خرید پایان نامه ارشد مدیریت : انواع تعارض

از نظر موضوع یا کانون توجه طرفین درگیر،تعارض‌ها به تعارض بنیادین و تعارض عاطفی- احساسی طبقه بندی می‌شود.

۱٫تعارض بنیادین

تعارض بنیادین به صورت عدم توافق بنیادین نسبت به غایت‌ها یا هدف‌هاییکه باید دنبال شوند و وسایل دستیابی به آن‌ها بروز می‌کند. عدم توافق افراد بر سر اموری مانند هدف‌های گروهی و سازمانی، تخصیص منابع، توزیع پاداش‌ها، خط مشی‌ها و رویه‌ها و مأموریت‌های کار معمول و متداول است. حل و فصل موفق چنین تعارض‌هایی جزو چالش‌های روزانه اکثر مدیران است ( شرموهورن،ترجمه ایران نژاد پاریزی، ۱۳۸۶،ص۴۸۲). برخی از پژوهشگران تعارض بنیادین را به تعارض هدف، تعارض رویه‌ای و تعارض شناختی تفکیک می‌کنند:

– تعارض در هدف

این نوع تعارض را عدم سازگاریی میان نتایج مورد انتظار یا اولویت‌ها تعریف کرده‌اند که شامل عدم سازگاری میان ارزش‌ها و هنجارهای فردی و گروهی و تقاضاها یا هدف‌هایی است که به وسیله مدیران عالی سازمان تعیین می‌شود.

– تعارض رویه‌ای

این نوع تعارض به اختلاف نظر افراد نسبت به چگونگی حل مسأله اشاره دارد. مثلاً تعارض‌هایی که بر سر محل برگزاری جلسه، زمان برگزاری جلسه، مدت جلسه و افراد شرکت کننده رخ می‌دهد جزو تعارض رویه‌ای محسوب می‌گردد.

– تعارض شناختی

این تعارض از ناسازگاری افکار و اندیشه‌های درون فردی یا میان فردی ناشی می‌شود (رضائیان، ۱۳۸۲، ص:۱۰-۱۱).

۲٫تعارض احساسی – عاطفی

این نوع تعارض، تعارضی ناشی از مشکلات میان فردی است که عواطف شدیدی از قبیل خشم، عدم اعتماد، نفرت، ترس، انزجار و مواردی از این دست را بر می‌انگیزاند. این تعارض معمولاً تحت عنوان “برخورد شخصیت‌ها” شناخته می‌شود (شرموهورن،ترجمه ایران نژاد پاریزی،۱۳۸۶،ص۴۸۲).

۲-۲-۲-۴- سطوح تعارض

تعارض‌ها در سطح درون فردی، سطح میان فردی، تعارض میانگروهی یا سطح بین سازمانی اتفاق می‌افتند.

الف) تعارض درون فردی

یکی از تعارض‌هایی که رفتار فرد را در سازمان تحت تاثیر قرار می‌دهد، تعارضی است که در درون فرد پدید می‌آید. تعارض درون فردی به سبب ناکامی‌ها، دوگانگی انگیزه‌ها یا هدف‌ها، تضاد نقش، تضاد ارزش‌ها، باورها و ادراکات و غیره پدید می‌آید و ارتباط نزدیکی با تنیدگی یا فشار روانی دارد (ایزدی، ۱۳۷۹، ص:۲۲). این نوع تعارض ممکن است به سه شکل ظاهر شود: تعارض هدف، ناکامی و تعارض‌های مربوط به ایفای نقش در سازمان.

تعارض هدف: یکی از منابع تعارض برای یک فرد هدفی است که هم جنبه مثبت و هم جنبه منفی دارد. در تعارض هدف، دو یا چند انگیزه یکدیگر را محصور می‌کنند. وقتی که انسان بتواند هر یک از انگیزه‌های مختلف را به مجرد احساس، ارضا نماید با هیچ گونه مشکلی مواجه نخواهد شد، ولی اگر بخواهد از بین چند انگیزه فقط یکی را برای ارضا انتخاب نماید دچار تعارض و کشمکش خواهد شد (سلیمانی، ۱۳۸۴،ص:۱۱). تعارض هدف سه گونه است :تعارض گرایش- گرایش، تعارض اجتناب – اجتناب و تعارض گرایش- اجتناب.

