سازگاری و سرعت، برای موفقیت در محیط‌های کسب و کار با تغییرات سریع و پیچیده، حیاتی است. سرعت یکی از جنبه‌های سازگاری است که اغلب به عنوان شاخصی برای موفقیت در محیط‌های آشوبناک (یعنی پیچیده و به سرعت در حال تغییر) بر آن تأکید می‌شود. سرعت و تنوع دو موضوع اصلی در ادبیات متمرکز بر رفتار موفقیت ‌‌آمیز در محیط‌های کسب و کار ناآرام است. پژوهشگران بسیاری به ویژه معتقدان به مکتبی که لانگ لیک‌هال[۱] و ولف[۲] (۱۹۹۹) آن را «مکتب منطق چریکی»[۳] می‌نامند، اشاره داشته‌اند که انعطاف‌پذیری استراتژیک به صورت ترکیبی از سرعت و انطباق پذیری، انطباق پذیری، عنصری حیاتی است. تیسی[۴]، پیسانو[۵]  شون[۶] (۱۹۹۷) مفهوم « ظرفیت‌های پویا» را در پاسخ به دنیای رقابت شومپتری[۷] مبتنی بر نوآوری، رقابت قیمت/ عملکرد، بازده فزاینده و تخریب خلاقانه توانمندی‌های موجود، معرفی کرده‌اند. «توانایی بازآفرینی » را می‌توان در همان دسته توانایی‌های پویا قرار داد.

 

 

جدول ۲-۷- برخی از مفاهیم انعطاف پذیری استراتژیک

 

 

 

 

 

 

مفهوم

منبع

مانور استراتژیک     قابلیت پاسخ استراتژیک   قابلیت‌های محوری پویا   قابلیت‌های پویا   نوآوری مکرر   انعطاف پذیری استراتژیک   حلقه ی او.او. دی. ای.   نوآوری استراتژی   رقابت بر روی لبه   انطباق‌پذیری ماندگار و پابرجا   کسب و کار عالی

دی آواین (D Aveni, 1994)     بتیس و هیت( Bettis And Hitt, 1995)   لی، هیت و همکاران (Lei, Hitt, Et, 1996)   تیسی، پیسانو همکاران (Teece, Pisano, Et Al, 1997)   چاکراوارتی (Chakravathy, 1997)   هیت، کیتس و همکاران،‌ هامل (Hitt, Keats, Et Al, 1998; Hamel, 2000)   هاکل و نولان، بلاکسیل و هوات (Haeckel And Nolan; Blaxill And Hout, 1998)   هامل (Hamel, 1998)   براون و ایزنهارت (Brown And Eisenhardt, 1998)   بین‌هاکن (Beinhocken, 1999)   نوردستروم و ریدر استرال (Nordstrom And Ridderstrale, 1999)

(منبع: حمیدی‌زاده، ۱۳۸۸)

 

 

 

۲-۳-۴-۱-تعریف انعطاف پذیری سازمانی

 

در جهان امروز تغییر، سریع است و انطباق موفقیت آمیز، یک بخش مهمی از موفقیت در عصر حاضر است (Englehardt and Simmons, 2002: 113). سرعت بسیار زیاد تحول محیط و بازارهای رقابتی، فشار مضاعفی را به سازمان‌ها برای انطباق بسیار سریع به وجود آورده است و تغییرات در سطوح بالا را منجر شده است. چالش سازمان‌ها برای ایجاد ساختارهای منعطف و ایجاد قابلیت انعطاف‌پذیری در دنیای متغیر فعلی، بیش از گذشته است.

 

صنعت باید به اندازه‌ی کافی انعطاف‌پذیر باشد تا هم تهدیدات غیر قابل پیش بینی و هم فرصت­های موجود در آینده نامطمئن و محیط بی ثبات را مدیریت کند. صنایع معمولاً انعطاف پذیری و انعطاف ناپذیری را ترکیب می کنند و آنچه که امروزه در حال ظهور است، جایگزین های جدیدی به جای گرایش ساده به سوی انعطاف­پذیری بیشتر است (Golden, W. and P. Powel ,2000: 375) . بنابراین، انعطاف پذیری برای متناسب شدن با محیط پرتلاطم کسب و کار در  جهت حفظ مزیت رقابتی، یکی از چالش های اساسی فراروی مدیران امروز است (Hatum and Pettigrew, 2006: 115). انعطاف پذیری سازمانی با توجه به «منابع سازمان» و «توانائی های مدیریتی» به سازمان اجازه می دهد در تغییرات محیطی، خود را با محیط منطبق کند.

