واژۀ استراتژی از لغت یونانی استراتژی به معنای هنر ژنرال‌ها اقتباس شده است . در ارتش، استراتژی کار ژنرال‌هاست، همچنان که در کسب‌وکار نیز وظیفۀ مدیران ارشد است.استراتژی به شکل امروز خود، دستاورد پس از جنگ جهانی دوم و حاصل مسیر تحول برنامه‌ریزی است. در اوایل دهۀ ۱۹۶۰ وزارت دفاع آمریکا مبانی برنامه‌ریزی استراتژیک را پایه‌گذاری کرد و دو سال پس از آن، یکی از استادان دانشگاه هاروارد، مفهوم استراتژی را به جهان کسب‌وکار وارد کرد. در دهۀ ۱۹۹۰ عصر جدید رویکردهای استراتژی با نظریات صاحب‌نظرانی مانند هنری مینتزبرگ و گری هامل آغاز شد.

 

 

اصولاً استراتژی زاییده دو اصل محیط رقابتی و محدودیت منابع است. بدون رقابت، استراتژی امری بی‌معناست و هر کجا محیط رقابتی باشد، این رویکرد کارساز است.

 

در جریان استراتژی رقابتی ، برای دستیابی به یک جایگاه مشخص در بازار در بین رقبا، باید به سه سؤال اساسی پاسخ داده شود:

 

 

الف- چه کسانی مشتریان مورد نظر سازمان هستند؟ (چه کسی)

 

ب- سازمان برای مشتریان مورد نظر، چه کالا و خدماتی را عرضه می‌کند؟ (چه چیزی)

 

ج – سازمان چگونه این کالا و خدمات را عرضه می‌کند؟(چگونه)

 

در یک بازار رقابتی، شرکتی ماندگار خواهد بود که نیازهای مشتری را بهتر از رقیب تأمین کند . یک سازمان باید مرز فعالیت خود را در بازار تعیین کرده، مشتریان خود را انتخاب کند و ارزشی را که می‌خواهد در قالب کالا و خدمات برای آنان بی آفریند مشخص سازد.(غفاری،۱۳۸۹)

 

۲-۱-۲)اصول و قواعد رقابت

 

اندیشمندان تلاش‌های زیادی را برای ارائه یک نظریۀ عمومی جهت بررسی رفتار بازار رقابتی انجام داده‌اند. بروسن هندرسون،  یکی از اولین و موفق‌ترین محققان در این زمینه ،اصول مهمی را دربارۀ رقابت محیط کسب‌وکار بیان کرده است:

 

۱-هر کسب‌وکاری باید در محدودۀ بازار خود نسبت به تمام رقبا به طور انحصاری برتری داشته باشد.

 

۲-مرزهای رقابت با نقاطی که رقبا در آن مشترک هستند تعیین می‌شود.

 

۳- در هر خط مرزی همواره رقیبی وجود دارد که مرز را معین می‌کند.

 

۴- تعداد رقبای مرزی به تعداد تعادل ممکن بین ویژگی‌های رقابتی و قابلیت‌هایی که نسبت به رقبا مزیت ایجاد می‌کند، بستگی دارد . بنابراین هر چه متغیرهای محیطی و تنوع منابع مورد نیاز بیشتر باشد، تعداد تعادل ممکن بیشتر می‌شود.

 

۵- هر یک از رقبا برای بقا به منابع خاصی نیاز دارد.

 

۶- چنانچه در منابع لازم برای رقابت، محدودیتی وجود نداشته باشد، هر رقیبی تمایل به رشد نامحدود دارد.

 

۷- تقریباً همیشه میزان رشد یک سازمان با قابلیت دسترسی رقبا به منابع محدود می‌شود.

 

۸-در شرایط یکسان محیطی، در نهایت یک رقیب به نفع دیگری از محیط رقابت خارج می‌شود.

