فرآیند یادگیری در سازمان یادگیرنده

 

مدیران موفق اقدام به هدف گذاری برای کارکنان می کنند و به کارکنان در کسب اهداف کمک می کنند . وقتی که کارکنان نمی دانند که چه انتظاری از آنان دارند، مدیران باید بتوانند اهداف روشنی را به آنها نشان دهند .

 

 

 

پس از آنکه یادگیری در سطح افراد اتفاق افتاد، آنگاه یادگیری سازمانی می تواند صورت گیرد. سازمان متشکل از افراد زیادی است و تا همه افراد فرآیند یادگیری را نیاموزند و به یک عنصر یادگیرنده تبدیل نشوند سازمان نمی تواند به یک سازمان یادگیرنده تبدیل شود . با توجه به آن فرآیند یادگیری از دیدگاه هایر به شرح ذیل توضیح داده می شود(تیزرو، ۱۳۸۱).

 

فرآیند یادگیری شامل مراحل ذیل است :

 

• کسب دانش : یادگیری زمانی اتفاق می افتد که سازمان دانش لازم را کسب کند . کسب دانش یا حقایق و اطلاعات از طریق بررسی محیط، نتایج عملکرد خود و سازمانها دیگر، انجام تحقیقات، آموزش و … صورت می گیرد .

 

• توزیع اطلاعات : به فرآیندی اشاره دارد که از طریق آن سازمان اطلاعات و دانش کسب شده را به واحدها و اعضای خود انتقال می دهد و آنها را در دانش حاصله شریک می کند و از این طریق یادگیری ارتقا پیدا می کند .

 

• تفسیر اطلاعات : برای آنکه اطلاعات به طور مشترک و یکسان مورد استفاده قرار گیرد، باید تحلیل و تفسیر شوند . تفسیر اطلاعات فرآیندی است که از طریق آن اطلاعات توزیع شده معنای قابل فهم مشترکی پیدا می کند .

 

• حافظه سازمانی : حافظه سازمانی به مخزنی اشاره می کند که در آن، دانش برای استفاده در آینده ذخیره می شود . حافظه سازمانی نقش بسیار مهمی در یادگیری سازمانی و ایجاد تغییر و تحول در سازمان بر اساس دانش ذخیره شده صورت می گیرد .

شکل شماره (۲-۶) مراحل فرآیند یادگیری را نشان می دهد :

 

شکل ۲-۶ ) مراحل فرآیند یادگیری(تیزرو، ۱۳۸۱).

 

عوامل زیادی از جمله فرهنگ سازمان و شیوه مدیریت و رهبری[۱] سازمان بر این فرآیند تأثیر می گذارند.

 

۲-۲-۲-        موانع یادگیری سازمانی

 

موانع یادگیری و سازمان یادگیرنده دو روی یک سکه اند. همانطور که سازمان یادگیرنده در پی ایجاد شرایط برای تسهیل فرایند یادگیری است، موانع یادگیری نیز به عوامل و دینامیزم هایی که مانع از ایجاد و توسعه یادگیری در سازمان می شوند، می پردازد. شناسایی موانع یادگیری مستقیماً با چارچوب تئوریکی که مکاتب مختلف درباره یادگیری سازمانی تصور نموده اند، ارتباط دارد(گاروین[۳]، ۱۹۹۹). موانع یادگیری را به عواملی که فرایند کسب،تفسیر و به کارگیری دانش را با مشکل مواجه می کند مربوط می داند. یانگ[۴]۱۹۹۹ )) موانع یادگیری را عواملی که فرایند خلق ایده، عمومی کردن و به کارگیری یادگیری ایجاد شده را با مشکل مواجه می کند، معرفی می کند. و سنگه( ۱۹۹۹) موانع یادگیری را در قالب دینامیزم ها و ساز و کارهای محدود کننده که در طول شکل گیری و توسعه قابلیت یادگیری در سازمان ها پدیدار می شوند معرفی می کند.

