کارت امتیازی متوازن، شاخص‌های مالی سنتی را حفظ می‌کند، اما شاخص‌های مالی تنها داستانی است از وقایع گذشته، یک داستان کافی برای شرکت‌های عصر صنعتی. این شاخص‌های مالی به تنهایی ناکافی هستند، در عین حال این شاخص‌ها جهت هدایت و ارزیابی شرکت‌های عصر اطلاعاتی در زمینه خلق ارزش از سرمایه گذاری بر روی مشتریان، تأمین کنندگان، پرسنل، فرآیندها، تکنولوژی و نوآوری لازم هستند. کارت امتیازی متوازن، شاخص‌های مالی از عملکرد گذشته را با شاخص‌هایی از تعیین کننده‌ های عملکرد آینده تکمیل می‌کند. اهداف و شاخص‌های کارت امتیازی از استراتژی و چشم انداز سازمان تعیین شده‌اند. این اهداف و شاخص‌ها به عملکرد سازمان در چهار منظر می‌نگرند: مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی، و رشد و یادگیری.این چهار منظر چهارچوبی را برای کارت امتیازی متوازن فراهم می‌کنند.

 

 

۲-۲-۱۰-۱- منظر مالی

 

سنجه‌های مالی از اجزای مهم نظام ارزیابی متوازن‌اند. به ویژه در سازمان‌های انتفاعی سنجه‌های این منظر به ما می‌گوید که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین شده‌اند، در نهایت به چه نتایج و دستاورد مالی منجر خواهد شد. ما می‌توانیم همه تلاش و کوشش خود را صرف بهبود رضایتمندی مشتریان، ارتقاء کیفیت و کاهش زمان تحویل محصول و خدمات خود کنیم؛ ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارش‌های مالی ما منجر نشود ارزش چندانی نخواهد داشت. شاخص‌های تابع کلاسیک معمولاً در منظر مالی خودنمایی می‌کنند. نمونه‌هایی از این شاخص‌ها عبارتند از سودآوری که با بازده سرمایه بکار گرفته شده سنجیده می‌شود و در برخی موارد ارزش افزوده اقتصادی در کنار آن مورد توجه قرار گرفته است. علاوه بر سودآوری، رشد درآمد و افزایش بهره وری یا به‌کارگیری دارایی‌ها نیز سنجه‌های معروفی در این منظراند.

 

 

در این روش ارزیابی عملکرد شاخص های مالی از بین نرفته است بلکه به عنوان بخش مهمی از معیارهای ارزیابی در چارچوب استراتژی سازمان مورد بررسی قرار می گیرد. از سوی دیگر این شاخص ها در تعیین استراتژی سازمان (بخصوص سازمانهای انتفاعی و اقتصادی) نیز نقش غیر قابل انکاری دارند (ابن الرسول و رضایی، ۱۳۸۳).

 

معیارهای دیدگاه مالی عبارتند از:

 

• بازگشت سرمایه

 

• جریان نقدینگی

 

• پایداری کسب وکار

 

• سودآوری فعالیتها

نتایج اقتصادی قابل اندازه گیری عملیات از قبل انجام شده را ارزیابی می کند. معیار های عملکرد  مالی مشخص می کند که آیا استراتژی شرکت اجرا می شود و آیا باعث بهبود سود شرکت می شود یا نه؟ اهداف مالی معمولا با قابلیت سوددهی شرکت مرتبط است و اندازه گیری می شود. برای مثال سود عملیاتی، بازده سرمایه، رشد سریع فروش ایجاد جریان های نقدی و اخیراً ارزش افزوده اقتصادی از معیارهای مالی هستند(کپلن وآتکینسون،۲۰۰۷).

