در راس نظریه پردازان این رویکرد ، توماس وولتهاوس قرار دارند .آنان معتقدند که توانمندسازی موضوعی چندوجهی است و نمی توان صرفاً بر پایه یک مفهوم خاص به بررسی آن پرداخت . به باور آنان توانمندسازی فرایند افزایش انگیزش درونی وظایف واگذار شده به کارکنان است و در یک مجموعه از ویژگی های شناختی زیر متجلی می گردد :

1. موثر بودن : بدین معنا که فردبه این باور برسد که با انجام دادن وظایف شغلی اش می تواند نقش مهمی در جهت تحقق اهداف تعیین شده داشته باشد . از طرفی وظیفه ای دارای ویژگی موثر بودن است که فرد آن را منشا اثر در جهت دستیابی به اهداف وظیفه ای خود تلقی کند .

1. شایستگی : شایستگی یا کفایت نفس عبارت است از باور فرد به قابلیت هایش برای انجام موفقیت آمیز وظایف واگذار شده

1. معناداری : اگر فرد وظیفه ای را که انجام می دهد با ارزش تلقی می کند آن وظیفه دارای ویژگی معناداری است .

1. حق انتخاب : این وظیفه به آزادی عمل شاغلان در تعیین فعالیت های لازم برای انجام دادن وظایف شغلی اشاره دارد . (ایران زاده و بابائی هروی ، ۱۳۸۹ ، ۲۷-۲۵)

۲-۱-۵- مدل های توانمندسازی

تا کنون پژوهشگران بسیاری در زمینه توانمندسازی به تحقیق پرداخته اند و مدل های بسیاری نیز در این خصوص ارائه شده است . مدل را می توان انتخابی انتزاعی از واقعیت که بیانگر جنبه های خاصی از

آن است تعریف کرد .(خلج ، ۱۳۸۸ ،۹۷)

۲-۱-۵-۱-مدل توانمندسازی آولیو

آلیو و همکارانش در سال ۲۰۰۴ پژوهشی در خصوص نقش واسطه ای توانمندسازی روان شناختی بین رهبری و تعهد سازمانی کارکنان ، در یک نمونه ۵۲۰ نفره از پرستاران یک بیمارستان دولتی در اندونزی اجرا کرده اند .آنان در این پژوهش ، علاوه بر موضوع فوق ، نقش فاصله سازمانی (رهبری مستقیم و غیر مستقیم ) میان رهبر و کارکنان و اثر آن بر تعهد سازمانی را نیز مورد آزمون قرار دادند . آنان با تاکید بر نقش مثبت واسطه ای توانمندسازی روان شناختی در نظریه رهبری ، گشتاری و ارتقای تعهد سازمانی در افراد ، توانمندسازی روان شناختی را این چنین تعریف کرده اند :

“توانمندسازی یعنی انگیزش ذاتی در قالب یک مجموعه معرفت چهارگانه – شامل توانش ، اثرگذاری ، معناداری و خودمختاری – در راستای انعکاس جهت فردی نسبت به نقش فرد در کار است “.

به عقیده آولیو توانش به معنای احساس دانستن و توان انجام دادن موفقیت آمیز ، اثرگذاری به معنای موثر واقع شدن فعالیت یک شخص در پیشبرد اهداف سازمانی ، یعنی به معنای وزنی که افراد برای یک کار در استاندارد خود قائل هستند و نیز خودمختاری به معنای حس استقلال در تصمیم گیری است .

آولیو و همکارانش توانمندسازی را ابزارهای اصلی مدیریت ، که بر پایه آن رهبری گشتاری کارکنان به سمت اهداف سازمانی سوق داده می شود ، می دانند . آنان معتقدند با اینکه چگونگی ارتباط رهبری گشتاری از جنبه های علمی و نظری مورد مطالعه قرار گرفته ، ولی هرگز یک پژوهش عملی متمرکز بر فرایندهایی که از طریق آنها رهبری گشتاری قادر به افزایش این تعهد است صورت نگرفته است .

