تغییرات متعددی توسط کوراتکو وهمکاران ۲۰۰۴ و همچنین کوراتکوایرلند و همکاران ۲۰۰۵ بر مدل هور نزبای و همکاران ۱۹۹۳ اعمال شده است به طور مشخص مدل کوراتکو و همکاران ۲۰۰۴ مدل هور نزبای و همکاران را با شرح ارزیابی های افراد و سازمان ها از نتایج کار آفرینانه به عنوان مشخص کننده رفتارهای کارآفرینانه آینده در سطح فردی، گسترش داد. مدل کوراتکو، آیرلند و همکاران (۲۰۰۵)، این مولفه فرآیند ارزیابی را نگاه داشته و به طور خاص بر مشوق ها و نتایج رفتار کارآفرینانه مدیران میانی تاکید کرده است. این مدل ها نیز مانند مدل هورنزبای و همکاران بر کارآفرینی سازمانی به عنوان یک استراتژی تاکید نداشته است.

 

 

مدل تعاملی کارآفرینی سازمانی توسط کوراتکو و عده ای از همکارانش ارائه شده ایشان هشت دسته از عوامل را در اجرای یک تفکر آنها معتقدند که کارآفرینی در سازمان بر اساس سه عامل اصلی ذیل شکل می کیرد:

 

۱- مشخصات سازمانی : حمایت مدیریت، استقلال و آزادی در کار، پاداش دادن، دادن فرصت، محدوده های سازمانی

 

۲-  مشخصات فردی: خطر پذیری، نیاز به استقلال، نیاز به توفیق، هدف گرایی و مرکز کنترل

 

۳- حادثه ناگهانی: توسعه روش های جدید، ادغام ها یا مالکیت های جدید، تقاضاهای جدید در بازار، تغییرات اختصاصی و تهدیدات رقبا.

 

بر اساس این مدل، شکل های مختلفی از ترکیب عوامل سه گانه فوق ممکن است حاصل شود اما کوراتکو و همکارانش از میان همه انواع آن، سه وضعیت را پیشنهاد می کند:

 

1. در وضعیتی که سازمان احتیاج به توسعه تکنولوژی داشته باشد و مدیریت ارشد از نوآوری حمایت کند، افرادی خطر پذیری بالایی داشته باشند، علاقه بیشتری به فعالیت های کارآفرینانه از خود نشان خواهد داد.

 

1. در وضعیتی که تغییری اساسی در مدیریت (شیوه یا ساختار) به وجود آمده باشد که باعث تشویق رفتارهای نوآورانه گردد، افرادی که نیاز به توفیق زیادی داشته، علاقه بیشتری به فعالیتهای کارآفرینانه از خود نشان خواهند داد.

 

1. در وضعیتی که سازمان به علت تغییرات محیطی، مجبور به کاهش هزینه ها شده و سازمان، محیطی برای کار بصیرانه و آزاد ایجاد کرده باشد، در این صورت کارکنانی که تمایل به استقلال داشته باشند، علاقه بیشتری در فعالیت های کارآفرینانه از خود نشان خواهند داد. همچنین مدلهای دیگری در زمینه کارآفرینی سازمانی مطرح شده است که یکی از آنها مدل استراتژیکی کارآفرینی سازمانی کرنوال و پرلمن می باشد که در آن ابتدا اطلاعات ورودی از محیط داخلی و خارجی سازمان به تشخیص و ارزیابی فرصت های جذاب و بازار کمک می کنند و به دنبال آن دورنما، مأموریت، هدف ها و استراتژی ها، تایید و سپس اجرا می شود. از طرف دیگر نیروهای فشار از سوی سازمان، گروه ها و افراد برای کارآفرینی، زمینه را برای ارزیابی های مختلف، استراتژی ها و اجرای آنها فراهم می کنند. نهایتا نتایج حاصله از عملکرد، با هدف ها و مأموریت اولیه مقایسه می شود و تغییرات لازم جهت اصلاح اجرا و انحرافات در هر یک از مراحل صورت قرار خواهد کرد.[۵۵]

 

 

 

 

 

اجرای تفکر

 

 

قابلیت دسترسی منابع

 

 

توانایی غلبه بر موانع

 

 

برنامه ریزی کاری امکان سنجی

 

 

تصمیم به انجام فعالیت کارآفرینانه

 

 

۱-ویژگی های سازمانی     ۲-حمایت مدیر   ۳-توانمندی   ۴-پاداش

 

 

حادثه ناگهانی

 

 

۱-ویژگی های فردی     ۲-تمایل به مخاطره پذیری   ۳-تمایل به آزادی و استقلال   ۴-نیاز به توفیق

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار۲-۸-مدل تعاملی کوراتکو و همکاران

 

۲-۴۹- مدل کارآفرینی سازمانی آنتونیک هیسریچ:

 

این دو محقق با بررسی هایی که انجام داده اند، هشت بعد را برای کارآفرینی سازطمانی برشمرده اند آنها معتقدند که کارآفرینی سازمانی بایستی به عنوان مفهوم چند بعدی متمایز و در عین حال مرتبط نگریسته شود .[۶۵]

 

ابعاد کارآفرینی سازمانی از دیدگاه آنتونیک و هیسریچ عبارتند از:

 

قسمت و ۱ و ۲، شامل ایجاد شرکت ها یا واحد های مستقل و کسبو کار جدید: واحدهای جدید، ویژگی برجسته کارآفرینی سازمانی هستند که می توانند منجر به ایجاد کسب و کار های جدید در درون سازمان شوند. ورود به کسب و کار جدید، تازگی در درون ساختارفعلی سازمان پدیدار می کند .[۶۶] در شرکت های تاسیس یافته بزرگ و کوچک، واحدهای تاسیس یافته جدید می توانند شامل تشکیل واحدهای کاملاً رسمی مستقل یا نیمه مستقل باشند. ورود به کسب و کار جدید را می توان به فعالیت های اصلی سازمان نزدیک تر دید.

 

قسمت ۳ و ۴ شامل نوآوری در محصول خدمات و فرآیند می باشد: از دیدگاه آنتونیک و هیسریچ، نوآوری به توانایی تلفیق۲ منابع در روشی برای خلق کارا و روش های تولیدی گشودن بازارهای جدید اشاره داردو [۶۷]جنینگز و لامپکین بر این باورند که سازمان کارآفرینانه نسبت به سازمان های معمولی محصولات جدیدتر و بازارهای جدیدتری را ایجاد می کنند .[۶۸] برعکس ابعاد قبلی ، این بعد از کارآفرینی سازمانی مربوط به نوآوری خدمات یا محصول با تاکید بر توسعه و نوآوری در تکنولوژی است. نوآوری محصول و کارآفرینی تکنولوژی را می توان به عنوان نوآوری شرکت های تولیدی در نظر گرفت و کارآفرینی سازمانی را می توان شامل توسعه محصول جدید، بهبود محصول و روش ها و رویه های جدید تولید، قلمداد کرد.[۶۹]

 

قسمت ۵ شامل خود تجدید می باشد: تغییر شکل سازمان ها از طریق تجدید ایده های کلیدی که بر مبنای آنها سازمان بنا شده را خود تجدیدی می گویند. این بعد به معنای تغییر سازمان و استراتژیک می باشد و شامل تعریف مجدد مفهوم کسب و کار، سازمان دهی مجدد و ارائه تغییرات گسترده سیستمی جهت نوآوری می باشد.

 

قسمت ۶ شامل ریسک پذیری می باشد: ریسک پذیری یکی از ابعاد مهم کارآفرینی سازمانی می باشد. ریسک پذیری به عنوان امکان ضرر، امکان دارد به عنوان ویژگی ذاتی نوآوری، شکل گیری کسب و کار جدیدتر و اقدامات کنشی یا تهاجمی سازمان موجود نگریسته شود. ریسک ها را می توان به پیگیری سریع فرصت ها، استفاده یا کاربرد سریع منابع و اقدامات جسورانه ربط داد. در حقیقت جسور بودن در پیگیری فرصت ها به عنوان ویژگی سطح شرکتی کارافرینی مورد نظر قرار گرفته است.