 

هدف از استقرار کارت امتیازی متوازن تشویق واحد های کسب و کار به ایجاد ارتباط بین اهداف مالی خود و استراتژی سازمان است. اهداف مالی در واقع کانون اهداف در سایر سنجه های کارت امتیازی است. اهداف بلند مدت و اهداف مالی تبین و سپس با سایر فرآیندهای داخلی و بالاخره یادگیری و رشد برای ایجاد یک عملکرد اقتصادی بلندمدت و مطلوب پیوند داده می شوند (کاپلان ونورتن، ۱۳۸۶).

 

دیدگاه مالی در کارت امتیازی متوازن نظرهای ارزشی سهامداران را که معمولاً برای سنجش میزان موفقیت سازمان به کارمی رود را تامین می کند. زیرا سازمانها کار بروی این دیدگاه را با این سوال اساسی آغاز می کنند:((در نظر سهامداران چگونه به نظر می رسیم؟))

 

این دیدگاه استراتژی نیروهای متضاد کوتاه مدت و بلند مدت متوازن می کند. معیارهای عملکرد مالی نشان می دهند که آیا استراتژی شرکت و اجرای آن به بهبود سطوح عملیاتی کمک می کند یا خیر؟

 

اهداف مالی عمدتاً مربوط به معیارهای سود آوری نظیر درآمد عملیاتی، بازگشت سرمایه گذاری رشد و ارزش سهامداران می باشند. شرکتها باید مشخص کنند که چگونه بهبود در کیفیت، چرخه زمان، مدت تحویل و عرضه محصولات جدید به سهم بازار، حاشیه سود عملیاتی و گردش دارایی های بیشتر یا کاهش هزینه های عملیاتی منجر خواهد شد. شرکت ها معمولاً از طریق فروش بیشتر و هزینه کمتر و سود بیشتری ایجاد کنند. هر برنامه ای اعم از مشتری نوازی، کیفیت شش سیگما، مدیریت دانش، فناوری یا سیستم jit.تنها در صورتی که پول بیشتری برای شرکت به ارمغان می آورد که منجر به فروش بیشتر شود یا هزینه را کمتر کند. درنتیجه عملکرد مالی شرکتها با دو رویکرد اصلی رشد درآمد و ارتقای بهره وری بهبود می‎یابد. شرکت ها از طریق تعمیق روابط با مشتریان فعلی می توانند درآمد و سودآوری را افزایش دهند. این امر آنها را قادر می سازد تا محصولات و خدمات فعلی و جانبی بیشتری بفروشند (ساجدی نژاد.۱۳۸۵).

 

معیارهای مالی دارای نقاط ضعف و محدودیت های زیادی می باشند. اما به دلایل زیر وجود آنها الزامی است:

 

اول اینکه یک سیستم کنترل مالی خوب می تواند به جای مقابله با برنامه مدیریت کیفیت جامع شرکت، آن را بهبود بخشد. اما مهمتر اینکه، در واقع ارتباط بیان شده بین عملکرد عملیاتی بهبود یافته و موفقیت مالی کاملاً غیر دقیق و مطمئن است. تجربه نشان داده است که برخی اوقات بهبودهای قابل توجه در قابلیت های عملیاتی و تولیدی و افزایش معیارهای سودآوری منجر نمی شوند. اگر بهبود عملکرد نتواند در صورت های مالی خود را نشان دهد. مدیران باید فرضیات پایه استراتژی ها و ماموریت شان را مورد ارزیابی مجدد قرار دهند چرا که همه استراتژی های بلند مدت لزوماً استراتژی سودآوری نیستند (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲).

 

کارت امتیازی متوازن دیدگاه مالی و حداکثر کردن سود را به عنوان هدفی نهایی برای یک بنگاه اقتصادی در نظر می گیرد. همچنین معیارهای رضایت مشتری فرآیندهای داخلی و نوآوری نشات گرفته از نگاه خاص شرکت به جهان و دیدگاهش در مورد عوامل کلیدی موفقیت می باشد. باید توجه داشت که حتی یک مجموعه عالی و کامل از معیارهای کارت امتیازی متوازن ضامن داشتن یک استراتژی موفق نیست. کارت امتیازی متوازن فقط می تواند استراتژی یک شرکت را به اهداف قابل اندازه گیری و مشخص تبدیل نماید.