 

۹- سطوح بالاتر رقابت نمی‌توانند بدون وجود سطوح پایین تر باقی بمانند(تعادل عمودی)

 

۱۰- در رقابت افقی بین سازمان‌ها، روابط میان رقبا در تعادل دینامیکی قرار دارد.( غفاری،۱۳۸۹)

 

 

 

۲-۱-۳)رویکردهای استراتژی

 

روند تکاملی استراتژی در بستر رویکردهای مختلف تحقق یافته است . در اینجا به برخی از رویکردهای مهم که در این مسیر تکاملی ایجاد شده است اشاره می‌کنیم.

 

 

 

 

 

۲-۱-۳-۱)رویکرد تجویزی

 

این رویکرد شامل نظریاتی است که شکل‌گیری استراتژی را حاصل یک فرآیند تحلیلی و قاعده‌مند می‌داند. درون‌مایۀ اصلی این روش‌ها جفت‌وجور کردن عوامل درونی( نقاط قوت و ضعف)  و عوامل بیرونی (فرصت‌ها و تهدیدات ) برای بهره‌مندی از منافع نهفته در فرصت‌هاست . در این رویکرد، استراتژی از تعامل این چهار عامل ایجاد می‌شود. این رویکرد، شرایط محیطی فردا را امتداد خطی شرایط امروز فرض می‌کند و توجهی به تغییر پارادایم ندارد . لذا تنها در محیطی کارایی دارد که تحولات آن اندک و کند باشد . رویکرد تجویزی، ذهن انسان را در قالب یک فرآیند گام به گام به پیش می‌برد و این خود مانع بزرگی برای پرواز ذهن به اوج خلاقیت‌هاست.

 

۲-۱-۳-۲)رویکرد توصیفی

 

صاحبان این مکتب از جمله مینتزبرگ، شیوۀ تحلیلی در تدوین استراتژی را مردود دانسته و بر تغییرات سریع، غیرخطی و غیرقابل‌پیش‌بینی محیط تأکید دارند. مینتزبرگ بهترین حالت خلق استراتژی نو را هنگامی می‌داند که یک ذهن منفرد و مطلع، بستر زایش استراتژی باشد . وی استراتژی اثربخش را پدیده‌ای خودجوش می‌داند معتقد است که فرآیندها نمی‌توانند استراتژی تولید کنند. (غفاری،۱۳۸۹)

 

گری هامل که با نظر مینتزبرگ در مورد خودجوش بودن استراتژی موافق است، پنج توصیه اساسی را در فراهم کردن زمینۀ خلق استراتژی اثربخش پیشنهاد می‌کند : پیشنهادات جدید، گفتگوهای جدید، احساسات جدید، دیدگاه‌های جدید و تجارب جدید.

 

۲-۱-۴)فلسفه استراتژی

 

مفهوم استراتژی زاییده فضای رقابتی و محدودیت منابع است . انسان در جهانی پر از محدودیت زندگی می‌کند. صرف منابع محدود بر موضوعات غیر اصلی جریمه‌اش واگذاری میدان رقابتی به رقیبی است که منابع محدود خود را بر موضوعات اصلی متمرکز کرده است . موضوعاتی که نتیجه‌اش مزیت‌های بیشتری نسبت به رقیب را به همراه دارد.

 

ماهیت استراتژی، تشخیص فرصت‌های اصلی و تمرکز منابع در جهت تحقق منافع نهفته در آن‌هاست . فلسفۀ استراتژی نشان می‌دهد که درون مایۀ اصلی استراتژی ، فرصت‌ها هستند . بدون دستیابی به فرصت‌های استراتژیک، منافع استراتژیک به دست نمی‌آید.(غلامی،۱۳۸۵)

 

۲-۱-۵)تعریف استراتژی

 