 

«پاسمور» (Pasmore, 1994: 4) معتقد است که انعطاف‌پذیرتر شدن یک سازمان باعث می‌شود که آن سازمان نسبت به تغییر، پاسخگویی بهتری داشته باشد. زمانی که از اصطلاح انعطاف‌پذیری در همه‌جا استفاده می‌شود، به معنای روشن و واضح بودن مفهوم آن نیست (Evans, 1991: 69). یکی از دلایل مشکل بودن تعریف انعطاف‌پذیری این است که تعاریف اغلب به خاطر شرایط و یا مسائل ویژه مدیریتی، تغییرپذیر هستند (Upton, 1997: 72). به طور کلی انعطاف‌پذیری را به عنوان شاخص ارتباط دهنده بین سیستم و محیط خارجی‌اش برای جذب عدم قطعیت، درجه پویایی سیستم و همچنین به عنوان توانایی تغییر و سازگاری می توان در نظر گرفت (Toni and Tonchia, 2005: 526).

 

از سوی دیگر یکی از مباحث مطرح شده در مورد انعطاف پذیری سازمانی نقش آن در موفقیت سازمان‌ها است. در دو دهه‌ی گذشته، انعطاف‌پذیری به طور روز افزونی به عنوان یک قابلیت سازمانی تأکید شده است که شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا مزیت رقابتی را به دست آورده و آن را نگه دارند و باعث بهتر شدن عملکرد در محیط کسب و کار رقابتی و پویای امروز شوند (Zhang, 2005: 165). «پترز» (Peters, 1991: 635) 45 دستور العمل را برای تبدیل شدن به یک کسب و کار موفقیت آمیز پیشنهاد می‌کند. او نتیجه می‌گیرد که قاعده و حقیقت اصلی، لزوم به دست آوردن و حفظ انعطاف پذیری است. وی اشاره می‌کند که هر کدام از این دستور العمل‌ها، با هدف پیشرفت در به دست آوردن انعطاف‌پذیری است.

 

مدیران شرکت‌ها از فواید انعطاف‌پذیر شدن آگاه هستند، ولی متأسفانه، چارچوب‌ها و الگوهای نظریه کمی برای راهنمایی مدیران در ادراک و شناسایی انواع مختلف انعطاف پذیری و خلق و نگهداری سازمان­های انعطاف پذیر وجود دارد (Volberda, 1998: 3)، در حالی که امروزه انعطاف­پذیری در بیشتر سازمان‌ها، معیار ارزشیابی و ارزیابی عملکرد است.

 

«انسف» (Ansoff, 1988: 44) این چارچوب را بر مبنای رابطه بین سازمان و محیط پایه‌گذاری می‌کند. و پیشنهاد می‌کند که انعطاف‌پذیری به دو دسته انعطاف‌پذیری داخلی و انعطاف‌پذیری خارجی طبقه‌بندی شود. انعطاف‌پذیری خارجی با ایجاد الگویی متنوع از سرمایه‌گذاری محصول ـ بازار مرتبط است و انعطاف پذیری داخلی با نقدینگی منابع شرکت ارتباط دارد.

 

انعطاف‌پذیری داخلی آنجایی رخ می‌دهد که صنعت به دنبال ایجاد یک زیر ساخت در مقابله با رویدادهای ناگهانی است. انعطاف‌پذیری داخلی تلاش می کند تا محیط را به وسیله سرمایه‌های کم کنترل کند. انعطاف‌پذیری خارجی محصولات متنوع و بازارهای متعدد را برای حداقل کردن تأثیرات حوادث ناگهانی، ایجاد می‌کند و یا شرکت را به بخش‌هایی سوق می‌دهد که بتواند نفوذ کند. انعطاف‌پذیری خارجی، به انعطاف‌پذیری تدافعی (دفع کردن حوادث ناگهانی) و انعطاف پذیری تهاجمی (ایجاد فرصت برای نفوذ در بازار) تقسیم می‌شود.