۱-۱٫ تعارض گرایش– گرایش[۲]: زمانی اتفاق می‌افتد که فرد باید از بین دو گزینه مثبت که جذابیت یکسانی دارند، یکی را انتخاب کند. مثلاً وقتی که فرد مجبور است از بین ارتقا یافتن در سازمان یا شغل جدید مطلوب در سازمان دیگر، یکی را انتخاب کند، دچار چنین تعارضی می‌شود.

۱-۲٫ تعارض اجتناب – اجتناب[۳]: وقتی اتفاق می‌افتد که فرد باید از بین دو گزینه منفی که هر دو به طور مساوی نامطلوب می‌باشند، یکی را انتخاب کند. مثلاً از کارمندی خواسته شود که ادامه کار در شهری دیگر یا موقعیت نامطلوب را بپذیرد یا به استخدام او در سازمان خاتمه داده خواهد شد، چنین تعارضی روی داده است.

۱-۳٫ تعارض گرایش- اجتناب[۴]: وقتی رخ می‌دهد که فرد باید در مورد کاری تصمیم بگیرد که هم نتایج منفی و هم نتایج مثبت دارد؛ مثل پیشنهاد شغل که دارای دستمزد بالایی است، اما پر مسئولیت و مستلزم صرف وقت زیاد است (شرموهورن،ترجمه ایران نژاد پاریزی،۱۳۸۶،ص ۴۸۳).

۲. ناکامی: روانشناسان مهم‌ترین علت تعارض و رفتارهای ستیزگرایانه را ناکامی می‌دانند. آن‌ها معتقدند در صورتی که فرد در فعالیت‌های خویش، برای رسیدن به یک هدف خاص با نیروهای مخالف و بازدارنده‌ای مواجه شود که تلاش‌های او را خنثی و بی اثر سازند و مانع ارضای نیازها و خواسته‌های وی شوند، چنین فردی دچار ناکامی خواهد شد.علل ناکامی برای همه مردم یکسان نیستند. عوامل خانوادگی، اجتماعی، فرهنگی، سیاسی، اقتصادی و بیولوژیکی مهم‌ترین منابع ناکامی محسوب می‌شوند (ایزدی، ۱۳۷۹،ص:۴۷-۴۶).

تعارض‌های مربوط به ایفای نقش در سازمان: تعارض نقش هنگامی اتفاق می‌افتد که فرد با انتظاراتی که نیازمند رفتارهای متضاد است، مواجه گردد .تعارض‌های مربوط به نقش می‌توانند از پنج منبع عمده سرچشمه بگیرند:

۳-۱ .تعارض درون دارنده نقش: این تعارض زمانی به وجود می‌آید که از یک شخص انتظارات ناسازگار یا متضادی دارند. این شکل از تعارض نوعاً در روابط شخص با سرپرست یارئیس بروز می‌کند، یک نمونه از این نوع تعارض معمولاً بین کار بیشتر و سریع‌تر و کار با کیفیت بالاتر و بدون اشتباه می‌باشد (سلیمانی،۱۳۸۴، ص: ۱۵).

۳-۲ . تعارض نقش–شخصیت هنگامی اتفاق می‌افتد که الگوی انتظارات نقش، با الگوی انگیز‌های فردی که ایفای آنرا بر عهده دارد توافق نداشته باشد. مثلاً فردی که گرایش شدیدی به تسلط و برتری جویی دارد، اما نقش سازمانی او مستلزم اطاعت و فرمانبرداری از مافوق است، با تعارض نقش–شخصیت روبروست.

۳-۳٫ تعارض نقش: موقعی بروز می‌کند که ایفا کننده نقش معینی ملزم باشد که در آن واحد، به انتظارات سازمانی متضاد و ناهمخوانی پاسخ دهد. مثلاً در مدرسه‌ای عده‌ای از معلمان انتظار داشته باشند که مدیر در امور آموزشی، آن‌ها را راهنمایی کند و عده‌ای دیگر توقع داشته باشند که مدیر آن‌ها را دارای صلاحیت دانسته و از دخالت در امور کلاس آن‌ها خودداری کند.

