مبنا نیمه تعهدی

 

مبنای نیمه تعهدی به یک سیستم حسابداری می گویند که در آن سیستم هزینه ها بر مبنای تعهدی و درآمدها با مبنای نقدی شناسایی و در دفاتر ثبت می شوند . در واقع مبنای نیمه تعهدی ترکیبی از دو مبنای تعهدی و نقدی است .

 

مبنای نیمه تعهدی به لحاظ آنکه برای اکثر کشورها قابلیت اجرا دارد مورد پذیرش و تایید کمیته ها و انجمن های حسابداری دولتی بین المللی قرار گرفته است . به عبارت دیگر چون در ثبت و شناسایی هزینه ها امکان استفاده از مبنای تعهدی وجود دارد ، بنابراین هزینه ها به محض اینکه تحقق پیدا می کنند و یا ایجاد می شوند بدون توجه به زمان پرداخت وجه آنها ، در دفاتر ثبت می شوند . با این ترتیب یکی از محاسن مبنای تعهدی که همانا انعکاس واقعی هزینه های یک دوره مالی است ، در این سیستم مورد استفاده قرار می گیرد .

 

 

همانطور که می دانیم امکان استفاده از مبنای تعهدی برای ثبت کلیه درآمدهای یک سازمان دولتی و یا بطور کلی دولت امکان پذیر نیست . چون بعضی از درآمدها بنا به ماهیتی که دارند قبل از وصول قابل اندازه گیری و شناسایی نمی باشند . بنابراین نمی توانیم در ثبت این قبیل درآمدها از مبنای تعهدی استفاده نماییم . اگر بخواهیم در ثبت درآمدها از مبنای تعهدی استفاده نماییم و درآمدها را به محض تحصیل و یا تحقق در دفاتر ثبت نمائیم به اندازه گیری میزان دقیق درآمد ، در مقطع زمانی ثبت آن نیازمندیم . حال اگر برخی از درآمدها ویژگی هایی داشته باشند که میزان دقیق آنها فقط در زمانی که وجه آنها وصول می شود مشخص می گردد ، در ثبت این قبیل درآمدها فقط از مبنای نقدی استفاده می کنیم . به عبارت ساده تر ثبت و شناسایی درآمدها در زمان تحصیل یا تحقق آنها در حسابداری دولتی کار ساده ای نیست و در برخی موارد اصولاً امکان پذیر نمی باشد .

 

علت دشواری استفاده از مبنای تعهدی در ثبت درآمدها عمدتاً ناشی از دو عامل زیر است :

 

• عدم امکان اندازه گیری دقیق میزان درآمد .

 

• عدم اطمینان از وصول درآمد در کوتاه مدت .

در نتیجه این روش مبتنی بر مفهوم محافظه کاری است . بدین معنا که با رعایت اصل محافظه کاری در حسابداری ، توصیه شده است که در ثبت و شناسایی درآمدها از مبنای نقدی استفاده شود . (باباجانی،۱۳۷۴ ،۴۴)

 

عیب این روش این است که اقلام مصوب قسمت منابع بودجه و همچنین اقداماتی که در مراحل انجام وصولی ها صورت می گیرد در دفاتر صورتحساب ها انعکاس ندارد . بعنوان مثال برگ قطعی مالیاتی که توسط مراجع ذیصلاح در سازمان امور مالیاتی صادر گردیده با این که وصول آن بسیار نزدیک است لکن در دفاتر و صورتحساب ها منعکس نمی شود .

 

این روش بیشتر در کشور های جهان سوم کاربرد دارد . (سیف الهی و کیا مهر، ۳۳،۱۳۸۹)

 

ه – مبنا تعهدی تعدیل شده

 

مبنای تعهدی تعدیل شده نوعی روش حسابداری است که در آن هزینه ها در هنگام ایجاد یا تحمل در دقاتر ثبت می شوند ، به همان ترتیبی که در مبنای تعهدی کامل و یا در مبنای نیمه تعهدی عمل می شود لیکن درآمدها در این مبنا بر حسب طبع و ماهیت آنها به دو دسته تقسیم می شوند .