 

قسمت ۷ شامل پیش گامی می باشد:

 

این بعد مربوط به پیش گامی در پیگیری فرصت ها یا ورود به بازارهای جدید می باشد.

 

پیش گامی میزان و اندازه ای است که سازمان ها در مواردی مانند حوزه های کلیدی، تجاری، هنگام معرفی محصولات و خدمات، بکارگیری تکنولوژی ها و تکنیک های اداری، به جای پیروی از آنها سعی در رهبری رقبا دارند. رویکرد آینده پیشگامی در پیش بینی و اقدام بر اساس نیازهای آینده مطرح شده است.[۶۶]

 

مفهوم پیشگامی به افزایش کوشش های سازمانی به جای پیروی از رقبا در حوزه های کلیدی کسب و کار (معرفی محصول و خدمات جدید، تکنولوژی های کاربردی و تکنیک های اداری) اشاره دارد و می خواهد در این زمینه ها پیشرو باشد.[۷۰]

 

قسمت ۸ شامل رقابت تهاجمی می باشد: رقابت تهاجمی، تمایل سازمان و به چالش درآوردن یا رقابت رقبا تعریف شده است. کوین و سلوین می پندارند که به حالت کارآفرینی در تمایل شرکت به رقابت تهاجمی با رقبا صنعتی منعکس شده است.[۷۱]

 

آنها رقابت تهاجمی۱ را به عنوان گرایش مدیریتی می نگرند که به وسیله علاقه و اشتیاق سازمانی برای تسلط به رقبا توصیف شده است بیشتر محققین رقابت تهاجمی را از پیشگامی جدا ننموده اند. در حالی که باید بین این دو بعد تمایز قائل شد. پیشگامی مربوط به پیش قدم بودن در فرصت های بازار باشد، که در رقابت تهاجمی مرتبط با ارتباط سازمانی تهاجمی با رقبای سازمان است.

 

۱ Antunyk & Hysrych

 

۲ Combining resources

 

۱ Aggressive competition

یک سازمان در ایجاد یک محیط کارآفرین باید از یک روند یا فراگرد پیروی نماید. اگر چه این فرآیند می تواند توسط افراد درون سازمان انجام شود، غالباً سازمان ها با بهره گرفتن از افرادی که خارج از سازمان هستند این فرایند را تسهیل می کنند. اولین گام در پیاده کرده و اجرای این فرآیند، تضمین و تعهد از سوی مدیران عالی سازمان است. بدون تعهد، مدیریت ارشد سازمان، هیچگاه قادر نخواهد بود تا در مسیر تغییرات فرهنگی مورد نیاز برای اجرای کار پیش رود.[۷۲]

 

 

اول ؛ مدیریت عالی سازمانی باید دوره زمانی مشخصی را برای کارآفرین سازمان تعهد نماید. (بین یک تا سه سال). بدین مفهوم که در کل سازمان مطرح می شود و راهبردهای تغییر فرهنگ سازمان به فرهنگ کارآفرینی درون سازمانی گسترش می یابد. وقتی که چارچوب اولیه ایجاد و مفاهیم پذیرفته سند، رهبران کارآفرین سازمانی مورد نیاز می بایست مشخص و انتخاب شده و تحت آموزش قرار گیرند.

 

دوم؛ ایده ها و حوزه هایی که مدیریت عالی، علاقه مند به حمایت از آنهاست باید تشخیص داده شده و هزینه های مخاطره آمیز آن مشخص شود. تاجایی که امکان دارد باید چارچوب زمانی، حجم کار، میزان سود آوری فعالیت اقتصادی جدید و اثر ان بر سازمان باید دقیقا مشخص شود. در طول آموزش کارآفرینی سازمانی، سازمان باید یک سیستم حمایت کننده ایجاد نماید، زیرا بدون وجود حامیان، کمتر امید می رود که فرهنگ سازمانی بتواند به فرهنگ کارآفرینی سازمان تبدیل شود.

 

سوم؛ سازمان نیاز به استفاده از فن آوری دارد که به واسطه آن انعطاف پذیر۱ شود. در دهه های گذشته شرکت های کوچک به خاطر اینکه همانند شرکت های بزرگ عمل کنند از تکنولوژی خاصی استفاده می کردند. از طرفی شرکت های بزرگ به خاطر این که همانند شرکت های کوچک پاسخگو و انعطاف پذیر شوند از تکنولوژی انها استفاده می کردند.

 

چهارم؛ سازمان می تواند، فرهنگ سازمانی کارآفرینی را به کمک مدیرانی ترویج دهد که علاقه مند آموزش کارآفرینی به کارکنان بوده و همچنین تمایل داشته باشد که آنها را در تجربیات خود سهیم کنند. جلسات آموزشی بایستی یک روز در ماه و در دوره زمانی مشخص برگزار گردد و جزئیات اطلاعات مربوط به فرآیند کارآفرینی و ایده هایی که در سازمان قرار است بر روی انها سرمایه گذاری کند، بایستی به اطلاع عموم برساند.

 

پنجم؛ سازمان باید راه هایی بیابد که به مشتریانش نزدیک تر شود. این کار را می توان با ایجاد پایگاه های اطلاعاتی، به کارگیری رقیبان کوچکتر و کمک به خرده فروشان انجام داد.

 

 

 

۲-۵۱- ابعاد کارآفرینی سازمانی:

 

1. ایجاد واحد ها و کسب و کارهای جدید

 

1. نوآوری در محصولات و خدمات

۲-۱٫ جدید بودن برای دنیا

 

۲-۲٫ جدید بودن برای شرکت

 

۲-۳٫ افزودن به دامنه موجود

 

۲-۴٫ کاهش هزینه

 

۲-۵ .بهبودی خدمات۱

 

3. نوآوری در تکنولوژی / فرآیند

۳-۱ .تاکید بر تکنولوژی مناسب

 

۳- ۲ .انطباق تکنولوژی۲ سازمان با سایر سازمان ها و صنایع

 

۳-۳ .تاکید سازمان بر پیشتاز بودن در پیشرفت های تکنولوژی

 

۳-۴ .تاکید سازمان بر نوآوری تکنولوژی

 

4. خود تجدیدی

۴-۱٫ تعریف فلسفه وجودی شرکت

 

۴-۲٫ سازماندهی مجدد واحدها و قسمت ها برای افزایش نوآوری

 

۴-۳٫ هماهنگی فعالیت های بین واحد ها برای افزایش و نوآوری

 

۴-۴ .افزایش استقلال واحدها برای ارتقای نواوری آنها

 

۴-۵٫ ساختار سازمانی منعطف برای افزایش نوآوری

 

 

 

 

 

۲-۵۲ – اهمیت رهبری تحول آفرین در فعالیت های کارآفرینانه درون سازمانی

 

یکی از عوامل در حیات سازمان ها نقش مهمی را ایفا می کنند، رهبری هر سازمان است که می تواند که تاثیر بسزایی بر خلاقیت و نوآوری کارکنان و سوق دادن افراد به انجام فعالیت های کارآفرینانه داشته باشد. رهبری است که می تواند شرایطی را برای کارکنان به وجود بیاورد که کارکنان احساس استقلال بودن و با ارزش بودن در سازمان کرده و با اعتماد به نفس بیشتری به دنبال ایده های خلاقانه۱ و فرصت های کارآفرینانه ایجاد شده در سازمان رفته و از این رو باعث پیشرفت و تغییر و تحول در سازمان شوند. رهبران تحول آفرین، می توانند محیطی مطلوب را ایجاد کرده و پیرامون را در جهت خلاق و نوآورانه بودن برانگیزانند. آنها از پیروان در جهت بهبود و توسعه روش های جدید و نوآور آنان در سراسر سازمانشان، در ایجاد جو سازمانی که احساس کارکنان را به چالش کشیده و در جستجوی دیدگاه های جدید نوآورانه در شغلشان هستند، کمک می کنند .[۷۷]

 

