رویکرد باز و بسته یکی از مدل های توسعه ی منابع انسانی است که توسعه ی منابع انسانی را به عنوان یک حوزه ی عمل در منابع انسانی مطرح می سازد. این مدل به شکل دقیق به وظایف و راهبردهای توسعه ی منابع انسانی در فرایند مدیریت منابع انسانی نمی پردازد؛ بلکه به این نکته تأکید دارد که جهت گیری های توسعه ای منابع انسانی در چه حوزه ی فعالیتی جای می گیرد . براساس دیدگاه مابی و سالامان[۱] )۱۹۹۵)، دو رویکرد مجزا و گاهی اوقات متضاد به ارتباط میان فعالیت های منابع انسانی و استراتژی های کسب وکار وجود دارد . این دو رویکرد را می توان رویکردهای باز و بسته[۲]  نامید. این دو رویکرد، در دو سر یک پیوستار قرار دارند و بر نقش و نحوه عمل توسعه ی منابع انسانی تأثیر دارند. رویکرد باز[۳] معتقد به هم آهنگی میان استراتژی و توسعه ی منابع انسانی است و بیان می کند که برای یک استراتژی کسب وکار خاص، انتخاب ها و فرایندهای مجزا و محدودی وجود دارد . بنابراین نمی توان قبل از شناخت کافی از استراتژی، شیوه مناسب توسعه ی منابع انسانی را تشخیص داد لوما (۱۹۹۹).

 

 

این رویکرد به توسعه ی منابع انسانی را می توان معادل با رویکرد عقلایی[۴] به رابطه و هم آهنگی میان استراتژی کسب وکار و استراتژی منابع انسانی دانست که براساس این رویکرد بدون وجود استراتژی روشن و مشخص در سطح شرکت و کسب وکار، نمی توان استراتژی مشخص و مدونی برای منابع انسانی متصور شد. در سوی دیگر پیوستار، رویکرد باز به ارتباط میان فعالیت های منابع انسانی و به ویژه توسعه ی منابع انسانی و استراتژی سازمان وجود دارد . این رویکرد که به وسیله پیترز و واترمن به شهرت رسید، معتقد است که بدون توجه به کسب وکار و استراتژی های آن، یک مجموعه فعالیت های منابع انسانی وجود دارد که معمولاً مفید و مناسب هستند. هدف چنین فعالیت هایی غالباً ایجاد یا تقویت فرایندهای انسان محور مانند مشارکت، کیفیت، کار تیمی و نظیر آن می باشد که منجر به عمل کرد برتر در محیط های رقابتی می گردد(لوما،۱۹۹۹).

 

این پیوستار دو سویه توسط بعد سوم ؛ یعنی ، نقش مدیریت منابع انسانی در استراتژی کسب وکار کامل می شود. شکل سازمان ها در یک سوی پیوستار (در محور افقی) عمدتاً به منابع انسانی به عنوان ابزاری برای کمک به اجرای استراتژی می نگرند در حال یکه در سوی دیگر ، استراتژی شدیداً به مقوله منابع انسانی توجه می کند و قابلیت های سازمانی به عنوان محور مزیت رقابتی مطرح می گردد. محور عمودی شکلنیز رویکرد باز و بسته را به رابطه توسعه ی منابع انسانی و استراتژی سازمان مطرح می کند و بر این اساس سه بخش اصلی براساس میزانی که استراتژی بر قابلی تها تأکید می کند شکل می گیرد (لوما،۱۹۹۹).

 

 

 

 

رویکرد بسته

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منابع انسانی اصل در

 

استراتژی کسب وکار                                                                                                                                      منابع انسانی فرعی

 

                                                                                                           رویکرد باز                                           استراتژی در کسب و کار

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

رویکردهای مختلف به توسعه ی منابع انسانی

 

 

 

۱-۴-۲-۲-۲: توسعه ی منابع انسانی مشتق شده از نیاز[۵]

 

رویکرد موسوم به نقش توسعه ی منابع انسانی در ارتباط با استراتژی (بخش ۱ شکل)، توسعه ی منابع انسانی را به عنوان ابزاری برای بررسی و نشان دادن مهارت های مورد نیاز در سازمان می بیند. این رویکرد که رویکردی باز است، اعتقاد دارد که منابع انسانی نقشی کلیدی در تدوین استراتژی ندارد و فقط یک نقش کمک کننده در اجرای استراتژی ایفاء می کند (لوما،۲۰۰۰).

 

۲-۴-۲-۲-۲: توسعه ی منابع انسانی مشتق شده از فرصت[۶]

 

بخش ۲ شکل۱  نقش منابع انسانی را از رویکردی بسته مورد توجه قرار می دهد . این رویکرد تلاش می کند تا فعالیت های توسعه ی منابع انسانی، مهارت ها و الگوهای فکری و کاری که عموماً با عمل کرد موفق رابطه دارند را ارائه دهد. در این نقش، توسعه ی منابع انسانی ابزاری برای دست یابی به تغییرات فرهنگی در سازمان است و می تواند از طریق تسهیل فرایند برنامه ریزی ،بخشی از برنامه ریزی استراتژیک باشد (لوما،۲۰۰۰).

