یادگیری نیاز به وقت دارد. به عنوان مثال زمانی که فردی مدل های ذهنی را مدیریت می کند، زمان قابل توجهی صرف خواهد شد که فرضیات را مشخص نماید، همخوانی و صحت آنها را محک بزند و بیازماید که چگونه می توان مدل های مختلف را با یکدیگر ادغام کرد با تصویری منسجم و نظان یافته از مسائل مهم، ایجاد شود.

 

مدیریت زمان معقوله ای است که مدیران طراز اول در آن، نقش به سزایی دارند، نه از طریق حکم کردن و فرمان راندن، بلکه از طریق ایجاد نمونه و الگو. به عنوان مثال اوبراین۱ برای جلسات کوتاه مدت برنامه ریزی انجام نمی دهد. اعتقاد وی بر این است که اگر مطلبی آنقدر بی اهمیت است که نمی توان یک ساعت وقت صرف آن کرد، اصولاً نباید وقتی برای آن اختصاص داد. در سازمانی که به خوبی طراحی شده باشد، تنها مسائلی باید مورد توجه مدیران ارشد قرار گیرد که از ماهیتی پیچیده، دشوار و واگرا برخوردار باشند. اینها مواردی هستند که نیازمند توجه و تدبر افراد ارشد و اطلاعات افراد در سطوح پایین تر هستند. اگر مدیران ارشد روزانه بایست مسئله مواجه هستند، یا بسیاری از این مسائل، از نوع مشکلات همگرا هستند، که مدیران محلی و سطوح دیگر نیز می توانند به آنها بپردازند و یا اینکه مدیران ارشد وقت کافی صرف مسائل اساسی و پراهمیت نمی کنند، در هر دو صورت مطلب مبین این نکته است که مدیریت صحیحی در مجموعه حاکم نمی باشد. او بر این اشاره می کند که اگر مدیر در یک سال، دوازده تصمیم اخذ کرده باشد، سال پرباری را پشت سر گذاشته است.

 

 

هیچ کس نمی داند در سازمان های آینده، مدیران چه میزان از وقت خود را صرف تفکر، مدل سازی و طراحی فرآیندهای یادگیری خواهند کرد، اما به طور یقین به مراتب بیش از آن چیزی خواهد بود که سابق بر این بوده است. سیمون۱ در شرکت هرمان میلر از مدیران شرکت خواسته است که ۲۵ % وقت خود را به یادگیری اختصاص دهند. در طی یک سال گذشته گروه مدیریت شرکت، خود را وقف یادگیری، قابلیت های تفکر و جستجوگری در کار و هماهنگ با فرمان (مدل های ذهنی) نموده و این قابلیت ها را در موارد اساسی و استراتژیک شرکت به کار برده اند. نقطه آغاز مناسب برای تمامی مدیران این است که وقت برای تفکر در برنامه خود ایجاد نمایند. اگر چنین کار عملی نشد، به دنبال علت آن باشند. روشی از هر یک از مدیران برای مدیریت مناسب بر وقت و زمان بر می گزینند، نشان دهنده تعهد و اعتقاد آنها به امر فراگیری است.[۲۰]

 

 

 

مهارت های رهبری در یادگیری سازمانی عبارت اند از:

 

۲–۱۵ – نمایان ساختن و آزمون مدل های ذهنی:

 

مدل های ذهنی، تصویرها، پیش فرض ها، باورها و داستان هایی است که انسان درباره خود، دیگران، سازمان ها، مناسبات اجتماعی و همه جنبه های جهانی که در آن زندگی می کند در ذهن خود دارد. مدل های ذهنی نشان دهنده دریافت های آدمی از جهان خارج است و دقیقاً بیانگر آنچه است که در ارتباط با جهان خارج می بیند. انسان بدون نقشه های ذهنی قادر به شناخت جهان پیچیده پیرامون خود نیست. البته این تصویرهای ذهنی از آنجا که نقشه کاملی از واقعیت را ارائه نمی دهند، ناقص اند ولی ادراک آدمی از جهان خارج را می سازند، منشاء تحلیل و تفسیر پدیده ها هستند و بنیان واکنش و عمل انسان را تشکیل می دهند.[۲۱]

 

تشخیص و تبیین مدل های ذهنی نیازمند مکانیزم هایی است که به طور مستقل از میل افراد وارد عمل شوند و گریز ناپذیر باشند. در شرکت های شل و هانوور، از دو نگرش که همزمان با هم برآمدند و در طراحی مدل های ذهنی دخالت داشتند، استفاده شد. به این ترتیب فرآیندهای سنتی برنامه ریزی را به فراگیری بدل کردند و به این ترتیب هیئت مدیران داخلی را تبدیل به نهادی کردند که مدیران ارشد و محلی در کنار یکدیگر با مسائل و مشکلات درگیر می شوند و با همفکری، تصمیمات را اتخاذ می نمایند.

 

نظر به اهمیتی که بیان واضح و روشن مدل های ذهنی نزد مدیران شرکت شل پیدا کرده بود، آنها در متجاوز از صد شرکت عملیاتی خود اقدام به توسعه روش هایی برای این منظور نمودند. یکی از نیازهایی که در پس انتخاب نگرش خاص شرکت شل پنهان است، همین دستیابی به دیدی واحد و جامع در سراسر شرکت بود.

