هزینه بالا ریسک بالا

هزینه پایین ریسک بالا

هزینه بالا ریسک پایین

هزینه پایین ریسک پایین

ریسک تامین

پایین

بالا

پایین

بالا

هزینه

شکل ۲-۹- ماتریس ریسک تامین – هزینه (چشم براه و مرتضوی، ۱۳۸۳)

پس از تعیین تکلیف در مورد ساخت یا خرید فعالیت­ها، سایر تصمیمات استراتژیک در مورد آن گروه از فعالیت­ها که تصمیم بر برون­سپاری (خرید) آنهاست، ادامه خواهد یافت. بدین منظور لازم است فعالیت­های قابل برون­سپاری دسته­بندی شود. این فعالیت­ها را می­توان با بهره گرفتن از ماتریس"ریسک تامین- هزینه” به چهار دسته تقسیم بندی نمود (شکل ۲-۹). این ماتریس، با انجام یک ارزیابی دو بعدی فعالیت­های قابل برون­سپاری را بر اساس هزینه در مقابل ریسک تامین به صورت زیر دسته­بندی می­ کند: (چشم براه و مرتضوی، ۱۳۸۳)

 

 

 

 

 

بدین ترتیب، برای تعیین هر یک از اجزاء استراتژی­های برون­سپاری، می توان از ماتریس یاد­شده بهره برد. اما چنانچه هدف ، پاسخ به این سوال باشد که : برای هر فعالیت قابل برون­سپاری چند تامین­کننده انتخاب شود؟ باید ماتریس “ریسک تامین-هزینه ” را به صورت شکل ۲-۱۰ بازنویسی می­کنیم، بدین معنا که ((ریسک تامین)) به ((تعداد تامین­کنندگان توانمند)) ترجمه می شود.

هزینه

پایین

بالا

پایین

بالا

تعداد تأمین کنندگان توانمند

تعداد تأمین کنندگان زیاد هزینه بالا

تعداد تأمین کنندگان کم هزینه بالا

تعداد تأمین کنندگان زیاد هزینه پایین

تعداد تأمین کنندگان کم هزینه پایین

۳

۴

۱

۲

شکل ۲-۱۰- ماتریس تامین­کنندگان توانمند-هزینه (چشم براه، ۱۳۸۹)

 

 

 

 

 

 

برای اقلام قرار گرفته شده در هر یک از ربع­های چهارگانه ماتریس بالا، سیاست­های زیر پیشنهاد می­گردد، که در شکل ۲-۱۱ نشان داده شده است. (چشم براه و مرتضوی، ۱۳۸۹)

۲-۲-۹-۱- گروه اول؛ در حالتی که تعداد تامین­کنندگان توانمند زیاد نبوده و هزینه گزینه مورد نظر پایین است، به دلیل تعداد کم تامین­کنندگان طبیعتاً قدرت چانه­زنی سازمان خریدار پایین بوده و ممکن است یافتن تامین­کننده مناسب و اصولاً برقراری رابطه برنده-برنده[۱] دشوار باشد. در عین حال نیز تامین داخلی آن هزینه چندانی به سازمان تحمیل نمی­کند. در این حالت علیرغم تصمیم اولیه در تحلیل ساخت/خرید مبنی بر برون­سپاری، ممکن است استراتژی مناسب، تامین فعالیت در داخل سازمان باشد.

۲-۲-۹-۲- گروه دوم؛ در جایی که فعالیت هزینه چندانی نداشته باشد و برای تامین آن، تعداد تامین­کنندگان زیادی در بازار وجود داشته باشد، می­توان از سیاست چند منبعی بهره برد. در چنین حالتی می­توان با اتخاذ سیاست­هایی مانند تشویق به برآورده کردن نیازمندی­های سازمان خریدار توسط تامین­کنندگان، میان آنها یک فضای رقابتی ایجاد نمود.

۲-۲-۹-۳- گروه سوم؛ هنگامی است که علیرغم این که فعالیت از هزینه بالایی برخوردار است (جذاب برای تامین­کننده) ، اما تعداد محدودی تامین­کننده توانمند برای تامین آنها وجود دارد. برای این اقلام که بیشترین توان سازمان را به خود اختصاص می دهند، سیاست پیشنهادی، گزینش یکی از تامین­کنندگان و برقراری ارتباط استراتژیک با وی است.