 

«تریگرجیس» (Trigeorgis, 1993: 210) چارچوب طبقه بندی خود را بر مبنای مسائل مالی پایه‌گذاری می‌کند. انعطاف‌پذیری بر اساس اختیارات واقعی مدیریت نسبت به تهدیدات و فرصت‌های موجود در پاسخگویی به تغییرات آینده طبقه بندی می‌شود. او برای حالت‌های مختلف هفت راهکار را شناسایی کرده است: تعویق انداختن زمان، سرمایه گذاری مرحله‌ای، اصلاح معیار، واگذاری، تغییر، رشد، راه های ترکیبی متقابل.

 

«وولبردا» (Volberda,1998: 117) یک چارچوب راهبردی از انعطاف پذیری را ارائه می‌دهد، که متمرکز بر ایجاد و اجرای انعطاف پذیری در سازمان‌ها است. او سه نیرو را که می‌توانند به گفته وی تناقض انعطاف‌پذیری را حل کنند، شناسایی کرد: قابلیت‌های مدیریت، طراحی سازمان و تأثیر نیروهای رقابتی در حال تغییر. با در نظر گرفتن این نیروها چهار نوع انعطاف پذیری را تعیین می کند: وضعیت ثابت، عملیاتی، ساختاری و راهبردی.

 

الف- انعطاف‌پذیری وضعیت ثابت (تنوع کم، سرعت پایین): شامل دستور العمل‌های ایستا برای حداکثر کردن عملکرد شرکت است، زمانی که سطح عملکرد در طول زمان نسبتاً ثابت است. این نوع از انعطاف‌پذیری، واقعی به نظر نمی‌رسد زیرا در شرایط ثابت، سرعت تغییرات محدود و تنوع کم است و پیش بینی و پاسخگویی به شرایط بیرونی به تدریج امکان‌پذیر است.

 

ب- انعطاف‌پذیری عملیاتی (تنوع پایین، سرعت بالا): بیشتر نوع عمومی انعطاف‌پذیری است و در ارتباط با میزان و ترکیب فعالیت‌هاست. انعطاف‌پذیری عملیاتی، پاسخگوی سریع به تغییراتی که مشخص و معیّن هستند، را فراهم می‌آورد، مانند تغییر در ظرفیت تولید، بالا بردن موجودی‌ها و حفظ ظرفیت ذخیره، کوتاه کردن چرخه‌ی تولید و استفاده از نیروی انسانی موقت انعطاف پذیری عملیاتی می‌تواند داخلی یا خارجی باشد.

 

ج- انعطاف‌پذیری ساختاری (تنوع بالا، سرعت پائین): شامل توانایی‌های مدیریتی برای انعطاف‌پذیری ساختار و تصمیمات سازمان و ایجاد فرآیندهای جدید ارتباطی، برای تناسب با شرایط متغیّر است. هنگام مواجهه با تغییرات انقلابی، مدیریت به انعطاف‌پذیری ساختاری داخلی برای تسهیل در نوسازی فرآیندهای کنونی، نیازمند است. این کار در حمایت و حفظ فناوری‌های جدید یا ایجاد محصولات یا بازارهای جدید است.

 

آشکارترین الزام و معنای عملی یافته‌ها، نیاز مدیران به تأکید بر استراتژی‌ها و مفاهیم پابرجا و غیرقابل تقلید کسب و کار، بدون چشم پوشی از ضرورت پاسخگویی است. بهبود مفهوم ماندگار کسب و کار و سازمان به تجزیه و تحلیل کامل و تصمیم‌های جسورانه نیاز دارد و داشتن تفکر استراتژیک در امور در عمیق‌ترین سطح ممکن را می‌طلبد. وضعیت ایده‌آل در محیط‌های رپلکس، ترکیبی از پابرجایی و پاسخگویی باشد، شرایطی که مفاهیم جاافتاده کسب و کار و اصول سازمانی، چارچوبی ثابت برای تکیه سازمان فراهم کنند. مفاهیم، قواعد را مشخص می‌کنند و سازمان آزاد است که با تبعیت از آن قواعد، خود را برای آینده محک بزند و آماده نماید. تعادل بین پابرجایی و پاسخگویی، فرایندی تکاملی دارد. شرکت به واسطه درجه‌ی بالایی از پاسخگویی، می‌تواند مزیت رقابتی ایجاد کند و این مزیت می‌تواند تا حد مفاهیم کسب و کاری پابرجا یا توانمندی‌ای بنیادین، ارتقا یابد. توانایی تولید چنین مزیتی موجبات تغییر تمرکز سازمانی از نوآوری محض به سوی تغییر فزاینده و توسعه قابلیت‌ها و محصولات موجود را فراهم می آورد.