 

براساس همین نیاز ابزارهای لازم برای توسعه و آزمایش مدل های ذهنی در گروه برنامه ریزی، طراحی می گردید .اولین ابزاری که شرکت شل از آن استفاده کرد، تدوین سناریو بود. با بهره گرفتن از این ابزار شل سعی می کرد، مدل های ذهنی مدیران خود را به سمتی جهت دهد که آنان بتوانند راه های متصور در آینده را به کار گیرند. چون سناریو جمعی بودند و کلیه مدیران شرکت را دربر می گرفت، لذا تمایل به تکروی در مدیران را کاهش می داد و همچنین آنان، دیدی کلی و جامع در مورد وضعیت آینده شرکت به دست می آورند و مدل های ذهنی آنها آمادگی پذیرش تغییرات احتمالی در آینده را می یافت. پس از استفاده از این ابزار، شرکت شل، ابزارهای متنوعی را برای به تصویر کشیدن مدل های ذهنی افراد مداوم آزمود. ابزارهایی که در تفکر سیستماتیک به کار می روند، مثل شبیه سازی کامپیوتری و بسیاری از ابزارهای سیستمی نرم افزاری می باشد.

 

از طرفی شرکت ها نوور و دستورالعمل های اجرایی در ارتباط با عملکرد مدل های ذهنی را تهیه و تدوین کرد. این دستورالعمل ها بر اساس اولویت و اهمیت دادن حضور دیدگاه های مختلف و پیشرفت مدل های ذهنی در تمامی سطوح سازمان، شکل گرفته اند. این دستور العمل که به credo موسوم است به شرح زیر است :

 

• اثربخشی و تأثیر یک رهبر کاملاً وابسته به تقویت و توسعه مداوم مدل ذهنی اوست.

 

• هیچ گاه مدل ذهنی مطلوب خود را به سایرین تحمیل نکنید. هر کس باید به مدل ذهنی بر اساس تفکر بر اساس تفکر و تصمیمات خود دست یابد.

 

• تصمیماتی که هر فرد بر اساس تفکر و اندیشه خود اتخاذ کرده باشد، اثرات بسیار بهرتی در عمل دارد.

 

• مدل های ذهنی ای بهتر است که بتوانند در شرایط متغیر و بروز بهتر عمل نمایند.

 

• اعضای هیئت های داخلی به ندرت نیاز به اتخاذ تصمیم دارند. نقش آنان کمک به مدیران در جهت آزمودن و یا تکامل مدل های ذهنی است.

 

• مدل های ذهنی متعدد، جنبه های مختلفی را طرح می کنند.

 

• گروه ها پویایی و دانشی فراتر از هر فرد به وجود می آورند.

 

• در میان اعضای گروه، اهداف مشابه و هم وزن نیستند.

 

• فرآیند مدل سازی موجب وفاق می گردد.

 

• ارزش رهبران با میزان مشارکت در ایجاد مدل های ذهنی دیگران، اندازه گیری می شود.

نکته مهم و قابل توجه در این دستورالعمل آن است که هدف، به دست آمدن توافق کلی بین همه کارکنان و هم شکلی بین آنان نیست. مدل های ذهنی متعدد و متنوع هستند و ممکن است هیچ توافقی بین آنان نباشد. البته باید با بحث و تبادل نظر-که سنگه آن را گفتگو می نامد-به توافق رسید.[۲۰]

 

بسیاری از بهترین ایده ها که حاوی نگرش ها و عامل نوآوری ها در سازمان هستند، به دلیل تعارض ذاتی با مدل های ذهنی غالب هیچ گاه مجال و عرصه طرح جدی را نمی یابند. رهبران سازمان های یادگیرنده، باید مهارت نمایان ساختن و محک زدن مدل های ذهنی بدون برانگیختن رویه های دفاعی را بیاموزند. در این مسیر سنگه چهار توصیه اساسی دارد :

 

• توجه داشتن یه جهش های انتزاعی : ذهن ما تقریباً با سرعت نور فعالیت می کند، ولی نکته طنزآمیز این است که این امر اغلب سرعت یادگیری ما را کم می کند، زیرا ما اغلب چنان به سرعت به سمت تعمیم واقعیات جهش می کنیم که هیچ وقت به فکر آزمون این تعمیم ها نمی افتیم.

اشتباه اساسی زمانی اتفاق می افتد که ما این تعمیم های ذهنی را با داده هایی که زیربنای آنها را تشکیل می دهند، اشتباه می گیریم.

 

زمانی که رئیس بخش فروش شرکت با دستپاچگی اعلام می کند که : (مشتریان اساساً برای کیفیت اهمیتی قائل نیستند، بلکه برای آنها قیمت مهم است)، آنچه واقعاً اتفاق افتاده این است که سه مشتری عمده به طور پیاپی شرط ارائه تخفیفات عمده در قیمت ها را برای ارائه سفارش خود عنوان کرده اند. متأسفانه رئیس بخش فروش با فرافکنی، این فرض خود که مشتریان نگران قیمت ها هستند، تمام تلاش خود را برای ارائه تخفیفات مورد نظرش به مشتریان به کار می گیرد، بدون توجه به این که ممکن است به دلیل خدمات نامناسب و یا کیفیت پایین اصولاً این مشتریان در آینده از شرکت خرید نکنند.