هزینه

پایین

بالا

پایین

بالا

تعداد تأمین کنندگان توانمند

سیاست اهرمی

سیاست ارتباط استراتژیک

سیاست چند منبعی

سیاست اکتسابی

۳

۴

۱

۲

شکل ۲-۱۱- استراتژی­های ماتریس تامین­کنندگان توانمند – هزینه (چشم براه و مرتضوی، ۱۳۸۹)

۲-۲-۹-۴- گروه چهارم؛ هنگامی است که فعالیت از هزینه بالایی برخوردار است (جذاب برای تامین­کننده) ، اما در عین حال برای تامین آن، تعداد تامین­کنندگان زیادی وجود دارد. از نظر سازمان خریدار، این شرایط بسیار مناسب است، چرا که با توجه به جذابیت ناشی از بالا بودن هزینه های فعالیت برای تامین­کنندگان بالقوه از یک سو، و زیاد بودن تعداد تامین­کنندگان بالقوه مناسب از سوی دیگر، قدرت چانه زنی سازمان خریدار در حد بیشینه ممکن قرار دارد. در چنین شرایطی با گزینش یک یا تعداد محدودی از تامین­کنندگان برتر، می­توان از سیاست­های اهرمی استفاده نمود. بدین معنی که سازمان خریدار، تعداد تامین­کنندگان موجود در بازار را به عنوان عاملی برای جلوگیری از هرگونه اقدام فرصت­طلبانه تامین­کنندگان انتخابی و بهره مندی از حداکثر تخفیفات و تسهیلات او استفاده می کند.

 

 

 

 

 

• اجرای استراتژی­های برون­سپاری

استراتژی­های برون­سپاری باید توسط ساز و کارهای اجرایی مربوطه، ساری و جاری شود. این استراتژی‌ها می­بایست در تمام مراحل برون­سپاری از جمله “فرایند انتخاب تامین­کننده"، “بررسی پیشنهادها"، “روش های قیمت­ گذاری” و “طول مدت و میزان انعطاف­پذیری در قرارداد” تجلی یابد. (اوبرت و همکاران[۲]، ۱۹۹۷)

[۱] Win-Win

[۲] Aubert, B. A., Party, M., Rivard, S.

تعریف ریسک

بر طبق تعریف PMI ریسک رویدادی نامطمئن یا موقعیتی که اگر اتفاق بیافتد، بر هدف پروژه تاثیر مثبت یا منفی خواهد گذاشت. ریسک دلیلی دارد و در صورت اتفاق نیز تجربه­ای از آن حاصل خواهد شد. (PMBOK:2008)

هیمز (۱۹۹۸) بیان می­دارد که: شرایط ریسک به صورت شرایطی تعریف می­شود که در آن شرایط پیامدهای بالقوه می توانند به وسیله توزیع های نسبتاً معروف احتمال بیان شوند.

پریت­چارد (۱۹۹۷) نیز دو تعریف از ریسک ارائه می­دهد؛ اولی “تاثیر تجمعی احتمال رویدادهای غیرقطعی که ممکن است بر اهداف پروژه به طور مثبت یا منفی تاثیر بگذارند” و دومی “میزان قرارگرفتن در معرض رویدادهای منفی و پیامدهای محتمل این رویدادها. این رویدادها به وسیله سه فاکتور (معروف به فاکتورهای ریسک) توصیف می­شوند : رویداد ریسک، احتمال ریسک و مقداری که در معرض خطر بوده است.”

تعریف دیگری از ریسک وجود دارد که با تعاریف بالا مغایر است. این تعریف توسط نویل توربیت ارائه شده است. از نظر وی ریسک چیزی است که ممکن است اتفاق  بیافتد و در صورت وقوع، اثر نامطلوبی بر پروژه خواهد گذاشت. (یانگ و همکاران[۲]، ۲۰۰۸)ریسک به عنوان” اطمینان نداشتن نسبت به وقوع یک حادثه ” نیز تعریف شده است. (کول­ویل و گری[۳]، ۲۰۰۷)

صحبت از نداشتن اطمینان است، یعنی احتمالات در آن وجود دارد و احتمال در حقیقت عواملی هستند که این عوامل دست به دست هم داده وقوع یک حادثه یا عدم وقوع آن را تشکیل می دهند. بنابراین در این ارتباط دو واژه احتمال[۴] و عدم­اطمینان[۵] را نیز باید در تعاریف ارائه شده بالا در نظر گرفت. (دره شوری و عابدپور، ۱۳۸۴) ریسک و عدم­قطعیت می تواند در دو سر یک پیوستار دیده شود. این­مسئله به طور شماتیک در شکل ۲-۱۲ نشان داده شده است.