 

۳-۴-۲-۲-۲: توسعه ی منابع انسانی مشتق شده از قابلیت ها[۷]

 

در سوی دیگر پیوستار افقی، سازمان ها مزیت رقابتی خود را در جنبه های رفتاری نیروی کار خود جست وجو می کنند، قابلیت های سازمانی مانند فرایندها و ساختارهای درونی و شایستگی های خاص سازمانی، منبع اصلی مزیت رقابتی و رقابت پذیری هستند. بخش ۳ شکل، نقش توسعه ی منابع انسانی را فرایند ایجاد، تقویت و حفظ قابلیت هایی که موجب تقویت استراتژی کسب وکار می شود، تعریف می کند. این رویکرد بر مبنای نظریه های اخیر که قابلیت سازمان منبع رقابت پذیری است بنا شده است . بر این اساس نقش توسعه ی منابع انسانی، ارا یه قابلیت های لازم برای رقابت پذیری است و بنابراین نقش مهم تری در عمل کرد سازمانی ایفا می کند.

 

 

 

۵-۲-۲-۲: مدل I-A توسعه منابع انسانی

 

مدل I-A به توسعه ی منابع انسانی به عنوان یک حوزه ی فعالیتی در سازمان توجه دارد. در این مدل، بر مبنای نظریه عمومی عمل[۸] فعالیت های توسعه ی منابع انسانی به چهار مقوله طبقه بندی می شوند چار چوب I-A قابلیت طبقه بندی و مفهوم سازی توسعه ی منابع انسانی در هر دو حوزه ی  نظری و عملی را دارد. در این چارچوب، در یک بعد توجه به درون و بیرون به عنوان یک منشأ توجه اساسی در اقدامات توسعه ی منابع انسانی مدنظر قرار می گیرد. در بعد دیگر، هدف اقدامات توسعه ی منابع انسانی مدنظر است که این اهداف به عنوان ابزار (وسیله) یا مقصد (اهداف ) تقسیم می شود.

 

براساس این طبقه بندی، دو دسته از فعالیت ها یعنی ، هویت بخشی و هم آهنگ سازی، (I) به عنوان اقدامات متمرکز بر درون نظام معرفی می شوند. از سوی دیگر ، دو دسته اقدامات یعنی ، موفقیت و انطباق، (A)  به عنوان اقدامات متمرکز بر بیرون از نظام معرفی می شود . این اقدامات ، خود بر اساس هدف به دو زیرمجموعه یعنی ابزار رسیدن به هدف نهایی یا مقصد تقسیم می شوند . این رویکرد، رویکردی منعطف و پویا برای معرفی و شناخت توسعه ی منابع انسانی می باشد (کالاهان و داویلا، ۲۰۰۴)

 

نکته مهم در این چارچوب این است که اقدامات توسعه ی منابع انسانی لزوماً در یکی از این ابعاد قرار نمی گیرد، اما به نظر می رسد که اقدامات می تواند بر یکی از این ابعاد ، تمرکز و سازگاری بیش تری داشته باشند.

 

هویت بخشی

 

بعد هویت بخشی، به اقداماتی اشاره دارد که کمک می کند تا نظام ها حس مشترک بی نظیر بودن یا فرهنگ مشترک را حفظ کنند. این اقدامات ، خرده فرهنگ ها ی سازمان، مانند تاریخ جمعی، حافظه مشترک، یا حس مشترک افراد را برجسته می سازند. متخصصان توسعه ی منابع انسانی اقدامات زیر را برای توسعه ی این بخش انجام می دهند

 

• اجتماعی کردن (جامعه پذیر نمودن) کارکنان جدید در سازمان (ریو،( ۲۰۰۰

 

• حمایت، توسعه و نمایش دادن هنر سازمان و ارزش های آن، برای کارکنان داخل سازمان و افراد خارج از سازمان (نیسلی، (۱۹۹۱

 

• ایجاد موزه های سازمان و انتقال تصورات مطلوب به اذهان کارکنان و مراجعان (نیسلی،(۲۰۰۲

 

• ایجاد و توسعه ی فرایند برنامه ریزی جانشینی برای پرورش رهبران جدید در سازمان (کالاهان و داویلا، ۲۰۰۴)

 

 

۱-۵-۲-۲-۲: هم آهنگ سازی

 

هم آهنگ سازی اصولاً به مکانیسم هایی اشاره دارد که موجب پیوستگی میان اجزاء نظام می گردد. این بعد شامل اقداماتی می شود که به اعضا حس متعلق بودن به یک نظام را می دهد و یا تلاش می کند تا افراد، فرایندها و رویه ها را به عنوان اجزای نظام در کنار هم نگه دارند. متخصصان توسعه ی منابع انسانی می توانند اقدامات زیر را برای توسعه ی این بخش انجام دهند:

 