 

یک دسته درآمدهایی هستند که قابل اندازه گیری بوده و در عین حال در دسترس می باشند ، لذا در زمان کوتاهی پس از تشخیص قابل وصول خواهد بود . این قبیل درآمدها با بهره گرفتن از حسابداری تعهدی شناسایی و در دفاتر ثبت می شوند . دسته دیگر از درآمدها فاقد ویژگی های فوق بوده ، لذا اندازه گیری و تشخیص آنها مشکل و عملاً غیر ممکن می باشد و یا وصول آنها در مدت کوتاهی پس از تشخیص امکان پذیر نمی باشد . این قبیل درآمدها با بهره گرفتن از حسابداری نقدی شناسایی و در دفاتر ثبت می گردند .

 

به بیان ساده تر در حسابداری تعهدی تعدیل شده که مناسب ترین مبنای حسابداری در سازمان های غیر انتفاعی است ، هزینه ها منحصراً در مبنای تعهدی (زمان ایجاد یا تحمل) شناسایی و در دفاتر منعکس می شوند ، در حالیکه برخی از درآمدها با بهره گرفتن از مبنای تعهدی (هنگام تحصیل یا تحقق درآمد) و برخی از درآمدها با مبنای نقدی (هنگام وصول وجه درآمد) شناسایی و ثبت می شوند . (باباجانی،۱۳۷۴ ،۴۵)

 

هر یک از مبانی مورد استفاده در حسابداری بخش عمومی ، کم و بیش ، اطلاعاتی را در راستای تحقق اهداف گزارشگری مالی فراهم می آورد . باباجانی (۱۳۸۵) بارت (۱۹۹۸) و کان (۱۹۹۶) معتقدند که حسابداری تعهدی کامل می تواند در بخش دولتی نیز همچون بخش خصوصی مفید و مثمر ثمر واقع شود و کمک شایانی به پاسخگویی ، شفاف سازی ، تصمیم گیری بهینه مدیران و انجام برنامه ریزی های کارا و اثر بخش با رعایت صرفه اقتصادی به منظور استفاده بهینه از منابع محدود در اختیار مدیران نماید . وی اشاره می کند که پیامدهای بکارگیری حسابداری تعهدی ۷ دسته اند : نخست ؛ تعریف جامع تر هزینه برنامه های دولت که منجر به پیامد دوم ؛ یعنی تاکید بر کنترل هزینه ها و اندازه گیری اثربخشی می شود . پیامد سوم ؛ ارقام تعهدی اثر مهمی بر تعیین روش قیمت گذاری برای استفاده کنندگان دارد . پیامد چهارم ؛ نیاز به نشان دادن بهره وری بیشتر در مذاکرات چانه زنی کاری است . پیامد پنجم ؛ ایجاد پاسخگویی بیشتر  برای منابع مورد استفاده و سرمایه گذاری شده  نهاد های بخش عمومی است . در حالی که ششمین پیامد ، ایجاد پاسخگویی برای اثرات روبه پایین سیاست های بدهی هاست که به اهمیت اندازه گیری سرمایه بین طبقه ای اشاره دارد و در نهایت هفتم ، اندازه گیری اثر مالی سیاست های دولت برای برآورد های اولیه که منافع فزاینده برای صورت ظاهری آن یعنی بودجه دارد . (کرباسی و طریقی،۱۹،۱۳۸۸) بطورکلی می توان ادعا کرد که ، چون اطلاعات ثبت شده براساس مبنای تعهدی تقریبا شامل کلیۀ اطلاعاتی است که مبانی دیگر نیز عرضه می کنند ، به کارگیری آن نیازهای استفاده کنندگان را بیش از مبانی حسابداری دیگر برآورده می سازد . در جدول شماره زیر ، میزان تأثیر اطلاعاتی هر یک از مبانی متداول حسابداری بخش عمومی ، برای تحقق اهداف گزارشگری مالی فراهم آمده است . همان گونه که ملاحظه می شود ، مبنای تعهدی بیشتر از سایر مبانی حسابداری در تحقق اهداف گزارشگری مالی اهمیت دارد . (باباجانی، ۸،۱۳۸۵)

 

 

 

 

جدول شماره ۲-۴ : تأثیر مبانی حسابداری در تحقق اهداف گزارشگری مالی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