 

 

۲-۲-۶-۱-   موانع یادگیری از نظر گاروین[۵]:

 

بر اساس نظر گاروین عوامل محدود کننده فرایند یادگیری به شرح ذیل می باشند:

 

۱- اطلاعات اریب[۶]: در هنگام کسب اطلاعات، سازمان ها از سه نوع ناتوانی شامل نقطه کور[۷]  فیلتر

 

کردن[۸]  و عدم به مشارکت گذاشتن اطلاعات[۹]  رنج می برند. نقطه کور هنگامی اتفاق می افتد که فعالیت جستجو بسیار محدود است و یا جهت آن اشتباه باشد. فیلتر کردن داده ها هنگامی اتفاق می افتد که داده ها در قالب چارچوب های موجود گنجانده نشوند. و عدم به مشارکت گذاشتن اطلاعات باعث می شود تا دانش هنگامی که مورد نیاز است در دسترس نباشد.

 

خطا در تفسیر[۱۰]: فرایند تفسیر، فرایند پیچیده و ناشناخته است بنابراین ناتوانی های متعددی درطول فرایند تفسیر اتفاق می افتد. خطای تفسیر عموماً به خاطر ضعف در تفسیر آماری رخ می دهد. تعداد کمی از افراد پیش نیازهای نتیجه گیری منطقی را می دانند و تعداد کمی نیز با قوانین و محدودیت‌های فرایندهای احتمالی آشنا هستند.

 

ناتوانی در اقدام[۱۱]: ناتوانی در اقدام سومین نوع ناتوانی است. بسیاری از افراد دارای ریسک پذیری کمی هستند و در مقابل اجرای رویکردهای آزمایش نشده و ناآشنا مقاومت می کنند. بر این اساس برای ایجاد تغییر، درجه ای از خودآگاهی ضروری است. وضع موجود کاملاً باید درک شود، تنها بعد از آن است که اقدام اصلاحی امکان می پذیرد(همان[۱۲]: ۵۴).

 

۲-۲-۶-۲-   موانع یادگیری از نظر یانگ:

 

بر اساس نظر یانگ موانع یادگیری عواملی هستند که باعث ناتوانی در خلق و عمومی کردن ایده می شوند. یانگ هفت عامل را به عنوان ناتوانی های یادگیری مطرح کرده است. هفت عاملی که توسط یانگ یه عنوان ناتوانی های یادگیری معرفی شده اند مشابه عواملی است که توسط گاروین مطرح شده با این تفاوت که دسته بندی آن ها متفاوت است. این ناتوانی ها به شرح ذیل می باشند:

 

ناتوانی کوری[۱۳]: اولین گام در ایجاد ایده شناسایی مسأله و یا فرصت ها است. برای این منظور مدیران لازم است وضعیت موجود را با اهداف سازمانی مقایسه و مغایرت ها را شناسایی نمایند. بررسی مغایرت ها باعث ایجاد کشش خلاق و فعال نمودن فرایند خلق ایده و عمومی کردن آن می شود. مشکل در درک مغایرت ها نوعی ناتوانی یادگیری است که به آن کوری می گویند. به طور دقیق تر، کوری مربوط به ناتوانی در درک دقیق محیط سازمان است که ناشی از فرایند اسکن کردن ضعیف است.

 

ناتوانی حل سرانگشتی مسائل[۱۴]: خلق ایده های جدید هم نیاز به تحلیل مشکل و فرصت دارد و هم نیاز به ابداع راه حل های جدید دارد. بسیاری از شرکت ها فاقد متدهای رسمی یا غیررسمی برای پاسخ گویی به تحولات محیط هستند. به این ناتوانی حل سرانگشتی مسائل گفته می شود. بسیاری از سازمان ها دچار این ناتوانی بوده و در درک سازمان به صورت یک سیستم و مجموعه ای از بازخوردها عاجز هستند.

