاعات این فناوری و شاخص‏های مرتبط با آن در سطح بین‏المللی می‏پردازند. از جمله مهمترین این شاخص‏ها، شاخص آمادگی دولت الکترونیک[۷] و همچنین آمادگی الکترونیک[۸] است. شاخص آمادگی دولت الکترونیک یک کشور- که در جداول بعدی به آن اشاره می‏شود- نشان دهنده تلاش دولت آن کشور برای ارائه خدمات الکترونیک به شهروندان، میزان اتصال شهروندان به اینترنت و همچنین میزان مهارتهای انسانی برای استفاده از خدمات دولت الکترونیک است.

از جمله آمار معتبری که در این زمینه ارائه می‌شود می‌توان به آمار سازمان ملل متحد اشاره نمود که برای اولین بار در سال ۲۰۰۲ و پس از آن در سالهای ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸ منتشر شده است. طبق آخرین آمار ارائه شده که در سال ۲۰۰۸ منتشر شده، ۱۹۲ کشور مورد ارزیابی قرار گرفته‌اند و شاخص آمادگی دولت الکترونیک برای آنها محاسبه شده است.

جدول ۴: شاخص آمادگی دولت الکترونیک: ۲۵ کشور برتر دنیا و ایران

^٭ شاخص از ۱

جدول ۵ : شاخص آمادگی دولت الکترونیک ایران در سالهای ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸

بر اساس آمارهای بین‏المللی، ایران جایگاه خوبی در زمینه دولت الکترونیک ندارد و این امر حاکی از این است که اگرچه تلاش‏های زیادی برای توسعه دولت الکترونیک در ایران انجام شده اما راه بسیار زیادی تا رسیدن به حداقل استانداردهای بین‏المللی در زمینه دولت الکترونیک در ایران وجود دارد.

از جمله سایر آمارهای بین‌المللی معتبر در این حوزه می‌توان به گزارش‌های اکونومیست اشاره نمود که هر ساله ارائه شده و وضعیت ۷۰ کشور منتخب را در حوزه دولت الکترونیکی مورد ارزیابی قرار می‌دهد.

جدول ۶: رتبه‏بندی کشورها بر اساس شاخص آمادگی الکترونیکی موسسه اکونومیست

[Economist, 2008]

٭ شاخص از ۱۰

جدول ۷: جایگاه ایران بر اساس شاخص آمادگی الکترونیکی طی سه سال گذشته

[Economist, 2006, 2007, 2008]

نکته قابل تأمل در جدول ۷ اینست که در سال ۲۰۰۶ رتبه ایران بین کشورهای دنیا ۶۵ بوده اما در سال ۲۰۰۷ به ۶۹ و در سال ۲۰۰۸ به ۷۰ تنزل پیدا کرده است. علت این تنزل رتبه را می‌توان در سرعت پیشرفت سایر کشورها در زمینه دستیابی و توسعه فناوری‌های ارتباطی و اطلاعاتی دانست

[۱] Intelligent Transport System (ITS)

[۲] Transport Telematics

[۳] Online

[۴] www.its.dot.gov/its_overview.htm

[۵] Automatic Teraffic Management System (ATMS)

[۶] Urban Terrafic Control (UTC)

[۷] E-government Readiness Index

[۸] E-readiness Index

جهت پی بردن به اهمیت سلامت سازمانی ابتدا بایستی عواقب عدم وجود سلامت در سازمان ها را بررسی نمود. وجود تنش کاهنده در سازمان­ها دارای عواقب زیر است:

• کاهش رضایت کارکنان

• گسیختگی­کاری و اجتماعی که به واسطه عملکرد پایین افراد یا غیبت مکرر آن­ها رخداده، تنش بر روی همه را افزایش می دهند

• افزایش اختلافات

• کاهش نوآوری، همکاری و انگیزه بخشی

• نرسیدن به موعدهای زمانی مقرر برای پروژه ها

• کاهش کیفیت خدمات (زارعی، ۱۳۸۵).

سلامت سازمانی یکی از شاخص­های مهم در ارزشیابی مدیر است. چنان­ چه جو ناسالمی در سطح سازمان­ها ایجاد گردد، مانع از رشد و پرورش شخصی و همچنین باعث ناخشنودی کارکنان می­شود و در نتیجه به میزان بسیار زیاد سطح کارآیی و اثربخشی کاهش می­یابد. در مقابل اگر سازمان ها سالم باشند، هم به احساس رشد و پرورش شخصی کارکنان منجر می­گردد و هم کارآیی و اثربخشی نظام افزایش خواهد یافت. از دیدگاه دیویس[۱] زمانی سازمان سالم است که کارکنان احساس کنند کاری سودمند به جای می­آورند و به احساس رشد و پرورش شخصی دست می­یابند. آنان بیشتر کاری شوق­انگیز را که خشنودی درونی فراهم می­آورند و دست دارند و می­پذیرند. بسیاری از کارکنان مسئولیت و فرصت پیشرفت و کامیابی شغلی را جستجو می­ کنند. آنان می­خواهند که به سخنان­شان گوش داده شود و با آنان چنان رفتار شود که گویی هر یک دارای ارزش وجودی فردی هستند. آنان می­خواهند که اطمینان یابند سازمان به راستی برای نیازها و دشواری­های آنان دلسوزی می­ کنند (دیویس و نیواستروم، ۱۳۸۰).

۲-۳-۶٫ عوامل ایجاد و حفظ سلامت سازمانی

مطالعات نشان می­ دهند که مهم­ترین رفتارهای مدیریتی که باعث ایجاد سازمان سالم و خلاق می­شوند، عبارتند از علاقه و تمایل مدیران به:

• برطرف کردن اختلافات به­ طور منصفانه و مناسب.

• فراهم کردن آزادی برای کارکنان، همراه با ارائه راهکارها، ابزارها و اطلاعات روشن.

• فراهم کردن بازخوردهای جامع و مستقیم در مورد عملکرد کارکنان.

• حمایت و اعتماد

• احترام به همه افراد

همچنین، غیبت ناشی از نبود سلامت در سازمان، زمانی به حداقل خود می رسد که شرایط زیر در سازمان وجود داشته باشد:

• دانش و ادراک هدف های سازمانی

• مشارکت در تصمیم گیری

• بازخور مستقیم برای کار خوب

• نشان دادن رفتار کارکنان، با انعکاس ارزشهای سازمان

• شواهد مبنی بر ارتباط خوب و احترام در میان کارکنان (ناصری، ۱۳۸۸).

ناصری (۱۳۸۸)، عناصر مهم سلامت سازمانی را به صورت شکل زیر نشان می­دهد.

شکل شماره ۲-۱٫ عناصر مهم سلامت سازمانی

۲-۳-۷٫ منابع سلامت سازمانی

منابع سلامت سازمانی از دیدگاه باکال[۲] (۲۰۰۷) عبارتند از:

الف) تمایل افراد به ایجاد ارتباطات در کار و فعالیت.

ب) منابع یادگیری مدیریت دانش که شامل تفکر سیستمی و یادگیری تفکر سیستمی و استقرار یک نظام یادگیری مستمر در سازمان­ها می­باشد.

ج) تمایل سازمان­ها به بهبود و ارزیابی سیستم­های مدیریت به صورت ساده و آشکار که شامل طراحی مجدد سیستم­ها و تغییر شکل و بهبود و سالم سازی با تشکیل جلسات و شورای سلامت سازمانی در هر نهادی می­باشد (باکال، ۲۰۰۷؛ به نقل از صباغ، ۱۳۹۱).

۲-۳-۸٫ سلامت سازمانی و تصمیم گیری مدیران

مطالعه وضعیت سلامت سازمانی سازمان نه فقط به خودی خود از لحاظ فهم شرایط کار و پویای­های آن اهمیت دارد بلکه پیش بینی کننده­ تصمیمات مدیران و نوع تصمیماتی است که آن­ها اتخاذ می­ کنند سازمان­ها سالم احتمالاً، کارکنان و مدیران متعهدی دارند که به معیارهای تحصیلی بالاتر معتقدند، و تصمیمات به صورت همکاری و گروهی اتخاذ می­گردد. مدیران سازمان برای  بهبود سلامت سازمانی باید هنگام  تصمیم ­گیری  نکات زیر را رعایت کنند:

• مدیران باید مراقب وضعیت­هایی باشند که ممکن است به بحران تبدیل شود.

• مدیران باید هنگام بحران­ها آرامش خود را حفظ کنند.