اهداف     گزارشگری مالی	مبنای نقدی	مبنای نقدی تعدیل شده	مبنای تعهدی تعدیل شده	مبنای تعهدی
رعایت بودجۀ مصوب	بلی	بلی	بلی	بلی
رعایت الزامات قانونی و     محدودیتهای مالی وضع شده	الزامات ومحدودیتهای وجوه نقد دارد	الزامات ومحدودیتهای وجوه نقد دارد و شبه نقد	الزامات ومحدودیتهای وجوه     نقد دارد و منابع مالی	الزامات ومحدودیتهای وجوه نقد دارد و منابع اقتصادی
نحوۀ تأمین، تخصیص و چگونگی مصرف منابع مالی	منابع نقد	منابع نقد و منابع مالی و شبه نقد	منابع نقد و منابع مالی	منابع نقد و منابع مالی
چگونگی تأمین مالی فعالیت ها و تحقق الزامات مالی تعیین شده	منابع نقد	منابع نقد و منابع مالی و شبه نقد	منابع نقد و سایر الزامات مالی	منابع نقد و سایر الزامات مالی
ارزیابی توان تأمین مالی، پرداخت بدهی ها و ایفای تعهدات	از محل وجوه نقد	از محل وجوه نقد و شبه نقد	از محل منابع مالی	از محل منابع اقتصادی
وضعیت مالی و تغییرات آن	وضعیت نقدینگی	وضعیت نقد و شبه نقد	منابع مالی	منابع مالی و اقتصادی
ارزیابی عملکرد بر حسب بهای تمام شدۀ خدمات ارائه شده	اطلاعاتی گزارش     نمی شود	اطلاعاتی گزارش     نمی شود	اطلاعات محدودی     گزارش می شود	اطلاعات لازم برای ارزیابی عملکرد گزارش می شود

البته ، باید توجه داشت که انتخاب مبنای حسابداری مناسب و استفاده از آن بستگی به دیدگاه واحد گزارشگر و اهمیت و الویت اهداف گزارشگری مالی دارد . (باباجانی، ۸،۱۳۸۵) بدین منظور در زیر به بیان برخی از دیدگاه های مربوط به مبناهای حسابداری می پردازیم تا بتوانیم در مورد انتخاب نوع مبنا قضاوت بهتری داشته باشیم .

 

آیکون و کاپیتانو (۱۹۹۵) و لوییز (۱۹۹۵) معتقدند بدلیل  معنا و مفهوم نداشتن سود در بخش دولتی که به منظور تهیه و تولید کالا و خدمات عمومی ایجاد شده اند ، حسابداری تعهدی نمی تواند سودمندی قابل توجهی نسبت به حسابداری نقدی داشته باشد . هم چنین در بخش دولتی سرمایه در گردش شاخص توانایی ادامه فعالیت نیست . (کرباسی و طریقی،۱۹،۱۳۸۸)

 

براساس نظر ناسی و مونسن ( ۱۹۹۶ ) ساختار حسابداری سازمان های عمومی نسبت به بستر متناظر آن در شرکت های بخش خصوصی ، پیچیده تر می باشد . بنابراین مدل حسابداری جداگانه ای برای استفاده در سازمان های عمومی تحت عنوان حسابداری کمرال ایجاد گردیده است که سه ویژگی مهم دارد :

 

الف- در این نوع از حسابداری ، مدیریت پولی و کنترل نقدی در کانون توجه می باشد .

 

ب- وظیفه اصلی این نوع حسابداری ، حصول اطمینان از اجرای بودجه مصوب می باشد چرا که بودجه نقش حیاتی در اقتصاد بخش عمومی بازی می کند .

 

ج- در این شیوه ترازنامه جامعی وجود ندارد چرا که هدف ، اندازه گیری دارایی ها یا محاسبه سود نمی باشد .

 

ناسی و مونسن با برشمردن این سه ویژگی بیان می کنند که حسابداری کمرال در تحول حسابداری بخش عمومی بیشتر کشورها موثر بوده و در سالهای اخیر تعداد فزاینده ای از کشورها درصدد جایگزینی آن با حسابداری تعهدی در بخش عمومی میباشند . (در قست بعد شرح مختصری از این مبنای حسابداری ارائه می گردد)

 

محققینی مانند هیپ ورث (۲۰۰۲) نیز استدلال می کند که حسابداری تعهدی نه تنها مسائل و مشکلات مربوط به کنترل های مالی را حل نمی کند ، بلکه آن را وخیم تر هم می کند ، زیرا حسابداری تعهدی دامنه ی قضاوت را در حسابداری افزایش می دهد که با توجه به ابعاد سیاسی بودجه گذاری بخش عمومی ، این ویژگی می تواند برای سیاستمداران جذاب باشد . Hepworth,2003,39))