همچنین رهبران تحول آفرین می توانند محیطی باز، انعطاف پذیر و غیر معمول را برای افراد فراهم می کنند بنابراین ، رهبران تحول آفرین تشدید کننده عواملی هستند که محیط، فرهنگ سازمانی و استراتژِ ی هایی که مشوق نوآوری و باعث اثربخشی و موفقیت در سازمان می شوند را خلق و مدیریت می کنند. برای اینکه فرآیند نوآوری در بسیاری از سازمان ها اجرا شود ابتدا باید سازمان ها، رهبران مناسب و ساختار رهبری را در سازمان بررسی می کند. علاوه بر این پژوهش هایی دیگر نیز نشان می دهد. که رفتار پیشگام۲ از قبیل اول بودن در بازار، اقدمات نوآورانه و پافشاری در دستیابی به اهداف، در ارتباط با رهبری  تحول آفرین می باشد.[۷۸]

 

 

 

 

 

 

۲-۵۳ – مدل کارآفرینی سازمانی گاث و گینسبرگ:

 

مدل گاث و گیسنبرگ (۱۹۹۰) برخی موارد تعیین کننده و همچنین نتایج پدیده کارآفرینی سازمانی سرمایه گذاری های خطر پذیری سازمانی و نوسازی استراتژیک ، مورد نظر قرار گرفته است این مدل کمی، عمومی است، چرا که تفاوتی میان علل و نتایح این دو پدیده  کارآفرینی که به نظر انها حیطه کارآفرینی سازمانی را شکل می دهد، نشان نمی دهد.

 

نکته مهم در این مدل آن است که کار آفرینی سازمانی به صورت استراتژی ترسیم نشده است بلکه به عنوان مجموعه ای از پدیده ها که مجزا از استراتژی می باشند دیده شده است در این مدل استراتژی در طول ساختار ها فرایند ها وارزش ها وباورهای کلیدی به عنوان یک مشوق کار آفرینی سازمانی در سطح سازمان دیده شده است .

 

 

 

۲-۵۴- مدل کارآفرینی سازمانی بورگلمان و لیین:

 

پدیده سرمایه گذاری خطر پذیر۳درون شرکتی و بازسازی استراتژیک به عنوان نقاط تمرکز مدل های بورگلمان ۱۹۸۳و لیین ۲۰۰۰مطرح می باشد هر دوی این مدل ها فرایند محور هستند به این معنا که هر دو با تاکیدویژه ای بر نقش ها و رفتارهای سطوح مختلف مدیریتی چگونگی بروز و رخ نمایی سرمایه گذاری خطرپذیر و فرآیندهای نوسازی را در سازمان شرح می دهند در واقع این مدل ها فعالیت های درونی سرمایه گذاری خطر پذیر و نوسازی را همچنان که در مدل گاث و گینسبرگ مطرح شده است توصیف می کنند برای این مدل ها نیز همانند مدل گاث و گینسبرگ استراتژی به عنوان امری بیرونی مطرح می باشد.

 

 

 

۲-۵۵- مدل کار آفرینی سازمانی دس:

 

یکی دیگر از مدل های توصیف موضوع کار آفرینی سازمانی مدل دس و همکاران ۲۰۰۳ برای چگونگی خلق دانش در چهار نوع کارآفرینی سازمانی می باشد به طور ویژه دس و همکاران علاوه بر استفاده از گاث و گینسبرگ برای دسته بندی سرمایه گذاری خطر پذیر سازمانی و نوسازی استراتژیک برای توصیف پدیده کار آفرینی سازمانی مدل خود را براساس چهار شکل کار آفرینی ارائه شده توسط کوین و مایلز۱۹۹۹ بنانهاده اند مدل دس وهمکاران نشان می دهد که چگونه فرایند های یادگیری اکتسابی و تجربی رابطه میان شکل های مطرح شده کارآفرینی سازمانی و ظهور شکل جدیدی از دانش برای مثال فنی مجتمع سازی بهره برداری را تقویت می کند استراتژی بنگاه نه یک بخش ضمنی و نه یک بخش آشکار از مدل دس و همکاران است به علاوه این مدل تاکید بسیاری بر بررسی روابط داخلی میان شکل های خاص کارافرینی سازمانی ویادگیری سازمانی دارد.

 

 

 

۲-۵۶- مدل کارآفرینی سازمانی هورنزبای:

 

مدل هور نزبای و همکاران ۱۹۹۳ برای مشخصه های رفتار های قهرمانانه۳ کسب و کارهای مخاطره ای جدید مانند مدل بورگلمن ۱۹۸۳ بر پدیده کارافرینی سازمانی به عنوان سرمایه گذاری خطر پذیرداخل سازمانی استوار است مدل هور نزبای وهمکاران گرچه  از نظر وسعت وحیطه توجه محدود است برانچه سبب بروز رفتار کار افرینانه افراد می گردد توجه دارد این توجه منحصر به فرد مدل هور نزبای و همکاران را ازتمرکز مدل معمول کنونی برکارافرینی سازمانی به عنوان یک استراتژی قابل شناسایی و مشخص جدا می کند.

 

۲-۵۷- مدل کارآفرینی سازمانی کووین و سیلوین:

 

مدل های کووین و سیلوین (۱۹۹۱) پیش بینی آینده ها و یا پی آمدهای گرایش کارآفرینانه در سطح سازمان ۱را که توسط لامکین و دس، به عنوان «فرآیندها، اعمال و فعالیت های تصمیم گیری که منجر به ورودی جدید می گردد.» تعریف شده است، را مدل کرده اند. مدل های ارائه شده در این پژوهش با این مدل متداول و مرسوم، از چهار جهت عمده تفاوت دارد: (۱) مفهوم پردازی گرایش کارآفرینانه به عنوان یک مفهوم سازمانی. (۲) مشخص کردن جایگاه های سازمانی که فرآیندها و رفتارهای کارآفرینانه ممکن است نشأت گیرند. (۳) تعریف مشخص عنصر فلسفی استراتژی کارآفرینی سازمانی. (۴) تعریف سازمانی که می تواند کارآفرینی را به عنوان یک استراتژی مشخص پی گیری کند.

 

در تفاوت اول، گرایش کارآفرینانه یک مفهوم سازمانی است که در ابعاد مختلف رفتاری تعریف می گردد. بر اساس تحقیقات کووین و سیلوین (۱۹۹۱)، گرایش کارآفرینانه را به دال بر وجود رفتارهای سازمانی، نشان دهنده پذیرش ریسک، نوآور بودن و پیشگامی دانسته. مدل گرایش کارآفرینانه لامپکین و دس (۱۹۹۶)، رقابت تهاجمی و خود مختاری را به این لیست از ویژگی ها اضافه کرده اند.

 

در تفاوت دوم، مدل های گرایش کارآفرینانه موجود، محل یا نقاط خاصی از سازمان را برای کارآفرینی شناسایی نمی کنند. به خصوص، این سوال را که رفتارها و فرآیندهای کارآفرینانه از کجای سازمان آغاز می گردند را توضیح نمی دهند. اگرچه به این نکته ذکر شده که در سازمان های کارآفرینانه، الگوهای خاصی از رفتارهای کارآفرینانه ظهور پیدا می کنند. مدل ارائه شده در این مدل، با توجه به نکته که استراتژی کارآفرینی سازمانی با سه عنصر مجزا تعریف می گردد، مجموعه ای از جایگاه های سازمانی را که رفتارهای کارآفرینانه از آنها امکان ظهور دارد را مشخص می کنند.

 

در تفاوت سوم، در مدل های موجود گرایش کارآفرینانه، به وسیله شواهدی از رفتارهای سازمانی که بیانگر ریسک پذیری، نوآور بودن، پیشرو بودن، رقابت تهاجمی ۱و یا استقلال طلبی هستند، تعریف می گردد. تعریف مدل دس (۱۹۹۶) و همچنین کووین و سیلوین (۱۹۹۱) از گرایش کارآفرینانه، رفتار کارآفرینانه، نشانگر گرایش کارآفرینانه یک سازمان می باشد. مدل ارائه شده در این پژوهش، رفتار کارآفرینانه را تنها یکی از نشانه های وجود استراتژی کارآفرینانه می داند. پدیده استراتژی کارآفرینی سازمانی، همچنین دارای بخشی فلسفی می باشد که بیانگر چشم انداز استراتژی کارآفرینی که سبب توجیه و تعریف ارزش ها و همچنین ایجاد محرکی برای معماری سازمانی کارآفرینانه و در نتیجه رفتار و فرآیندهای کارآفرینانه شده و آنها را حمایت می کند.