ریسک

عدم قطعیت

شکل ۲-۱۲- پیوستار ریسک-عدم قطعیت (دره شوری،۱۳۸۴)

 

 

 

۲-۳-۲- تقسیم بندی ریسک­ها

ریسک­ها از جهات مختلفی تقسیم­بندی می­شود، یکی از این تقسیم­بندی­ها بر اساس توصیف عدم­قطعیت می باشد بر این اساس سه دسته ریسک معرفی می­شود: (ایرمیک[۶]، ۲۰۰)

۲-۳-۲-۱-  ریسک­های شناخته­شده[۷] : ریسک­هایی هستند که هم خودشان و هم تاثیرشان شناخته شده است.

۲-۳-۲-۲- نامعلوم­های شناخته­شده[۸] : ریسک­هایی هستند که وجودشان شناخته­شده می­باشد ولی حدود و تاثیر آنها در پروژه ناشناخته است.

۲-۳-۲-۳- نامعلوم­های شناخته­شده[۹] : آن دسته از ریسک­هایی هستند که نه وجودشان و نه تاثیرشان شناخته شده است.

ریسک­های شناخته­شده در نهادشان هیچ عدم­قطعیتی ندارند، نامعلوم­های شناخته­شده رویدادهایی هستند که از وجودشان آگاه هستیم ولی چگونگی تاثیرشان را نمی­شناسیم. نامعلوم­های ناشناخته نیز مواردی هستند که وجود آن برایمان قابل تصور نیست. در شکل ۲-۱۳ طیف عدم­قطعیت و محدوده مدیریت ریسک نشان داده شده است.

اطلاعاتی وجود ندارد (نامعلوم­های ناشناخته)

اطلاعاتی ناقص (نامعلوم­های شناخته­شده)

اطلاعاتی کامل (شناخته شده­ها)

عدم قطعیت مطلق

قطعیت مطلق

عدم قطعیت خاص

عدم قطعیت عمومی

محدوده مدیریت ریسک پروژه

شکل ۲-۱۳- طیف عدم قطعیت (حق نویس، ۱۳۸۹)

 

 

 

 

 

۲-۳-۳- مدیریت ریسک

برخی مدیریت ریسک را به صورت فرایند و تلاشی برنامه ­ریزی شده در جهت شناخت، ارزیابی، کاهش و توزیع صحیح ریسک­های یک پروژه تعریف می کنند. (حق نویس و ساجدی، ۱۳۸۹) استاندارد استرالیا/نیوزیلند مدیریت ریسک را چنین تعریف می­ کند: فرهنگ، فرایندها و ساختارهایی که در جهت مدیریت موثر فرصت­های بالقوه و تاثیرات نامطلوب هدایت می­شوند. (دپارتمان استاندارد استرالیا، بی تا)

در تعریف دیگری از PMI مدیریت ریسک فرایند سیستماتیک شناسایی، تجزیه و تحلیل و پاسخ به ریسک­های پروژه به منظور حداکثرکردن نتایج و وقایع مثبت و حداقل­کردن احتمال وقوع یا اثر پیامدهای منفی بر اهداف پروژه است. (PMBOK:2008)

۲-۳-۴- چرا باید ریسک مدیریت شود؟

هدف ار مدیریت ریسک شناسایی، تحلیل و پاسخگویی به هرگونه عدم­اطمینان پروژه است که شامل حداکثرسازی نتایج رخدادهای مطلوب و به حداقل رساندن نتایج وقایع نامطلوب است. مدیریت ریسک کارامد نیازمند سازمانی است که از فرهنگ ارزیابی ریسک برخوردار باشد. (مرتضوی، ۱۳۸۴) براساس استاندارد مدیریت ریسک استرالیا/نیوزیلند، دلایل پرداختن به مدیریت ریسک (شکل ۲-۱۴) به صورت زیر بیان می­شود: (اولاداپو و همکاران[۱۰]، ۲۰۰۹)

• کسب و کار خوب و اجرای درست وظایف مدیریت
• کمک به برنامه ­ریزی ریسک
• کاهش رخدادهای پر هزینه و پیش ­بینی نشده
• تخصیص موثر منابع
• کسب نتایج بهتر از پروژه­ها و برنامه­ها
• کسب اطلاعات بهتر برای تصمیم ­گیری
• ترغیب کارکنان برای شرکت در فعالیت­های سازمان در جهت کاهش ریسک
• هم تراز کردن فرصت و ریسک

 

[۱] Risk

[۲] Yang, Y., Sun, J., Tang, L.