اگرچه فرایندهای متعددی در این سبک از رهبری دخالت دارند ، ولی ما معتقدیم نقش توانمندسازی روان شناختی از بقیه نقش ها برجسته تر است .به اعتقاد آولیو و همکارانش فنون رهبری در توانمندسازی کارکنان در حقیقت ترغیب ایشان به تفکر منتقدانه ، درگیر کردن شان در فرایند تصمیم گیری و القای وفاداری از طریق درک نیاز متقابل آنان است . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۹۸-۹۷)

شکل شماره ۲-۴- مدل توانمندسازی آلیو(برگرفته از خلج ،پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۹۸)

[۱] Olio

فرنزچریل در سال ۲۰۰۴، رساله دکترایش را با عنوان “مطالعه میان فرهنگی توانمندسازی کارکنان و عدالت سازمانی” نوشت . در پی این پژوهش وی به این نتیجه رسید که توانمندسازی کارکنان اثرات زیر را دارد :

• توانمندسازی کارکنان موجب توسعه عدالت در سازمان ها می شود .

• توانمندسازی کازکنان موجب افزایش رضایت شغلی می گردد .

• توانمندسازی کارکنان موجب افزایش تعهد کارکنان می شود . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۹۹)

۲-۱-۵-۳-مدل توانمندسازی رایلی ، بنتلی ولین [۲]

رایلی ، بنتلی و لین در سال ۲۰۰۳ ، با اعتقاد به اهمیت توانمندسازی و نقش آن در موفقیت سازمان به جنبه هایی از توانمندسازی پرداخته اند که اغلب نادیده گرفته می شوند .این سه پژوهشگر ارتباط میان توانمندسازی و موفقیت را در پروزه های تکمیل محصول جدید در ۲۱۲ پروژه مورد تجزیه و تحلیل قرار داده و همواره دو پرسش اصلی را مطرح کرده اند :

• آیا توانمندسازی در تمامی انواع پروژه های تکوین محصول جدید مطلوب است ؟

• آیا توانمندسازی بیشتر می تواند لزوماً موثرتر باشد؟

این سه پژوهشگر با اشاره به پژوهش های پیشین ، سه خصوصیت اصلی توانمندسازی را کارایی (سرعت) ، نوآوری و تعهد دانسته و هر یک را به شرح زیر تفسیر کرده اند :

• کارایی و سرعت

رایلی ، بنتلی و لین کوتاه شدنمسیر تصمیم گیری در سازمانهای توانمند را عنصر متمایز این دسته از سازمانها در مقایسه با سازمانهای سنتی می دانند و آنتونی و مک کی[۳] مدیریت سنتی را مدیریت برادر بزرگتر[۴] می نامند .به اعتقاد آنان کوتاه شدن زنجیره تصمیم گیری به معنای کوتاه شدن زنجیره تکوین محصول است .

• نوآوری

رایلی ، بنتلی و لین مدل های سنتی مدیریت پروزه را به لحاظ تاخیر فراوان در تصمیم گیری مانع بزرگی بر سر نوآوری می دانند .در مقابل ، توانمندسازی یا حذف لایه های سازمانی و اعطای حق تصمیم گیری به کارشناسان درگیر در کار پروژه را موجب ترغیب نوآوری در سازمان تلقی و تغییر در مدل های سنتی را در اکثر موارد نوعی ضدانگیزه در نوآوری قلمداد می کنند.

• تعهد

رایلی ، بنتلی و لین توانمندسازی را عامل توزیع قدرت و اطلاعات در سازمان می دانند .آنان با علم به گوناگونی سطوح عدم قطعیت در پروژه های نوآوری ، اثربخشی توانمندسازی را بسته به نوع فناوری متفاوت می دانند .