 

در تفاوت چهارم، و شاید مهمتر از همه، مدل های معمول گرایش کارآفرینانه (مانند مدل کارآفرینی سازمانی کاث و گینسبرگ (۱۹۹۰)) به طور واضح، استراتژی را به عنوان عاملی مجزا از گرایش کارآفرینانه مطرح کرده اند. مدل دس (۱۹۹۶)، استراتژی را به عنوان تعدیل کننده رابطه گرایش کارآفرینانه و کارایی سازمانی معرفی می کند. مدل کووین و سلیوین (۱۹۹۱) نیز این چنین است، اما به این نکته نیز اشاره می کند که گرایش کار کارآفرینانه و استراتژِ ممکن است به صورت متقابل به یکدیگر مرتبط باشند. اخیراً امکان نگاه به کارآفرینی، به عنوان یک استراتژی مستقل توجه شده است. آنچه مدل ارائه شده را متفاوت می کند، توصیف آن از چگونگی ظهور کارآفرینی سازمانی به عنوان یک استراتژی مستقل و قابل تشخیص و قابل استنباط از وجود الگو های رفتاری کارآفرینانه و یک دیدگاه کلی برای این کنش ها، معنا و جهت ده هستند، می باشد.

 

۱ Supple

 

۱ Recovery services

 

۲ Technology adoption

 

۱ Creative ideas

 

۲ Lrader behavior

 

۱ Ginsberg

 

۲ Burgelman & lane

 

۳ Venturing

 

۱ Dess

 

۲ Hornsby

 

۳ Championing

 

۱ Entrepreneurail orientation

 

۱  Competitive aggressiveness

همانطور که در شکل بالا آمده است، اعتقاد داریم که استراتژی کارآفرینی سازمانی در سه جنبه رخ نمایی می کند: یک چشم انداز استراتژیک کارآفرینانه، معماری سازمانی حمایت کننده کارآفرینی و رفتارها و فرآیندهای کارآفرینانه که در سلسله مراتب سازمانی آشکار شده باشد. استراتژی کارآفرینی سازمانی به عنوان یک دیدگاه، نشانگر یک ایدولوژی مشترک که در پی کسب و کار مزیت رقابتی از طریق نوآوری و رفتار کارآفرینانه، بر مبنای پایدار می باشد، مطرح می شود[۷۹]. این ایدئولوژی در بخش چشم انداز استراتژیک کارآفرینانه مطرح می گردد. استراتژی کارآفرینی سازمانی به عنوان یک الگو، بیانگر اتکای پایدار و همیشگی به رفتارهای کارآفرینانه (خودآگاه یا ناخودآگاه) می باشد.[۸۰]

 

این رفتار پایدار نیازمند پای بندی به یک استراتژی کارآفرینی سازمانی می باشد که در مدل ها به وسیله فرآیندها و رفتارهای کارآفرینانه مطرح شده اند. معماری سازمان نیز طریقی است که از همنوایی میان دیدگاه ها (چشم انداز) و اگو (رفتار پایدار) اطمینان حاصل شود. در بیانی دیگر، معماری سازمانی حمایت کننده ازکارآفرینی که در شکل بالا نشان داده شده است یک مسیر بازگشتی است که از طریق آن چشم انداز کارآفرینانه و رفتارها برای ساختن استراتژی تعامل می کنند. علاوه بر ان، پیشایندهای استراتژی کارآفرینی سازمانی (مانند شناخت کارآفرینانه فردی اعضای سازمان و محیط مشوق کنش های کارآفرینانه) و نتایج حاصل از آن (نتایج سازمانی که از فعالیت های کارآفرینانه حاصل می شوند، شامل توسعه مزیت های رقابتی و تغییر جایگاه استراتژیک) در شکل بالا نمایش داده شده اند.

 

 

 

 

۲-۵۹- شناخت کارآفرینانه افراد معماری حمایت کننده کارآفرینی سازمان:

 

شناخت حمایت کننده کارآفرینی تنها در حوزه مدیران ارشد نیاز نیست. بلکه همه افراد چه مدیران و چه غیر آنها می توانند دارای آن باشند. هنگامی که شناخت کارآفرینانه در افراد وجود داشته باشد این موضوع در فرهنگ سازمان رخ نمایی می کند. «راهی ما کارها را اینجا انجام می دهیم» و بازتاب رفتارهای با قصد قوی تر «راه هایی که انتظار داریم کارها اینجا انجام شوند» فرهنگ سازمانی را توصیف می کنند.[۸۱] به صورت رسمی تر، فرهنگ بیانگر مفروضات پایه ای مشترک می باشد که یک بدنه جمعی برای شناسایی و برخورد با موضوعات و فرصت ها توسعه می دهد، می باشد.[۸۲]

 

 

درست مانند شناخت حمایت کننده کارآفرینی غیر وابسته به زمینه مدیران ارشد که چشم انداز استراتژیک کارآفرینانه سازمان را شکل می دهد، شناخت حمایت کننده کارآفرینی غیر وابسته به زمینه هنجارهای فرهنگ سازمانی را که رفتارهای کارآفرینانه را شکل می دهند، می سازد و همچنین در اینجا نیز سازمان ابزاری می گردد که شناخت حمایت کننده کارآفرینی نیز وابسته به زمینه عملیاتی می گردد. همانطور که از پیکان دو جهته میان شناخت حمایت کننده کارآفرینی افراد و معماری حمایت کننده کارآفرینی سازمان بر می اید، فرهگ سازمانی نیز می تواند افکار غیر وابسته به زمینه افراد خود را پیرامون کارآفرینی تحت تأثیر قرار دهد. به این ترتیب رابطه دو طرفه میان شناخت کارآفرینانه افراد سازمان و وجود هنجارهای فرهنگی مشوق رفتارهای کارآفرینانه، وجود دارد. قوت شناخت حمایت کننده کارآفرینی افراد، رابطه مستقیم با قوت هنجارهای فرهنگی مشوق کارآفرینی در سازمان دارد. از آنجا که رفتار کارآفرینانه می تواند از طریق مختلفی رخ نمایی کند، تشخیص و بهره برداری از فرصت ها به عنوان جوهر رفتار کارآفرینانه و همچنین فرآیند کارآفرینی مطرح می گردد.[۸۳] هنگامی که افراد سازمان دارای شناخت حمایت کننده کارآفرینی قوی تری باشند، احتمال شخیص و بهره برداری از فرصت های کارآفرینی که شین و اخارت به عنوان « حالتی که در آن کالاها یا خدمات نوین، مواد  اولیه جدید، بازارهای نو با شیوه های سازماندهی جدید از طریق شکل دهی به ابزارها، اهداف و یا روابط ابزار، اهداف جدید شکل می گیرند» توصیف می کنند، افزایش می یابد. این انتظار که شناخت حمایت کننده کارآفرینی می تواند سبب افزایش تشخیص و بهره برداری از فرصت ها گردد، موضوعی اثبات شده به واسطه تحقیقات افرادی نظیر میشل و همکاران (۲۰۰۲)، شین و نکاتارامان و اخارت می باشد. این تحقیقات نشان می دهند که شناخت می تواند افراد را برای تشخیص فرصت های کار آفرینانه مهیا کند. دلیل اصلی که دنبال کردن فرصت ها، توسط کار آفرینان را تعیین می کند تابعی از میزان جذابیت برای افرادی است که آنها را تشخیص داده اند، که این مساله خود تابعی از قدرت شناخت حمایت کننده کار آفرینی افراد می باشد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۲-۶۰-مدل مفهومی پژوهش:

 

لازم به ذکر است که مدل مفهومی تحقیق بر اساس مقاله ای از ابوالفضل صفدری تحت عنوان بررسی تاثیر یادگیری سازمانی بر کارآفرینی سازمانی در میان سازمانهای استان قزوین تهیه شده است.