[۳] Colwill, C., Gray, A.

[۴] Probability

[۵] Uncertainty

[۶] AIRMIC

[۷] Known risks

[۸] Known unknowns

[۹] Unknown unknowns

[۱۰] Oladapo, S., Zavarsky, P., Ruhl, R., Lindskog, D., Igonor, A.

از دیدگاه هیمز و پناک (۱۹۹۸)، ریسک­ها به دو دسته کلی ریسک­های فنی و ریسک­های برنامه­ای تقسیم می­شوند. ریسک­های فنی بیانگر آن ریسک­هایی هستند که پروژه در برآوردن معیارهای عملکرد خود دچار ناکامی می­شود. این دسته از ریسک­ها در برگیرنده خطاهای سخت­افزاری و نرم­افزاری، کمبود ملزومات و موارد مشابه می باشد. ریسک­های برنامه­ای دارای دو زیر مجموعه اصلی می­باشد که عبارتند از: تفاوت هزینه واقعی و پیش بینی شده، تاخیر در برنامه زمانبندی.

از منظر دیگر، منابع ریسک به دو دسته کلی داخلی و خارجی تقسیم شده اند، (دره­شوری و عابدپور، ۱۳۸۴)

از جمله منابع داخلی می­توان به ( اندازه پروژه، پیچیدگی پروژه، نوآوری در پروژه، سرعت طراحی و ساخت در پروژه و محل فیزیکی ) و از منابع خارجی به ( تورم جامعه، هزینه­ های دستمزد، فراهم بودن نیروی کار، شرایط سیاسی، آب و هوا و طیف محدوده تکنولوژیکی ) اشاره نمود.

تقسیم بندی دیگر برای ریسک­ها عبارت است از: (حق نویس و ساجدی، ۱۳۸۹)

ریسک­های سیاسی؛ ثبات سیاسی کشوری که در آن پروژه انجام می­شود. ریسک­های اقتصادی؛ نرخ تورم، صنایع جانبی با محصولات مرتبط، میزان رشد زیر ساخت­های اقتصادی، سطح بدهی­های خارجی و … . ریسک های اقلیمی؛ سیاست­های تجاری و سرمایه­گذاری منطقه­ای، محدودیت­ها و قانون­گذاری­های حفاظت از محیط­زیست، حکومت­های محلی و … . ریسک های مستقیم؛ ماهیت پروژه از نظر بزرگی و پیچیدگی، مشکلات مفهومی پروژه، نوع قرارداد، تصور پیمانکاران و … .

پاور[۱] و همکاران وی (۲۰۰۴) نیز ریسک­های برون­سپاری را به ۴ دسته اصلی ریسک­های استراتژیک، ریسک­های مالی، ریسک­های عملیاتی و ریسک­های تکنولوژیک تقسیم کرده­اند.

تامپکینز (۲۰۰۶)، ریسک­های برون­سپاری را به ۴ دسته اصلی زیر تقسیم کرده است:

• ریسک­های استراتژی برون­سپاری که شامل ریسک­های مربوط به راهبردها می­باشد.
• ریسک­های انتخاب در برون­سپاری که شامل ریسک­های مربوط به انتخاب تامین­کنندگان است.
• ریسک­های اجرای برون­سپاری که شامل ریسک­های مربوط به اجرای ضعیف، نقص در انتقال و تغییر وظعیت کارکنان و منابع و … می­باشد.
• ریسک­های مدیریت برون­سپاری که ریسک­های مربوط به فقدان برنامه ­های جایگزین در موارد قطع تامین، عدم تبادل تجربیات، عدم تعامل مناسب با تامین­کنندگان و … را شامل می­شود.