 

شایان ذکر است که رویکرد کارت امتیازی بر این نکته نیز تاکید می کند که در مراحل مختلف چرخه حیات یک سازمان (رشد، تثبیت، برداشت) مقادیر شاخص های مالی کاملاً متفاوت خواهد بود و هدف گذاری بدون توجه به این امر باعث  دور شدن سازمان از اهداف بلند مدت خود خواهد شد (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶).

 

از جمله شاخص های مهم دیدگاه مالی می توان به سود عملیاتی، رشد درآمد، درآمد حاصل از مشتریان و بازارهای جدی، درصد حاشیه سود، تنزل هزینه ها در زمینه های اصلی، ارزش افزوده اقتصادی و بازده سرمایه گذاری اشاره کرد. درآمد برخی از شاخص های متداول را توضیح می دهیم(مهام وشیرزاد،۱۳۸۱).

 

 

 

ارزش افزوده اقتصادی:

 

ارزش افزوده اقتصادی عایدی باقیمانده پس از کسر هزینه خواب سرمایه از سود عملیاتی است. در محاسبه ارزش افزوده اقتصادی از دارایی های نامشهود (تحقیق و توسعه، بازاریابی…..) به عنوان سرمایه گذاری نگریسته می شود. این محاسبه هم ارزش تصحیح شده سودها و هم یک سرمایه افزایش یافته مبنا (که اکنون شامل سرمایه های نامشهود نیز می شوند) را به دست می دهد.آنگاه هزینه سرمایه با بهره گرفتن از هزینه سرمایه‎ای مناسب با درجه ریسک به صورت درصدی از  این مبنا محاسبه می گردد. سپس این هزینه سرمایه از ارزش سود تجدید نظر شده کم می گردد. اگر در شرکتی (یا در واحدی از یک شرکت) این مقدار مثبت باشد از آن به عنوان ((ارزش افزوده)) یاد می شود. اگر ارزش افزوده اقتصادی درست محاسبه شود        می تواند در مقایسه با سود حسابداری نمایش بهتری از سودهای بلند مدت ارائه نماید. اما محاسبه صحیح شاخص های ارزش افزوده اقتصادی همیشه آسان نیست و بسیاری از کاربران کارتهای امتیازی اعتقاد دارند این تلاش و تقلا بی حاصل است (نیلس وآنا،۱۳۸۴).

 

 

 

کاهش مخارج عملیاتی:

 

بسیاری از سازمان ها همواره سعی بر کاهش هزینه های فروش، مخارج اداری و عمومی خود دارند. میزان موفقیت در این امر را می توان پس از مقایسه هزینه ها و درآمد محک زد. اگر مدیران احساس کنند که در مقایسه با رقبا در رابطه با منلفعی که برای مشتریان در نظر گرفته اند. از روش های افراطی در حمایت از مشتریان استفاده کرده و اسراف نموده اند. باید به کاهش هزینه های اداری به عنوان درصدی از فروش یا هزینه های توزیع یا بازاریابی و فروش اقدام کنند. به هر صورت اهداف کاهش هزینه ها را نیز باید از طریق کارت امتیازی و توسط سنجه های دیگر از قبیل پاسخ به مشتری، کیفیت و عملکرد، متعادل و متوازن نمود. بدین طریق سیاست کاهش و کنترل هزینه ها با رویکرد حفظ مشتریان به اهداف فرآیند داخلی سازمان صدمه نخواهد زد.