 

۲-۴-۳-۱- چابکی استراتژیک: یک چالش

 

چابکی استراتژیک بیشتر موردنیاز بازارهایی است که مشخصه‌ی آنها تغییرات سریع و رشد وابستگی‌های متقابل سیستماتیک است. در چنین شرایط پیچیده و سریع التغییری، دستورالعمل‌های معمول مزیت پایدار، کاربرد ندارد. مقیاس و گستره یا دیدگاه های سنتی مزیت رقابتی – از قبیل قدرت چانه‌زنی و تمرکز نسبی بین مشتریان و تأمین کنندگان در مراحل مختلف زنجیره ارزش – دوامی نخواهد داشت. مزیت رقابتی مداوم در معرض فوران فناوری جدید، تصور الگوهای تجاری جدید و برخورد رقبا از مناطق مختلف قرار دارد که با خود الگوهای تجاری و منطقه‌ای ایجاد ارزش متنوعی را به همراه می‌آورند. در چنین محیطی، مزیت همیشه ناپایدار و اغلب صرفاً گذر است و لازم است تجدید شده مجدداً از طریق نوآوری به دست بیاید. ایجاد ارزش و دستیابی به آن از طریق پیشنهادهای مبتکرانه و از مهارت‌های تجارت سازی لازم جهت تبدیل سریع ایده‌ها به واقعیت حاصل می‌گردد (دوز و کوسونن، ۱۳۹۰: ۸۶).

 

۲-۴-۳-۲- سیالی منابع

 

بدون سیالی منابع، حساسیت استراتژیک و تعهدات جمعی نسبت به فرصت‌های جدید استراتژیک بلااستفاده خواهند ماند. سیالی منابع به معنی قابلیت جایگزینی مجدد و سریع منابع همسو با فرصت‌های استراتژیک در حین توسعه آنها می‌باشد. تنها قابلیت جابجایی و تخصیص‌پذیری منابع همسو با فرصت‌های جدید استراتژیک و با حداکثر سیالیت است که چابکی استراتژیک را محقق می‌سازد. آگاهی و تعهد بدون عملکرد سریع در موقعیت‌های استراتژیک سریع الرشد هیچ مزیتی را در پی نخواهد داشت (دوز و کوسونن،‌۱۳۹۰: ۱۲۷).

 

نمودار ۲-۸- ابعاد حساسیت استراتژیک

 

(منبع: دوز و کوسونن،‌۱۳۹۰:۱۲۷)

 

۲-۴-۳-۳- توانمندی‌های کلیدی در برپایی چابکی استراتژیک

 

یک فرایند استراتژی باز و یک گفتگوی داخلی با کیفیت، محرک‌های کلیدی حساسیت استراتژیک می‌باشند. بار دیگر، وابستگی متقابل، همکاری تیم ارشد و سبک رهبری مدیر عامل از جمله اصلی‌ترین محرک‌های وحدت رهبری می‌باشند که تعهد جمعی را ممکن می‌سازند.

 

چابکی استراتژیک نیازمند سه جابجایی اساسی در تأکید و تمرکز مدیریت ارشد و چگونگی هدایت شرکت توسط آنهاست. ابتدا لازم است از برنامه‌ریزی استراتژیک پیش‌بینی محور به حساسیت استراتژیک مبتنی بر بینش تغییر یابد و با تمرکز بیشتر بر درک موقعیت‌های جاری، ضمن توسعه آنها به جای پیش‌بینی تعاملات استراتژیک آینده اعمال گردد. دوم، چابکی استراتژیک نیازمند تغییرات عمیقی در روش کار تیم ارشد و چگونگی ارتباط اعضا‌ی آن با مدیر عامل، از ارتباطات تک به تک معمول به تعهدات جمعی می‌باشد. این امر مستلزم مبادلات جدیدی در سطوح بالا و از مسئولیت‌های مستقل انفرادی تا تعهدات جمعی وابسته می‌باشد. سوم، چابکی استراتژیک به یک انتقال در طرز تفکر و رفتار نیاز دارد، از تخصیص منابع و «مالکیت» تا اشتراک منابع و اهرم‌بندی و از تمرکز بر بازی‌ها و مسابقات بودجه‌ای بر سر تخصیص منابع مالی تا یک تعهد در به اشتراک‌گذاری و تبادل منابع ناملموس همچون برند و قابلیت‌ها.