۲-۳-۶- دارایی­های در معرض ریسک شرکت­ها

منبع برتری رقابتی یک شرکت دارایی اصلی آن است که باید دست کم با همان میزان حفاظتی که از زیر ساختار شرکت به عمل می آید تحت حفاظت و پاسداری قرار گیرد. در عمل ممکن است برای بسیاری از شرکت­ها یک حق انحصاری، نیروی کار وفادار و یک تصویر ایده آل از شرکت در اذهان عمومی بسیار مهم­تر از حفظ و نگهداری ساختمان­ها باشد. این دارایی­ها عبارتند از: دارایی­های فیزیکی، جریان نقدی، حسن نیت، برتری رقابتی. این چهار دارایی از نظر قابلیت بیمه­پذیری و قابلیت پیش ­بینی خطرات تقسیم­بندی شده در قالب شکل ۲-۱۵ به تصویر کشیده شده ­اند. (بل[۲]، ۲۰۰۱)

 

 

دارایی­ها

درآمدها

حسن نیت

برتری رقابتی

دارایی­های کنونی

دارایی­های آینده

شکل ۲-۱۵- بیمه­پذیری دارایی­ها و قابلیت شناخت خطرات (بل، ۲۰۰۱)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[۱] Power

[۲] Bell, D. E.

انگیزه اولیه برای اعمال مدیریت رسمی ریسک عموماً به دلیل وجود نگرانی­هایی است که در طراحی و لجستیک پروژه­های بزرگ وجود دارد. به هر حال مهم­ترین مواردی که مدیریت ریسک به حل آنها کمک می­ کند معمولاً موارد مرتبط با اهداف و ارتباط بین بخش­های پروژه است. (خانزادی، ۱۳۸۶) به عنوان مثال مورد مشترک در تمامی پروژه­ها این است که آیا کاملاً و با وضوح می­دانیم که باید درصدد دستیابی به چه چیزی باشیم که بتواند اهداف را به فعالیت­های برنامه ­ریزی شده مرتبط کند. درک اینکه چرا این وضعیت به وجود می­آید و نیز واکنش اثر بخش به آن، مهم می باشد. (چپمن[۱]، ۲۰۰۳)

یک نقطه شروع، بررسی فرایند تعریف پروژه است. در این راستا شش سوال اساسی وجود دارد که لازم است به آنها توجه شود. این سوالات در جدول ۲-۲ بیان شده ­اند: ( دره شوری و عابدپور، ۱۳۸۴)

۱- چه کسی (Who)	بخشهای درگیر کدامند؟	بخش ها
۲- چرا (Why)	بخشها می خواهند به چه چیزهایی دست یابند؟	انگیزه ها
۳- چه چیزی (What)	بخشها به چه چیزهایی علاقمند هستند؟	طراحی
۴- چه راهی (Which way)	چگونه باید انجام شود؟	فعالیت ها
۵-چه امکاناتی (Where withal)	چه منابعی مورد نیاز است؟	منابع
۶- چه زمانی (When)	چه زمانی باید انجام شود؟	جدول زمانی

جدول ۲-۲-  سوالات اساسی ریشه ­های عدم قطعیت (دره­شوری، ۱۳۸۴)

شکل ۲-۱۶ رابطه میان شش سوال W و چگونگی تاثیر هر یک از عناصر آن را بر یکدیگر نشان می­دهد.

شکل ۲-۱۶- برهمکنش سوالات W (دره­شوری، ۱۳۸۴)

۲- ۳-۸-  مدل­های مدیریت ریسک

مدل­های زیادی در زمینه مدیریت ریسک ارائه شده است، این مدل­ها در فواصل زمانی مختلف از سوی سازمان­های ذیصلاح ارائه شده ­اند. هر چند این مدل­ها با هدف یکسانی طراحی شده ­اند اما باید توجه داشت که تفاوت­های قابل توجهی بین آنها وجود دارد. برخی از این مدل­ها به تفصیل به ریسک­های پروژه می­پردازند و با فازهای خود ریزترین مسائل را مورد توجه قرار می­ دهند، این در حالی است که برخی از این مدل­ها نگاهی کلی بر فرایند دارند و با تعداد فازهای کمتری فرایند را مدیریت می­ کنند. (حق­نویس و ساجدی، ۱۳۸۹)

۲-۳-۸-۱- مدل SHAMPU [2]

این مدل توسط وارد و چپ­من در سال ۱۹۹۷ ارائه شده و به این نام معروف گردید. در شکل ۲-۱۷ اهداف و وظایف فازهای این مدل نشان داده شده است. (چپمن، ۲۰۰۴)