 

در واقع تحلیل هزینه بر اساس فعالیت شرایطی را فراهم می کند تا بین آنچه در قالب منابع غیر مستقیم ، حمایتی و اداری صرف شده و همچنین عملکردها و فرآیندهای کاری تعادل ایجاد شود و بالاخره خروجی حاصل از این اقدامات در قالب محصول یا خدمات از طریق ایجاد ارتباط و به عبارتی توازن مناسب بین ورودی ها و خروجی ها ارزیابی شود (کاپلان ونورتن،۱۳۸۶).

 

 

 

مشتریان وبازارهای جدید:

 

یکی از راه های افزایش درآمد استفاده از تولیدات وخدمات موجود برای تامین تقاضاهای جدید است. اهمیت سنجه هایی مانند سهم درآمد حاصل از فروش، عرضه محصولات در تقسیمات جدید بازار و حوزه های جغرافیایی باعث شده که این مسئله مورد بررسی بیشتری قرار گیرد.

 

بسیاری از صنایع اطلاعات بسیار خوبی در مورد اندازه کل سازمان و سهم هر یک از سایر رقبای حاضر در بازار در اختیار دارند. با افزایش یک واحد از سهم بازار واحد کسب و کار می تواند به این نتیجه برسد که این مسئله ناشی از ارتقای وضعیت رقابتی خود در بازار بوده و یا اینکه اصولاً اندازه بازاری که در اختیار داشته وسیع تر شده است.گاهی ممکن است علیرغم بهبود وضعیت فروش سهم مهمی از بازار را نداشته باشد که در این حالت باید استراتژی شرکت و یا موقعیت محصول و خدمات در جذب مشتریان مجدداً مورد بررسی قرار گیرد (نیلس وآنا،۱۳۸۴).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۲-۲-۱۰-۲-منظر مشتری

 

برای انتخاب اهداف و سنجه‌های مربوط به منظر مشتری، سازمان‌ها می‌بایست به دو سؤال حیاتی پاسخ دهند : اول اینکه چه کسانی مشتری هدف ما هستند؟ دوم اینکه ارزش‌های پیشنهادی ما برای آن‌ها چیست؟ بسیاری از سازمان‌ ها معتقدند که مشتریان خود را می‌شناسند و می‌دانند که برای آن‌ها چه محصولات و خدماتی عرضه می‌کنند؛ ولی در واقع همه چیز را برای همه مشتریان عرضه می‌کنند. مایکل پورتر معتقد است که عدم تمرکز بر بخش خاصی از مشتریان و ارزش‌های مورد نظر آن‌ها موجب می‌شود تا سازمان‌ها نتوانند به مزیت رقابتی دست یابند.

 

جلب رضایت مشتری بعنوان یکی از مهمترین مسائل کسب و کار در دنیای امروز در بسیاری از زمینه های علم مدیریت نقش موثری ایفا می کند. بطوری که اغلب شاخص های دیگر کیفیت محصول، قیمت، زمان انتظار و خدمات پس از فروش در این راستا است. سازمان های فعال تر در این زمینه به دنبال خشنود ساختن مشتری (ارائه خدمت بیش از انتظار وی) و وفادار ساختن مشتری هستند زیرا مشتریان وفادار منافع بلندمدت سازمان را تامین می کنند (ابن الرسول ورضایی،۱۳۸۳)

 

معیارهای دیدگاه مشتریان عبارتند از:

 

• قیمت های قابل رقابت

 

• رابطه سالم با مشتری

 

• وجود افراد حرفه ای وخلاق

 

• خدمات ارزنده در برابرپول

 

• دریافتی از مشتری

منظر مشتری معمولاً شامل چندین معیار اصلی یا کلی از نتایج موفق استراتژی است که خوب فرموله و اجرا شده است. در این منظر از ارزیابی متوازن مدیران بخش هایی از بازار و مشتری که شرکت در آن بخش‎ها رقابت خواهد کرد را شناسایی کرده و معیارهای عملکرد مربوط به آنها را مشخص می کنند. معیارهای عملکرد اصلی شامل رضایت مشتری، جذب مشتریان جدید، سودآوری مشتری و سهم بازار است (همان:۳۶۹). امروزه بسیاری از سازمان ها ماموریتی با تمرکز بر مشتری دارند زیرا آنها دریافتند که بدون در نظر گرفتن خواسته های مشتریان قدرت رقابتی شان تضعیف شده و محکوم به فنا می شود. از این رو برایشان مهم است که بدانند:

 

((مشتریان آنها را چگونه می بینند؟.))