۳-۴٫ تعارض شخصیت: در اثر نیازها و انگیزه‌های متضاد فردی ایجاد می‌شود و به شخصیت فرد بستگی دارد. عدم تعادل شخصیتی موجب می‌شود که فرد با نقش خود یا با سازمانی که در آن کار می‌کند اختلاف پیدا کند، یا به علت این‌که نمی‌تواند رابط‌ای محکم و استوار با نقش خود برقرار کند یا اینکه از روی عادت وظایف محوله را نادرست درک می‌کند. گاهی تغییر نقش یا سازمان هم نمیتواند مشکل شخصیتی چنین فردی را حل کند (علاقه بند،۱۳۷۶،ص: ۱۵۸).

۳-۵٫ گرانباری نقش: این نوع از تعارض زمانی وجود می‌آید که رفتارها و انتظارات زیادی از یک فرد در یک دوره زمانی معین، مورد انتظار می‌باشد و یا این‌که فرد قادر به ایفای نقش نباشد. اگر از شخصی وظایفی را بخواهیم که بالاتر از دانش، مهارت و یا قابلیت‌های اوباشد، دچارگرانباری نقش می‌گردد (سلیمانی،۱۳۸۴،ص:۱۶).

ب)تعارض میان فردی

به اختلاف بین دو عضو یا بیش از دو عضو سازمان، در سطوح یا واحدهای سلسله مراتبی متفاوت یا مشابه اشاره دارد. این تعارض می‌تواند بنیادی، احساسی یا هر دو حالت را در بر داشته باشد. مشاجره دو نفر با هم بر سر مزایای استخدام یک فرد، نمونه‌ای ازتعارض میان فردی بنیادی و مشاجره دو کارمندی که به طور پیوسته بر سر انتخاب تجهیزات کاری با هم اختلافنظر دارند نمونه‌ای از تعارض میان فردی احساسی است (شرموهورن،ترجمه ایران نژاد پاریزی، ۱۳۸۶، ص ۴۸۴). این نوع ازتعارض، خود در دو سطح تعارض بین افراد و تعارض افراد با گرو‌ه‌ها اتفاق می‌افتد.

تعارض بین افراد

عامل عمده آن خودبینی وعدم توجه به درست یا نادرست بودن عقاید و نظرات دیگران می‌باشد که جهت رفع آن بهترین راهحل، برقراری تعاملات منطقی بر پایه تعاون و حسن نیت کامل بین اشخاص داخل گروه می‌باشد که به صورت گام به گام بایستی پیاده شود تا حساسیت حادی دربر نداشته باشد.

تعارض بین افراد و گروه

علت اصلی آن عدم همسویی در اهداف و تعارض در مقاصد می‌باشد. شخص در قبال انجام وظایف از گروه توقعاتی دارد و در مقابل، گروه نیز توقعاتی از اشخاص دارد که اگر این توقعات صوری و ظاهری بوده و به دور از واقعیات، تبیین شده باشند، تعارضساز خواهند بود. البته برخی مواقع، چنین تعارضاتی منشأ قانونی ومشروع دارند؛ مثل هنگامیکه بین اهداف و مقاصد گروها ختلاف باشد. البته برخی مواقع نیز تعارض منشأ قانونی و مشروع نداشته و بر پایه عدم بینش درست می‌باشد (مقیمی،۱۳۷۷،ص۴۷۷).

ج)تعارض میانگروهی

مخالفت گروه‌های مختلف کاری با یکدیگر را تعارض میانگروهی می‌نامند. تعارض میانگروهی نیز می‌تواند زمینه بنیادیی ااحساسی داشته باشد (شرموهورن،ترجمه ایران نژاد پاریزی،۱۳۸۶،ص ۴۸۵). در اینجا به اختصار چهار نوع تعارض میانگروهی در سازمان‌ها بررسی می‌شود:

تعارض عمودی

برخورد میان کارکنان در سطوح مختلف سازمان را تعارض عمودی گویند. چنین تعارضی اغلب هنگامی بروز می‌کند که سرپرستان می‌کوشند کنترل‌های شدید بر کارکنان اعمال کنند وکارکنان نیز مقاومت نشان می‌دهند. تعارض عمودی می‌تواند به دلیل ارتباطات ناقص، تعارض درهدف یا عدم توافق بر سرکمیت و کیفیت اطلاعات و ارزش‌ها بروز کند.