۲-۱۷- نمای مدل SHAMPU

۲-۳-۸-۲- مدل ALARM

این مدل در سال ۲۰۰۲ توسط سه موسسه انگلیسی که به پژوهش در زمینه مدیریت ریسک می­پردازند، ارائه شد. اجزای این مدل در شکل ۲-۱۸ بیان شده است. (ایرمیک، ۲۰۰۲)

شکل ۲-۱۸- نمای مدل ALARM

۲-۳-۸-۳- مدل PRMA [3]

مدل دیگری که در شکل ۲-۱۹ نشان داده شده است، مدلPRMA  می باشد که در سال ۲۰۰۴ به رسمیت شناخته شده است. اجزای این مدل عبارتند از توسعه مفهوم، شناسایی ریسک، تجزیه و تحلیل ریسک، سنجش ریسک، پاسخ به ریسک، پایش و بازنگری، ارتباط و مشاوره. (PRMA:2004)

شکل ۲-۱۹- نمای مدل  PRMA

۲-۳-۸-۴- مدل  PMBOK

استانداردPMBOK  که توسط موسسه PMI ایالات متحده ارائه شده است، مدل خود را در شش فاز فرموله می­نماید. این استاندارد هر ساله توسط سازمان مزبور مورد بازنگری قرار گرفته و ویرایش­های مورد نیاز برآن اعمال می­شود. اما از سال ۲۰۰۰ تاکنون تغییرات اعمال شده جزئی بوده و مدل مدیریت ریسک آن همچنان ثابت باقی مانده است. این مدل که در شکل ۲-۲۰ نشان داده شده است شامل شش فاز می­باشد که عبارتند از برنامه ­ریزی مدیریت ریسک، شناسایی ریسک، تجزیه و تحلیل کیفی ، تجزیه و تحلیل کمّی، برنامه ریزی پاسخ به ریسک و پایش و کنترل ریسک . (PMBOK:2008)

شکل ۲-۲۰- نمای مدل  PMBOK

 

۲-۳-۸-۵- مدل PRAM [4]

مدل دیگری که در زمینه مدیریت ریسک ارائه شده است، مدلPRAM  است که در شکل ۲-۲۱ گام­های شش گانه آن به تصویر کشیده شده است. این گام­ها عبارتند از تعریف پروژه، تمرکز بر PRAM، شناسایی، ارزیابی، برنامه ریزی و نهایتاً مدیریت. (وارد[۵]، ۱۹۹۹)

شکل ۲-۲۱- نمای مدل  PRAM

 

 

 

[۱] Chapman, C.

[۲] Shape,Harness and Manage Project Uncertainty

[۳] Project Risk Management Approach

[۴] Project Risk Analysis and Management

[۵] Ward, S. C.

این مدل توسط اسمیت در سال ۲۰۰۲ تعریف و ارائه شده است. گام­های این مدل تا حدودی شبیه مدل­های پیش­گفته بوده و برای اجرای هر کدام از این گام­ها از ابزارهای مشابهی استفاده می­شود. گام­های پنج­گانه این مدل عبارتند از: شناسایی ریسک­ها، تجزیه و تحلیل ریسک­ها، اولویت­بندی و مسیریابی ریسک­ها، پاسخ به ریسک­ها و پایش ریسک­ها، که در شکل ۲-۲۲ نشان داده شده است. (اسمیت[۱]، ۲۰۰۲)

شکل ۲-۲۲- نمای مدل  G.Smith

۲-۳-۸-۷- مدل  Leach

این مدل که یک مدل علـّی می­باشد در سال ۲۰۰۰ توسط لیچ ارائه شده است. در این مدل که در ۲-۲۳ دیده می شود، فازهای مختلف مدل به صورت علت و معلولی نشان داده شده است و تاثیر هر فاز بر سایر فازها به صورت شهودی و ملموس قابل درک است. (لیچ[۲]، ۲۰۰۰)

شکل ۲-۲۳- نمای مدل  Leach

 

۲-۳-۸-۸- مدل Pritchard

پریت­چارت مدل خود را در قالب چهار فاز به نام­های برنامه ­ریزی ریسک، ارزیابی ریسک، توسعه پاسخ به ریسک و کنترل پاسخ به ریسک ارائه می­ کند. فاز ارزیابی ریسک شامل سه فعالیت شناسایی، تعیین خاصیت و اولویت­بندی ریسک می­باشد و فاز کنترل پاسخ به ریسک او نیز دو وظیفه سنجش کنترل و مستندسازی ریسک را انجام می­دهد. شکل ۲-۲۴ مدل و گام­های آن را به تصویر می­کشد. (پریتچارد[۳]، ۱۹۹۷)