• مدیران باید به این امر واقف باشند که در شرایط بحرانی، خطر­پذیری زیادتری وجود دارد، راه حل مشکل ممکن است نیاز به یک نوع نوآوری داشته باشد، ترس از اشتباه کردن ممکن است مانع از این شود که تصمیم به موقع گرفته شود

• اتکای بیش از حد برتجربیات تصمیم گیرندگان به عنوان یکی از منابع اطلاعاتی می ­تواند در تصمیم ­گیری­ها نقش مفیدی داشته باشد ولی هرگاه تجربیات شخصی به عنوان تنها راهنما و اساس در تصمیم گیری ها به کار برده شود، لزوماً نتایج مفیدی حاصل نمی­ شود. و باعث عدم همکاری دیگران شده و سازمان را دچار بیماری می کند (حاضر، ۱۳۸۴).

از نظر لایدن و کلینگل (۲۰۰۰)، سرپرستان در سازمانهای سالم کارکنانی متعهد و وفادار، روحیه بالا، کانالهای ارتباطی باز و موفقیت خطوط تحتانی سازمان را می یابند. یک سازمان سالم جایی است که افراد دوست دارند در آن کار کنند و افتخار می کنند که بخشی از سازمان هستند. علاوه بر این، کسانی که در سازمانهای سالم کار می کنند کاراتر و بهره ورتر هستند. در حالیکه همه سرپرستان متمایلند فکر کنند که سازمان هایشان سالم هستند، اما این موضوع همیشه اتفاق نمی افتد. آنها بر پایه نتایج به دست آمده از پژوهشی که برای ارزیابی سلامت سازمانی دانشکده های آموزش عالی انجام داده اند، ابعاد سلامت سازمانی را تعریف کرده و برای سلامت سازمانی یازده بعد جداگانه اما مرتبط به هم ارائه نموده اند:

• ارتباط: یک سازمان سالم دارای ارتباط کافی است و ارتباط مستمر میان همکاران و همینطور، بین زیردستان و سرپرستان تسهیل می شود. ارتباط باید دوطرفه و بدون ترس و در سطوح مختلف سازمان برقرار باشد.

• مشارکت و درگیر بودن: یک سازمان سالم زمانی که تمام سطوح کارکنان به طور صحیح، در تصمیم گیری سهیم می شوند به وجود می آید. کارکنان زمانی احساس مالکیت می کنند که در بهسازی سازمان درگیر هستند.

• وفاداری و تعهد: جوی از اعتماد بین شخصی زیاد در سازمان سالم وجود دارد. کارکنان افتخار می کنند که بگویند کجا کار می­ کنند و چه کاری انجام می دهند. افراد مشتاقانه منتظرند که سر کار بیایند و احساس می کنند سازمانشان جای خوبی برای کار کردن است. آنها با رغبت در جلسات کاری شرکت می­ کنند.

• روحیه: چیزی که برای یک جو سالم حیاتی است، وجود روحیه مناسب است که به وسیله یک جو دوستانه که در آن کارکنان عموماً همدیگر و کارشان را دوست دارند و کارشان را با جدیت و اشتیاق انجام می دهند، نشان داده می شود.

• شهرت سازمانی: یک سازمان سالم بازتابی از این احساس است که سازمان از شهرت خوبی برخوردار است. کارکنان و مدیران در بهبود ارتباطات با گروه های خارج ازسازمان، با هم مشارکت می کنند. یک سازمان سالم از شهرت قابل توجهی هم در داخل سازمان و هم خارج از آن برخوردار است.

• اصول اخلاقی: کارکنان تمایل دارند که برای صفات ممتاز ارزش قائل شوند و جایی برای سیاست در سازمان در نظر نگیرند. به بیان دیگر، رفتارهای غیراخلاقی در یک سازمان سالم وجود ندارد.

• قدردانی از عملکرد: یک سازمان سالم جایی است که کارکنان برای به فعلیت در آوردن استعدادهایشان تشویق می شوند و موردحمایت قرار می گیرند. آنها احساس می کنند ارزشمند هستند و از آنها به طور مناسبی، در جوی از قدردانی و محبت، به خاطر موفقیت تقدیر می شود.

• هدفگذاری: در یک جو سالم، اهداف سازمانی معمولاً محقق می شوند، رابطه بین اهداف و نقشها، روشن است، کارکنان به طور مناسبی در هدفگذاری مشارکت داده شده اند و به آسانی می توانند اهداف سازمان را تشخیص دهند.

• رهبری: ارتباطات رهبری نقش مهمی در سازمان سالم بر عهده دارد. آنها در عین حال که به بهترین نحو عمل می کنند، رفتار دوستانه و نزدیکی دارند.

• توسعه: یک محیط سالم سازمانی، اغلب خود را به ایجاد سطحی از حمایت نسبت به آموزش و توسعه متعهد می داند. برنامه ریزی رسمی باید تسهیل شود. کارکنان باید در برنامه ریزی مشارکت کنند و بودجه ای برای حمایت از تلاش های توسعه ای موجود باشد.

• بهره برداری از منابع: برای یک جو سازمانی سالم، استفاده مناسب از منابع مهم است. کارکنان باید احساس کنند که منابع و امکانات به طور مناسب و به طریق سازگار با انتظارات موفقیت، بین آنها تقسیم شده است (انصاری و همکاران، ۱۳۸۸).

۲-۳-۹٫ زیربنای نظری سلامت سازمانی:

زیربنای نظری سازه سلامت سازمانی سنخ شناسی کارکرد اجتماعی پارسونز[۳]  است لذا در حد اختصار ابتدا به تشریح این نظریه پرداخته می‌شود از راه های درک شیوه عمل سازمانها، سنخ شناسی‌ها یا طرح‌های طبقه‌بندی است کارکرد این سنخ شناسی‌ها ابتدا مطالعه تطبیقی سازمانها و تشریح و توضیح این سازمانها بر اساس یک یا چند خصوصیت ویژه آنهاست و نهایتاً این که سنخ شناسی‌ها (تیپ شناسی‌ها) منطقی هستند و با نظریه هخوانی داشته و جامع هستند. سنخ شناسی پارسونز (۱۹۶۱) مبتنی بر کارکردهای اجتماعی است که سازمانها برای جامعه انجام می‌دهند. چهارچوب پیشنهادی پارسونز از نظریه عمومی وی درباره سیستم‌های اجتماعی منتج می‌شود او معتقد است هر سازمانی برای اینکه بقا یافته و بطور مستمر رشد یابد بایستی چهار مسأله اساسی را حل نمایند:

• انطابق: که عبارتست از مسأله کسب منابع کافی و انطباق با محیط خودشان.

• کسب هدف: عبارتست از مسأله تعیین اهداف و به اجرا گذاردن آنها.

• یگانگی: عبارتست از حفظ وحدت و انسجام درونی سازمان.

• ناپیدایی: عبارتست از ایجاد و حفظ ارزش‌های خاص سازمان. (عباس زادگان، ۱۳۸۰: ۳۴).

اهمیت اساسی و سودمندی سنخ شناسی پارسونز در این است که دارای اهمیت قاطعی در نظریه سیستم اجتماعی است همه سیستم‌های اجتماعی از جمله جامعه، باید خود را با محیط انطباق بدهند، منابع مربوط را برای بدست آوردن مقاصد خود بسیج کنند فعالیتهای خود را هماهنگ کرده و همسان سازند و در کارکنان خود ایجاد انگیزه نماید. (هوی و میسکل، ۱۳۸۷: ۲۶۳).

بر اساس طبقه‌بندی آمیتای اتزیونی (۱۹۷۵) این چهار فعالیت اساسی می‌تواند به دو فعالیت تبدیل شوند:

• نیازهای ابزاری: که شامل طرق تلاش سازمان برای انطباق و کسب هدف هستند.

• نیازهای بیانی: که در ارتباط با مسائل یگانگی نهادی و حفظ ارزش‌ها است.

طبق تحلیل پارسونز (۱۹۵۸) برای مواجهه با نیازهای اساسی فوق سازمانها و از جمله مدارس در سه سطح سلسله مراتبی که عبارتند از سه سطح فنی،  اداری  و نهادی  عمل می‌کنند. در سطح فنی (سطح معلم در مدارس) کارکرد اصلی مدارس فراگرد آموزش و یادگیری است و در سطح اداری (سطح مدیر در مدارس) مدرسه توسط مدیر کار مدیریتی داخل سازمان را کنترل می‌کند و… سطح نهادی (سطح انجمن اولیاء و مرییان و یا شوراهای محلی آموزش و پرورش در ادارات کل) مدرسه را به محیط آن پیوند می‌دهد و… . دیدگاه گسترده پارسونز برای مفهوم‌پردازی سازه سلامت سازمانی مدرسه زیر بنای نظری فراهم می‌سازد و به همین لحاظ چهارچوبی برای مطالعه و تحلیل کار مدارس بدست می‌دهد که بر خلاف چهارچوب‌های جو و فرهنگ، دارای حمایت و پشتوانه نظری کافی است (علاقه‌بند، ۱۳۷۸).