تعارض افقی

برخورد میانگروه‌های همسطح از نظر سلسله مراتب سازمانی را تعارض افقی می‌نامند. این تعارض هنگامی بروز می‌کند که هر بخش یا تیمکاری فقط برای دستیابی به هدف‌های خود تلاش کند و هدف‌های بخش‌ها یا گروه‌های دیگر را نادیده بگیرد. نگرش‌های متفاوت کارکنان در واحدها یا تیم‌های کاری مختلف نیز می‌توان موجب بروز تعارض افقی شود .

تعارض صف و ستاد

مدیران صفی بهطور معمول مسئول فراگردی هستند که تمام یا بخشی از محصولات یا خدمات سازمان را تولید می‌کند و افراد ستادی نقش مشاور یا وظیفه کنترل را که نیازمند دانش فنی و تخصصی است به عهده دارند. افراد ستادی ممکن است روش‌های انجام کار را نیز تعیین کرده و بر منابع مورد استفاده مدیران صفی کنترل نسبی داشته باشند. بدین ترتیب، مدیران صفی ممکن است احساس کنند که افراد ستادی بر اختیارات مشروع آنان دستاندازی کرده، اختیار آنان نسبت به کارکنان را کاهش می‌دهند، در حالی‌ که مسئولیت کسب نتایج بر عهده مدیران صفی باقی می‌ماند. در این حالت، بین نیروهای صفی وستادی تعارض به وجود می‌آید.

تعارض مبتنی بر تنوع

شدیدترین تعارض‌های مبتنی بر تنوع نیروی کار که در سازمان‌ها نمایان می‌شود مربوط به مسائل نژادی، جنسیت، پاره فرهنگ‌ها و مذهب است. این تعارض ممکن است در تمامی سطوح تعارض (درونفردی، میانفردی، میانگروهی و میانسازمانی) دیده شود (رضاییان، ۱۳۸۲، صص ۳۶-۳۷).

د)تعارض درونگروهی

تعارض درونگروهی به تعارض در بین اعضای یک گروه یا بین دو یا بیش از دو گروه فرعی در یک گروه در ارتباط با اهداف، وظایف و رویه‌هایش اشاره دارد. در حالی ‌که بعضی از دانشمندان معتقدند تعارض درونگروهی می‌تواند به بهبود عملکرد کلی گروه، بهبود کیفیت تصمیم گیری، برنامه ریزی استراتژیک و رشد سازمانی منجر شود، دیگر محققان دریافته‌اند که انواع خاصی از تعارض‌های درونگروهی بر عملکرد تیم‌ها تأثیر منفی داشته و باعث کاهش بهرهوری و رضایت گروه‌ها می‌شود (گیبسون، کریگولسون و هالروید[۸]،۲۰۰۶،ص۲۶۶).

۲-۲-۵- انواع تعارض درونگروهی

محققان سه نوع تعارض که عملکرد کلی تیم‌ها را تحت تاثیر قرار می‌دهد، شناسایی کرده‌اند:

اولین نوع، تعارض وظیفه است که به تفاوت دیدگاه‌ها و عقاید اعضای گروه در مورد ماهیت وظایف گروه اشاره دارد. برای مثال دو تن از اعضای یک شرکت ممکن است در مورد کاری که باید توسط گروه انجام شود، عقاید متفاوتی داشته باشند. این تفاوت‌ها از تفاوت در ارزش‌های کاری، تجربه، سال‌های حضور در صنعت و غیره ناشی می‌شود.

دومین نوع از تعارض درونگروهی به نام تعارض رابطه شناخته می‌شود. این تعارض عبارت است از آگاهی از ناسازگاری‌های بین اعضای گروه که می‌تواند به احساساتی مثل خشم، تنفر، تنش و عجز و ناکامی منجر شود.

سومین و جدیدترین نوع تعارض درونگروهی تعارض فرآیند است که به معنای آگاهی از مباحثات و مجادلات درباره چگونگی انجام وظایف می‌باشد. تعارض فرآیند با تفویض وظایف و مسئولیت‌ها به اعضای مختلف گروه در ارتباط است.