 

بر اساس نظر لادر (۲۰۰۴) در مطالعه خود با عنوان” پژوهش در حسابداری دولتی ؛ دستاوردها و مشکلات دهه اخیر” بیان می کند هر چند که استفاده از حسابداری تعهدی منجر به شناسایی هزینه ها و درآمدها در زمان وقوع آنها می شود ، اما در مورد مالیات ها و پرداخت های انتقالی امکان به کارگیری مبنایی به جز مبانی نزدیک به مبنای نقدی ممکن نمی باشد . علاوه براین ، در حسابداری بخش عمومی ، مفهوم تطابق نیز یک مساله مشکل ساز می باشد ، چرا که معیار مناسبی برای تطابق پرداخت ها و دریافت ها وجود ندارد و همچنین در این مورد رابطه مستقیمی بین خدمات و درآمدها وجود ندارد . از این رو ، استفاده از مبنای تعهدی به عنوان مدل حسابداری نمی تواند بیانگر تحول در حسابداری بخش عمومی باشد.  (Luder, 2004,5)

 

دیگان (۲۰۰۶) در تحقیق خود با عنوان” تئوری حسابداری مالی” بیان می کند که مطابق با تئوری نهادی سازمان ها به فشارهای ایجادشده از جانب محیط های نهادی خود پاسخ داده و در واکنش به تغییرات در انتظارات و قواعد رسمی ، ساختارها و رفتارهایی را اتخاذ می نماید که بیشترین ارزش اجتماعی را داشته باشد  .براساس این تئوری ، پذیرش حسابداری تعهدی را می توان به عنوان فرآیند مطابقت با تمایلات و خواسته های ذینفعان و محیط بیرونی قلمداد نمود . بنابراین اگر حسابداری تعهدی را بتوان به عنوان نمادی از مسئولیت پذیری دانست ، می توان گفت که سازمان ها این رویکرد را مورد پذیرش قرارخواهند داد .

 

اولسان و همکاران استدلال می کنند با توجه به اینکه حسابداری تعهدی موجب جلب توجه بیش از حد به ابعاد مالی درگزارش های مالی دوره ای می گردد و عمدتاً برای اطلاع رسانی به تامین کنندگان منابع مالی دارای اهمیت است در جهت علایق سرمایه گذاران می باشد اما در بخش عمومی هیچ سرمایه گذاری وجود ندارد که از آن بهره برد . همچنین ، در بخش خصوصی علاوه بر وجود سرمایه گذاری برای کسب بازده ، میان خدمات ارائه شده و درآمدهای کسب شده رابطه مستقیم وجود دارد ، در حالی که در بخش عمومی نه تنها سرمایه گذاری با هدف کسب بازده وجود ندارد بلکه میان مالیات های اخذ شده و خدمات ارائه شده رابطه مستقیمی وجود ندارد و همچنین مباحثی همچون دموکراسی ، کالاها و رفاه عمومی و منافع عمومی وجود دارد . Olson,Humphrey,Guthrie,2007))

 

کریستنسن و رومل بیان می کنند که استفاده از مدل گزارشگری شبه بازرگانی تنها ناشی از فرآیندهای سیاسی و بدون در نظر گرفتن قانون اساسی در نظام گزارشگری بخش عمومی وارد شده است . آنها با بهره گرفتن از مدل حل مسئله “سطل نخاله” بیان می کنند که مدل حسابداری شبه بازرگانی تنها یک راه حل در دسترس و راحت برای افراد بانفوذ برای حل مشکل گزارشگری بخش عمومی می باشد . راه حلی آماده و بدون هزینه که با نفوذهای سیاسی موجبات استفاده از مبنای تعهدی در حسابداری بخش عمومی را فراهم می سازد . Christiaens& Rommel,2008,62))

 

 

 

۱-Mixed Basis

 

 

 

۱- Adjusted Accrual Basis

 

 

 

[۳] -Cameral Accounting

 

[۴] -Institutional Theory

 

[۵] -Garbage Can

بی انگیز گی کارکنان تقریبا همواره ناشی از یکی از عوامل زیر است:

 

 گزینش

 

 هدف های مبهم و نامشخص

 

 نظام ارزیابی عملکرد

 

 نظام قدردانی و پاداش دهی سازمان یا عدم توانایی مدیر در نشان دادن و قبولاندن کارآمدی نظام های ارزیابی و پاداش دهی سازمان به کارکنان.