استراتژی چیست؟ مینتزبرگ برای استراتژی پنج معنی پیشنهاد می‌کند : طرح، تمهید، الگو، وضعیت، و دیدگاه. مشاوران مک کینزی آن را با عبارت “درک ابعاد مختلف ساختار صنعت و مبانی رقابت در آن” بیان می‌کنند . این تعاریف همگی درست هستند، فقط اگر فلسفۀ استراتژی را به همراه داشته باشند، یعنی بر درک و استفاده از فرصت‌ها استوار باشند . در واقع بدون درک فرصت‌های استراتژیک، استراتژی امری کاملاً بی‌ثمر است . فرصت‌ها درون‌مایۀ اصلی استراتژی اند و بدون آن هیچ نتیجه‌ای عاید نخواهد شد . در رویکرد استراتژی باید دائم به دنبال فرصت‌ها بود ، فرصت‌هایی که برای سازمان منافع کثیری به همراه داشته باشد(غفاریان،۱۳۸۲).

 

۲–۱-۶)فرصت‌های استراتژیک

 

فرصت عبارت است از فراهم شدن عوامل بروز منفعت به صورت ناقص . فرصت “بالقوه” برای همه وجود دارد، ولی فرصت “بالفعل” بر اساس قابلیت تکمیل عوامل منفعت تنها به افراد و سازمان‌های خاص تعلق می‌گیرد.

 

برای مثال شبکه اینترنت فرصت بالقوه برای یک کشاورز سنتی هیچ‌گونه فرصتی به همراه ندارد ولی همین پدیده برای یک سازمان کشاورزی پیشرفته، فرصت‌های گوناگونی از جمله کسب سریع اطلاعات هواشناسی را فراهم می‌آورد . این نگرش نشان می‌دهد که فرصت‌ها صرفاً زاییدۀ عوامل محیطی نیستند و قابلیت‌ها(عوامل داخلی) نیز در شکل‌گیری آن‌ها نقش مؤثری دارند.(کیانی،۱۳۸۹)

 

سازمان‌ها برای در اختیار داشتن فرصت‌های بالفعل بیشتر باید قابلیت‌های خود را توسعه دهند و این امر مبنای برنامه‌های قابلیت ساز است . برنامه‌های قابلیت ساز را می‌توان برنامه‌های فرصت‌آفرینی نیز لقب داد. در جهان رقابتی، در انحصار داشتن قابلیت‌های کلیدی، یک مزیت مؤثر است و توسعۀ قابلیت‌های کلیدی، جزو اهداف اصلی سازمان‌هاست. قابلیت‌ها، اساس مزیت رقابتی سازمان‌ها در بهره‌گیری از فرصت‌ها به شمار می‌آید.

 

 

 

۲-۱-۷)توسعه فرصت‌ها

 

هر سازمان موفقی دارای یک یا چند قابلیت کلیدی است . قابلیت‌های کلیدی توانمندی‌هایی اندکه در موفقیت کسب‌وکار نقش اساسی داشته و دستیابی به آن به آسانی امکان‌پذیر نباشد . قابلیت‌های کلیدی ممکن است از نوع تکنولوژی، منابع کمیاب و یا فرآیندهای منحصربه‌فرد باشد. زمینه قابلیت‌های کلیدی، گلوگاه‌های کسب‌وکار است. برای توسعۀ قابلیت‌های کلیدی دو رویکرد وجود دارد : پیش نگر و پس نگر ر . در رویکرد پیش نگر، استراتژیست آینده را پیش‌بینی کرده و در جهت دستیابی به قابلیت‌های مورد نیاز آینده، سرمایه‌گذاری می‌کند، مانند مالزی که استراتژی خود را برای استفاده از فرصت‌های نهفته در عصرتکنولوژی اطلاعات(IT)  بناکرده و پروژه های جدید را برای ایجاد زیرساخت‌های کسب‌وکار سال ۲۰۲۰ به اجرا گذاشته است.