تعارض در مورد توزیع منابع، رویه‌ها یا رهنمودها و در مورد تفسیر واقعیت‌ها نمونه‌هایی از تعارض وظیفه را تشکیل می‌دهند. همچنین اختلافات در مورد ارزش‌ها، هنجارهای شخصی یا خانوادگی یا در مورد سلایق شخصی نمونه‌هایی ازتعارض رابطه را تشکیل می‌دهند. تعارض وظیفه بهطور مثبت به کیفیت ایدهها و نوآوری، افزایش بحث سازنده وپذیرش تصمیمات گروهی مربوط است. برعکس، تعارض رابطه بهطور منفی با مواردی همچون رضایت و جو در ارتباط است و باعث کاهش اثربخشی تیم می‌شود. صاحبنظران به تیم‌های مدیریت پیشنهاد می‌کنند تعارض وظیفه را ایجاد کنند و تعارض رابطه را کاهش دهند (گیبسون و همکاران،۲۰۰۶،ص۲۶۶).

۲-۲-۲-۶-تعارض سرد و گرم

تعارض گرم هنگامی اتفاق می‌افتد که فرد خشمگین، هیجانات خود را بدون آن‌که در مورد آن‌ها فکر کرده باشد اظهار می‌دارد. درعوض، تعارض سرد شکلی از نارحتی و خشم منفعل و بازداشته شده است که هیچگاه ابراز نمی‌شود. این احساس در پیش زمینه ذهنی فرد پنهان می‌شود و بر تعاملات او با دیگران تأثیر می‌گذارد. تعارض سرد ممکن است از طریق تغییر حالات چهره، تغییر صدا یا تغییر ناگهانی نگرش متجلی شود. طبق گفته هال[۹]، در حالی ‌که بعضی از فرهنگ‌ها به برقراری ارتباط، درک و احساس هیجان و کاربرد ارتباطات غیرکلامی مثل زبان ایما و اشاره و تن صدا (تعارض سرد) گرایش دارند، دیگر فرهنگ‌ها اغلب به بیان عواطف و برقراری ارتباط به ‌وسیله کلمات (تعارض گرم)تمایل دارند .فقدان ارتباط، عدم انتقال صحیح اطلاعات و عدم تلاش برای درک علت استفاده از واکنش‌های دفاعی توسط طرف مقابل، تعارض سرد را تقویت می‌کند (کیدی و دریچسلین[۱۰] ،۲۰۰۶).

۲-۲-۲-۷- مدل‌های تعارض

آن‌گونه که در تعریف تعارض گفته شد، تعارض یک فرآیند است که طی مراحلی شکل می‌گیرد. مطالعه این فرایند در شناخت و تحلیل تعارض نقش مهمی دارد. در اینجا مراحل تعارض از دیدگاه چند صاحب نظر بیان می‌شود.

۱٫ مدل بولدینگ

از نظر بولدینگ فرآیند تعارض مبنی بر چهار رکن است: اول باید گروه‌هایی از طرفین دعوا وجود داشته باشند. دوم، وجود زمینه تعارض، او معتقد است که شرایط یا حالت‌های محتلف تعارض در سازمان وجود دارد و این شرایط تغییر می‌کند، اگر یکی از طرفین دعوا نسبت به طرف دیگر به نوعی قدرت خاص دست یابد، زمینه تعارض به گونه‌ای در می‌آید که وضع موجود ادامه یابد. وجود راه‌ها و شرایط باعث می‌شود که یکی از طرفین، قدرت کسب کند و طرف دیگر قدرت خود را از دست بدهد.

سومین رکن تعارض، پویایی آن است یعنی طرفین دعوا خود را به وضع یا شرایطی می‌رسانند که به نظر آن‌ها طرف دیگر در آن وضع قرار دارد و فرض بر این است که قدرت طرفین قابل مقایسه است، یعنی هر یک به اندازه دیگری قدرت دارد، نکته جالب درباره پویایی تعارض این است که هنگامی که تعارض در سازمان ایجاد می‌شود، می‌تواند پای دیگران را هم به میان بکشد و فرد یا گروه دیگری را هم درگیر کند.آخرین رکن که در الگوی بولدینگ وجود دارد، راه حل مسأله تعارض است. وی معتقد است شرایطی که موجب ایجاد تعارض می‌شود، آغاز و پایان مشخصی ندارد (هال، ترجمه پارسائیان و اعرابی، ۱۳۸۳، صص ۲۱۷-۲۱۹).