به اعتقاد آنان توانمندسازی در مقایسه با مدل های سنتی مدیریت سرعت و موفقیت قطعی را تضمین نمی کند . برای مثال در پروژه های بنیادی ، تدوین فناوری و فرایندهای سازمانی به طور موازی تبیین      می شود و نمی توان درگیری سطوح بالای سازمان را برای تصمیم سریع یا دخالت در نظام های سازمانی نادیده گرفت .لذا به نظر آنان تلفیقی از اصول توانمندسازی و مدل های سنتی مدیریت دارای اثربخشی بیشتری است . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۰۰-۹۹)

شکل شماره ۲-۵- مدل توانمندسازی رایلی ، بنتلی و لین (برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۰۰)

۲-۱-۵-۴- مدل توانمندسازی گلن لاوراک

گلن لاوراک ، کارشناس برجسته بهداشت انگلستان ، در سال ۲۰۰۳ مدلی از توانمندسازی جوامع کوچک در مناطق روستایی جزایر فیجی ارائه داد .این مدل ، رویکردی جدید به توانمندسازی است که در آن نقش افراد در تبیین و اجرای مدل بسیار پر رنگ است .

مراحل [۶] چهارگانه اجرای این مدل با اصول نه گانه توانمندسازی و گام های هفت گانه به شرح نمودار زیر منطبق است .لاوراک معتقد است مشاهده و مباحثه قبل از ارزیابی می تواند انطباق هرچه بیشتر الگو با نیازمندی های اجتماعی و فرهنگی را تضمین کند . هم چنین ضروری است تعریف روشنی از توانمندسازی نیز ارائه گردد تا فهم مشترکی از موضوع میان اعضا ایجاد شود . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۰۱)

شکل شماره ۲-۶- مدل توانمندسازی گلن لاوراک

[۱] Franz Cheryl

[۲] Reily,Bentley & Lynn

[۳] Anthony & Mackay

[۴] Big Brother Management

[۵] Glenn Laverack

[۶] Phase

گائو در سال ۲۰۰۱ به نمایندگی از کمیته امور دولتی آمریکا ، پژوهشی را تحت” عنوان سرمایه انسانی اقداماتی را که به توانمندسازی کارکنان منجر گردیده ” اجرا کرد .این موسسه پنج اداره با نمایندگی بزرگ آمریکا را مورد هدف قرار داد و کلیه اقدامات این ادارات را در راستای توانمندسازی مورد تجزیه و تحلیل قرار داد .این موسسه نتیجه مطالعات خود را در شش گام اساسی شناخت که شامل :

1. ابعاد تعهد

1. ابعاد درگیری اتحادیه های کارکنان

1. ابعاد بهره گیری از گروه های کارکنان

1. ابعاد آموزش

1. ابعاد درگیری کارکنان در برنامه ریزی

1. ابعاد تعامل برای توانمندسازی کارکنان

گائو معتقد است توجه به توانمندسازی کارکنان و درگیر کردن آنان در امور اجرایی تغییر را آسان تر   می نماید .مدل توانمندسازی گائو در صفحه بعد ارائه می گردد . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۰۳-۱۰۲)

شکل شماره ۲-۷ -مدل توانمندسازی گائو(برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۰۳)

۲-۱-۵-۶- مدل توانمندسازی بیل هارلی

براساس پژوهش هایی که هارلی در سال ۱۹۹۷ انجام داد، بسیاری از تعاریف بیان شده در خصوص توانمندسازی فاقد تعریف دقیقی از معنا در کاربرد است .

هارلی به نقل از کانینگهام معتقد است که پیشینیان همواره به توانمندسازی به منزله یک پدیده قابل قبول عمومی نگریسته و نگاهی سطحی و نه منتقدانه به موضوع داشته اند . وی معتقد است توانمندسازی نوعی راهبرد است که بر پایه ان مدیر می تواند تعهد کارکنان را درقبال اعطای مقداری کنترل به آنان به دست آورد.