 

((چه هدف هایی دارند و ما در ارتباط با آنها، موفقیت خود را چگونه اندازه گیری می کنیم؟))

 

((مشتریان مورد نظر که موجب رشد درآمد و ترکیب سودآورتر تولید و خدمات می شوند، کدام اند؟))

 

با این دیدگاه یکی از نیازهای مدیریت ارشد دانستن این نکته است که شرکت از دیدشان چگونه عمل    می کند. کارت امتیازی متوازن از مدیران می خواهد که بیانیه ماموریت کلی خود را درباره خدمات مشتری به معیارهای مشخص که دید مشتری را مشخص می کنند (کاپلان و نورتون،۱۹۹۲).

 

زیرا وقتی شرکتی مشتریان هدفش را شناسایی می کنند می تواند اهداف و معیارهای خود را برای ارزش قابل ارائه به مشتری مشخص کند. ارزش قابل ارائه به مشتری با توصیف ترکیب منحصر به فردی به محصول، قیمت، خدمات، روابط و تصویری که شرکت به گروه مشتریان هدف خود عرضه می کند. استراتژی شرکت را برای مشتریان مشخص می کند. ارزش قابل ارائه به مشتری باید کاری را که شرکت بنا دارد برای مشتریان خود بهتر و یا متفاوت از رقبایش انجام دهد، منعکس سازد (آریا.۱۳۸۱). 

 

طبق نظر کاپلان و نورتن در استفاده از کارت امتیازی متوازن،.شرکتهای موفق ارزش را بر پایه یکی از این سه اصل گذاشته اند: ۱٫ برتری عملیاتی، ۲٫ صمیمیت با مشتری، ۳٫ برتری فراورده. شرکتهای پیرو استراتژی برتری عملیاتی رعایت در زمینه اهی رقابت در قیمت کیفیت از دید مشتری وزمان تحویل به موقع برتر باشد. شرکتهای پیرو استراتژی صمیمیت با مشتری باید بر کیفیت ارتباط با مشتریان و کامل بودن فرآورده عرضه شده برای انجام خواسته های مشتری تاکید ورزند و در نهایت شرکتهای پیرو استراتژی برتری فرآورده باید دارای فرآورده (کالا یا خدمات) با کاربردها کاربری ها و کارکردهای برتر باشند (آریا،۱۳۸۱).

 

در بیشتر بازارها الویت های مشتریان موجود درباره ارزش متفاوت است. برخی از مشتریان برای نوآوری ارزش زیادی قائل می شوند. برای برخی دیگر وجود رابطه نزدیک و شراکتی با فروشنده ارزش زیادی دارد و گروهی از مشتریان قیمت، کیفیت مناسب وسهولت خرید را ترجیح می دهند. شرکت با انتخاب تعریف ارزشی که برتری را در آن می جوید بخش یا بخش هایی از مشتریان را که آن تعریف ارزش برایشان مبنای تمیز است برای انجام معامله انتخاب می کند. بنابراین هنگامی که شرکتی  تعریف ارزش خود یعنی برتری عملیاتی را صمیمیت با مشتری یا برتری فرآورده مشخص می کند، با این انتخاب گروه مشتریان مورد نظر خود یعنی آنهایی را که بیشترین اهمیت را به ارزشهای مزیور می دهند نیز تعیین می کند. اگر چه ممکن است عده ای انتخاب گروهی از مشتریان را به عنوان مشتریان برتر از سایرین به آسانی نپذیرند. اما این گزینش برای ایجاد یک استراتژی بازرگانی موفقیت آمیز اجباری است.