۲٫ مدل توماس

توماس (۱۹۷۶) فرآیند تعارض را مرکب از چهار مرحله میداند: ۱٫ ناکامی، ۲٫ تبلور مفهوم، ۳٫ رفتار و ۴٫ پیامد. موقعیت تعارض زمانی به وجود می‌آید که فرد یا گروه در رسیدن به اهداف مهم با ناکامی روبرو می‌شود، این ناکامی ممکن است از عواملی نظیر اهداف، عملکرد، ارتقا، افزایش حقوق، قدرت طلبی، منابع کمیاب، مقررات و ارزش‌ها باشد. در مرحله دوم، طرفین سعی می‌نمایند که مسأله و ماهیت آن را دریابند و از مقصود و تصمیم رقیب خود آگاهی پیدا کنند و ببینند که طرفین تعارض سعی می‌کنند تا تصمیمات فردی را از طریق رقابت یا توافق به اجرا گذارند و سرانجام هر دو طرف حدود دسترسی به یک راه حل یا نتیجه را تعیین می‌کنند و چنانچه یکی از آن‌ها قانع نشدند، نارضایتی بر روی تعارض بعدی پاشیده می‌شود.

اهمیت اقدام مدیر جهت حل سریع تعارض، حیاتی است و کوتاهی در آن موجب ظهور تعارض جدید می‌گردد (سلیمانی، ۱۳۸۶). در نمودار ۲-۱ مراحل شکل گیری تعارض از دیدگاه این مدل آورده شده است.

نمودار ۲-۱: مراحل فرایند شکل گیری تعارض از دیدگاه توماس

طرف مقابل : عکس العمل

عمل توسط فرد

انتخاب استراتژی برخورد

منجر شدن به تفکرات و احساسات طرفین

تعارض ازآگاهی

منبع:عرب،۱۳۸۴

۳٫مدل پوندی

پوندی معتقد است که فرآیند تعارض دارای پنج مرحله است: ۱٫تعارض پنهان،۲٫ تعارض درک شده، ۳٫ تعارض محسوس، ۴٫ تعارض آشکار و ۵٫ نتایج تعارض.

مرحله اول) تعارض پنهان: این مرحله شرایطی را شامل می‌شود که تعارض در آن پرورش می‌یابد، شرایطی از قبیل رقابت برای منابع کمیاب، تلاش برای استقلال و خود مختاری که هر کدام زمینه‌ای مناسب برای رشد و توسعه تعارض ایجاد می‌کند.

مرحله دوم) تعارض درک شده: زمینه‌هایی که موجب تعارض می‌شوند تا حدود زیادی وابسته به تصورات و برداشت‌هایی است که افراد نسبت به آن‌ها دارند، ممکن است تعارض به دلایل تصور غلط از موضوع، عدم ادارک صحیح، عدم درک موقعیت دیگران و مورادی از این قبیل ظهور پیدا کند، این مرحله به عنوان جنبه شناختی دوره زمانی تعارض معروف است.

مرحله سوم) تعارض محسوس: موقعیتی است که احساسات برانگیخته می‌شود و حالت تخاصمی پیدا می‌کند، وقتی رفتار خصمانه ظاهر شود، در واقع مرحله چهارم دوره زمانی تعارض یعنی تعارض آشکار شروع می‌شود.

مرحله چهارم) تعارض آشکار: چند نوع مختلف از تعارض آشکار وجود دارد که از پرخاشگری تا بی‌علاقگی و تبعیت شدید از قوانین را در برگیرد.

مرحله پنجم) نتایج تعارض: پیامد و عواقب تعارض بسته به این‌که از چه روشی جهت اداره آن استفاده می‌شود، ممکن است منجر به عداوت بیشتر و یا برعکس ارتباطات بیشتر شود. پوندی اعتقاد دارد که اگر تعارض به صورتی حل شود که منافع طرفین مدنظر قرار گیرد در این صورت امکان برقراری رابطه منسجم‌تر بنا نهاده شده ولی اگر تعارض صرفاً پنهان شود، به عداوت بیشتر منجر می‌شود (ممیزاده، ۱۳۷۳).