 

اگر پارادایم آتی، تکنولوژی اطلاعات باشد، بی‌شک مالزی و کشورهای مشابه در استفاده از فرصت‌های عصر اطلاعات پیشی خواهند گرفت، ولی اگر این پیش‌بینی اشتباه باشد، همۀ این سرمایه‌گذاری‌ها به حسرت بدل خواهد شد . رویکرد پیش نگر ریسک سرمایه‌گذاری با لایی را متوجه سازمان خواهد کرد . اما رویکرد پس نگر به مراتب اقتصادی تر است ولی در مقابل، ریسک از دست رفتن فرصت‌ها را متوجه سازمان می‌کند . ورود دیرهنگام شرکت سونی به بازار انفورماتیک نمونۀ بارزی از این رویکرد است.(عسگریان،۱۳۷۱)

 

یکی دیگر از ابعاد مهم برنامه‌های قابلیت ساز، انتخاب حیطۀ توسعۀ قابلیت‌هاست . ” الگوی فضای بالقوه” در این زمینه در دو محور شکل می‌گیرد: چگالی فرصت‌ها و حوزۀ سازمان.

 

الف: چگالی فرصت‌ها

 

این مسئله برای زمینه‌های مختلف کسب‌وکار متفاوت است . دهۀ ۱۹۵۰ دهۀ فولاد و دهۀ۱۹۵۰ دهۀ الکترونیک بود و پس از آن‌ها کسب‌وکار انفورما تیک عرضه‌کنندۀ بیش‌ترین فرصت‌ها شد .بر پایۀ توصیۀ رویکرد استراتژیک، قابلیت‌های سازمان را در جایی توسعه دهید که بالاترین چگالی فرصت وجود دارد.

 

 

 

 

 

ب: حوزه سازمان

 

هر شرکت موفقی “قابلیت‌های کلیدی ” خاص خود را دارد و هر قابلیتی می‌تواند امتیاز رقابتی ویژه‌ای به حساب آید . شرکت تویوتا از قابلیت‌های زیادی برخوردار است ولی آیا این قابلیت‌ها می‌توانند در حوزه کسب‌وکار موتورسیکلت توان رقابت با هوندا را فراهم سازد؟ قاعدۀ کلی می‌گوید : فاصله گرفتن از حوزۀ اصلی کسب‌وکار، اثربخشی قابلیت‌های کلیدی سازمان را کاهش می‌دهد.

 

ج: الگوی فضای فرصت‌های بالقوه

 

این الگو نشان می‌دهد که اگر چه قابلیت سازی در حوزه‌های جدید، بخش بیشتری از فضای فرصت‌های بالقوه را در اختیار سازمان می‌گذارد، ولی دور شدن از حوزۀ توانمندی‌های کلیدی سازمان،امکان بهره‌برداری از این فرصت‌ها را کاهش می‌دهد . انتخاب حد بهینه‌ای برای این امر از عوامل تعیین‌کننده در اثربخشی برنامه‌های توسعۀ فرصت به شمار می‌آید.

 

۲-۱-۸)راهکارهای استراتژیک

 

اولین قدم در این راه درک فرصت‌هاست که با تشخیص قواعد حاکم بر آن تکامل می‌یابد . قواعد به ما نشان می‌دهد که چگونه می‌توان عوامل تحقق منفعت را کامل کرد و به فعل درآورد. اصولاً استراتژی به دو بخش اصلی تفکیک می‌شود : فرصت‌یابی استراتژیک ، راه‌یابی استراتژیک. اقدامات مربوط به فرصت‌یابی استراتژیک در مرحلۀ راه‌یابی استراتژیک مشخص می‌شود .اما برای راه‌یابی راهبُردی دو رویکرد کلی وجود دارد:

 

الف: قاعده روی، ب: قاعده شکنی

 

الف: قاعده روی

 

قاعده روی به تلاش برای یافتن راهکارهایی اطلاق می‌شود که بر مبنای قواعد حاکم شکل‌گرفته‌اند. لازمۀ این کار شناخت قواعد است . در این رویکرد استراتژیست می باید قواعد را بشناسد و سپس کم هزینه‌ترین روش تکمیل عوامل فرصت را پیش گیرد.