شکل ۲-۲۴- نمای مدل  Pritchard

 

 

۲-۳-۸-۹- مدل Boehm

بوهم برای مدیریت ریسک فرایندی با دو فاز اصلی بیان می­ کند. یکی از این فازها «ارزیابی ریسک» می­باشد که شامل مراحل شناسایی، تجزیه و تحلیل و اولویت­بندی می­شود. دومین فاز «کنترل» می­باشد که خود در بردارنده مراحل برنامه ­ریزی مدیریت ریسک، تفکیک ریسک، برنامه ­ریزی پایش ریسک، ردیابی و اقدام اصلاحی است. (بوهم[۴]، ۲۰۰۸)

۲-۳-۸-۱۰- مدل Fairley

فیدلی در مدل خود سخن از هفت گام مجزا به میان می­آورد که این گام­ها به ترتیب عبارتند از:  شناسایی فاکتورهای ریسک، ارزیابی احتمالات و اثرهای ریسک، توسعه استراتژی با هدف کاهش ریسک­های شناسایی شده، پایش فاکتورهای ریسک، بکارگیری برنامه ­های پیشامد، مدیریت بحران، پوشش در برابر بحران. (فیرلی[۵]، ۲۰۰۶)

۲-۳-۹- مقایسه مدل­ها

در شکل ۲-۲۵ مدل­های مختلف مدیریت ریسک بر­حسب سال خلق و توسعه­شان، به منظور مقایسه کنار یکدیگر قرار داده شده ­اند. برای این منظور فازهای هر مدل به صورت خطی در زیر یکدیگر نوشته شده ­اند. با بررسی این جدول مشاهده می­گردد که از سال ۲۰۰۰ به بعد نگرش پژوهشگران نسبت به اطلاع از وضعیت ریسک­های پروژه دچار دگرگونی می­شود. این تغییر تاحدی است که در آنان گرایش به استقرار فاز پایش ریسک به­وجود می­آید و فاز پایش از آن به بعد محل مشخصی برای خود در میان سایر فازهای مدیریت ریسک می­یابد.

در تمامی مدل­های ارائه شده از سال ۲۰۰۰ تاکنون فاز پایش حالت ساده و تک فازی خود را حفظ کرده و تفکیک آن به صورت ریزتر در هیچ یک از مدل­ها دیده نمی­ شود.

این مسئله حاکی از آن است که پژوهشگران سال­های اخیر بر خلاف پژوهشگران سال­های قبل از ۲۰۰۰ نسبت به فاز پایش و اهمیت نسبی آن در پروژه به اتفاق نظر دست یافته­اند و برای همین است که گرایش­های یکسان ذهنی آنها نسبت به این مسئله در قالب فاز واحد پایش قابل درک خواهد بود. منشأ اختلاف پژوهشگران در این سال­ها عمدتاً بر سر سایر فازهای مدیریت ریسک می­باشد. نگاهی به مدل­های اخیر (از ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۴) چنین می­رساند که نوعی هماهنگی و توازن میان مدل­های سال­های اخیر وجود دارد. در این مدل­ها تعداد فازها و ماهیت درونی آنها تقریباً مشخص و یکسان شده است. اختلاف نظر تنها در تقسیم­بندی و تفکیک این فازها به فازهای ریزتر و جزیی­تر می باشد. فازهایی مانند شناسایی، تجزیه و تحلیل و سنجش (اولویت دهی) تقریباً بیانگر مفاهیمی واحد و حصول اطلاعات یکسانی است که گاه با تفکیک بیشتر و گاه با تفکیک کمتر در قالب مدل­های متفاوت بیان می­شوند. آنچنان که از جدول زیر بر می­آید، لیچ تاکید بیشتری بر تفکیک فازهای تجزیه و تحلیل و سنجش (اولویت دهی) مدل خویش دارد. به طورکلی می­توان گفت که مدل­های جدیدتر تاکید بیشتری بر ساده سازی فازهای تجزیه و تحلیل و سنجش (اولویت­دهی) دارند و تنها تفکیک فاز شناسایی را به فاز دوگانه (آنچنان که در مدل PMBOK و PRMA دیده می شود) پیشنهاد می­ کنند. (عوض­خواه و محبی، ۱۳۸۹)