 

 

 

 

الگوهای ذهنی

 

 

یادگیری تیمی

 

 

قابلیت های فردی

 

 

یادگیری سازمانی

 

 

چشم انداز مشترک

 

 

تفکر سیستمی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

استراتژی از واژه یونانی استراتگوس گرفته شده است که در حدود ۴۰۰ سال پیش از میلاد به کار می رفته و به «هنر و علم هدایت نیروهای نظامی» اطلاق می‌شده است (ابراهیمی‌نژاد، ‌۱۳۷۹، ۱۳). پس از جنگ‌های پیروزمندانه ناپلئون، استراتژیستی به نام «کلائوزویتس» استراتژی را چنین تعریف می‌کند: «فن هدایت نیرو و تطبیق و هماهنگ ساختن نیروها در نیل به هدف‌های جنگ». ارائه یک تعریف از استراتژی کار ساده­ای نیست. برخی از تعاریف استراتژی عبارتند از:

 

۱- تعیین اهداف میانی و نهایی پایه‌ای بلندمدت بنگاه و تطبیق شرایط کاری و تخصیص منابع لازم به منظور ایفای اهداف میانی مذکور (خداداد حسینی و عزیزی، ۱۳۸۵: ۱۵).

 

۲- الگوی اهداف غایی، مقاصد یا اهداف میانی و سیاست‌ها و برنامه‌های اصلی به منظور نیل به اهداف میانی مذکور به نحوی که الگوی موردنظر این حیطه‌ها را تعریف کند: حوزه‌ی کسب و کار و فعالیت فعلی بنگاه‌ها یا حوزه‌ای که باید فعالیت کننده در آن قرار بگیرد و قالبی که شرکت در آن جای گرفته است یا باید بگیرد.

 

۳- استراتژی یک حرکت و یا یک سری حرکت‌های معین سازمان است.

 

۴- استراتژی عبارت است از الگو یا طرحی که هدف‌ها، سیاست‌ها و زنجیره‌های استراتژی به درستی تنظیم یافته باشد، تخصیص منابع به درستی انجام می‌گیرد، توانمندی و نارسایی‌های سازمان مشخص می شود و دگرگونی‌های محیطی به‌درستی پیش بینی می گردد (کویین، ۱۳۸۲: ۱۷).

 

۵- استراتژی چارچوب فعالیت‌های کاری بنگاه را تعیین کند و دستورالعمل‌هایی را برای هماهنگ ساختن فعالیت‌ها به گونه‌ای فراهم آورد که بنگاه بتواند با آنها انطباق یابد و بر محیط در حال تغییر پیرامون خود تأثیر بگذارد. استراتژی با صراحت و تفصیل، محیط مطلوب و مرجّح را برای بنگاه و ساختار سازمانی که بنگاه برای نیل به آن در تلاش است، بیان می‌کند.

 

 

۶- استراتژی، نوع خاصی از راه و روش‌های دستیابی به اهداف است که در مورد چگونگی دستیابی به اهداف بلند مدت و حیاتی سازمانی که در محیط رقابتی قرار دارد، بحث می‌کند.

 

۷- استراتژی عبارت است از الگو یا طرحی که هدف‌ها، سیاست‌ها و زنجیره‌های عملیاتی یک سازمان را در قالب یک کل به هم پیوسته با یکدیگر ترکیب می‌کند. اگر استراتژی به درستی تنظیم یافته باشد، در تخصیص و هدایت منابع سازمان به صورتی یگانه و بالنده و بر پایه‌ توانمندی‌ها و نارسایی‌های نسبی درون سازمان، دگرگونی‌های محیطی پیش‌بینی شده و حرکت‌های اقتضایی رقبای هوشمند مؤثر خواهد بود (کویین و دیگران، ۱۳۸۲: ۵).

 

۸- برای دستیابی به هدف نهایی در رقابت با سایر سازمان­ها باید از استراتژی بهره گرفت. استراتژی،‌ منطق تجاری را برای سازمان به ارمغان می­آورد. اگر هدف این است که بهترین باشیم، پس باید استراتژی را به گونه­ای طرح­ریزی نمود که ما را به سوی بهترین شدن رهنمون شود. اگر هدف ثروت­سازی است، باید استراتژی را به گونه­ای تدوین نمود که سازمان را به سمت سود بیشتر در رقابت با سایر سازمان­ها هدایت کند. استراتژی معرف کسب و کاری است که شرکت قرار است در قالب آن رقابت کند. در بیانیه‌ی استراتژی،‌ تلقی شرکت از رقابت در کسب و کار و اهداف رقابت آن مطرح می­شود (پورتر،۱۳۸۵: ۳۰).

 

۹- مفهوم استراتژی، زاییده‌ی فضای رقابتی و محدودیت منابع است و ماهیت استراتژی، تشخیص فرصت‌های اصلی و تمرکز منابع برای تحقق منافع نهفته در آنهاست. فلسفه‌ی استراتژی نشان می‌دهد که درون‌مایه‌ی اصلی استراتژی، فرصت‌ها هستند (حمیدی زاده، ۱۳۸۸: ۴).

 

۱۰- استراتژی یک سازمان مشخص می‌کند که سازمان چگونه برای سهامداران،‌ مشتریان و شهروندان ارزش آفرینی نماید (کاپران و نوترون، ۱۳۸۶: ۲۷).

 

۱۱- استراتژی عبارتست از طراحی طرح‌های بلند مدت برای مدیریت مؤثر فرصت‌های و تهدید‌های محیطی و بررسی نقاط ضعف شرکت (هانگروویل، ۱۳۸۱: ۲۲).

 

۱۲- استراتژی « یک برنامه ‌بازی» برای شرکت می‌باشد (مشبکی، ‌۱۳۸۵: ۱۱).

 

۱۳- استراتژی عبارت است از یک طرح و عمل سازمانی که هدف از آن راندن یک سازمان در مسیر نیل به اهداف کوتاه مدت‌تر خود و در نهایت در مسیر نیل به اهداف اساسی‌اش می‌باشد (هریسون و جان، ۱۳۷۸: ۲۲).

 

۱۴- تدابیر و طرح یا نقشه‌ای در جهت تهیه و تخصیص و بکارگیری هرچه منطقی‌تر منابع برای رفع مشکلات که به دلیل بی‌توجهی به شرایط محیطی بروز کرده یا برای بهتر ساختن وضع خوب فعلی استفاده شود و جوابگوی بازار و مشتریان بوده و رضایت افراد ذینفع و ذی اثر در سازمان را جلب کند استراتژی به شمار می‌آید (رحمان سرشت، ۱۳۸۴: ۲۳).

 

۱۵- در استراتژی موضوعات زیر باید مشخص شوند: نوع فعالیتی که شرکت می‌خواهد به آن پردازد،‌ شیوه تخصیص منابع، تصمیم‌گیری درباره گسترش یا تنوع فعالیت،‌ تصمیم‌گیری درباره ورود به بازارهای بین‌الملل و ادغام شرکت (دیوید، ۱۳۸۵: ۲۵).

 

۱۶- یک استراتژی تجاری در برگیرنده‌ی شناخت حیطه محصول، میزان سرمایه‌گذاری تجاری، استراتژی‌های بخش‌های وظیفه‌ای، دارایی‌ها یا مهارت‌های بکار گرفته می‌شود. استراتژی شامل تخصیص منابع بین تک تک واحدها و ایجاد هم افزایی بین آنها می‌ّباشد (آکر، ۱۳۸۶: ۲۶).

 

۱۷- استراتژی به منزله ابزار هماهنگی است. بزرگترین چالش مدیریت یک سازمان، هماهنگ ساختن اقدامات اعضا و ارکان مختلف سازمان است. استراتژی می‌تواند هماهنگی را از چند طریق ارتقا دهد. اول، استراتژی یک ابزار ارتباطی است. بیانیه‌های استراتژی، واسطه‌های قدرتمندی هستند که از آن طریق مدیر عامل می‌تواند هویت، اهداف و موقعیت شرکت را به تمام اعضای سازمان منتقل سازد. گرچه ارتباطات به تنهایی کافی نیست. برای اینکه هماهنگی اثر بخش باشد، مشارکت گروه‌های مختلفی که سازمان را تشکیل می‌دهند، ضروری است.