[۱]  Davis

[۲]  Buccal

[۳] Parsons

[۴] Adaptation

[۵] Integration

بخش سوم بُعد اجتماعی است که می‌تواند شامل تعاملات مجازی بین مشتریان و نیز بین مشتریان و شرکت باشد. تجربه احساسات مشتری بر روی مؤلفه‌های انسانی مدیریت ارتباط با مشتری که شامل رضایت، تعهد، رضایت از خرید و عوامل دیگر می‌باشد، موثر است. بُعد اجتماعی را می­توان از زوایای زیر بررسی نمود:

الف) تعاملات با ذینفعان: ذینفع، فرد یا گروهی که می‌تواند بر تحقق اهداف سازمان تأثیر گذارد و از آن متأثر شود (فریمن[۱]، ۱۹۸۴). نظریه ذینفعان، سازمان را مرکب از ائتلاف­های فرعی دارای تقاضاهای ناهمخوان بر می شمارد. مدیریت کارآمد ذینفعان به سازمان نوعی مزیت رقابتی می‌دهد. به عبارتی دیگر سازمانی که مسئله تعهد خود را به صورت کارایی حل کند، دارای نوعی مزیت رقابتی نسبت به سازمان‌هایی است چنین کاری را صورت نمی‌دهند. این آگاهی با ابزار «تجزیه و تحلیل ذینفعان» به بهترین وجه موفق می‌شود، که وسیله‌ای برای شناخت ذینفعان (یا بازیگران) کلیدی درون سازمان، تجزیه و تحلیل نقش بالقوه هر ذینفع نسبت به طرح‌های مدیریت ارتباط با مشتری، و تدوین طرحی برای مدیریت فوق فعال ارتباط با ذینفعان است (اُکر، ۲۰۰۳).

ب) مشتری: کلید رشد کسب و کار، در ارتباط موفق آن با مشتری نهفته است؛ این کار شامل شناخت و ردیابی نیازها، رفتارها، چرخه زندگی مشتری و تجزیه و تحلیل بخش مشتری در مدیریت استراتژیک بازار (محیط خارجی) بوده و همچنین مستلزم استفاده از این اطلاعات در جهت ایجاد ارزش برای مشتری می‌باشد. از مهم‌ترین روندهایی که موجب ارتباط ارزش آفرین با مشتری می‌شود می‌توان به سرعت ارائه خدمات، خوش خدمتی، یکپارچه­سازی، سهولت استفاده و رضایت مشتری اشاره نمود.

ج) دانش قلمرو کاری: در چهارچوب مدیریت ارتباط با مشتری، دانش مشترک قلمرو کاری به دانشی اطلاق می‌شود که مشتریان با واحدهای کسب و کار مواجهند که به رسالت، اهداف و طرح‌های یکدیگر، همین طور درک فراگیر آن‌ها از سازمان احترام می‌گذارند. همین طور، این اصطلاح به دانشی اطلاق می‌شود که مدیران اجرایی تکنولوژی اطلاعات از واحدهای سازمانی، دانش کارکردی و از عملیات آن، دانش جهانی دارند. برخی از صاحب نظران دانش مشترک قلمرو کاری را مقدمه مؤثر ارتباطات و هم­ترازی می‌دانند و به مدیران پیشنهاد می‌کنند که روش‌هایی را که در آن دانش مشترک قلمرو کاری ایجاد می‌شود بررسی کنند (گری، ۲۰۰۱).

د) فرهنگ: بدون شک عامل فرهنگ سازمان عامل محوری در تعیین آمادگی سازمان برای اجرای طرح‌های مدیریت ارتباط با مشتری است. فرهنگ سازمانی از سه جزء تشکیل شده است:

• مجموعه‌ای از ارزش­های مشترک یا باورهای غالب که اولویت‌های سازمان را تعریف می‌کند.

• مجموعه‌ای از اصول پذیرفته شده مربوط به رفتار.

• نمادها و فعالیت‌های نمادین مورد استفاده برای توسعه و پرورش ارزش‌های مشترک (آکر، ۱۳۸۶).

مدیریت ارتباط با مشتری در سراسر سازمان به کارکنان نوعی نگرش فراگیر و سازگار نسبت به مشتریان موسسه تقدیم می‌کند. پس فرهنگ مناسب سازمانی شاید فرهنگی باشد که اطلاعات دارای کیفیت بالای مشتریان را به نحوی بین کارکنان به اشتراک گذارد که مخازن غنی دانش مشتری حفظ و نگهداری شود و برای تمامی کارکنان در دسترس باشد.

فرهنگ سازمانی راه حل کلیدی برای اجرای استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری ایجاد می‌کند. زیرا یک نیروی قدرتمند نظیر فرهنگ سازمانی متمرکز، انگیزه و هنجارهایی را پدید می‌آورد. استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری بر سیستم ارائه خدمات یا پشتیبانی از مشتری تمرکز می­نماید. یک فرهنگ اگر با ساختار و عوامل انسانی مورد نیاز برای استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری هماهنگ باشد به عنوان نیروی پشتیبانی برای سازمان محسوب می‌شود و اگر هماهنگی وجود نداشته باشد، انگیزه‌ها و هنجارهای فرهنگی می‌تواند استراتژی را به مرحله نابودی بکشاند.

ه) کارکنان: کارکنان شرکت باید در زمینه تعامل و تماس با مشتریان، دوره‌های تخصصی و کاربردی را آموزش ببینند تا توانائی ارتباط مؤثر ارتباط با مشتریان را کسب نموده و ضمناً قادر به استفاده از فناوری‌های جدید نیز باشند. همچنین ایجاد انگیزه در کارکنان و ارتقای مهارت‌های آنان به وسیله اعطای انواع پاداش‌های مادی و معنوی، موجب تشویق و دلگرمی آنان و در نهایت بذل توجه و تلاش، جدیّت و کوشش همه جانبه برای جذب و نگهداری مشتریان خواهد بود.

۲-۵-۳-۳-  بعد فناوری مدیریت ارتباط با مشتری

مهم‌ترین بخش این مدل، فناوری مدیریت ارتباط با مشتری است. فناوری­های جدید ارتباط بین مشتریان و شرکت­ها را تغییر داده‌اند. محیط‌های مجازی به منظور پشتیبانی از تعاملات و تبادل اطلاعات از میان کانال‌های ارتباطی پیوسته توسعه یافتند. ۳ نوع فناوری وجود دارد:

۱: فناوری تأثیرپذیر[۲]: مثل اتاق­های گفتگو، تابلوی اعلانات و غیره.

۲: فناوری تأثیرگذار[۳]: مثل نرم­افزار سفارش­دهنده و فهرست­دهنده محصولات.

۳: فناوری تعاملی[۴]: مثل پست الکترونیکی، فکس، تلفن، وب سایت و …. دانش و تکنولوژی‌های جدید برای مشتریان و فروشنده‌ها مفید هستند.

همچنین می­توان بعد فناوری اطلاعات را از چهار منظر زیر بررسی نمود:

الف) برنامه ­های کاربردی مدیریت ارتباط با مشتری: توسعه تجاری نرم­افزاری مدیریت ارتباط با مشتری به پیروی از سیستم‌های در مقیاس بزرگ ERP، مدیریت مشتریان را به صورت یک استراتژی کسب و کار در می‌آورد. بسته‌های نرم افزاری سه بخشی مدیریت ارتباط با مشتری مجموعه جامعی از فناوری‌هایی برای مدیریت ارتباط با مشتریان فعلی و بالقوه، شرکای سازمان در بازاریابی، فروش، خدمات به مشتری، بدون توجه به کانال، ارتباطات فراهم می‌آورند. احتمال موفقیت بستگی به کاهش حیطه پروژه، پیچیدگی و سفارشی­سازی برنامه کاربردی دارد.

ب) ظرفیت فن­آوری اطلاعات سازمان و زیرساخت­ها: عوامل اصلی موفقیت اجرای سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری را می‌توان مدیریت پروژه برشمرد که مدیر پروژه باید مدیری چند مهارته دارای تخصص‌هایی در زمینه‌های فنی، کسب و کار و مدیریت تغییر باشد. تحقیقات نشان داده است برای موفقیت طرح‌های مدیریت ارتباط با مشتری، وجود گروه­هایی مرکب از متخصصین واحدهای کسب و کار، فن آوری اطلاعات و همین طور متخصصانی از مشاوران و فروشندگان حیاتی است. ساختار، استانداردها و مدل­های مناسب داده ­های برای پشتیبانی از عملکرد سازمانی داده­ ها در ذخیره دانش سازمان لازم می‌باشد. زیرساخت ضروری مدیریت ارتباط با مشتری یعنی شبکه‌های ارتباطات، بانک‌های اطلاعاتی، سرورهای کامپیوتری و Clientها همگی باید با یکدیگر همکاری کنند.