 

 

 

 

 

ب : قاعده شکنی

 

در این رویکرد برای حل گلوگاه استراتژیک، تغییر قواعد موجود به قاعده‌ای که شانس استفاده از فرصت را برای سازمان افزایش دهد مورد توجه قرار می‌گیرد . هنگامی که جف بزوس در سال ۱۹۹۵تصمیم گرفت تا به جای شبکه توزیع معمول کتاب و نشریات از اینترنت استفاده کند، یک راهکار استراتژیک قاعد ه شکنانه برای شرکت آمازون پای ه گذاری شد . امروزه این شرکت با عرضۀ ۱۸  میلیون عنوان کتاب از انبار مجازی خود ۱۲۶ میلیون مشتری در سراسر جهان را به خود جذب کرده است.(طبیبی،۱۳۷۱)

 

۲-۱-۹)استراتژی‌ها و پارادایم ها

 

مکاتب مربوط به استراتژی، طیف گسترده‌ای از رویکردها را تشکیل می‌دهند که دو سویۀ آن در تضاد کامل باهم قرار دارند. نظریه‌پردازان کلاسیک، آینده را امتدادی از حال می‌دانند و سعی می‌کنند با پیش‌بینی عوامل محیطی، استراتژی خود را برای استفاده هرچه بیشتر از فرصت‌های فردا تنظیم کنند . منتقدان این نگرش که در طیف دیگر قرار دارند، مدل های ساده و خطی و کلاسیک را برای پیش‌بینی در دنیای پیچیده امروز مناسب نمی‌دانند و بر بی‌حاصلی آن تأکید دارند.

 

۲-۱-۱۰)پارادایم ها و فرصت‌ها

 

پارادایم ها در بطن خود حامل قواعد فرصت زا هستند و انسان در نگرش استراتژیک خود ماهیتاً دنبال فرصت‌هاست . برای استفاده از فرصت‌ها می‌بایستی قواعد حاکم را به درستی شناخت . بسیاری از سازمان‌ها برای شناخت قواعد پارادایم آینده تلاش می‌کنند . تا ده سال دیگر خودروهای هیدروژنی به بازار عرضه خواهد شد . این فناوری نوظهور بسیاری از قواعد را درهم خواهد ریخت . هدف اصلی این درهم ریزی شرکت‌های نفتی است که سرمایه‌گذاری‌های آن‌ها مورد تهدید جدی قرار خواهد گرفت.

 

به این ترتیب بسیاری از فرصت‌های امروز از بین رفته و به جای آن قواعد جدید فرصت‌های فردا را خواهند ساخت.استراتژی ها بر اساس خاستگاه فرصت قواعد پارادایم ها خصوصیات متفاوتی را دارا هستند . این رابطه، منطق جدیدی را ارائه می‌دهد که قادر است مکاتب به ظاهر متضاد را در قالب یک الگوی واحد، یعنی الگوی فرصت قرار دهد.(لاکت،۱۳۷۳)

 

۲-۱-۱۱)الگوی فرصت

 

رویکردهای استراتژی بر اساس خاستگاه فرصت در چهار گروه دسته‌بندی می‌شوند :

 

استراتژی های آگاهانه، استراتژی های خلاقانه، استراتژی های آینده‌نگر، استراتژی های آینده‌ساز.

 

الف)استراتژی های آگاهانه

 

فرصت‌های خود را از پارادایم جاری می‌گیرند و اساس آن‌ها بر درک فرصت و انتخاب راهکار مناسب استوار است. نظریات کلاسیک در این طیف قرار می‌گیرد.