۴٫مدل راهیم

راهیم[۱۴] یک مدل پنج مرحله‌ای از تعارض ارائه داده است. اولین مرحله شرایط قبلی است. یعنی شرایطی که درون فرد یا گروه و دقیقاً قبل از وقوع تعارض وجود دارد. این شرایط به طور طبیعی رفتاری ،ساختاری و مردمی هستند. شرایط رفتاری به شخصیت، فلسفه و گرایش گروه‌های درگیر تعارض مربوط می‌شود. ساختار هم به ساختار سازمانی و هم به ساختار وظیفه‌ای مربوط می‌شود. شرایط مردمی به متغیرهایی از قبیل سن گروه‌های درگیر تعارض،جنس،تحصیلات و حق تصدی در سازمان آن‌ها مربوط می‌شود.

دومین مرحله یعنی تغییرات رفتاری بعد از این‌که تعارض شروع می‌شود رخ می‌دهد و به رفتار پرخاشگرانه توأم با یک نگرش تقویتی مربوط می‌گردد. توجه گروه از دستیابی به اهداف، بر غلبه یافتن صرف منجر می‌شود. قدرت نسبی مورد آزمون قرار می‌گیرد و خصوصیات و ادراکات تغییر می‌کند. به این ترتیب رفتار مشارکتی آینده را مشکل‌تر می‌کند. در این مرحله گروه‌های درگیر تعارض، یکدیگر را دشمن می‌پندارند و برای گروه‌ها عجیب نیست که یکدیگر را به عنوان کلیشه‌های منفی توصیف نمایند. همچنان که گروه‌های متعارض در تعاملات خود سخت‌تر می‌شوند؛مرحله سوم یعنی تشکیل ساختار رخ می‌‎دهد؛ بدین معنا که گروه‌ها برای تعاملات خود متکی به قوانین و ارتباطات مکتوب می‌شوند. غالباً در این حالت،گروه‌ها یکدیگر را به جای نام‌های آشنا و غیر رسمی با عنوان رسمی مورد خطاب قرار می‌دهند. به عبارت دیگر تعارض، نهادی و تا حد زیادی رسمی می‌گردد.

مرحله چهارم، فرآیند تصمیم می‌باشد که در آن گروه‌ها، یک فرآیند با ساختار جانشین از تصمیم‌گیری اتخاذ می‌کنند تا جای روش‌های معمول را بگیرد، مثلاً تعارض مدیریت با نیروی کاری به جای بحث دوستانه و موافقت عمومی اغلب توسط مذاکره و یا حتی داوری حل می‌شود و بالاخره مرحله پنجم یعنی پس آیند تعارض، بعد از این‌که تعارض برطرف شود روی می‌دهد و اگر یک گروه دریابد که یک بازنده است این مرحله می‌تواند تلخ‌ترین و رنج آورترین مرحله باشد. در نمودار ۲-۲ به نمایش این مدل پرداخته شده است.

نمودار۲-۲: مدل راهیم

شرایط قبلی ساختار فردی

تعارض

۳- تشکیل ساختار

۲- تغییرات رفتاری

۴- فرآیند تصمیم

۵- پس آیند تعارض

منبع: عرب (۱۳۸۴)

۵٫مدل رابینز

از دیدگاه رابینز مدیریت تعارض دارای پنج مرحله است:مخالفت‌های بالقوه، شناسایی و جنبه شخصی دادن، قصد یا نیت، رفتار و نتایج.

مرحله اول) مخالفت بالقوه (علل تعارض): برای آن‌که تعارض بوجود آید باید شرایط، موقعیت‌ها و حتی فرصت‌هایی فراهم شود. رابینز این شرایط را به سه گروه عمده تقسیم بندی کرده است: ارتباطات، عوامل فردی و عوامل سازمانی.

الف) ارتباطات:ارتباطات ضعیف دلیل اصلی تعارض‌هاست. بررسی نتایج تحقیقات نشان می‌دهد که مشکلات موجود در تعبیر و تفسیر گفتار،مبادله اطلاعات نارسا و وجود اختلال در کانال ارتباطی به صورت سد و مانعی بر سر راه ارتباطات قرار می‌گیرند. همچنین اطلاعات به مقدار بسیار زیاد یا به مقدار بسیار کم موجب تشدید تعارض می‌شود. نوع کانال ارتباطی نیز می‌تواند زمینه مخالفت را فرآهم آورد (رابینز، ترجمه پارسائیان و اعرابی، ۱۳۸۵،ص ۷۹۴). تنن بوم[۱۵] نیز تفاوت در ادراک و شناخت افراد را زمینه ساز بروز تعارض می‌داند. تفاوت ادراک در یک مسأله از سازمان و تفاوت ادراک در سلسله مراتب اداری موجب پیدایش تعارض می‌شوند. انسان‌ها با توجه به تجربیات گذشته و شکل خاص شخصیت و درکشان با هم متفاوت هستند و به همین سبب شناخت و ادراک آن‌ها از مسائل همسان متفاوت می‌باشد.