ج) مدیریت دانش: پایگاه داده­ی سازمان، دارایی و منبع کلیدی آن محسوب می‌شود که براساس آن گفته می‌شود مدیریت دانش، فرایند مدیریت (جمع­آوری، بازنمایی و موجود ساختن) اطلاعات و تخصص‌های موجود در سازمان است. سازمان‌ها نیازمند جستجو و اصلاح روش‌های مدیریت داده‌های حاصله از مدیریت ارتباط با مشتری می‌باشند تا اطلاعات ارزشمندی را از مشتریانشان به دست آورند. تحقق این ارزش در چارچوب مشتری­گرایی مستلزم آن است که داده‌ها و اطلاعات مربوط به مشتریان در سرتاسر سازمان یعنی فرایندهای کسب و کار، سیستم‌های کاربردی پس­خوان و پیش­خوان، همین طور نقاط تماس آنلاین و آفلاین یکپارچه شود. محققان نشان می‌دهند که این تلاش‌ها نیازمند شناسایی، جمع­آوری و یکپارچه­سازی شکل‌های مختلفی از داده‌های غالباً پراکنده در درون انبارهای دانش است. این امر به معنی یکپارچه­سازی داده‌های تحقیقات، مشتریان، بازاریابی و عملیات، و نیز سنجش درونی و اطلاعات بازاریابی فعالیت خود، رقیبان و مشتریان است. قابلیت انبارسازی داده‌ها عامل مهم توانمندسازی مدیریت دانش است. ساختار، استانداردها و مدل‌های مناسب داده برای پشتیبانی از عملکرد سازمانی داده‌ها در انبار دانش سازمان لازم می‌باشد. زیر ساخت ضروری مدیریت ارتباط با مشتری یعنی شبکه‌های ارتباطات، انبارهای داده‌ها، سکوهای کامپیوتری، سرورهای شبکه، همگی باید با یکدیگر همکاری کنند (الهی و حیدری، ۱۳۸۴).

در مجموع و با توجه به موارد ذکر شده و مرور ادبیات مربوط به مدیریت ارتباط با مشتری، مراحل اجرای CRM را می‌توان به چند مرحله تقسیم نمود که عبارتند از:

• تجزیه و تحلیل نیازهای سازمان و مشتری،

• طراحی و ایجاد استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری،

• طراحی مجدد فعالیت‌ها با در نظر گرفتن استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری،

• مهندسی مجدد فرایندهای کاری،

• انتخاب نرم­افزار مناسب،

• ارزیابی و کنترل پس از اجرا.

هدف از ایجاد استراتژی‌های کسب و کار مشتری مدارانه، برنامه ­ریزی برای تعیین استراتژی‌ها و فرصت‌هایی است که شرایط برنده – برنده را در فضای رقابتی ایجاد کند. اجرای راهبرد کسب و کار مشتری مدارانه مستلزم ایجاد تغییرات در نحوه انجام تعاملات و به طور کلی ساختار تجاری آن شرکت است. در این راه باید نقش بخش‌ها و واحدهایی که با مشتری تعامل دارند، به درستی روشن و مشخص شود کدام واحد می‌تواند ارزش افزوده بیشتری را برای مشتری ایجاد کند. طراحی مجدد فعالیت‌های کاربردی و مهندسی مجدد فرایندها، با هدف کاهش هزینه­ های غیر ضروری مشتری و افزایش رو به بهبود میزان خدمات به مشتری انجام می‌شود. در واقع، فرایندهایی که دوباره تعریف شده ­اند باید بتوانند تمام فعالیت‌ها را به سمتی هدایت کنند که مرکز توجه این فعالیت­ها، رضایتمندی مشتری باشد. بازنگری زنجیره فعالیت‌ها در فرایند باید به طور مرتب تکرار شود؛ در این میان، انتخاب یک نرم­افزار مناسب برای تسهیل و خودکارسازی فرایندها تا جایی که امکان دارد، بسیار با اهمیت است. باید توجه داشت تنها با خرید و نصب یک نرم­افزار CRMمزایای مدیریت ارتباط با مشتری محقق نخواهد شد، بلکه برای کاربردی نمودن رویکرد مدیریت ارتباط با مشتری و اثربخش نمودن آن، سازمان

باید به موارد زیر توجه کند:

۱: پیش‌تر تصمیم گرفته باشد که به دنبال کدام یک از اطلاعات مشتری است و نیز از جمع­بندی این اطلاعات چه چیزی را دنبال می‌کند. به عنوان مثال برخی مؤسسات شرایط زندگی مشتریان خود را به دقت پیگیری می‌کنند تا بتوانند خدمات بانکی مناسبی نظیر رهن یا اجاره را در مواقع مناسب به آن‌ها ارائه کنند تا نیازهای آن‌ها را به بهترین شکل پاسخ دهند.

۲: به منابع مختلفی که از طریق آن‌ها اطلاعات مشتریان وارد سازمان می‌شود توجه داشته باشد و مشخص کند که در حال حاضر این داده‌ها در کجا و به چه شکل ذخیره شده و چگونه مورد استفاده قرار می‌گیرد. مثلاً ممکن است سازمان از طریق نامه نگاری، وب سایت، مراکز تلفنی ارتباط با مشتری، تیم‌های سیار فروش و بازاریابی و تبلیغات با مشتریان خود تعامل داشته باشد. سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری قادرند تا این نقاط را به هم متصل کنند. اطلاعات جمع­آوری شده بین سیستم‌های عملیاتی (فروش و انبار) و سیستم‌های تحلیل­کننده اطلاعات رد و بدل شده و می‌توانند قالب‌های موجود در آن‌ها را استخراج و مرتب کنند.

۳: تحلیل­گران سازمان از طریق اطلاعات به دست آمده قادر خواهند بود تا تصویر جامعی از هر مشتری و حوزه­هایی که به خدمات بیشتر و بهتر نیاز دارند به دست آورند (عباسی، ۱۳۸۹).

۲-۶- اثرات پیاده­سازی مدیریت ارتباط با مشتری بر ساختار سازمان

زمانی که سازمان­ها از مؤسسات سنتی محصول­گرا به مؤسسات مشتری­گرا حرکت می­­نمایند، نیاز به زیر ساخت­های جدیدی جهت حمایت از فرآیندهای خود دارند. براساس نظرات موجود، دشوارترین بخش این انتقال تطابق سازمان و افراد استفاده­کننده از آن است. افزون بر این سازمانی که چنین تغییراتی را ایجاد می­نماید باید ۵ مؤلفه زیر را مد نظر قرار دهد:

الف) اتوماسیون[۵]: اتوماسیون به ایجاد دفاتر دیجیتال بدون کاغذ اطلاق می­شود. این امر به این لحاظ که تمامی اطلاعات را یکجا در بر می­گیرد، کارکنان را قادر به ارائه خدمات بهتر به مشتریان می­­نماید.

ب) فرسایش: این مؤلفه شرکت­ها را وادار می­سازد تا سهم عظیمی از کارکنان خود را با چهره­های تازه­ای جابجا نمایند که براساس تمایل به کار در محیط مشتری محوری استخدام گردیده­اند. این امر در سازمان­ها به سادگی و با گردش شغلی صورت گرفته و لذا مهندسی مجدد می ­تواند بدون صرف زمان طولانی محقق گردد.

ج) سازماندهی مجدّد: در سازماندهی مجدّد سازمان­ها باید دیوان­سالاری خود را که حول برخی از بخش­ها وجود دارد بشکند. بیش­تر سازمان­ها دارای ارتباطات افقی ضعیف می­باشند. که در آن تعداد محدودی از کارکنان دارای تصور روشن از کل سازمان می­باشند.

د) آموزش: آموزش به مدیران اجازه می­دهد تا کارکنان سازمان را در نقاطی تخصصی­سازی نمایند که بتوانند تصمیمات روزمره خود را با حداقل نهاده­های دریافتی از سوی مدیریت ارشد اتخاذ نمایند.

ه) توانمندسازی: این مؤلفه تغییر سازمانی به آزادی کارکنان از ذهنیت خط تولید اطلاق می­شود که سبب تمرکز کارکنان به امور مربوط به مشتریان می­شود. علاوه بر این ساختارهای قدرت و اطلاعات در سازمان­ها غالباً بزرگترین منبع اجرای موفق مدیریت ارتباط با مشتری است.

سازماندهی براساس مدیریت تولید مهم­ترین امر این مسأله است، زیرا سازمان می ­تواند تعداد عظیمی از مدیران محصول را که از همان پایگاه اطلاعات مشتری استفاده می­ کنند دارا باشد. به همین دلیل آن­ها خواست کمی برای تقسیم اطلاعات مشتریان دارند؛ لذا انحلال سازمان­های قدیمی قدرت جهت تضمین جریان اطلاعات در سازمان و نیز برای ارائه محصولات مورد نیاز مشتریان الزامی است (موتمنی، ۱۳۸۸).