همچنین جوهره توانمندسازی ، تغییر در نحوه توزیع و اعمال قدرت در درون سازمان است و قدرت نیز یکی از مولفه های تعریف عنصر مدیریت است .قدرت مولفه ای است پیچیده ، ولی در توانمندسازی می توان قدرت را کنترل بر چگونگی تولید دانست . به نظر هارلی ، قدرت متاع یا کالایی در جیب یک مدیر نیست که آن را بتوان همانند پول به دیگری داد ، بلکه قدرت در ساختار سازمانی و الگوهای آن نهفته و مستتر است .هارلی در تشریح این موضوع ، مهم ترین عنصر در ساختار را سلسله مراتب می داند و بر اساس دیدگاه های کلاوسون معتقد است که سلسله مراتب ، کلید اصلی کنترل مدیریتی و هماهنگی تولید و نیز مهم ترین عامل در تعریف قدرت در سازمان است .

به نظر او دیوان سالاری خصوصیتی کلیدی در سازمانهای مهم امروزی است .در حالی که سازمان با ساختار عمودی ، به صورت ستون فقرات سازمانها باقی مانده است .اشتباه نخست طرفداران سازمانهای غیر دیوان سالار ، اعتقاد آنان بر چایگزینی تقسیم بندی عمودی رابطه رئیس و مرئوس با گونه های افقی هماهنگی است ؛ در صورتی که ساختار عمودی به صورت ستون فقرات سازمانها باقی مانده است .

هارلی همانند فوی [۳]  بر اهمیت قدرت در توانمندسازی و نقش مدیران در اعطای این قدرت تاکید دارد و به مدیران توصیه می کند تا کارکنان را در این قدرت سهیم کنند .

هارلی به نقل از فیشر [۴] می گوید : “کارکنان توانمند آن دسته از کارکنان هستند که نقش خود را در نتایج به دست امده کاملاً حس کنند” . وی توانمندسازی را ابزار هویت می داند و معتقد است توانمندسازی یعنی دادن قدرت به افراد است تا صدایشان شنیده شود و بتوانند در برنامه ها اثرگذار باشند .

او معتقد است منطق گروه های کاری همانند مدیریت کیفیت فراگیر است . اگر به کارکنان درجه ای از استقلال اعطا شود ، آنان از تخصص خود بهره گرفته ، راه های جدید و بهتری در جهت تولید محصول و خدمات خلق می کنند و سرانجام به توسعه بهره وری و اثربخشی سازمانی دست می یابند .

هارلی همچنین معتقد است عنصراصلی د رتوانمندسازی ، سهیم شدن کارکنان در اطلاعات و برقراری ارتباط مناسب میان مدیر و کارکنان است که امکان بهره گیری از دانش کارکنان را برای مدیر فراهم        می سازد .برای مثال ، جلسه های حل مساله در جهت نیل بع راه حل های مناسب در تولید به مدیر کمک می کند ، زیرا وی از آزمایش های کارشناسان کارگاهی بهره فراوان خواهد برد .

مطالعات بیل هارلی به اطلاعات جمع آوری شده در مطالعه روابط صنعتی کاری استرالیا معطوف است . بیل هارلی ، پرسش نامه ای با عنوان مدیریت روابط کارکنان تهیه و آن را بین بیست هزار کارمند از گروه های کاری با حداقل بیست نفر توزیع کرد .

وی توانمندسازی را نقطه محوری مدیریت و قابل انعطاف می داند ، او معتقد است از دهه ۱۹۹۰ به بعد مباحث توانمندسازی با نگرش به حداکثر رساندن ظرفیت ها در نیروی انسانی ، مطرح شد و در صورت درک کامل از سوی مدیران و کارکنان می تواند به آزادسازی انرژی هم افزایی و خلاق در محیط سازمانی منجر شود .