 

نمودار ۲-۹- از مدیریت استراتژیک به استراتژی سریع

 

(منبع، دوز و کوسسونن، ۱۳۹۰، ۶۱)

 

۲-۴-۳-۴- منابع حبس شده

 

برای اکثر شرکتهای قدیمی، تغییرات سریع در الگوهای تخصیص منابع به سختی قابل دستیابی است. دلایل چندی وجود دارند. اول اینکه، منابع شرکت‌های فعلی اغلب برای پشتیبانی از سیستم‌های فعالیتی ذخیره شده‌اند که فضای بسیار اندکی برای استقرار مجدد فراهم می‌سازند. محدودیت دائمی منابع و شبح تردید در اختصاص عادلانه منابع در سطح شرکت مدیران سطوح تجاری را به احتکار منابع در واحدهایشان سوق می‌دهد. هرقدر واحدهای تجاری موفق‌تر، قدرتمندتر و مستقل‌تر رشد می‌کنند، این مسئله مشکل‌سازتر می‌گردد. رؤسای سریع‌ترین، بزرگ‌ترین و موفق‌ترین گروه‌ها در نهایت مدیریت ارشد را به گروگان می‌گیرند. در نتیجه منابع در واحدهای تابعه به دام می‌افتند که حاصل آن بالا رفتن خطر، صرف هزینه‌ی بسیار در تجارت‌های وراثتی استوار نسبت به فرصت‌های استراتژیک جدید است.

 

۲-۴-۴- خلاقیت

 

خلاقیت عبارت است از یک فعالیت شناختی که به یک شیوه‌ی جدید نگاه به یک مسئله یا موقعیت منجر می­گردد. این تعریف فرایندهای خلاق را به اعمال بهره برداری محدود نمی­کند، هرچند مثال‌های افراد خلاق عمدتاً از میان اختراع­ها، نوشته­ها یا نظریه­ای که ایجاد کرده­اند، انتخاب می­گردد. والاس (۱۹۲۶) فرایند خلاقیت را به عنوان فرایندی چهارمرحله­ای توصیف کرد:

 

۱) آماده سازی: صورت بندی مسئله و آغاز اولین تلاش­ها برای حل آن.

 

۲) نهفتگی: ترک مسئله و توجه به چیزهای دیگر.

 

۳) اشراق یا بصیرت: کسب بینش نسبت به مسئله.

 

۴) اثبات: راه حل آزمون شده و /یا اجرا می­گردد.

 

به طور خلاصه هریک از این مراحل را مورد بررسی قرار می­دهیم:

 

1. آماده­سازی: پوانکاره در یادداشت­های خود خاطر نشان می­سازد پانزده روز تمام به شدت بر روی مسأله کار کرده است. طی این مدت، به نظر می­رسید که به چندین راه حل آزمایشی فکر کرده باشد، که هریک را به دلیلی کنار گذاشته است. اما اینکه بگوییم دوره آماده­سازی همان پانزده روز بوده است، غلط است. همه زندگی حرفه­ای او به عنوان ریاضی­دان و محتملاً بخش مهمی از دوران کودکیش را می­توان بخشی از مرحله آماده­سازی به شمار آورد.

 

1. نهفتگی: پوستر (۱۹۷۳) فرضیه­هایی چند در باب مرحله نهفتگی ابراز می­دارد. یکی از اظهارات آن است که دوره نهفتگی به شخص امکان می­دهد تا بر خستگی حاصل از مسأله گشایی غالب آید. همچنین گسستن از یک تکلیف دشوار ممکن است به فرد امکان دهد رویکردهای نامناسب به یک مسأله را فراموش کند. ما دیده­ایم که تثبیت شد­گی کنشی می­توان مسأله گشایی را مانع شده و احتمال می­رود در دوره نهفتگی مردم راه­حل­های ناموفق قدیمی برای مسئله را فراموش نمایند. دلیل دیگری که نهفتگی می ­تواند به فرایند خلاقیت کمک کند آن است که در طول این دوره ممکن است که ما (به واقع به طور ناآگاه) بر روی مسأله کار می­کنیم.