۲-۷- عوامل کلیدی در اجرای موفق مدیریت ارتباط با مشتری

همانطور که قبلاً هم اشاره شد، مشتریان بهترین دارائی یک سازمان هستند و تعداد رو به افزایش سازمان‌ها، اهمیت مشتری محور شدن را در دنیای رقابتی امروز نشان می‌دهد. همچنین سازمان‌ها باید دانایی درباره مشتریان، محصولات و خدمات را به صورت درون سازمانی (وظایف مختلف سازمان) و به صورت بیرونی (نقاط تماس با مشتریان) ایجاد کنند. بنابراین، مدیران سازمان به سمت آگاهی یافتن نسبت به فاکتورهای مهم موفقیت مدیریت ارتباط با مشتریان خود کشیده می­شوند (گرینبرگ، ۲۰۰۲). گمسون در سال ۲۰۰۲، مدیریت ارتباط با مشتریان را به عنوان یک قاعده ضروری برای سازمان‌هایی که نیازمند توسعه و پیشرفت بیشتری است، قلمداد می­ کند و در این زمینه، شناسایی ابعاد کلیدی مدیریت ارتباط با مشتری را بسیار مهم می‌داند. دیدگاه‌های مختلف در مورد نکات اساسی در اجرای موفق مدیریت ارتباط با مشتری عبارتند از:

۲-۷-۱- عوامل موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری از دیدگاه برادشاو و براش

برادشاو و براش معتقدند که در دنیایی که اینترنت در آن با سرعت در حال تحول است حتی سازمان‌های مشتری­گرا برای برخورداری از مدیریت قابل قبول ارتباط با مشتری، می‌بایست سه اصل مهم زیر را مدنظر داشته باشند:

1. استقرار سیستم مدیریت ارتباط با مشتری در بخش اجرایی سازمان فقط شروع کار است و می‌بایست بخش ستادی (تولید، تکمیل و صدور صورتحساب و… ) و عملکردهای تحلیلی (ذخیره­سازی داده‌ها و ارسال اطلاعات مشتریان به بخش اجرایی) را نیز در بر گیرد.

1. مدیریت ارتباط با مشتریان از طریق کانال‌های ارتباطی متعدد، نیازمند زیرساخت‌های تکنیکی صحیحی می‌باشد تا سازمان‌ها را قادر سازد با مشتریانشان به صورت مداوم ارتباط برقرار نموده و حتی توانایی افزودن کانال ارتباطی جدید را بردن نیاز به تغییرات زیاد داشته باشد.

1. ساخت یک استراتژی درست به منظور هدایت مشتریان به کانال‌های ارتباطی مختلف (برادشاو و براش، ۲۰۰۱).

۲-۷-۲- عوامل اصلی موفقیت از دیدگاه توماس

توماس نکات اساسی را برای تضمین پروژه مدیریت ارتباط با مشتریان، به صورت ذیل بر می­شمارد:

• تعریف صحیح مشکل سازمان،

• انتخاب حامیان (اسپانسرهای) اجرایی،

• داشتن تصویر کلی کار در ذهن،

• تأکید بر فرایندهای کاری بیش از فناوری،

• اجرای مدیریت تغییر،

• گرد هم آوردن گروه،

• انتخاب شرکای واقعی،

• انتخاب متدلوژی صحیح،

• آموزش کارکنان (توماس، ۲۰۰۴).

۲-۷- ۳- عوامل اصلی موفقیت از دیدگاه کینگ و برگس[۷]

عوامل اصلی موفقیت در مدیریت ارتباط با مشتریان به صورت زیر بیان می‌شوند:

حمایت مدیران عالی، توانمندی در مدیریت دانش، تمایل برای اشتراک گذاشتن داده‌ها، تمایل برای تغییر فرایند، آمادگی، از بعد فناوری، تغییر فرهنگ به سمت مشتری­مداری، توانمندی در تغییر فرایند و توانایی یکپارچه­سازی سیستم‌ها (کینگ و برگس، ۲۰۰۸).

آدام لیندگرین[۸] و همکارانش (۲۰۰۶) نه عامل را برای موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری لازم می­دانند که در شکل ۲۲-۲ نشان داده شده است.

بعد از مطالعه ادبیات مربوط و با بهره گرفتن از جزئیات مدل مذکور برای تسهیل ارزیابی و سنجش هر یک از عوامل فوق شاخص‌هایی تعیین شد. در زیر هر یک از عوامل و شاخص آن‌ها را مشاهده می­کنید:

۱: استراتژی مشتری: اقدام به انتخاب مشتری، تحلیل دوره حیات مشتری و طبقه ­بندی مشتریان و توسعه روابط با مشتریان با ارزش.

۲: استراتژی تعامل با مشتری: ثبت مشخصات مشتری، تحلیل نقاط تماس با مشتری، هماهنگی با استراتژی مشتری، توسعه کانال­های تعامل و کسب اطلاعات از مشتری.

۳: استراتژی خلق ارزش: بهبود کیفیت برای افزایش سهم بازار، شناسایی نیازهای مشتریان، بهبود مستمر فعالیت‌ها جهت ایجاد ارزش افزوده.

۴: فرهنگ: ایجاد فرهنگ مشتری محوری در سازمان، ایجاد فرهنگ سازمانی تطبیق­پذیر و پاسخگو به تغییر، پاکیزگی و طراحی اداره.

۵: افراد: سیستم پاداش مناسب، کارکنان توانمند، مشارکت کارکنان، رضایت کارکنان، آموزش کارکنان، پشتیبانی، تعهد و درگیری مدیریت ارشد.

۶: ساختار سازمانی: تیم‌های فرآیندی و متمرکز بر مشتری، یکپارچگی فرا وظیفه ­ای و ارتباطات بین واحدی، تعریف رویه، ارائه استاندارد.

۷: فناوری اطلاعات: زیر ساخت  IT، یکپارچگی تکنولوژیکی و بین سیستم‌ها، برنامه کاربردی (عملیاتی)، استفاده از ابزارهای تحلیلی، استفاده از ابزارهای مشارکتی، مدیریت اطلاعات، مدیریت تماس‌های مشتری.

۸: فرآیند: کیفیت خدمات و محصولات و فعالیت‌های سازمانی، یکپارچگی فرآیندها، هدف‌گذاری، خوش­آمدگویی، کسب آشنایی، توسعه مشتری، مدیریت مشکلات و بازگردانی.

۹: مدیریت دانش و یادگیری: قابلیت یادگیری پویا، رویه­هایی برای ایجاد دانش مشتری، رویه­هایی برای به اشتراک گذاری دانش مشتری، رویه­هایی برای بکارگیری دانش مشتری، بازنگری دانش مشتری و به روز رسانی آن.

عوامل حیاتی در موفقیت[۹] به عنوان ویژگی‌ها، شرایط یا متغیرهایی هستند که چنانچه به درستی پشتیبانی و مدیریت شوند، می­توانند اثر قابل ملاحظه­ای بر موفقیت شرکتی که در صنعتی خاص رقابت می‌کند داشته باشد. مدل CSF جهت شناسایی و اولویت­بندی نیازهای کسب و کار و سیستم‌های فنی استفاده می‌شود. همانطور که سامرز و نلسون[۱۰] در سال ۲۰۰۱ ادعا می­ کنند CSF نمونه­های ثابتی هستند که به توسعه مرزهای بهبود فرآیند کمک نموده و اگر بر حسب اهمیت در هر مرحله از پیاده­سازی مورد نظر قرار گیرند، اثر بیشتری خواهند داشت.

آدام لیندگرین (۲۰۰۶) و ال – ای – مندوزا (۲۰۰۷). از یک دیدگاه کل نگر برای تعیین همه عوامل کلیدی موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری استفاده کرده­اند. آدام لیندگرین و همکارانش (۲۰۰۶) مدلی را برای ارزیابی مدیریت ارتباطات ارائه داده­اند که در برگیرنده ابعاد کلیدی مدیریت ارتباط با مشتری میان یک سازمان و مشتریانش می‌باشد. براساس تحقیق لیندگرین ۱۰ عامل کلیدی در پیاده­سازی موفق مدیریت ارتباط با مشتری عبارتند از: افراد، فرهنگ، فرآیند مدیریت ارتباط، مدیریت دانش، تکنولوژی اطلاعات، سازمان، استراتژی نام تجاری، استراتژی مشتری، استراتژی تعامل با مشتری و استراتژی ایجاد ارزش.