 

بهترین روش برای درک وضعیت انگیزه کارکنان، وابسته دانستن آن به سه رابطه می باشد. زمانی که هر سه رابطه مذکور قدرتمند است، کارکنان به احتمال بسیار زیاد انگیزه دارند، چنانچه هر یک از این سه رابطه یا هر سه آنها ضعیف باشند،به احتمال زیاد تلاش و عملکرد کارکنان با مشکل روبه رو می شود.

 

 

این سه رابطه را با طرح پرسش های سه گانه مورد بررسی قرار می دهیم(سلطانی،۵۶:۱۳۸۴).

 

 پرسش اول: آیا کارکنان عقیده دارند که اگر حداکثر تلاش خود را در کار معمول دارند در ارزیابی عملکردشان منظور خواهد شد؟ در مورد بسیاری از کارکنان، پاسخ به این پرسش متاسفانه «نه» است؛ چون ممکن است آنها از نظر مهارتی کامل نباشند، در نتیجه صرف نظر از اینکه چقدر تلاش کنند، به احتمال زیاد عملکردشان زیاد ارزیابی نخواهد شد یا چنانچه نظام ارزیابی عملکرد سازمان به منظور ارزیابی عوامل غیرعملکردی نظیر وفاداری، ابتکار یا شجاعت طراحی شده باشد، تلاش بیشتر الزاما به نمره ارزیابی بالاتر منجر نخواهد شد. احتمال دیگر این است که بعضی از کارکنان، به غلط یا درست تصور کنند که رییس آنها را دوست ندارد. در نتیجه، این گونه کارکنان انتظار دارند تا رییس بدون توجه به تلاش و کوشش آنها نمره ارزیابی شان را کم بدهد، پس یکی از علل احتمالی پایین بودن انگیزه کارکنان این است که تصور می کنند هر چه زیاد کار کنند باز هم احتمال اینکه عملکردشان خوب ارزیابی شود، کم است.

 

 پرسش دوم: آیا کارکنان عقیده دارند که در صورت بالا بودن نمره ارزیابی عملکردشان، به پاداش های سازمانی دست می یابند؟ از نظر بسیاری از کارکنان رابطه بین عملکرد – پاداش در شغل آنها ضعیف است. دلیل این موضوع این است که سازمان به چیزهای بسیار زیادی به غیر از عملکرد (مانند چاپلوسی) پاداش می دهد.

 

 و پرسش آخر اینکه جایزه داده شده به کارکنان، همان جایزه مورد علاقه و مورد انتظار آنها است؟ ممکن است یکی از کارکنان به امید ترفیع شغلی تلاش و کوشش زیاد به خرج دهد؛ ولی به جای آن پاداش پولی به او بدهند یا به دنبال یک شغل جالب تر و چالش برانگیزتر باشد، ولی تنها با چند کلمه تقدیر روبه رو شود؛ متاسفانه امکانات بسیاری از مدیران از نظر پاداش های در اختیار آنها محدود است، بنابراین تخصیص پاداش ها طبق نیاز و انتظار شخصی کارکنان برای ایشان دشوار می باشد؛ علاوه بر آن، برخی از مدیران به اشتباه تصور می کنند که همه کارکنان به دنبال یک چیز واحد هستند و به این ترتیب متوجه اثرانگیزشی جوایز و پاداش های متفاوت نمی شوند. در هر دو حالت انگیزه کارکنان خدشه دار شده و از مطلوبیت آن کاسته می شود. خلاصه اینکه تعداد بسیار زیادی از کارکنان به علت اینکه رابطه بین تلاش و کوشش خود و عملکرد خود، بین عملکرد خود و پاداش های سازمانی یا بین پاداش های دریافتی و پاداش های مورد انتظار خود را ضعیف می دانند، فاقد انگیزه می باشند؛ چنانچه خواستار کارکنان با انگیزه هستید باید اقدامات لازم را برای تقویت این روابط انجام دهید. «کارکنان خشنود الزاما کارگران مولد نیستند.»