توانمندسازی نه تنها موجب بهبود عملکرد سازمانی شده ، بلکه در سطوح تحتانی ساختار نیز آثار بسیاری برجای گذاشته است .هارلی معتقد است ارتباط معناداری مابین سلسله مراتب سازمانی ، استقلال و توانمندی کارکنان وجود دارد . مدل توانمندسازی هارلی به شرح زیر می باشد . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۰۶-۱۰۴)

شکل شماره ۲-۸ –مدل توانمندسازی بیل هارلی(برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۰۶)

[۱] G.A.O

[۲] Bill Harley

[۳] Foy

[۴] Fisher

گائو در سال ۲۰۰۱ به نمایندگی از کمیته امور دولتی آمریکا ، پژوهشی را تحت” عنوان سرمایه انسانی اقداماتی را که به توانمندسازی کارکنان منجر گردیده ” اجرا کرد .این موسسه پنج اداره با نمایندگی بزرگ آمریکا را مورد هدف قرار داد و کلیه اقدامات این ادارات را در راستای توانمندسازی مورد تجزیه و تحلیل قرار داد .این موسسه نتیجه مطالعات خود را در شش گام اساسی شناخت که شامل :

1. ابعاد تعهد

1. ابعاد درگیری اتحادیه های کارکنان

1. ابعاد بهره گیری از گروه های کارکنان

1. ابعاد آموزش

1. ابعاد درگیری کارکنان در برنامه ریزی

1. ابعاد تعامل برای توانمندسازی کارکنان

گائو معتقد است توجه به توانمندسازی کارکنان و درگیر کردن آنان در امور اجرایی تغییر را آسان تر   می نماید .مدل توانمندسازی گائو در صفحه بعد ارائه می گردد . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۰۳-۱۰۲)

شکل شماره ۲-۷ -مدل توانمندسازی گائو(برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۰۳)

۲-۱-۵-۶- مدل توانمندسازی بیل هارلی

براساس پژوهش هایی که هارلی در سال ۱۹۹۷ انجام داد، بسیاری از تعاریف بیان شده در خصوص توانمندسازی فاقد تعریف دقیقی از معنا در کاربرد است .

هارلی به نقل از کانینگهام معتقد است که پیشینیان همواره به توانمندسازی به منزله یک پدیده قابل قبول عمومی نگریسته و نگاهی سطحی و نه منتقدانه به موضوع داشته اند . وی معتقد است توانمندسازی نوعی راهبرد است که بر پایه ان مدیر می تواند تعهد کارکنان را درقبال اعطای مقداری کنترل به آنان به دست آورد.

همچنین جوهره توانمندسازی ، تغییر در نحوه توزیع و اعمال قدرت در درون سازمان است و قدرت نیز یکی از مولفه های تعریف عنصر مدیریت است .قدرت مولفه ای است پیچیده ، ولی در توانمندسازی می توان قدرت را کنترل بر چگونگی تولید دانست . به نظر هارلی ، قدرت متاع یا کالایی در جیب یک مدیر نیست که آن را بتوان همانند پول به دیگری داد ، بلکه قدرت در ساختار سازمانی و الگوهای آن نهفته و مستتر است .هارلی در تشریح این موضوع ، مهم ترین عنصر در ساختار را سلسله مراتب می داند و بر اساس دیدگاه های کلاوسون معتقد است که سلسله مراتب ، کلید اصلی کنترل مدیریتی و هماهنگی تولید و نیز مهم ترین عامل در تعریف قدرت در سازمان است .

به نظر او دیوان سالاری خصوصیتی کلیدی در سازمانهای مهم امروزی است .در حالی که سازمان با ساختار عمودی ، به صورت ستون فقرات سازمانها باقی مانده است .اشتباه نخست طرفداران سازمانهای غیر دیوان سالار ، اعتقاد آنان بر چایگزینی تقسیم بندی عمودی رابطه رئیس و مرئوس با گونه های افقی هماهنگی است ؛ در صورتی که ساختار عمودی به صورت ستون فقرات سازمانها باقی مانده است .

هارلی همانند فوی [۳]  بر اهمیت قدرت در توانمندسازی و نقش مدیران در اعطای این قدرت تاکید دارد و به مدیران توصیه می کند تا کارکنان را در این قدرت سهیم کنند .