 

۱۸- استراتژی، آینده محور است. استراتژی تنها در ارتباط با چگونگی رقابت شرکت در زمان حال نیست، بلکه مرتبط با این که شرکت در آینده به چه چیزی می‌خواهد تبدیل شود نیز هست. مقصود کلیدی از استراتژی آینده محور تنها محقق ساختن جهت توسعه شرکت نیست، بلکه فراهم کردن اشتیاقی که می‌تواند به اعضای سازمان انگیزه و الهام ببخشد نیز هست. استراتژی کمتر درباره تخصیص منابع بوده و بیشتر درباره بسط و گسترش منابع است.

 

 

۱۹- استراتژی به منزله مدیریت آپشن‌هاست. در تدوین استراتژی، منفعت اصلی، در این است که چگونه می‌توانیم از اصول ارزش گذاری آپشن‌ها برای خلق ارزش سهام‌دار استفاده نماییم. دو گونه از آپشن‌های واقعی وجود دارد: آپشن‌های رشد و آپشن‌های انعطاف پذیری. آپشن‌های رشد به شرکت اجازه می‌دهد که سرمایه گذاری‌های ابتدایی کوچکی را در تعدادی از فرصت‌های کسب و کار آینده بدون هیچ‌گونه تعهدی به آنها انجام دهد.

 

این تعاریف وجوه اشتراک زیادی دارند. عباراتی نظیر «اهداف میانی بلندمدت» و «سیاست‌های اصلی» دلالت بر این دارند که استراتژی در واقع انجام دادن امور پیش روی سازمان با گرفتن تصمیمات «بزرگ» است، یعنی تصمیم‌هایی که در نهایت موفقیت یا شکست سازمان را تعیین می‌کنند. تأکید بر «الگوهای اهداف نهایی» و «چهارچوب فعالیت بنگاه» مؤید آن است که استراتژی به صورت رفتار سازگار ظاهر می‌شود، به این معنی که پس از وضع یک استراتژی به سادگی نمی‌توان آن را معکوس کرد و یا تغییر داد. سرانجام این ایده که استراتژی «قالبی را که در شرکت در آن قرار گرفته است یا باید قرار بگیرد، تعیین می‌کند»، به مفهوم آن است که تصمیمات استراتژیک، شخصیت رقابتی بنگاه و چگونگی درک جمعی را از اینکه بنگاه چگونه در داخل محیط رقابتی خود به سوی موفقیت گام برمی‌دارد، شکل می‌دهد.

 

 

 

۲-۱-۱-۲- ویژگی‌های استراتژی

 

۱ـ اهداف سازمانی را به صورت اهداف بلندمدت، برنامه ­های عملیاتی و اولویت­های تخصیص منابع تبیین و معرفی می­ کند.

 

۲ـ انتخاب رشته کاری که سازمان در آن مشغول است و یا اینکه در تلاش است که در آن فعالیت نماید.

 

۳ـ تلاش جهت کسب برتری پایداری و بلندمدت در هر یک از رشته­های کاری سازمان با توجه مقتضی به فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی داخلی شرکت و قوت و ضعف­های سازمان

 

۴ـ شناسایی وظایف مدیریتی واضح و روشن در سطح سازمان، رشته کاری و سطح وظیفه ­ای

 

۵ـ یک الگوی منسجم، یکپارچه و ترکیبی از تصمیم­ها

 

۶ـ تبیین مشارکت و همکاری‌های اقتصادی و غیراقتصادی که سازمان قصد دارد عاید ذینفعان خود کند.

 

۷ـ تشریح و توصیف نیت استراتژیک سازمان

 

۸ـ توسعه وپرورش شایستگی­های محوری سازمان گرایش دارد.

 

۹ـ روشی است برای سرمایه­گذاری انتخابی در منابع مشهود و غیرمشهود جهت توسعه توانایی­هایی که برتری رقابتی پایداری را تضمین می­نماید (هکس، ۱۳۸۷: ۱۶).

 

۱۰- تناسب استراتژیک اساس این نگاه به استراتژی به عنوان رابطی بین سازمان و محیط بیرونی اش، مفهوم تناسب استراتژیک است. برای اینکه یک استراتژی موفق باشد، باید هم با محیط بیرونی درونی‌اش اهداف و ارزش‌ها، منابع و قابلیت‌ها، و ساختار و سیستم‌ها ـ سازگار باشد. تصمیمات استراتژیک، چه در حوزه‌ی نظامی چه در حوزه‌ی ‌کسب و کار از سه ویژگی مشترک بهره می­برند: مهم هستند. مستلزم تعهد معنی‌دار منابع می‌باشند. به راحتی برگشت‌پذیر نیستند.

 

۱۱- در مواجهه با تغییر مداوم و رقابت بی‌رحمانه، استراتژی دیگر کمتر به ساختن موقعیت‌های پایدار مزیت رقابتی می‌پردازد و بیشتر در توسعه‌ی پاسخگویی و انعطاف‌پذیری برای خلق مزیت‌های موقتی موفق است. بازآرایی منابع و قابلیت‌ها جهت دستیابی به چنین پاسخگویی، احتمالاً نیازمند تشریک مساعی شرکت‌ها درون شبکه‌ای از اتحادهای استراتژیک است.

 

۱۲- از آنجایی که محیط کسب و کار بسیار بی‌ثبات‌تر و غیرقابل پیش‌بینی‌تر شده است، استراتژی دیگر کمتر به معنای برنامه‌های مفصل است و بیشتر درباره‌ی جستجوی راهکارهای موفقیت می‌باشد. این انتقال از تأکید بر استراتژی به عنوان برنامه و طرح به استراتژی به عنوان جهت و رهبری، به هیچ وجه به معنای تنزل مقام استراتژی نیست. بی‌شک در یک محیط آشفته، استراتژی باید متضمن پاسخگویی و انعطاف‌پذیری باشد. اما دقیقاً در چنین شرایطی است که استراتژی بسیار با اهمیت‌تر می‌شود. زمانی که شرکت درگیر تهدیدهای پیش‌بینی نشده است و در جایی که فرصت­های جدید دائماً پدیدار می شوند، استراتژی تبدیل به یک ابزار حیاتی برای هدایت شرکت در شرایط متلاطم محیطی می گردد.

 

۱۳- استراتژی به سازمان و محیط به عنوان دو جزء وابسته می‌نگرد. سازمان استراتژی را برای مقابله و سازگاری با تغییرات محیطی بکار می‌برد.

 

۱۴- محتوای استراتژی پیچیده است، زیرا شرایط جدیدی را به وجود می‌آورد. با این وصف جزئیات تدوین استراتژی تکراری، ساخت یافته و برنامه‌ریزی شده نیست.

 

۱۵- استراتژی بر وضعیت کلی سازمان اثر می‌گذارد. تصمیم‌های استراتژیک از اهمیت زیادی برخوردارند، زیرا دامنه اثر آنها گسترده است.

 

۱۶- استراتژی صرفاً آگاهانه نیست. استراتژی‌های آگاهانه خودجوش و تحقق یافته با یکدیگر متفاوتند. استراتژی تحقق‌یافته ترکیبی از استراتژی آگاهانه و خودجوش است.

 

۱۷- استراتژی منحصر به سطحی خاص از سازمان نیست بلکه در سطوح مختلف می‌تواند وجود داشته باشد. یعنی استراتژی می‌تواند در سطح کلی بنگاه، سطح کسب و کار خاص، سطح وظایف تخصّصی و سطح عملیاتی وجود داشته باشد.

 

۱۸- استراتژی شامل فرآیند فکری متفاوت مفهومی/ ادراکی وتحلیلی است.