• تضمین وجود ارتباط معنادار میان بخش های مختلف سازمان (افراد و سایر زیرنظام ها)

 

• مشارکت فعال در فعالیت های یادگیری و عملکردی

 

• ایجاد شبکه های یادگیری به منظور تحقق یادگیری مداوم فعالیت های کاری

 

• فراهم آوردن امکان تسهیم دانش و اندوخته ها برای تمامی ذی نفعان سازمان

 

• فراهم آوردن امکان آموز شهای چندگانه برای توسعه افراد در راستای انجام وظایف خارج از قلمرو محدود شغلی خود (فراهم آوردن امکان تحقق چرخه شغلی)

 

• طراحی و اجرای فعالیت ها و کارگاه های تیمی

 

• تسریع و توسعه مسیرهای ارتباطی در سازمان

 

• توسعه اینترانت و شبکه های داخلی ارتباطی برای کارکنان (کالاهان و داویلا،( ۲۰۰۴

 

 

۲-۵-۲-۲-۲: موفقیت

 

موفقیت به اقداماتی اشاره دارد که حرکت منابع در جهت رسیدن به اهداف نظام را مدنظر دارند. به عبارت دیگر، این اقدامات کمک می کنند تا نقشه ای برای رسیدن به اهداف توسط توسعه ی منابع انسانی ایجاد شود.

 

اقدامات زیر نمونه های از فعالیت های توسعه ی منابع انسانی برای تحقق این بخش از مدل می باشد:

 

• توجه ذهنی به مقوله های مرتبط با آموزش؛ زیرا آموزش مؤثر برای تحقق اهداف سازمانی ضروری است.

 

• طراحی و اجرای دوره های آموزشی و توسعه ی مهارت های رهبری از طریق مربی گر ی، استاد- شاگردی، جلسات رسمی، سمینار یا بسته های آموزشی(توسعه ی مهارت های رهبری به حرکت بهتر منابع در راستای رسیدن به اهداف سازمانی کمک می کند).

 

• انجام فعالیت های برنامه ریزی مانند برنامه ریزی سناریو و برنامه ریزی استراتژیک؛

 

• تهیه و تدارک استانداردهای اخلاقی، ارزشی و رفتاری (کالاهان و داویلا، ۲۰۰۴).

 

 

۳-۵-۲-۲-۲: انطباق

 

اقدامات انطباقی، اقداماتی هستند که کمک می کنند تا نظام به منظور کسب اطلاعات و منابع از محیط خارجی، خود را با محیط متغیر تطبیق دهد. در راستای توسعه ی این بخش، اقدامات زیر توسط متخصصان توسعه ی منابع انسانی می تواند انجام گیرد:

 

• الگوبرداری[۹] از رهبران و پیشگامان موفق سازمان ها، به عنوان ابزاری برای درک چگونگی رسیدن به موفقیت؛

 

• اعزام کارکنان برای دور ههای آموزشی خارج از سازمان؛

 

• تحقق امکان جست وجوی اطلاعات در سازمان؛

 

• فراهم سازی امکان جمع آوری نظریه های مرتبط با حوزه های کاری؛

 

• شبکه سازی میان افراد و گروه های دارای حوزه های مشترک شغلی، رشته ای، تخصصی و

 

• سازمانی (کالاهان و داویلا، ۲۰۰۴)

به طور خلاصه ، شمای تحلیلی I-A  می تواند به متخصصان توسعه ی منابع انسانی کمک کند تا اقدامات خود را بر مبنای اصل درونی و بیرونی و هدف یا وسیله بودن، طبقه بندی نموده و براساس شرایط خاص، اقدامات هم آهنگی را انجام دهند.

 

                                                                      هدف اقدام

 

                                هدف نهایی                                                                 ابزار

 

 

 

 

 

 

هم آهنگ سازی     اقدامات یادگیری و عمل کردی با این که فرد یا گروه چه گونه می توانند حس یک پارچگی خود را حفظ کنند در ارتباط است.	هویت بخشی     اقدامات یادگیری و عمل کردی با این که فرد یا گروه چه گونه می توانند فرهنگ خود را حفظ کنند در ارتباط است.
موفقیت     اقدامات عملکردی و یادگیری با این که فرد یا گروه چه گونه می توانند منابع را برای تحقق اهداف معرفی کنند، در ارتباط است.	انطباق     اقدامات عمل کردی و یادگیری با اینکه چه گونه فرد یا گروه با محیط بیرونی در تعامل است، در ارتباط است.

                                                   درون                                        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

تمرکز اقدا م

 

 

 

 

 

 

 

بیرون

 

 

 

 

 

 

 

نمای تحلیلی I-A برای توسعه منابع انسانی

 

 

 

[۱] – Mabey & Salaman

 

[۲] – Open & Closed Approaches

 

[۳] – Open Approach

 

[۴] – Rational Approach

 

[۵] – The Need-Driven HRD

 

[۶] – The Opportunity-Driven HRD

 

[۷] – The Capability-Driven HRD

 

[۸] – The General Theory Of Action

 

۱- Benchmarking