مقایسه مدل­ها با یکدیگر نشان می­دهد که به منظور بررسی ریسک­های یک پروژه اصولاً مفاهیم یکسان شناسایی، تجزیه و تحلیل، سنجش و پایش وجود دارد. این مفاهیم بسیار کلی و گسترده بوده و باید حیطه و دامنه عملشان کاملاً مشخص شود. مدل­های مختلف با توجه به نوع پروژه­ها، خصوصیات و ماهیت آنها به­وجود آمده و برای اینکه مدل­ها بتوانند با خصوصیات و ویژگی­های این پروژه­ها هماهنگ شوند گاه برخی از فازها با یکدیگر ادغام شده و گاه به جزئیات تفکیک شده ­اند و اما در کل، تمامی مدل­ها با گذشت زمان به سوی شکل واحدی حرکت کرده اند و تغییرات یکسانی را به خود دیده­اند و شباهت آنها به یکدیگر بسیار نزدیک شده است. مدل­های پس از سال ۲۰۰۲ انطباق قابل ملاحظه­ای با یکدیگر دارند. به­طورکل، تفاوت عمده مدل­های ارائه ­شده برای فرایند مدیریت ریسک در درک کلی و عمومی از ریسک است که به تحلیل­گر ارائه می­ کنند. این بدین معنا است که ممکن است چندین فاز که در مدلی از یکدیگر تفکیک شده ­اند، در مدل دیگر به صورت یک فاز مجزا، متحد و یکپارچه شوند و همان فاز واحد کار فازهای مفصل تر را انجام دهد.

بنابراین در این گونه مدل­ها تحلیل­گر درک متفاوت­تری از ریسک به­دست خواهد آورد که این امر به نوبه خود او را به اقدامات متفاوت دیگری رهنمون خواهد کرد. بنابراین چنین به نظر می­رسد که کارایی این مدل­ها با یکدیگر متفاوت است. هر چندکه این نظر صحیح به نظر می­رسد اما باید به این نکته اشاره کرد که کارایی و اثر بخشی مدل­ها تحت تاثیر فاکتورهای متعدد می­باشد. محققان نظرات متفاوت و بعضاً ناسازگاری را در این باره شمرده­اند.

چپ­من بر اهمیت فاز شناسایی تاکید می­ کند و در مقالات خود بیان می­دارد که چگونه درک کاربر از ریسک، سایر فرایندهای مدیریت ریسک را تحت تاثیر قرار خواهد داد. از سوی دیگر وارد با تایید این نظر در مقاله خود از فهرست جامع ریسک سخن به میان می­آورد. او فهرستی از ریسک­ها ارائه می­دهد که به نظر وی دارای اطلاعات گسترده و کلیدی از یک ریسک می­باشد و تحلیل­گران به­واسطه آن قادر خواهند شد کلیه جنبه­های مبهم و مهمی راکه در کارایی فرایند تاثیر گذار است تحت پوشش قرار داده و آشکار سازند.

نکته دیگر این است که تمامی مدل­های ارائه شده برای کشورهای توسعه یافته خلق و ابداع شده ­اند و این در حالی است که شرایط اقتصادی، فرهنگی، سیاسی و بازرگانی در کشورهای در حال توسعه و یا توسعه نیافته کاملاً متفاوت است. این عوامل به اندازه­ای گسترده هستند تا بتوانند ریسک­های متفاوتی را ایجاد کرده و شرایط مدیریت ریسک و یا حتی مدیریت پروژه را در این دسته از کشور­ها تغییر داده و سازمان­ها را در موقعیت­های بالقوه جدیدی قرار دهند. بنابراین تلاش برای ایجاد و توسعه مدل­های سازگار در این کشورها بسیار ضروری به نظر می رسد. (یان و همکاران، ۲۰۱۱)  مقایسه مدل­ها به صورت عمومی در شکل ۲-۲۵ و بر اساس مقایسه فازها در شکل ۲-۲۶ دیده می­شود.

[۱] Smith, P. G.

[۲] Leach, L. P.

[۳] Pritchard, C. L.

[۴] Boehm, B. W.

[۵] Fairley, R.