 

استراتژی را حداقل می توان از دو دیدگاه تعریف نمود: از نقطه نظر اینکه سازمان قصد انجام چه کاری را دارد و همچنین از نقطه نظر اینکه سازمان سرانجام چه کاری را انجام می دهد، اعم از اینکه اقدامات مورد نظر بوده یا خیر؟ از نقطه نظر اول، استراتژی برنامه ای جامع برای تعریف و دستیابی اهداف یک سازمان و اجرای مأموریت خود می‌باشد و از نقطه نظر دیدگاه دوم استراتژی الگوی پاسخ‌های سازمان به محیط خود در طول زمان می‌باشد (فردوزنده، ۱۳۸۴:۳)

 

[۱]^. Goals

 

[۲]^{. در نوشته‌های تخصصی اقتصادی، به ویژه در حوزه سیاستگذاری پولی سه اصطلاح Objective ، Goal و Target در کنار یکدیگر به کار می‌رود که با تسامح، هر سه به «هدف» ترجمه می‌شوند. لیکن این سه اصطلاح تمایز عمده‌ای با یکدیگر دارند. Objective اشاره به اهداف غایی، دوردست، تقریبی و کلی می‌کند؛ Goals برای اهداف میانی، نزدیک، در دسترس و مشخص‌تر به کار می‌رود؛ و بالاخره Target به هدفگذاری کاملاً کوتاه مدت، کاملاً دقیق و بسیار مشخص اطلاق می‌شود. بدین لحاظ در سراسر، عبارات اهداف غایی برای Objective، اهداف میانی برای Goals و اهداف عملیاتی برای Targets به کار رفته است.}

 

[۳]^. Objective

 

[۴]^{. Strategic fit}

برای بکارگیری استراتژی موفق بنگاه، چهار گروه وسیع از موضوعات باید مورد توجه قرار گیرد:

 

 

۱- مرزهای بنگاه: بنگاه چه کاری باید انجام دهد، این کارها چقدر باید بزرگ باشد و بنگاه باید وارد کدام رشته از کسب وکارها شود؟ مرزهای بنگاه تعریف‌کننده‌ی کاری است که بنگاه انجام می‌دهد. مرزها می‌توانند در سه جهت مختلف بسط یابند: افقی، عمودی و شرکتی. مرزهای افقی به سهم بنگاه از بازار کالا یا اساساً اینکه بنگاه چقدر بزرگ است، اشاره دارند. مرزهای عمودی به مجموعه فعالیت‌هایی اشاره دارند که بنگاه خود انجام می‌دهد و همچنین فعالیت‌هایی که طی آنها از بنگاه‌های اختصاصی از بازار خریداری می‌کند. مرزهای حقوقی بنگاه اشاره به مجموعه کسب و کارهای مشخصی دارند که بنگاه در آنها به رقابت می‌پردازد.

 

۲- تجزیه و تحلیل بازار و رقابت: برای صورت‌بندی و اجرای استراتژی‌های موفق، بنگاه‌ باید ماهیت بازارهایی را که در آنها به رقابت می‌پردازند درک کنند.

 

۳- موقعیت و پویایی: موقعیت‌ها و پویایی‌ها مسیر کوتاهی برای تعیین چگونگی و مبانی رقابت بنگاه‌ها به شمار می‌آیند. موقعیت، مفهومی ایستا دارد. موقعیت با قابلیت‌ها و منابعی که زیربنای هر مزیت هزینه‌ای یا ایجادکننده مزیت متمایزی است که بنگاه می‌تواند آن را دارا باشد، ارتباط می‌یابد. پویایی‌ها به چگونگی تجمع منابع و توانمندی‌ها در بنگاه و نیز چگونگی تعدیل بنگاه در طول زمان و در مواجهه با شرایط در حال تغییر اشاره دارند.

 

 

۴- سازماندهی داخلی: سازماندهی، تعیین کننده‌ی چگونگی نظم‌دهی و ترتیب‌بندی اهداف کنشگران فردی در داخل سازمان و متناسب با اهداف کلی بنگاه است.

 

۲-۱-۲- رویکردهای استراتژی موفق

 

۲-۱-۲-۱- بازار محور (سازمان صنعتی)

 

رویکرد اول که بر پایه اقتصاد نئوکلاسیک و به ویژه تئوری‌های مربوط به ساختار صنعت شکل گرفته است، کسب مزیت رقابتی را ناشی از فرصت‌های محیطی می‌داند (رحمان سرشت، ۱۳۸۳: ۳۷۳). ابزارهای تحلیلی مورد استفاده در این دیدگاه، تحلیل زنجیره ارزش سازمان، تحلیل نیروهای رقابتی، استراتژی‌های عمومی، رقابت‌پذیری، خوشه‌ها و مزیت رقابتی ملت‌ها هستند (۱۹۸۰،Porter). بر اساس این نظریه، محیطی که سازمان‌ها در آن فعالیت دارند، همواره درحال تغییر و تحول هستند. اگر سازمان‌ها بخواهند بقا داشته باشند و موفق شوند، باید خود را همواره با تحولات صنعت خود همسو کنند. دیدگاه سازمان صنعتی به قدرت نیروهای محیطی و تغییرات و تحولات محیطی و اثر بلامنازع آنها بر سازمان‌ها اشاره دارد و معتقد است، چه رویدادها تدریجی باشند و چه انقلابی برای بقا باید خود را با این تحولات سازگار سازند. پورتر در دهه ۸۰ با ارائه استراتژی رقابتی، مهمترین سهم را در پیشبرد این رویکرد داشت. وی معتقد است که شرکت‌ها از طریق استراتژیک رقابتی به دنبال تعریف و تدوین رویکردی سودآور و پایدار جهت رقابت در صنعت می‌باشند. (پورتر، ۱۹۹۰، ص ۳۴).

 

۲-۱-۲-۲- منبع محور

 

نویسندگان دیگر با اینکه از دیدگاه اقتصاد نئوکلاسیک بهره گرفتند عقیده داشتند که تنها موضع بازاری عامل مزیت رقابتی نیست وباید نگاهی منبع محور داشت. این دیدگاه به وسیله ورنر فلت (۱۹۸۴) در ادبیات استراتژیک رایج و به وسیله متخصصان دیگر بررسی و تکمیل شده است (حاجی‌پور و مؤمنی، ۱۳۸۸: ۷۷) و مدل‌های آن مورد آزمون در سازمان‌ها قرار گرفته‌اند. یکی از مدل‌های منشعب شده از این دیدگاه، مدل VRIO است که به وسیله بارنی ارائه گردیده که برای شناخت و کسب مزیت رقابتی پایدار در سازمان‌ها به شناخت منبعی که این مزیت را ایجاد می‌کند، می‌پردازد (حاجی‌پور و مؤمنی، ۱۳۸۷: ۱۲۳). هرچند هر دو عامل محیط خارجی و ویژگی‌های درونی سازمان تأثیر به‌سزایی در میزان موفقیت آن خواهند داشت، مدل منبع محور قابلیت‌های محوری به ویژگی‌های درونی سازمان توجه نشان می‌دهد که عبارتست از سرمایه‌های نیمه پایدار محسوس و یا غیرمحسوس. همچنین در مدل منبع محور، ریشه‌ی استراتژی سازمان و نخستین منبع اعتبارات مالی آن، مدیریت پویای منابع و ظرفیت‌های روبه رشد آن است. مقصود از «منابع» آورده‌های انسانی، فیزیکی، سرمایه‌ای و ساختاری است. مجموعه‌ای از منابع هنگامی که به منظور یک فعالیت خاص با یکدیگر ترکیب و تجمیع می‌شوند «توانمندی» نام می‌گیرند. توانمندی‌ها نیز به نوبه خود سبب ایجاد قابلیت‌هایی می‌گردند که در نهایت منبع مزیت وسیعی از منابع و توانمندی‌ها می‌شوند. به عبارت دیگر هنگامی که بازار پیوسته در حال تغییر بوده و رقابت در آن رو به افزایش است،‌ بازگشت و توجه مجدد به عقب جهت ارشاد و هدایت در راستای اخذ تصمیم‌های استراتژیک ‌با مشکلات بسیاری روبرو خواهد بود. با تمرکز بر داخل سازمان و تشخیص نقاط قوت آن،‌ به ویژه مجموعه بی‌بدیل منابع و توانمندی‌های موجود، تصمیم گیرندگان می‌توانند گزینه‌های استراتژیک مناسب‌تری را جهت تشخیص و توزیع منابع و توانمندی‌های خود انتخاب نمایند. در واقع‌ وقتی که محیط خارجی به سرعت هر چه تمام در حال تغییر و پیشرفت است، تنها رویکردهای داخلی مانند رویکرد منبع محور می‌تواند مبنای ثابت و پایداری را در اخذ تصمیمات استراتژیک فراهم نماید. در این شرایط، سازمان‌ها با تغییر رویکردهای استراتژیک کنونی به منابع داخلی خود، به همراه توجیه مزایای آن در عملکرد مواجه شده اند.