 

1. بصیرت: نهفتگی همیشه به بصیرت منجر نمی­ شود (ما مردمان بسیاری را می­شناسیم که در بخش عمده­ای از زندگی خود در حال رشد نهفته بوده ­اند ولی هیچگاه به بصیرت نرسیده­اند). با وجود این، با ورود به مرحله‌ی بصیرت احساس خطاپذیر است. ناگهان «جرقه­ای می­درخشد». وقتی همه‌ی اجزاء و قطعات ایده­ها در جای خود قرار می­گیرند ممکن است به شخص خلاق احساس هیجانی غریبی دست دهد. همه‌ی ایده­های مربوط، یکدیگر را تکمیل می­ کنند و تفکرات نامربوط ناپدید می­گردند. تاریخ زایا و بالنده خلاقیت پر است از مثال­هایی در مورد مرحله‌ی بصیرت.

 

1. اثبات به دنبال احساس رضامندی که گاه با یک کشف بینشی همراه می­شود، ایده مورد آزمون قرار می­گیرد. این مرحله‌ی «پاک­سازی» فرایند خلاقیت است، که در آن تولید خلاق جهت اثبات مشروعیت آن مورد وارسی قرار می­گیرد. اغلب راه­حلی که در ابتدا خلاقانه تصور می­شود، وقتی مورد وارسی قرار می­گیرد معلوم می­شود که فقط یک «طلای بدلی» است. این مرحله می ­تواند کوتاه و مختصر باشد ـ چون مورد وارسی محاسبات یا بررسی اینکه اختراع کار می­ کند یا نه. با وجود این، در برخی موارد، اثبات ممکن است به مطالعه، آزمون و بازآزمایی بسیار طولانی به اندازه‌ی طول یک زندگی نیاز داشته باشد.

سیال سازی ذهن

 

سیال سازی ذهن یکی از روش‌های تفکر خلاق است که اکثریت افراد آن را آزموده‌اند. ای. اف. آسبورن (۱۹۶۳) فردی که موجب محبوبیت این روش شد، سیال سازی ذهن را به مثابه یک مسأله گروهی توصیف می‌کند که تابع چهار قاعده‌ی زیر است:

 

قاعده۱: هیچ انتقادی را به عمل نیاورید. هرگونه قضاوتی را به بعد از جلسه سیال‌سازی ذهن موکول کنید.

 

قاعده ۲: هر راه حلی را که می‌توانید برای مسئله مورد نظر ارائه کنید، هرچه بیشتر، بهتر.

 

قاعده ۳: ابتکار و نوآوری را مورد تاکید قرار دهید. هر اندازه اندیشه‌ای از بی‌همتایی و ابتکار بیشتری برخوردار باشد، بهتر است. به عملی بودن اندیشه توجه نکنید.

 

قاعده۴: سعی کنید که از اندیشه‌های قبلی به عنوان عامل پیشرفت استفاده کنید.

 

بر طبق نظریه جی. پی. گلیفورد (۱۹۵۹، ۱۹۶۷) روانشناسی که فرایند‌های تفکر را به طور گسترده مورد مطالعه قرار داده است، تفکر خلاق با توانایی‌های زیر همراه است

 

۱- سیالی، توانایی تولید شمار زیادی از راه‌حل‌های احتمالی برای مسائل.

 

۲- انعطاف پذیری، توانایی تغییر راحت و ساده از یک نوع راهبرد حل مسأله به راهبرد دیگر.

 

۳- ابتکار، توانایی پی بردن به راه‌حل‌های بی‌همتا یا متفاوت برای یک مسأله.

 

خلاقیت عبارت است از یک فعالیت شناختی که به یک شیوه جدید نگاه به یک مسئله یا موقعیت منجر می­گردد. این تعریف فرایندهای خلاق را به اعمال بهره برداری محدود نمی­کند، هرچند مثال‌های افراد خلاق عمدتاً از میان اختراع­ها، نوشته­ها یا نظریه­ای که ایجاد کرده­اند، انتخاب می­گردد.

 

[۱] ^{. Lenglick – Hall}

 

[۲] ^{. Wolf}

 

[۳] ^{. Guerrilla Logic School}

 

[۴] ^{. Teece}

 

[۵] ^{. Pisano}

 

[۶] ^{. Shuen}

 

[۷] ^{. Schumpeterian World}