مندوزا و همکارانش نیز در سال ۲۰۰۷ مدلی مبنی بر عوامل کلیدی موفقیت (CSFs) پیاده­سازی استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری پیشنهاد نمودند که مورد تصدیق قرار گرفت و به عنوان مدلی معتبر تأیید شد. این مدل از ۱۳ عامل به همراه ۵۵ شاخص جزئی آن‌ها تشکیل شده است که می‌تواند به عنوان راهنمایی برای سازمان‌هایی که قصد پیاده­سازی استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری را دارند استفاده شود. این عوامل ۳ بعد کلیدی از هر استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری را پوشش می­ دهند: عامل انسانی، فرآیند و تکنولوژی. در جدول۸-۲ می­توانید اطلاعات بیشتری از این مدل مشاهده نمود. برای موفقیت در زمینه مدیریت ارتباط با مشتری، شرکت‌ها باید گام‌های زیر را بردارند:

۱: تعریف نیازمندی‌های شرکت، شناسایی مسایل و راهکارهای آن‌ها و تصمیم بر چگونگی پیاده­سازی آن راهکارها.

۲: مذاکره با مشتریان و کارکنان و اطمینان از پذیرش کارکنان، خدمات بهتر به مشتریان برای حفظ وفاداری آن‌ها. ارائه محصولات سودآور که انتظارات آن‌ها را برآورده می‌سازد، تغییر از محصول محوری به مشتری محوری، ایجاد روابط بلندمدت و دو طرفه سودآور با همه ذینفعان.

۳: تشویق ارتباطات بین واحدی و پشتیبانی در سطح شرکت. اختصاص یک مدیر ارشد مشتری[۱۱] و سیستم پروژه مدیریت ارتباط با مشتری. سرمایه­گذاری در ابزارهای تحلیلی.

۴: انتخاب محصولی با خصوصیات زیر:

الف) تکنولوژی­ای که تمایز در مبارزات بازاریابی را تسهیل می­ کند.

ب) معماری مدیریت ارتباط با مشتری که کانال‌های فروش موجود و آینده را مدیریت نماید.

۵: یکپارچه نمودن سیستم‌های جلوی باجه با فرآیندهای داده کاوی پشت باجه برای دید واحد از مشتری. تنها باید از داده ­های مرتبط با مباحث کسب و کار استفاده کرد و هر جا لازم است از داده ­های دیگر استفاده نمود.

۶: ایجاد یک انبار داده مرکزی برای داده‌های جدید و قدیم، داده کاوی و تحلیل آن‌ها، ایجاد مدل‌های داده مختلف برای راهکارها، استاندارد کردن داده‌ها برای کاهش مشکلات استخراج داده و استفاده از داده‌های با کیفیت.

۷: مکانیزه نمودن فرآیند تصمیم ­گیری و نظارت بر تغییر رفتار مشتری به وسیله عوامل هوشمند در جهت پیش ­بینی رفتارهای کلیدی مشتری.

۸: استفاده از تحلیل خوشه‌ای برای کشف دیدگاه‌های مشتریان جدید و بهبود حفظ مشتری از طریق مدل‌های پیش ­بینی­کننده.

۹: ساخت، سنجش و بکارگیری مدل‌های تحلیلی.

۱۰: شروع تغییر رفتاری برای مبارزات تبلیغاتی سودآور با خدمات رویدادی.

۱۱: تعریف اهداف واضح و قابل سنجش کسب و کار برای هر فاز و محدود کردن سرمایه­گذاری با نظارت بر .ROI

۱۲: شکستن اهداف کلی به اهداف جزئی‌تر برای نظارت بر پیشرفت آن‌ها.

۱۳: الگوگیری رضایت مشتری قبل از پیاده­سازی. یادگیری از اشتباهات و موفقیت‌های مبارزات برای کمک به بهبودهای آینده.

۱۴: تحلیل پایگاه داده مشتری.

جدول ۲-۹: عوامل کلیدی موفقیت از دیدگاه مندوزا و همکاران (۲۰۰۷)

[۱] Freeman

[۲] Passive

[۳] Active

[۴] Interactive

[۵] Automation

[۶] Bradshaw & Brash

[۷] King & Burgess

[۸] Lindgreen

[۹] critical success factors (CSF)

[۱۰] Somers & Nelson

[۱۱] Customer Classy Overseer

مبنای مدیریت ارتباط با مشتری ارزشی است که به مشتری ارائه می‌شود و این ارزش، چیزی است که مشتری درک مثبتی از آن دارد. این ارزش می‌تواند مزایایی را به شکل‌های زیر برای مشتری فراهم سازد: تضمین کیفیت، ایجاد تصور مثبت در قبال محصول، افزایش قابلیت محصول، ضمانت مرتبط با علامت مشخصه محصول که از طریق برنامه‌های بازاریابی حاصل می‌شود (گلچین فر و بختیاری، ۱۳۸۵).

در یک مطالعه موردی که به مزایای حفظ ارتباط با مشتری توجه شده، مزایای مشتریان از ایجاد ارتباط در سه طبقه به شرح ذیل ارائه گردیده است:

• اطمینان: کاهش سردرگمی، اطمینان به ارائه‌دهنده خدمات و احساسی آکنده از اعتماد به وی،

• مزایای اجتماعی: متمایز کردن مشتریان، آشنایی مشتریان با کارکنان و توسعه روابط دوستانه با مشتریان،

• بهره­مندی از خدمات بیشتر: خدمات اضافی، قیمت­های ویژه و اولویت بالاتر نسبت به دیگر مشتریان (الینگر و پلیر[۱]، ۱۹۹۶).

همچنین می‌توان این مزایا را به شکلی دیگر برای مشتریان بیان کرد:

• دریافت پیشنهادات و خدمات مناسب و هر آنچه مورد نیاز است در زمان ضروری و مورد نیاز،

• دریافت خدمات و سرویس به شکل مناسب،

• احساس ویژه و مهم بودن،

• اطلاع­رسانی به موقع و مناسب،

• امکان انتخاب نحوه سرویس­دهی و مجاری خدماتی (اُربانسکین[۲]، ۲۰۰۸).

البته باید توجه داشت که مشتریان متفاوتند، در نتیجه ارزش روابط و نوع رابطه برقرار شده با آنان نیز متفاوت است که این امر باید در ایجاد ارتباط مدنظر قرار گیرد.

مدیریت ارتباط با مشتری برای سازمان­ها نیز مزایایی در بردارد. مد نظر قرار دادن مدیریت ارتباط با مشتری می‌تواند مزایای بی‌شماری برای سازمان­ها فراهم کند که در ادامه به برخی از آن‌ها اشاره می‌شود:

1. از آنجا که یکی از مهم­ترین دارایی­های یک سازمان مشتریان آن هستند، با بهره گرفتن از این رویکرد، حفظ مشتریان فعلی و ترغیب آنان به خریدهای مجدد، زمینه ساز بقای سازمان است که هدف اصلی هر سازمانی است.

1. از جنبه دیگر، با ورود فناوری اطلاعات به سازمان­ها زیر چتر مدیریت ارتباط با مشتری، زمینه‌ای فراهم می‌شود تا سازما­ن­ها به سمت سازمان­های هوشمند و دانش محور حرکت کنند و با بکارگیری نرم­افزارهای مدیریت ارتباط با مشتری، هزینه‌های پردازش اطلاعات را کاهش دهند و ارتباطات با مشتریان در زمان کمتر و با سرعت بیشتری صورت گیرد که نتیجه نهایی آن، افزایش قدرت رقابتی سازمان در محیط پرتلاطم امروزی است.

1. مزیت دیگر این است که مدیریت ارتباط با مشتری، با جمع­آوری اطلاعات کامل مشتریان در یک پایگاه داده، امکان طبقه‌بندی مشتریان را براساس راهبردها و معیارهای سازمان فراهم می­سازد، که این امر می‌تواند در رسیدن به هدف مدیریت ارتباط با مشتری یعنی «حذف، کاهش و عدم ترغیب مشتریان غیر­سودآور» موثر باشد. توضیح این که مؤسسات برای افزایش ارزش دارایی سهام­داران و ذینفعان به وجود می‌آیند، لذا حذف مشتریان غیر سودآور می‌تواند منجر به افزایش سود و کاهش هزینه در سازمان‌ها شود، مگر این که ملاحظاتی در این میان وجود داشته باشد.