 

تعدادی زیادی از شرکت ها مبالغ زیادی پول را به منظور افزایش خشنودی شغلی کارکنان خود در فعالیت های مختلف خرج می کنند، آنها نظام نرمش پذیر را مورد استفاده قرار می دهند، تسهیلاتی برای نگهداری کودکان کارکنان در محل کار فراهم می کنند، برنامه های بازنشستگی پرباری را مورد حمایت قرار می دهند، محل های کار را از نظر اصول معماری جذاب و دلپذیر می کنند تا رضایت کارکنان را در محل کار افزایش دهند. با وجود همه این اقدامات، نرخ جابه جایی بالای کارکنان و عدم بهبود بهره وری، موجب یاس و ناامیدی مدیران می گردد. حقیقت این است که گو اینکه ممکن است رابطه مثبتی بین خشنودی کارکنان و بهره وری وجود داشته باشد، مقدار آن بسیار کوچک است! در واقع احتمال اینکه بهره وری موجب رضایت و خشنودی شود بیشتر است تا برعکس آن(سلطانی،۶۰:۱۳۸۴).

 

بررسی دقیق شواهد تجربی نشان دهنده وابستگی دوجانبه ناچیز ۱۴/۰+ بین رضایت شغلی و بهره وری است. در نتیجه، حداکثر تغییر در محصول به علت خشنودی کارکنان دودرصد است؛ به علاوه احتمال رضایت مندی کارگران بهره ور از عملکرد خود بیشتر از احتمال بهره وری بیشتر کارگران خشنود و خوشحال است؛ به این معنا که بهره ور بودن منجر به خشنودی و رضایت کاری می شود.به طور کلی تمرکز و توجه فوق العاده و انحصاری خود در مورد اینکه چگونه می توانید رضایت کاری را زیاد کنید، به کنار گذارید. به جای آن تمام تلاش خود را صرف کمک به بهره ور شدن بیشتر کارکنان کنید. برای مثال افزایش هزینه های آموزش، بهبود طرح شغلی، تهیه ابزارهای بهتر و از بین بردن تمام موانعی که ممکن است کارکنان را از انجام یک کار درجه یک باز دارد، مدنظر قرار دهید. چنین اقداماتی به احتمال زیاد به رضایت بیشتر کارکنان منجر خواهند شد. برای آنکه علاقه و شیفتگی را که کارکنان در ابتدای شروع کار خود دارند حفظ کنیم، مدیریت باید سه هدفی را که عده زیادی از کارکنان در کار خود در پی آن هستند، بفهمد و سپس آنها را برآورده کند(آرمستردانگ،۴۳۲:۲۰۰۱).

 

این اهداف عبارتند از:

 

_ برابری : در مسائلی مثل دستمزد، مزایا و امنیت شغلی با پرسنل به طور عادلانه و برابر رفتار شود.

 

_ موفقیت : احساس افتخار کردن از شغل و از کارفرما.

 

_ همراهی و رفاقت : داشتن روابط خوب و پربار با همکاران.

 

برای نگهداری یک نیروی کار علاقه‌مند، مدیریت باید تمام این اهداف را تأمین کند. در شرکتهایی که فقط یکی از این اهداف تامین می شود، کارکنان یک سوم علاقه‌مندی کارکنانی را دارند که شرکتهایشان تمام این اهداف را برآورده می سازند. این اهداف نمی‌توانند جایگزین یکدیگر شوند. شناختن و درک کردن صحیح پرسنل نمی تواند جایگزین دستمزد خوب شود، پول نمی تواند جایگزین حس افتخار و سربلندی از انجام یک کار شود و سربلندی به تنهایی هیچ تضمینی ایجاد نمی کند.

 

تأمین این سه هدف، هم به سیاستهای یک سازمان بستگی دارد و هم به عملکرد روزمره مدیران که به صورت فردی انجام می‌گیرد. اگر یک شرکت مدیریت با استعدادی داشته باشد ، یک مدیر بد می‌تواند این مدیریت خوب را در قسمت زیر نظر خودش خراب کند. و برعکس؛ مدیران باهوش و همدل [با کارکنان] می‌توانند با ایجاد علاقه و تعهد در زیرمجموعه خودشان، بر مقدار زیادی بی مدیریتی یک شرکت غلبه کنند. در حالی که مدیران به صورت فردی نمی توانند همه تصمیمات رهبری(مدیران رده بالای سازمان) را کنترل کنند، با این حال می توانند یک نفوذ عمیق بر انگیزش کارکنان داشته باشند.