 

• ایجاد تعادل بین دو برخورد پرسشگری و جانب داری : اغلب مدیران مهارت ویژه ای در ترکیب کردن و آراستن نظرهای خود و ارائه آنها به زیردستان همراه با اصرار فراوان برای مورد پذیرش قرار گرفتن این افکار دارند. در حالی که این مهارت در جای خود بسیار ارزشمند است، ممکن است با مواجهه مدیران با مسائل پیچیده تری که نیاز به یادگیری همگانی افراد دارد، این مهارت جلب حمایت، آثار مخرب ضد بهره وری داشته باشد. سنگه ضمن تصریح بر اهمیت هر دو نوع مهارت پرسشگری و جانب داری برای استفاده مؤثر از هر یک از این مهارت ها، سه توصیه مهم ارائه می دهد. به نظر او مدیران به هنگام استفاده از مهارت جانب داری باید قادر باشند :

 

• استدلال ها و داده هایی را که آنان را به نظر خاصی رسانده است، تشریح کند.

 

• دیگران را برای آزمون این نظرها تشویق کنند.

 

• دیگران را به ارائه نظرهای متفاوت تشویق کنند.

همچنین برای استفاده از مهارت های پرسشگری-به معنای جویا شدن از نظر افراد-مدیران باید بتوانند :

 

• به جای اینکه تنها نظر خود را تکرار کنند و در تلاش تفهیم دیدگاه هایشان به دیگران باشند، به طور فعال در جهت فهم دیدگاه های دیگران تلاش کنند.

 

• نگرش خود را نسبت به افراد و دیدگاه هایشان به روشنی بیان کنند.

 

• در صورت به بن بست رسیدن فرآیند پرسش گری، به دلیل عدم برخورد مناسب سایرین، نظر افراد را در مورد اشکالات منطقی یا داده های مورد استفاده جویا شوند.

 

• تمایز قائل شدن میان نظریه مورد ادعا و نظریه مورد ادعا و نظریه مورد استفاده : بیشتر انسان ها می خواهند چنین فکر کنند که دیدگاه های خاصی نسبت به مسائل دارند، اما اعمال آنها اغلب حاکی از دیدگاه های عمیق تری است. توجه به فاصله میان نظریه های مورد ادعا و نظریه های مورد استفاده برای یادگیری عمیق تر کلیدی است، که البته این امر نا حدود زیادی با بهره گرفتن از تعامل با دیگران ممکن خواهد شد.

 

• شناسایی و خنثی کردن رویه های دفاعی : اصطلاح رویه های دفاعی شده به معنی عادات ملکه شده افراد برای محافظت از خودشان در مقابل سرزنش دیگران به هنگام ارائه دیدگاه هایشان را پیتر سنگه از آرجریس اقتباس کرده است. رویه های دفاعی از سال آغازین زندگی اجتماعی افراد و به دلیل فشارهایی که اطرافیان در مقابل ارائه پاسخ های نامتعارف ولی صحیح از طرف فرد به او وارد می کنند، شکل می گیرد.

متأسفانه با ورود افراد به سازمان این قبیل فشارها تشدید می شود و در نتیجه پوسته قوی تری رویه های دفاعی را در بر می گیرد، به گونه ای که روز به روز دستیابی به مدل های ذهنی افراد برای نمایان ساختن آنها مشکل تر و یادگیری سازمانی بیش از پیش تضعیف می شود. رهبران سازمان های یادگیرنده، در درجه اول، باید رویه های دفاعی مورد استفاده خود را شناسایی و خنثی کنند. یکی از بهترین ابزارها برای این کار، استفاده از مکانیزم خود گشودگی است.[۲۲]

 

کارگزاران سازمان های یاد گیرنده در مجموعه ای از مدل های ذهنی در خصوص روانشناسی کارکنان به شرح زیر بر این باورند که :

 

• افراد تمایل و کنجکاوی درونی برای یادگیری دارند، مانند یک کودک.

 

• کارکنان خود را به استانداردهای بالاتر از کیفیت و عملکرد در یک فعالیت که برایشان حائز اهمیت است ملزم می کنند و بیشتر از بازخورد اطلاعات استفاده می کنند.

 

• تمام ادراک فرد بر اساس فرضیات وی شکل می گیرد. این مدل های ذهنی می توانند مورد آزمایش قرار گیرند، بازنگری شوند و دوباره شکل بگیرند.

 

• زمانی که افراد خوش بین باشند، بر اساس موقعیت فردی خود عمل می کنند.

 

• بیشتر کارکنان توانایی سازمان دهی و برنامه ریزی در کار را از خود نشان می دهند.

 

• قابلیت های افراد بیشتر در محیط کار مشخص می گردد.[۲۳]

 

 

۱ obrain

 

۱ Simon

 

۲ Montal Thinking