1. دریافت و بازخورد از مشتری و توسعه خدمات و محصولات جاری،

1. کاهش هزینه‌های تبلیغاتی و پاسخگویی سریع به درخواست‌های مشتریان، افزایش فرصت‌های بازاریابی و فروش،

1. افزایش کارایی سازمان از طریق اتوماسیون فرآیندهای جاری،

همچنین مزایای مدیریت ارتباط با مشتری برای کارمندان نیز به شرح ذیل می‌باشد:

• راحتی استفاده از سیستم توسط کارکنان،

• امکان انجام کار و فعالیت بیشتر در زمان مشابه،

• دریافت حقوق و مزایای بیشتر،

• احساس خود مدیریتی و رهبر بودن،

موتمنی و همکارانش نیز در کتاب خود مزایای زیر را برای مدیریت ارتباط با مشتری برشمرده­اند:

بهینه کاوی[۳]: با بکارگیری مدیریت ارتباط با مشتری می‌توان عاملین فروش را با یکدیگر مقایسه کرد؛ در عین حال می‌توان عملکرد واحدهای فوق را نسبت به دوره‌های زمانی گذشته مورد ارزیابی قرارداد تا از این طریق واحدهای دارای عملکرد مناسب شناسایی شده و برای واحدهای ضعیف‌تر فعالیت‌های آموزشی بیشتری را در نظر گرفت؛

2. بازاریابی تک به تک: شناسایی نیازها و منافع شخصی هر مشتری براساس الگوهای خرید؛

2. بازاریابی مستقیم: از طریق ایمیل، تلفن، نمابر و تماس مستقیم؛

۴٫شناسایی فرصت‌ها : فروش بیشتر و اقلام متنوع‌تر به مشتریان موجود؛

5. سودآوری مشتری : تعیین میزان سودآوری هر مشتری برای سازمان براساس نوع کالا، استفاده از تخفیفات پرداختی و انرژی صرف شده برای فروش و هزینه‌های تدارکات و پشتیبانی و سایر هزینه‌ها؛

5. مدیریت نوآوری: جمع­آوری اطلاعات از بخش‌های مختلف سازمان در مورد نحوه انجام فعالیت‌های جاری به منظور استفاده از آن‌ها در تولید محصولات جدید یا تدوین برنامه‌های ترفیعی کم هزینه‌تر؛

۷٫پاسخ سریع به درخواست مشتری؛

۸٫کارایی بیشتر از طریق اتوماسیون؛

۹٫شناخت عمیق‌تر از مشتری؛

۱۰٫کاهش هزینه‌های تبلیغاتی؛

۱۱٫افزایش فرصت‌های بازاریابی و فروش؛

12. تشخیص مشتریانی که می‌توانند کارایی بیشتری داشته باشند؛

۱۳٫دریافت بازخورد از مشتری که موجب بهبود در ارائه خدمات و تولید محصولات می‌شود؛

14. جلوگیری از صرف هزینه زیاد برای مشتریان کم ارزش و یا صرف هزینه اندک برای مشتریان با ارزش. (موتمنی و دیگران، ۱۳۸۹)

جدول ۲-۳: مزایای مستقیم مدیریت ارتباط با مشتری (موتمنی و دیگران، ۱۳۸۹)

به طور خلاصه بر طبق نظر متخصصان و صاحب نظران، می‌توان گفت که اگر مدیریت ارتباط با مشتری به درستی اجرا شود مزایای ذیل را به همراه خواهد داشت:

• سودهای بیشتر

• روابط مشتری بیشتر

• خرید دوباره بیشتر

• جمع­آوری اطلاعات مشتری دقیق‌تر

• وفاداری مشتریان شدیدتر

• بهبود کارآیی اثر مدیریت مشتری در اظهارات و گفتگوها

• کاهش هزینه‌های کسب مشتری جدید

• راحتی بیشتر در پذیرش محصولات جدید

• فروش بیشتر با خریدهای اضافی

• کاهش هزینه‌های بازاریابی مستقیم

• درخواست بیشتر از یک نوع مارک تجاری خاص

• افزایش LTV مشتری (میزان طول عمر) (آسپینال، نانکار و استون[۴]، ۲۰۰۱، کورنر و گونگور[۵]، ۲۰۰۲، لمون، وایت و وینر[۶]، ۲۰۰۲، رینارتز و کومار[۷]، ۲۰۰۲).

با توجه به مباحث بالا می‌توان گفت که مدیریت ارتباط با مشتری باعث افزایش رضایتمندی مشتری و بهبود ارتباطات می‌شود. کاربردهای مدیریت ارتباط با مشتری به سازمان‌ها در سنجش و ارزیابی وفاداری مشتری و سودمندی در میزان خریدهای مکرر و خرج‌ها و طول عمر کمک می‌کنند. در جدول ذیل یک مرور خلاصه از بعضی مزایای مدیریت ارتباط با مشتری پیشنهاد شده که اطلاعات مشتری در سرتاسر سازمان به اشتراک گذاشته شده است.

جدول ۲-۴: خلاصه برخی از مزایای مدیریت ارتباط با مشتری (گلاسر، ۱۹۹۸)

[۱] Ellinger & Plair

[۲] Urbanskienė

[۳] Benchmarking

[۴] Aspinall, Nancarrow, Stone

[۵] Coner, Gungor

[۶] Lemon, White, Winer,

[۷] Reinartz, Kumar

[۸] Glasser

این دسته از ارزیابی تکنولوژی در محیط کار دانشمندان و مهندسین یعنی درون سازمان ها یا موسسات R&D انجام می شود و غالبا” ارزیابی تکنولوژی ادغام شده[۱]”  نامیده می شود. البته باید در نظر داشت که منظور ITA “فعالیت های TA موازی” نیست . زیرا ITA درون یک پروژه پژوهشی صورت می گیرد و جزئی جدا از پروژه نیست. هدف ITA بررسی جنبه های اجتماعی در خلال فرآیند R&D است. ITA یک ابزار برای هشدار زودهنگام نیست بلکه دانش کسب شده به وسیله ITA برای حداقل کردن و یا دوری جستن از پیامد های منفی اجتماعی به فرآیند R&D بازخور می شود. (قاضی نوری، ۱۳۸۳)

دسته بندی دیگری به شکل زیر صورت گرفته است که  ارزیابی تکنولوژی) (TA [2] نسبت به عرصه مطالعه و کنشگران این عرصه، به راه های مختلفی صورت می‌گیرد. سه شاخه از TA  را که هرکدام سبک خاصی دارند، می‌توان تشخیص داد. (ASTPP،۱۹۹۹)
TA در شرکتها و مؤسسات درگیر با مسائل تکنولوژیکی، برای رسم نمای آینده تکنولوژیها و بررسی ارزش آنها برای شرکت یا مؤسسه بکار گرفته‌شده و از آن بعنوان یک ورودی در توسعه استراتژی استفاده می‌شود. انتخاب تکنولوژیهای برنده (یا اجتناب از بازنده‌ها) وجه غالب این فعالیت است.
دومین شاخه ارزیابی تکنولوژی، TA برای توسعه سیاستها و تصمیم‌گیریهای سیاسی در مورد پروژه‌ها یا طرحهای گسترده یک جزء تکنولوژیکی مهم دارد. این نوع TA را می‌توان یکی از وظایف دولت دانست و دفتر ارزیابی تکنولوژی ایالات متحده (OTA) را بعنوان تجسم این نوع از ارزیابی تکنولوژی قلمداد کرد. OTA در طول مدت حیات، رویکردی قوی در مطالعات TA را توسعه داد که هنوز می‌تواند به نحو سودمندی از آن استفاده شود. سازمانهای دیگری نیز با هدف انجام TA برای پارلمان‌ها یا دول کشورها از روی مدل OTA بوجود آمده‌اند.

ارزیابی تکنولوژی برای ایجاد توافق روی ملاحظات و اقدامات لازم، جدیدترین شاخه TA است، اما در برخی کشورها به وضوح دیده می‌شود و کم ‌و بیش نهادینه شده‌است. امروزه از روش های مشارکتی مانند برگزاری
کنفرانس برای ایجاد توافق در تمام دنیا استفاده می‌شود.
۲-۵-۲- مقایسه رویکردهای اصلی ارزیابی تکنولوژی
هرچند میان رویکردهای مختلفی که در بخش های پیشین گفته شد همپوشانی هایی وجود دارد اما برای شناخت بیشتر هر کدام از این رویکردها و ایجاد توان انتخاب رویکرد مناسب در جدول زیر این رویکردها مورد مقایسه قرار گرفته اند. معیار های انتخاب شده برای این مقایسه ی یاد شده به شرح زیر است.

1. مخاطبین

مخاطبین و یا کاربران TA می توانند دست اندرکاران سیاست، صنعت، علم و یا عامه مردم باشند.

2. زمان شروع مطالعه

منظور از زمان شروع مطالعه، این است که آیا مطالعه را در هر مرحله از توسعه ی تکنولوژی می توان انجام داد و یا باید هرچه زودتر و در مراحل اولیه ی توسعه ی تکنولوژی مطالعه آغاز شود.

3. کارکرد

کارکرد TA می تواند ارائه ی مشاوره به سیاست گذاران، شکل دادن به تکنولوژی و یا برقراری گفتگوی اجتماعی و مواردی از این دست باشد.

4. هدف از مشارکت یا گفتمان اجتماعی

ارزیابی تکنولوژی به طور سنتی به عنوان فرآیند ارتباط میان متخصصین(دانش) و تصمیم گیران(سیاست) شناخته شده است. در این زمینه، مشارکت، یک کارکرد تکمیلی مهم داشته و به صورت کانالی برای انتقال دانش و وسیله ای برای ایجاد تعادل میان جنبه های مختلف استفاده شده است. با تقویت جنبه دموکراتیک TA، بحث های عمومی درباره ی تکنولوژی های نو، اهمیت بیشتری در شکل دهی تکنولوژی پیدا کرده است.