 

ناتوانی فقدان تنوع[۱۵]: این ناتوانی به فقدان تنوع اطلاعات و دیدگاه ها مربوط است. هر چه تعداد

 

تفسیرهای متنوع در سازمان گسترش می یابد یادگیری سازمانی نیز بیشتر می شود. ناتوانی فقدان تنوع و ناتوانی حل سرانگشتی مسائل دو ناتوانی مرتبط اما مجزا هستند. ناتوانی فقدان مربوط به فقدان تنوع اطلاعات و دیدگاه های موجود در سازمان است در صورتی که ناتوانی حل سرانگشتی مسائل به کیفیت تحلیل مربوط است.

 

ناتوانی همبستگی قوی[۱۶]: سازمان های همبسته قوی، سازمان هایی هستند که در بین واحدها و

 

دپارتمان های آن ها از لحاظ سیاست ها و رویه ها اختلافی وجود ندارد. سلسله مراتب در این سازمانها سخت و تصمیم گیری متمرکز است. این سازمان ها انعطاف ناپذیر و تطبیق پذیری کمی دارند. در طرف مقابل سازمان های همبسته ضعیف وجود دارد که به سازمان ها اجازه خودگردانی در موقعیت های منحصر به فرد داده می شود. در این نوع سازمان ها هر واحد استراتژیک اجازه دارد استراتژی ها، رویه ها و تکنولوژی خود را پیاده سازی نماید.

 

ناتوانی معلولیت[۱۷]: تفاوت مزیت رقابتی شرکت ها بیشتر از آن که مربوط به چگونگی تصمیم باشد

 

مربوط به چگونگی تبدیل آن به عمل است. معلولیت یعنی ناتوانی در عمل و معلولیت سازمانی نیز اشاره به ناتوانی سازمان در انجام عمل یا پیاده سازی رویه جدید دارد. معلولیت هنگامی می تواند اتفاق بیفتد که سازمان بر انجام کارهای گذشته که منسوخ شده است تأکید ورزد. اگر سازمان دچار معلولیت شده باشد ایده ها و راه حل های فراوانی وجود دارد که نمی توانند به عمل تبدیل شده و تغییر کوچکی ایجاد می شود. سیستم پاداش پشتیبانی کننده رفتار قدیمی، قوانین سخت، رویه ها، فرهنگ سازمانی، اهداف متضاد، چشم انداز ضعیف و بدون شور و هیجان همگی منجر به آن می شود تا ایده ها به عمل تبدیل نشود.

 

ناتوانی یادگیری خرافاتی[۱۸]: ایده هنگامی خلق می شود که تجارب و نتایج سازمانی ارزیابی شوند،

 

در حافظه سازمانی کد شوند و به تمام ناحیه های مرتبط انتشار یابند. سازمان ها هم مانند انسان ها ممکن است هنگامی که تجارب خود را اشتباه تفسیر می کنند و یا هنگامی که داده ها، معانی و یا اسطوره های کمی دارند، خرافاتی شوند. ناتوانی در تفسیر دقیق معانی باعث می شود تا ارتباط میان اقدامات سازمانی و خروجی ها اشتباه تعیین شود. این معمولاً به خاطر تلاطم محیط یا ابهام ایجاد می شود.

 

ناتوانی انتشار ناکارآمد[۱۹]: کدگذاری یادگیری گذشته در حافظه سازمانی از طریق روتین های

 

جدید، سیاست ها، رویه ها، نقشه های مفهومی، نرم های رفتاری، فرهنگ سازمانی، مستندسازی کاغذی و داده های کامپیوتری اتفاق می افتد. اما این روش ها کافی نیستند و باید آن چه که یاد گرفته شده است به تمام حوزه های سازمان مرتبط گردد. این کار از طریق سیستم های ارتباطی مانند شبکه کامپیوتری، آموزش اجتماعی سازی، و تیم های بین بخشی اتفاق می افتد. معمولاً دینامیک قدرت و همچنین سلسله مراتب سازمانی مانع از انتشار ایده ها می گردد(یاونگ[۲۰]، ۱۹۹۹: ۴۷).