 

۲-۱-۲-۳- نیت استراتژیک

 

هامل و پراهالاد بر نقش سازمان‌ها در ساختن محیط‌های خودشان به جای انطباق با صرف با آنها تأکید دارند. آنها با مطالعه تعدادی سازمان جهانی در آمریکای شمالی، اروپا و ژاپن پیشنهاد می‌کنند که آنچه سازمان‌های موفق (مانند هوندا، کوماتسو و کنون) را از ناموفق (مثل جنرال موتورز، کاترپیلار و زیراکس) متمایز می‌کند. مدل‌های ذهنی متفاوت آنها در طراحی استراتژی است. این مطالب یکی از پایه‌های فکری تئوری انتخاب استراتژیک را که فرض می‌کند انطباق یا تناسب با محیط عامل موفقیت‌آمیز است، زیر سؤال می‌برد. هامل و پراهالاد معتقدند که شرکت‌های ناموفق از نسخه‌های تئوری انتخاب استراتژیک بهره می‌گیرند و به دنبال تناسب با محیط هستند. این دیدگاه باعث می‌شود که آنها جاه طلبی‌هایشان را تا حدی که به وسیله منبع در دسترس قابل تحقق باشند محدود کنند. دغدغه اصلی این چنین شرکت‌هایی اتفاقات بازار است و با توانمندی‌های محوری کار ندارند. آنها تناسب را از طریق سازگاری مورد نیاز در رفتارهایشان حفظ می‌کنند و بر نتایج و اهداف مالی متمرکز می‌شوند. این شرکت‌ها به دنبال تحقق هدف‌های مالی از مجرای استراتژی‌های عام هستند تا مزیت رقابتی پایدار خلق شود. هامل و پراهالاد تأکید می‌کنند که رویکرد مذکور موجب تکرار و تقلید می‌شود. آنها اشاره می‌کنند که هیچ مزیت رقابتی پایداری وجود ندارد. در اینجا مدیران صرفاً به دنبال انطباق منابع سازمان با نیازمندی‌های محیطی نیستند. در عوض مدیران از منابع سازمان به روشی خلاقانه بهره می‌گیرند و الزام‌های محیطی را خود خلق می‌کنند. آنها با زیر سؤال بردن ایده انطباق با محیط، پیشنهاد می‌کنند که نیاز به تعامل و یادگیری مداوم است. بنابراین آنها از تئوری انتخاب استراتژیک سنتی به سوی دیدگاه استراتژی به مثابه فرآیند یادگیری سازمانی حرکت می‌کنند.

 

۲-۱-۲-۴- تدریج‌گرایی منطقی

 

نویسندگان فراوانی در حوزه مدیریت استراتژیک از عدم اطمینان، ابهام و هدف‌های متناقض مدیران آگاه بوده اند. یکی از مثال‌های نافذ مفهوم تدریج‌گرایی منطقی است. آهسته روی منطقی بیانگر حرکتی است از نگاه مکانیکی تئوری انتخاب استراتژیک ستنی به سمت این نگاه که استراتژی فرآیند تغییرهای کوچک مستمر است. این دیدگاه که مزیت رقابتی می‌تواند در دوره زمانی بلند مدت پایدار بماند، به وسیله برخی از صاحب نظران که اشاره به تغییرهای سریع شرایط رقابتی داشتند مورد انتقاد واقع شد. آنها عقیده داشتند شدت رقابت اجازه پایایی مزیت رقابتی به مدت طولانی را نمی‌دهد. از این منظر شرکتی بر شرکت دیگر برتری می‌یابد که بتواند به سرعت و همواره شرایط فعلی را از بین ببرد و پایه‌های جدیدی برای رقابت ایجاد نماید. رقابت نیازمند باز تعریف مزیت‌های رقابتی گسسته و تغییرهای بنیادی در روابط بازار است. موفقیت از نقاط قوت فعلی (طبق دیدگاه منبع محور) ناشی نمی‌شود، بلکه به گسسته‌های متوالی بستگی دارد. این امر سازمان را قادر می‌کند به طور مرتب مزیت‌های رقابتی جدید ولی موقت بسازد. مزیت رقابتی موقتی است و شرکت‌ها مزیت رقابتی خود و دیگران را مختل می‌کنند. اقدام‌ها و واحدهای سازمانی اتصال ضعیفی دارند و رقابت نیازمند اقدام‌های تهاجمی‌است که نباید به دلیل وفاداری و دلسوزی محدود شوند. استراتژی‌های موفق متکی به پایش مستمر، تفسیر، ابتکار، فرصت طلبی و بداهه پردازی هستند.

 

رویکرد انطباقی تدریجی به استراتژی، عقلانیت مخصوص به خود را دارد که کوئین از آن به عنوان «تدریج‌گرایی منطقی» یاد می‌کند. عقلانیت ممتازِ تدریج‌گراییِ منطقی بر اساس پذیرش عقلانیت محدود خود ما استوار شده است: (هپچ،‌۱۳۸۵: ۱۸۳). نظریه‌پردازان هوشمند می‌دانند که همیشه نمی‌توانند به اندازه کافی باهوش باشند تا در مورد همه مسائل پیشاپیش فکر کنند‌ (مینتزبرگ ۱۹۸۷: ۶۹). طرفداران تدریج‌گرایی منطقی با صادق بودن در مورد محدودیت‌هایشان، متعهد می‌شوند که به فرایند آزمون و یادگیری بپردازند. رویکرد تدریج‌گرایی لزوماً رویکردی تاکتیکی نیست. این رویکرد ممکن است با منطقی اساسی یا «قصد استراتژیک» هدایت گردد که هردوی اینها به قدر کافی واضح هستند تا فهمی درست از مسیر را ارائه نمایند و آن‌ قدر گستردگی دارند که مجال انعطاف‌پذیری و فرصت طلبی را در طول مسیر فراهم کنند.

 

سیرت و مارچ (۱۹۶۳)، تربری (۱۹۶۸) و مارچ و اولسن (۱۹۷۶) از جمله افرادی هستند که استدلال کرده‌اند، سازمان‌های انعطاف‌پذیر سازمان‌هایی هستند که اعضای آنها توان یادگیری و پیش‌بینی تغییرات را در محیط‌های خویش دارا می‌باشند و درخصوص امکان‌پذیری جابجایی عوامل داده و ستاده، در جست و جوی منابع دیگری برای بقا، توسعه و حفظ خود هستند و در این زمینه از سازوکار ذخیره‌سازی اطلاعات استفاده می‌کنند. دانکن و ویس (۱۹۷۸) یادگیری سازمانی را به عنوان «فرایندی» می‌دانند که در سازمان عمدتاً از طریق ائتلاف اعضای اصلی گسترش می‌یابد و توانایی کشف این را دارد که چه موقع به تغییرات سازمانی نیاز است و چه نوع تغییراتی می‌توانند ضامن موفقیت آنها در آینده باشد، بنابراین پیش شرط لازم برای انطباق‌پذیری سازمان‌ها یادگیری است. سازمان‌های انطباق‌پذیر، سازمان‌هایی هستند که توانایی یادگیری دارند. یادگیری در خلاء شکل نمی‌گیرد و هر فرایندی به جز یادگیری ناچار است که از فرایند یادگیری تبعیت کند.

 

[۱]. Gradual Adaptive Approach

 

[۲]. Quinn

 

[۳]. Logical Incrementalism

 

[۴] ^. Cyert

 

[۵]^{. Terreberry}

 

[۶]^{. Duncan and weiss}