5. دستاوردها

دستاوردهای حاصل از TA می تواند تعدادی پیشنهاد و یا گزینه هایی برای اقدام باشد همچنین توافق یا دانش کسب شده در این مسیر نیز ممکن است به عنوان دستاوردهای TA مد نظر باشد.
 
جدول ۱-۲- مقایسه رویکردهای TA بر حسب معیارهای انتخاب شده( قاضی نوری ،۱۳۸۳)

 
۶-۲- مفهوم ارزیابی توانمندی تکنولوژی
ارزیابی توانمندی تکنولوژی فرآیندی است که در آن سطح فعلی قابلیتها و توانایی های تکنولوژیک سازمان اندازه گیری می شود تا نقاط قوت و قابل بهبود سازمان شناسایی شده و همچنین با مقایسه توانمندی های تکنولوژیکی سازمان با رقبا یا سطح ایده آل، شکاف تکنولوژیکی شناسایی شود.
بانک جهانی در سال۱۹۸۵ توانمندی تکنولوژیکی را ترکیبی از سه دسته توانمندی مجزا از هم ،در زیر تعریف کرد(استروکلج،۲۰۱۱)

1. توانمندی تولید: شامل مدیریت تولید،مهندسی تولید،نگهداری تجهیزات سرمایه ای و بازاریابی خروجی تولید شده
2. توانمندی سرمایه گذاری: شامل مدیریت پروژه، مهندسی پروژه، توانمندی های تهیه و تدارک[۳] و آموزش نیروی انسانی[۴]
3. توانمندی نوآوری: شامل خلق و حمل امکان ها و احتمالات فنی جدید از طریق پرداختن اقتصادی

اثرمتقابل و واکنشی عناصر توانمندی های مذکور بطور شفاف بیان نشده است. بانک جهانی در سال ۲۰۰۱ مدل دیگری را تدوین نمود. پایه این مدل براساس توصیف ۹ دسته از توانمندی های تکنولوژیکی است. این فعالیت های اصلی که به ارزیابی نقاط ضعف و قوت توانمندی تکنولوژیکی می پردازد عبارتند از:

1. آگاهی از نیاز به بهبود و اصلاح تکنولوژی ها: این به قابلیت مدیریت ارشد در تشخیص نقش تکنولوژی در رقابت پذیری و خطرات ناشی از باقی ماندن بر محیط رقابتی فعلی اشاره دارد.
2. قابلیت جستجو در ارتباط فرصت ها و تهدیدهای بیرونی: قابلیت شرکت در بررسی رویدادها و روند های تکنولوژیکی بیرونی که احتمال تاثیر بر شرکت یا ارائه فرصت هایی برای رشد و رقابت پذیری می باشد. شرکت های بزرگ و پیشرفته اغلب دارای گروه هایی از افراد که بطور دائم وظیفه این کار را بر عهده دارند، می باشند. در شرکت های کوچکتر،مدیریت یا یکی از مهندسین ارشد احتمالا عهده دار این وظیفه می باشد.
3. ساخت توانمندی های اصلی ممتاز( شایستگی اصلی تکنولوژیکی): این دسته به موفقیت شرکت در تعریف نقاط قوت تکنولوژیکی اش و ساخت یک مزیت یگانه در حوزه های مشخصی اشاره دارد. یک شرکت با شایستگی تکنولوژیکی قوی خواهد دانست چطور نقاط قوت تکنولوژیکی ممتازش از سایر رقبا متمایز خواهد ساخت و چطور توسعه داده شده خوبی را برای حفظ و بهره برداری از ویژگی و خاصیت روشنفکرانه اش خواهد داشت.
4. توسعه یک استراتژی تکنولوژی برای حمایت و پشتیبانی از کسب و کار: تدوین و بکارگیری یک استراتژی تکنولوژی قسمت کلیدی از استراتژی کسب و کار بویژه در بنگاه های رهبر است. این فرآیندی است که به وسیله آن چشم اندازها، اهداف و اولویت ها مشخص شده و ارتباطات با شرکت تعیین می گردد. حتی بهترین منابع سازمانی نمی تواند هر چیزی را در رابطه با تکنولوژی انجام دهد، بطوریکه قسمتی از چالش های استراتژیک در انتخاب کدام فعالیت های تکنولوژی در درون و کدام ها در بیرون با شرکاء هدایت شوند، می باشد.
5. قابلیت ارزیابی و انتخاب راه حل های مناسب تکنولوژیکی: شرکت های رهبر قادر به جمع آوری اطلاعات در محدوده گزینه های تکنولوژیکی قابل دسترس، انتخاب سریع مابین راه حل های رقیب( ماشین ها، رویکردها یا تامین کنندگان مختلف) و شناسایی مناسب ترین منبعی که متناسب با نیازهایشان می باشد. یک بنگاه رهبر قادر به ایجاد مقایسه بین(محک زنی) گزینه های قابل دسترس گوناگون و قابل اعتماد بودن انتخاب مناسب ترین گرینه براساس این مقایسه می باشد.
6. اکتساب و جذب تکنولوژی ها: هنگامی که یک گزینه تکنولوژی جدید تصمیم به اکتساب آن از یکی از روش های مانند تحقیق و توسعه داخلی گرفته می شود. در بعضی موارد خرید تکنولوژی کار ساده ای است. اما در بعضی از موارد به جستجو و تحقیقات زیاد و گزافی برای اکتساب احتیاج دارد. اکثر بنگاه های رهبر دارای مهارت های توسعه داده شده خوبی در مذاکره برای انتقال تکنولوژی از منابع بیرونی و برای توسعه تکنولوژی در درون هستند.
7. اجرا و استفاده موثر از تکنولوژی: داشتن تکنولوژی اکتساب شده، یک بنگاه نیاز به اجراء آن در داخل سازمان دارد که ممکن است دربرگیرنده مراحل گوناگونی از توسعه آتی تا شروع بکار نهایی همچون در حالت محصول جدید یا سرویس در محل بازار بیرونی، فرآیند یا روش تولید جدید در داخل سازمان باشد. این اغلب نوآوری آتی همچون انطباق و پیکربندی مجدد تکنولوژی دربرمی گیرد. از جمله دانش و مهارت های داخلی یک بنگاه رهبر معمولا نیاز به توانمندی های مدیریت پروژه توسعه داده شده خوب برای اطمینان از اجراء موثر و اثربخش دارد.
8. قابلیت یادگیری از تجربه به منظور بهبود و اصلاح تکنولوژی: یک قسمت مهم از ساخت شایستگی های تکنولوژیکی بازتاب و بازنگری فرآیندها و پروژه های تکنولوژی در داخل بنگاه به منظور یادگیری از موفقیت ها و شکست ها می باشد. در بنگاه های رهبر فرآیند یادگیری می تواند هوشیارانه و رسمی بشود، منجر به پیشرفت های ادامه دار در کارایی، اثربخشی و تدوین استراتژی گردد. به منظور یادگرفتن چطور بهتر مدیریت کردن فرآیندهای تکنولوژی، یک بنگاه نیاز دارد بطور سیستمی دانش مربوط را از تجربه خودش( یا سایر بنگاه ها) تسخیر کند و به این دانش عمل نماید.
9. قابلیت شکل دادن و بهره برداری پیوندها به شبکه تامین کنندگان، محققین و تشریک مساعی با بنگاه ها: در فعالیت های تکنولوژی بنگاه ها باید بتوانند استفاده از تامین کنندگان تکنولوژی بیرونی و سرویس های مرتبط با آنها را ایجاد نمایند. انواع سازمان های مختلفی ممکن است بنگاه را یا خدمات شان تامین نمایند. بنگاه باید دلالتهایی مبنی بر چطور توسعه خوبی از سیستم پشتیبانی بیرونی برای توسعه تکنولوژی داشته باشد. (بانک جهانی،۲۰۰۱)

این مدل برای اندازه گیری توسط  پروفسور جان بست[۵] برای ارزیابی یک بنگاه براساس نه دسته توانمندی تدوین  و در سال ۲۰۰۲ در یونیدو توسط هابدی تحت نام مدل ارزیابی نیازهای تکنولوژی[۶]  معرفی گردید.(هابدی،۲۰۰۲)
این ابزار یک مکانیسمی برای موارد زیر است:

• ارزیابی توانمندی تکنولوژیکی یک بنگاه
• شناسایی نقاط قوت و ضعف بنگاه
• محک زنی با سایر بنگاه ها یا یک مدل کارکردی و تجربه برتر

[۱] Integrated Technology Assessment(ITA)
[۲] Technology Assessment
[۳] Procurement capabilities
[۴] Manpower training
[۵] John Bessant
[۶] TNA: Technology Needs Assessment