 

۲-۲-۳-        ابعاد یادگیری سازمانی

 

برای اندازه ­گیری یادگیری سازمانی از عامل­های یادگیری استفاده می­شود.عامل­های یادگیری سازمانی عناصر یادگیری هستند که برآیند انها وسعت و عمق یادگیری را در سازمان نشان می­دهد و به درک بهتر جریان یادگیری در سازمان کمک می­ کند.مهمترین کاربرد عامل­های یادگیری استفاده از آنه برای ساخت سیستم­های اندازه ­گیری است.

 

۱-  تعهد مدیریت برای یادگیری سازمانی: مدیریت باید اهمیت یادگیری را درک کرده و فرهنگی را در سازمان ایجاد نماید که کسب، خلق و انتقال دانش بعنوان یک ارزش بنیانی در سازمان درنظر گرفته شود(استاتا[۲۱]،۱۹۸۹: ۶۷ ).

 

مدیریت باید با صراحت راهبردی بودن یادگیری را بیان کند زیرا یادگیری سازمانی ابزاری ارزشمند برای رسیدن به نتایج بلند مدت است(آلریچ و همکاران[۲۲]، ۱۹۹۳: ۸۷). همچنین مدیریت باید مطمئن شود که کارکنان، اهمیت یادگیری را درک کرده اند، چرا که یک عامل اساسی در موفقیت سازمان می باشد(سنگه[۲۳]، ۱۹۹۰: ۹۱). در نهایت مدیریت باید مدلهای ذهنی و باورهای قدیمی را حذفکند،این باورهای قدیمی هرچند که ممکن است به تغییر واقعیتهای گذشته کمک کند، اما اکنون ممکن است مانعی برای یادگیری باشد. چرا که این باورها باعث تداوم فرضیاتی می شود که مناسب وضعیت فعلی سازمان نیست (مک گیل و همکاران[۲۴]، ۱۹۹۴: ۱۱).

 

۲- دید سیستمی: افراد مختلف، بخشها و نواحی سازمان باید دید واضحی نسبت به اهداف سازمان داشته باشند و بفهمند که چگونهمی توان به توسعه آنها کمک کرد(گومز و همکاران[۲۵]، ۲۰۰۵: ۲۱). زمان باید بعنوان سیستمی در نظر گرفته شود که از بخشهای مختلفی ساخته شده که هریک کارکرد خاص خود را دارند، اما بصورت هماهنگ با یکدیگر کار می کنند(لاتینماکی و همکاران[۲۶]، ۲۰۰۱: ۸۱).. نگرش به سازمان بعنوان یک سیستم تلویحاً، شناختاهمیت ارتباطات برای تبادل اطلاعات و خدمات را گسترش می دهد(استاتا،۱۹۸۹: ۲۷) و نتیجه آن توسعه مدلهای ذهنی مشترک است(نیلسون و وینتر[۲۷]، ۱۹۸۲: ۵۴). زیرا یادگیری سازمانی، دانش درک و باورهای مشترک را بکار می گیرد و با وجود زبان مشترک با درگیر شدن همه افراد، سرعت این فرآیند افزایش می یابد. بنابراین وجود زبان مشترک باعث یکپارچگی دانش شده که یک جنبه کلیدی برای توسعه یادگیری سازمانی است(گاروین، ۱۹۹۹: ۷۳) .

 

۳-  فضای باز و آزمایشگری: یادگیری خلاق یا همان یادگیری حلقه دوم، نیازمند فضای باز است و به ایده ها و نقطه نظرات جدید داخل سازمانی یا بیرونی اهمیت می دهد. همچنین این نوع یادگیری به دانش فردی اجازه می دهد که بصورت باثبات نوسازی شده،گسترش و بهبود یابد(سنگه ، ۱۹۹۰: ۹۶).