 

مهمترین مسئله در انگیزه دادن به پرسنل، ایجاد حس امنیت برای آنهاست، بدین معنی که آنها ترسی نداشته باشند از اینکه اگر عملکرد آنها عالی نباشد، شغل آنها در خطر خواهد بود. کارکنان باید حس کنند که اخراج کردن آنها آخرین راه چاره است و تنها راه برخورد با مشکلات نیست.(آرمستردانگ،۴۳۲:۲۰۰۱)

 

 

 

۲-۲٫  مدیریت عملکرد

 

مدیریت عملکرد با روشی جامع نگر، کلیه عوامل و مولفه های درگیر در کار سازمان را تحت مدیریت قرار داده، نهایتا عملکرد مطلوبی از آ نها به دست میدهد و از نتایج مطلوب به عنوان سرمایه اصلی بهر ه وری، بهره برداری میکند. مدیریت عملکرد ضمن بهبود شایستگی فعلی افراد وکل سیستم، ایجاد ارتباط بین شایستگی فرد با کارکرد واقع یشان را نیز مدنظر دارد.(سلطانی،۵۶:۱۳۸۳)

 

 

مدیریت عملکرد فرایندی مثبت است و در صورت وجود نظا مهای مناسب، فرهنگی پدید می آورد که در آن کامیابی ها مورد تشویق قرار می گیرد. با این همه ممکن است عملکردهای ضعیفی بروز کند که البته به رهبری ضعیف سازمانی، مدیریت نامناسب و نظا مهای کاری ناکارآمدبازمی گردد. در این حالت نیز بازخوردهای مستمر، گفت وگو بین مدیران و کارکنان و تصمیم گیری برای اصلا ح رو شها و رویه های کاری راه حل بهبود عملکردها خواهد بود. به بیان بهتر، مدیریت عملکرد فرایندی از حل مسئله را در درون خود نهفته دارد که به طور مستمر به اصلا ح امور و ارتقای کیفیت منتهی می شود. جبران مدیریت عملکرد اغلب با پرداخت های معطوف به عملکرد مرتبط است زیرا با انگیزش کارکنان رابطه مستقیم دارد. به عبارت دیگر، جبران خدمات افراد براساس عملکردشان دربردارنده این پیام است که شایستگی و حاصل کار کارکنان بسیار مهم است و عدالت ورزی ایجاب می کند پرداخت ها متناسب با میزان اثرگذاری و شایستگی فرد انجام پذیرد.هد فهای فردی، گروهی و سازمانی، به عنوان نماگرهای اصلی، در یک نظام مدیریت به دوصورت اهداف کمی و فعالیت های اجرایی تعریف می شود. این اهداف و فعالیت های معطوف به آن ) به عنوان هد فهای واسطه ای ( می تواند مرتبط با ماهیت کار سازمان تعریف شود؛ معطوف به نتایج باشد و در نهایت میتواند جنبه شخصی داشته باشد و به شکل اهداف توسعه فردی تعریف شود.

 

هر چند مفاهیم مدیریت عملکرد و ارزشیابی عملکرد غالباً به جای هم به کار می روند، اما مدیریت عملکرد فرایندی است که نه تنها ارزشیابی عملکرد، بلکه مسائلی چون تعریف عملکرد،هدایت افراد و برنامه ریزی انجام هر چه بهتر وظایف شغلی آنان را نیز در برمی گیرد. در واقع،نارسایی بسیاری از نظا مهای ارزیابی عملکرد در کمک عینی به عملکرد و رضایت کارکنان وتحقق اهداف سازمانی، احتمالا دلیل عمده پیدایش مفهوم مدیریت عملکرد بوده است(ابیلی وموفقی،۲۵:۱۳۸۶).

به جبران خدماتی که فرد در سازمان متحمل می شود، در ازای وقت و نیرویی که او در سازمان و به خاطر نیل به اهداف سازمان صرف می کند و به تلافی خلاقیت و ابتکارات وی برای یافتن و به کارگیری رویه ها و روش های کاری جدیدتر و بهتر، سازمان به فرد پاداش می دهد. سیستم پاداش در سازمان، هر دو نوع عملکرد را در بر می گیرد و سیستمی است که بر اساس موازین وشیو ههای خاصی، پاداش هر یک از کارکنان را متناسب به کارشان به آ نها می دهد. سیستم پاداش باید کارا و اثربخش باشد به عبارت دیگر تخصیص و اعطای پاداش در سازمان باید به گونه ای باشد که حداکثر بازده را برای سازمان ممکن سازد.به عنوان اولین قدم در این راستا سیستم باید طوری طراحی گردد که اعطای پاداش، مشروط به عملکرد موثر باشد .منظور از عملکرد موثر عملکردی است که در جهت نیل به اهداف سازمان باشد.تنها در این صورت است که استفاده از پاداش به عنوان مکانیسمی برای تشویق و ایجاد انگیزه در کارکنان کارساز است (سعادت،۷۸:۱۳۷۹).