هارلی به نقل از فیشر [۴] می گوید : “کارکنان توانمند آن دسته از کارکنان هستند که نقش خود را در نتایج به دست امده کاملاً حس کنند” . وی توانمندسازی را ابزار هویت می داند و معتقد است توانمندسازی یعنی دادن قدرت به افراد است تا صدایشان شنیده شود و بتوانند در برنامه ها اثرگذار باشند .

او معتقد است منطق گروه های کاری همانند مدیریت کیفیت فراگیر است . اگر به کارکنان درجه ای از استقلال اعطا شود ، آنان از تخصص خود بهره گرفته ، راه های جدید و بهتری در جهت تولید محصول و خدمات خلق می کنند و سرانجام به توسعه بهره وری و اثربخشی سازمانی دست می یابند .

هارلی همچنین معتقد است عنصراصلی د رتوانمندسازی ، سهیم شدن کارکنان در اطلاعات و برقراری ارتباط مناسب میان مدیر و کارکنان است که امکان بهره گیری از دانش کارکنان را برای مدیر فراهم        می سازد .برای مثال ، جلسه های حل مساله در جهت نیل بع راه حل های مناسب در تولید به مدیر کمک می کند ، زیرا وی از آزمایش های کارشناسان کارگاهی بهره فراوان خواهد برد .

مطالعات بیل هارلی به اطلاعات جمع آوری شده در مطالعه روابط صنعتی کاری استرالیا معطوف است . بیل هارلی ، پرسش نامه ای با عنوان مدیریت روابط کارکنان تهیه و آن را بین بیست هزار کارمند از گروه های کاری با حداقل بیست نفر توزیع کرد .

وی توانمندسازی را نقطه محوری مدیریت و قابل انعطاف می داند ، او معتقد است از دهه ۱۹۹۰ به بعد مباحث توانمندسازی با نگرش به حداکثر رساندن ظرفیت ها در نیروی انسانی ، مطرح شد و در صورت درک کامل از سوی مدیران و کارکنان می تواند به آزادسازی انرژی هم افزایی و خلاق در محیط سازمانی منجر شود .

توانمندسازی نه تنها موجب بهبود عملکرد سازمانی شده ، بلکه در سطوح تحتانی ساختار نیز آثار بسیاری برجای گذاشته است .هارلی معتقد است ارتباط معناداری مابین سلسله مراتب سازمانی ، استقلال و توانمندی کارکنان وجود دارد . مدل توانمندسازی هارلی به شرح زیر می باشد . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۰۶-۱۰۴)

شکل شماره ۲-۸ –مدل توانمندسازی بیل هارلی(برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۰۶)

[۱] G.A.O

[۲] Bill Harley

[۳] Foy

[۴] Fisher

مک لاگان و نل در سال ۱۹۹۷ یک رویکرد چندبعدی در مورد توانمندسازی کارکنان ارائه داده اند . مدل این دو شامل موارد زیر است :

ایجاد نظامی از ارزش های شرکت ، ساختار سیاسی مخالف ساختار سلسله مراتبی ، تسهیل رهبری در اینکه هر شخص مدیر کارهای شخصی خود باشد ، ارتباطات باز و آگاهانه ، روابط مبتنی بر عملکرد کارکنانی که از صنعت و تجارت همانند اقتصاد و امور مالی آگاهی داشته باشند ، افرادی دارای مهارت های حیاتی ، افرادی شایسته در انجام دادن وظایف خود ، کنترل مبتنی بر بازخوردهای حاصل از عملکرد و نظام پرداختی که در قبال عملکرد خوب سازمان به همه افراد پاداش دهد .

به اعتقاد مک لاگان افراد قادرند اختیارات و مسئولیت شان را به سطوح دیگر سازمان که به صورت مستقیم با یک محصول و یا خدمت که همکاران را برای حل مسئله هماهنگ می کند ، تفویض کنند . (خلج، ۱۳۸۸ ،۱۰۷-۱۰۶)

شکل شماره ۲-۹– مدل توانمندسازی مک لاگان و نل (برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۰۷)

[۱] Mclagan & Nel

[۲] Noller