 

ب)استراتژی های خلاقانه

 

 در فضای پارادایم موجود، راهکارهای بدیع و بی‌سابقه را جستجو می‌کنند. این استراتژی ها بر اساس دیدگاه‌های اثربخش استوارند . در این شرایط سازمان‌های رقیب در جهت سهم جویی از فرصت‌ها اقدام خواهند کرد.

 

ج) استراتژی آینده‌نگر

 

چنانچه استراتژی بر شناخت پارادایم آینده استوار باشد، آن را می‌گوییم.

 

د) استراتژی آینده‌ساز

 

چنانچه قاعده شکنی و خلق پارادایم جدید، اساس کار قرار گیرد حاصل خواهد شد.

 

مالزی از کشورهایی است که استراتژی خود را بر پایه تصویر سال ۲۰۲۰ بنا گذاشته است آینده‌نگر. شرکت‌هایی مانند تویوتا، آی بی ام و زیراکس را می‌توان معماران پارادایم های امروز دانست. آن‌ها با استراتژی های آینده‌ساز، قواعد پارادایم عصر خود را شکستند و قواعد جدیدی را جایگزین آن کردند.

 

۲-۱-۱۲)مزایا و معایب

 

هر یک از رویکردها مزایا و معایب خاص خود را دارند . استراتژی های آگاهانه با ریسک نسبتاً محدودی، سازمان را به اندازۀ یک استراتژی نسبت به رقبای فاقد استراتژی  برتری خواهند بخشید . ولی این استراتژی ها تحول ل زا نیستند . استراتژی های خلاقانه سازمان را در یک موقعیت انحصاری برتر نسبت به رقبا قرار می‌دهد، ولی ممکن است در زمان کوتاهی مقهور قابلیت‌های کلیدی رقبا شود . استراتژی های آینده‌نگر قابلیت رقبا را به شدت خنثی می‌کند، ولی ریسک بالای این رویکرد، فاصلۀ برد و باخت استراتژی را تا حد هست و نیست سازمان پیش می‌برد .استراتژی های آینده‌ساز یک راه میان بر به قله‌های پیروزی است، ولی دستیابی به آن پیچیده و عمدتاً متکی بر افراد خاص است.( لاکت،۱۳۷۳)

 

۲-۱-۱۳)تعریف مدیریت استراتژیک

 

مدیریت استراتژیک:  مدیریت، هدایت و کنترل سازمان به نحوی که بتواند واکنش مناسب و سریع در مقابل تغییرات محیط درونی و برونی سازمان نشان داده و در شرایط ایده آل تغییردهنده محیط درونی یا بیرونی باشد.

 

– مدیریت استراتژیک به فرآیند هدایت برنامه‌های استراتژیک و حصول اطمینان از اجرای خوب آن برای کسب اطمینان از موفقیت سازمان در بلندمدت دلالت دارد.( رفائیان ۱۳۸۴).

 

– مدیریت استراتژیک راهبردی است که مشتمل بر هدف‌های کلان سازمان و انتخاب گزینه‌ها و روش‌های مناسب برای تحقق آن‌ها و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به آن اهداف مذکور است. داشتن این شیوه تفکر مدیران را وادار می‌کند تا به جای تمرکز روی موضوعات کوتاه ، به بررسی مباحث سازمان گسترده بپردازند و هدف نهایی داشتن این شیوه تفکر و مدیریت ایجاد یا کسب مزیتی رقابتی برای سازمان است.  آینده مطلوب خودبه‌خود شکل نمی‌گیرد، بنابراین هم اکنون باید تصمیم گرفت، قبول مخاطره کرد، دست به اقدام زد، تخصیص منابع کرد، منابع انسانی کیفی را به کار گرفت تا آینده شکل گیرد(دراکر ۱۰۷۳).

 

[۱] -strategos

 

[۲] – Mintzberg

 

[۳] – Hamel

 

[۴] – B. Handerson

 

[۵] – IT(Information  Teknology)