 

در این بین شرکتها معمولاً با توجه به چهار عامل زیر که بیشتر مورد توجه مشتریان هستند، اهدافی را تعریف می کنند و سپس این اهداف را به معیارهای مشخصی ترجمه می کنند. این عوامل عبارتند از :

 

• زمان

 

• کیفیت

 

• عملکرد وخدمت

 

• هزینه

مدت تحویل، مقدار زمانی را که شرکت برای برآورده کردن نیازهای مشتریان نیاز دارد را اندازه می گیرد. برای محصولات/خدمات موجود مدت تحویل را می توان از زمانی که شرکت سفارش جدیدی را دریافت می کند تا زمانی که محصول خدمت را به مشتری تحول می دهد اندازه گیری کرد. برای محصولات جدید مدت تحویل بیانگر زمان عرضه محصول جدید به بازار یا مدت زمانی است که طول می کشد تا یک محصول تعریف وبه بازار برسد.

 

کیفیت سطح بدون عیب محصولات را آن طوری که توسط مشتری درک و تعریف شده است اندازه       می گیرد. ترکیب معیارهای عملکرد و خدمت این موضوع را که محصول /خدمات شرکت چگونه در ایجاد ارزش برای مشتریانش همکاری می کند اندازه گیری می نماید. علاوه بر معیارهای زمان کیفیت و عملکرد و خدمت، شرکت ها باید نسبت به قیمت محصولات شان حساس بمانند. اما مشتریان قیمت را تنها یکی از اجزا هزینه ای که متحمل می شوند می دانند. سایر هزینه ها می توانند از سفارش دهی، حمل تا دریافت (تحویل)، بازرسی، حمل ونقل و ذخیره سازی مواد و ضایعات و بازگشتی کالا در صورت نارضایتی از آن باشد. یک تامین خوب ممکن است بهای زیادی برای هر واحد محصول نسبت به سایر فروشندگان دریافت کند. اما با وجود این یک تامین کننده می تواند کم هزینه تر از بقیه باشد. به این دلیل که می تواند محصولات را عاری از هرگونه عیب و نقص در زمان مناسب به فرآیند تولید تحویل دهد و هزینه های سفارش صورت حساب وپرداخت موجود را حداقل نماید (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶: ۲۱۰).

 

پنج سنجه متداول مشترک در همه سازمان ها که حاصل اهداف تعیین شده توسط چهار عامل بالا (زمان، کیفیت، عملکرد و خدمت، هزینه) می باشد، می پردازیم:

 

• سهم بازار

 

• حفظ مشتری

 

• جذب مشتری

 

• رضایت مشتری

 

• سودآوری

سهم بازار به عنوان یک سهم قابل محاسبه، پس از تعیین تقسیمات بازار یا مشتریان هدف به راحتی سهم بازار قابل اندازه گیری خواهد بود. مثلاً گروه های صنعتی، اتحادیه های تجاری، آمارگیران دولتی و مراکز دولتی و عمومی می توانند اندازه کل بازار را تخمین زده و ارزیابی کنند. مثلاً شرکت راک واتر با بهره گرفتن از سنجه های مالی فقط توانست به رشد فروش، سودآوری و اهداف بازده سرمایه بر اساس قیمت رقابتی در کوتاه مدت دست یابد. لیکن دارای استراتژی موثری نبود که بتواند سهم تجاری خود را بر اساس روابطی که دارای ارزش افزوده باشد افزایش دهد. با عنایت به مسئله سهم بازار و مشتریان هدف برای توفیق در متوازن کردن شاخصهای مالی، ضرورت بازنگری  اجرای استراتژی حساس شد.