کلتنر[۱۶] بر آن است که، یکی از ابزارهای اساسی برای درک دیگران و رسیدن به تفاهم و برقراری روابط از طریق ارتباط اثربخش است. برخلاف آن‌چه انسان‌ها از یکدیگر درک می‌کنند، در عمل با هم اختلاف عقیده و تعارض دارند. کلتنر معتقد است تعارض زمانی رخ می‌دهد که مردم درگیر رفتارهای ارتباطی شوند و ارتباط آن‌ها به ارتباط متقابل و بازخورد از طرف متقابل منجر شود. او تأکید می‌کند که تا ارتباطی به وجود نیاید، اساسا تعارضی هم به وجود نخواهد آمد (میرکمالی، ۱۳۷۸، ص ۱۶۵).

ب) عوامل فردی: افراد دارای فلسفه و ارزش‌های متفاوتی هستند. فلسفه فکری و ارزشی هر فرد باعث تفاوت فکری و عقیدتی و نگرشی جهان بینی او نسبت به فرد دیگر می‌شود که ممکن است باعث ایجاد تعارض گردد.

ج)عوامل سازمانی: از نظر رابینز ساختار دربرگیرنده متغیرهای زیر است: اندازه یا بزرگی گروه، میزان تخصصی بودن کارهایی که به اعضای گروه محول می‌شود، مرز مسئولیت‌ها و وظایف، شیوه یا سبک رهبری، سیستم پرداخت حقوق و پاداش و میزان وابستگی گروه‌ها به یکدیگر. هرقدر گروه بزرگ‌تر و هرقدر کارهایشان تخصصی‌تر باشد احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد شد.

مرحله دوم) شناسایی و جنبه شخصی دادن: تعارض موقعی شکل واقعی به خود می‌گیرد که طرفین و یا یکی از دو طرف ادراک و یا احساس مبنی بر وجود تعارض داشته باشد. این مرحله از آن جهت اهمیت دارد که در این مقطع می‌توان مسائلی را که موجب بروز تعارض شده‌اند را شناسایی و با مشخص کردن اختلاف نظرها نتیجه کار را مشخص کرد و در صدد علاج آن برآمد.

مرحله سوم) قصد یا نیت: نیت و انجام کار یعنی فاصله‌ای که بین پنداشت و احساس فرد از یک سو و رفتار آشکار او از سوی دیگر وجود دارد. به عبارت دیگر،یعنی تصمیم به انجام کار به شیوه‌ای مشخص و معین.

مرحله چهارم) رفتار: مرحله رفتار شامل ابراز مخالفت کردن، کنش و واکنشی است که طرف‌های درگیر و مخالف از خود نشان می‌دهند. هریک از طرفین درگیر در این مرحله می‌کوشد تا اقداماتی آشکار به عمل آورد.

مرحله پنجم) نتایج (اثرات تعارض در سازمان): کنش و واکنش‌های بین طرفین مخالف به نتایجی می‌انجامد. این نتایج می‌تواند سازنده یا مخرب باشد (رابینز، ترجمه پارسائیان و اعرابی، ۱۳۸۵، ص ۸۰۱).

[۱]-Intrapersonal conflict

[۲]-Approach – approach conflict

[۳]-Avoidance – avoidance conflict

[۴]-Approach – avoidance conflict

[۵]-Interpersonal conflict

[۶]-Intergroup conflict

[۷]-Intragroup conflict

[۸]- Gibson, Krigolson&Holroyd

[۹]- Hall

[۱۰]-Dreachslin & Kiddy

[۱۱]-Boulding

[۱۲]- Thomas

[۱۳]-Poundy

[۱۴]-Rahim

[۱۵]-Tannenbaum

[۱۶]-Keltener

موضوعات: بدون موضوع لینک ثابت

فرم در حال بارگذاری ...

فید نظر برای این مطلب