 

فضای باز برای ایده های جدید که از درون سازمان یا بیرون آن می آید، موجب آزمایشگری می شود که یک جنبه ضروری برای یادگیری خلاق است. زیرا این روش به دنبال جستجوی راه های نوآور منعطف برای حل مسائل فعلی و آتی با بهره گرفتن از روشها و رویه های مختلف است(کوهن و لیوینت هال [۲۸]، ۱۹۹۰: ۸۱). آزمایشگری نیازمند فرهنگی است که خلاقیت را بعنوان توانایی کارآفرینی و آمادگی برای انجام ریسک های کنترل شده و پشتیبانی از ایده هایی که می توان از اشتباهات دیگران آموخت، ارتقا می دهد(سنگه[۲۹]، ۱۹۹۰: ۱۰۹).

 

۴- انتقال و یکپارچه سازی دانش: چهارمین قابلیت به دو فرآیند کاملاً مرتبط به هم انتقال و یکپارچگی دانش داخلی برمی گردد که به جای پی در پی بودن بصورت همزمان اتفاق می افتد. کارایی این دو فرآیند به وجود ظرفیت جذب دانش(کوهن و لیوینت هال [۳۰]، ۱۹۹۰: ۹۹) بر می گردد که موانع داخلی انتقال بهترین اقدامات را در درون سازمان حذف می نماید(استاتا،۱۹۸۹: ۶۸), انتقال، گستره ای از دانش داخلی کسب شده در سطح افراد را در برمی گیرد که اساساً از طریق صحبت و تعامل بین افراد ایجاد می شود، به عبارت دیگر، از طریق جریان ارتباطات، محاوره و مذاکره، فرآیند انتقال انجام می شود. جریان ارتباطات اساساً روی سیستم های اطلاعاتی فعال قرار می گیرد که دقت و در دسترس بودن اطلاعات را تضمین می کند(بارتون[۳۱]، ۱۹۹۲: ۳۳). با توجه به محاوره و مذاکره تیم های کاری و جلسات افراد، می تواند گردهمایی های ایده آلی برای تشریک ایده ها و انتقال دانش باشد(دانیل[۳۲]، ۱۹۸۴: ۹۵). نقش اصلی تیم های کاری با تمرکز بر تیم های چند رشته ای و چند وظیفه ای برای توسعه یادگیری در ادبیات ذکر شده است(دفت[۳۳]، ۱۹۸۴: ۹۵). انتقال، تفسیر و یکپارچگی دانش کسب شده توسط افراد باعث خلق مجموعه ای از دانش می شود که در فرهنگ، فرآیندهای کاری سازمان و عناصر نگهداری دانش (حافظه سازمانی) قرار می گیرد.

 

بنابراین این دانش می تواند متعاقباً بازیافت شده و در موقعیت های مختلف حتی با چرخش شغلی رسمی کارکنان بکار برده شود(ریچاردز[۳۴]، ۱۹۹۷: ۵۹).

 

 

 

[۱] Leadership & Management style

 

 

 

[۲] Barriers to learning

 

[۳] Garvin

 

[۴] Yeung

 

[۵] Garvin

 

[۶] Biased Information

 

[۷] Blind Spot

 

[۸] Filtering

 

[۹] Lack of Information

 

[۱۰] Flawed Interpretation

 

[۱۱] Inaction

 

[۱۲] Ibid

 

[۱۳] Blindness

 

[۱۴] Simplemindness

 

[۱۵] Homogeneity

 

[۱۶] Tight Coupling

 

[۱۷] Paralysis

 

[۱۸] Superstious Learning

 

[۱۹] Diffusion Deficiency

 

[۲۰] Young

 

[۲۱] Stata

 

[۲۲] Ulrich et.al

 

[۲۳] Senge

 

[۲۴] McGill et.al

 

[۲۵] Gomez et al.

 

[۲۶] Lahteenmaki et al.

 

[۲۷] Nelson and Winter

 

[۲۸] Cohen and Levinthal

 

[۲۹] Senge

 

[۳۰] Cohen and Levinthal

 

[۳۱] Barton

 

[۳۲] Daniel

 

[۳۳] Daft

 

[۳۴] Richardsل