 

بدین صورت شاخص کلی سهم بازار و حجم تجارت صورت گرفته با مشتریان را می توان برای تعیین هدف سازمان استفاده کرد. خلاصه اینکه سهم بازار هدف باید مبنای فعالیت قرار گیرد و توجه به خواسته‎های مشتریان هدف به عنوان یک شاخص در فروش محصولات وعرضه خدمات مورد توجه باشد (کاپلان ونورتن، ۱۳۸۶: ۴۹).

 

حفظ مشتری:

 

یکی از راه های ایده آل برای حفظ یا افزایش سهم بازار در تقسیمات مشتریان هدف، حفظ مشتریان موجود در حوزه های فعالیتی شناسایی شده است. بررسی نشان داده که فاکتور حفظ مشتریان از عوامل موثر بر افزایش سوددهی است. شرکت هایی که بتوانند مشتریان خود را شناسایی کنند. به راحتی می توانند مسئله سنجه (حفظ مشتری) را به صورت دوره ای بررسی کنند. مانند شرکت های صنعتی، توزیع کنندگان و عمده فروشان شرکت های انتشاراتی و شرکت های عرضه کننده خدمات تلفن راه دور بسیاری از شرکت ها علاوه بر توجه به مسئله حفظ مشتریان مایلند. میزان وفاداری آنها را نیز براساس درصد رشد حاصله در کسب و کار خود بررسی کرده و به آن توجه کنند (کاپلان ونورتن، ۱۳۸۶: ۴۹)

 

جذب مشتری:

 

به طور کلی شرکت هایی که به دنبال رشد فعالیت های تجاری خود هستند باید به فکر افزایش و تقویت نقش مشتریان در تقسیمات بازار هدف باشند. سنجه جذب مشتری میزان توان شرکت را در جذب مشتریان و تجارت جدید به صورت نسبی یا قطعی اندازه گیری می کند. جذب مشتری را می توان با توجه به تعداد مشتریان یا خریدهای صورت گرفته توسط مشتریان در تقسیمات جدید بازار اندازه گیری نمود. شرکت‎هایی که دارای مشاغلی از قبیل ارائه کارتهای اعتباری، اشتراک روزنامه، خدمات تلفن های همراه تلویزیون کابلی و خدمات بانکها و مالی هستند .مشتریان جدید را که به این دعوت های تجاری و تبلیغات صورت گرفته مورد سنجش قرار می دهند و در نهایت میزان هزینه سرانه و نرخ درآمد سرانه بابت هر مشتری را بررسی می کنند (کاپلان ونورتن ، ۱۳۸۶: ۴۹)

 

رضایت مشتری:

 

رعایت خواسته های مشتریان ضامن حفظ و جذب آنها است. در نظر گرفتن سنجه های رضایت مشتریان تعیین کننده میزان عملکرد درست شرکت است. رضایت مشتریان به خودی خود از اهمیت زیادی برخوردار نیست. تحقیقات اخیر نشان داده است که این شاخص به طور قطع ضامن کسب درجات بالای فداکاری، حفظ و سود دهی مشتریان نبوده و فقط زمانی که مشتریان خاطره خوبی نیز از تجربه خرید خود داشته باشند می توان مطمئن شد که آنها مجدداً به مرکز خرید مربوط مراجعه خواهند کرد.

 

امروزه بررسی رضایت مشتریان در شرکتها یکی از اقدامات مهم در رابطه با تحقیق در بازار محسوب      می شود و با یک رشد ۲۵درصدی، هزینه ای مهم در حدود ۲۰۰میلیون دلار را به خود اختصاص داده است. روش نظر خواهی از مشتریان علاوه بر اینکه عاملی برای روشن نمودن مجموعه ای از شاخص های جامع در مورد رضایت مشتریان است، وسیله ای جهت دسترسی به آمار صحیح تحقیق بازار و تشخیص در بازار و تشخیص روحیه مشتریان برای ایجاد ارتباط موثر با آنها می باشد (کاپلان ونورتن، ۱۳۸۶: ۴۹)

 

[۱] ROCE

 

[۲] EVA