 

 

 

 

روانشناسان رفتارگرا از جمله نخستین کسانی بودند که در عرصه روانشناسی علمی، سر انگشت اشاره خویش را بر حفظ، ایجاد و تداوم رفتار، پیامدها و نتایج آن، معطوف نمودند. اگر چه استفاده از پیامدهای رفتار نظیر تشویق و تنبیه به منظور تغییر، کاهش و افزایش رفتار از دیرباز مورد توجّه انسان بوده است، امّا پژوهش های علمی و پردامنه در این زمینه به سا لهای اخیر باز می گردد.(سلطانی،۸۹:۱۳۸۳)

 

یک نظام پاداش را می توان بر مبنای انواع انگیزاننده های سازمان، معیارهای پرداخت پاداش و فرایند توزیع پاداش تعریف نمود. نظام پاداش با مشخص نمودن نوع مبادله فرد و سازمان، به عبارتی با مشخص نمودن نوع مشارکت و تلاش مورد انتظار از افراد و انتظارات آنها در قبال عملکردشان و از طرف دیگر ارزشها و هنجارهای یک سازمان، رابطه سازمان و اعضای خود رامشخص می سازد.در مجموع باید گفت که نظام پاداش سازما نهای نوآور به لحاظ فلسفه استفاده از پاداش،معیار و ترکیب آن با هم متفاوت می باشد. بنابراین در نظام پاداش سازما نهای نوآور که در آنها نوآوری نهادی شده است، پاداش کافی برای حمایت کلیه افراد شایسته نوآور وجود دارد. معیار چنین نظام پاداشی بر اساس ریسک و پرداخت پاداش از قابلیت انعطاف برخوردار است. (سلطانی، ۵۲:۱۳۸۰)

 

راهبرد پاداش میتواند نقش مهمی در تحقق اهداف کلان سازمان داشته باشد اگر، این راهبرد موجب انسجام و یکپارچگی فرایندها و نظا مهای پاداش با راهبرد کلیدی رشد و بهبود عملکرد شود در زیر به مواردی چند اشاره می شود:

 

موجب تقویت ارزش های سازمان شود به خصوص ارزشهایی چون خلاقیت، کار گروهی، انعطا ف پذیری، کیفیت و خدمات مشتری.

 

فرهنگ و سبک مدیریتی حاکم بر سازمان را هماهنگ کند و بهبود بخشد.

 

رفتار مطلوب را در تمامی سطوح ترغیب و حمایت کند و این کار را از طریق نشان دادن رفتارهای مطلوب به کارکنان و نحوه اعمال آن رفتارها به آنها عملی سازد.

 

آستانه رقابتی لازم برای جذب و حفظ سطح مطلوب مهار تهای مورد نیاز سازمان را فراهم کند.

 

به سازمان امکان بدهد در قبال پولی که به عنوان پاداش میپردازد، ارزش مورد نظر خود را کسب کند (آرمسترانگ، ۴۹:۱۳۸۱).

 

۲-۴٫ویژگى‌هاى حقوق و دستمزد

 

تعیین میزان حقوق یا دست‌مزدى که سازمان باید به کارکنان خود بپردازد، از مهم‌ترین جنبه‌هاى مدیریت منابع انسانى است؛

 

زیرا اولاّ نظام پاداش (که حقوق و دست‌مزد، بخشى از آن را تشکیل مى‌دهد) تأثیر بسزایى در جذب و رضایت کارکنان و ایجاد انگیزه در آنان دارد.

 

ثانیاً پرداخت به کارکنان، از سنگین‌ترین هزینه‌هایى است که هر سازمان باید براى پیشبرد و تحقق اهداف خود، متحمل شود. بنابراین، نظام حقوق و دست مزدی‌که به دقت طراحى شده و اجراى آن بر اساس سیاست‌ها و خط مشى‌هاى صحیح باشد، در سلامت اقتصادى سازمان و هم‌چنین به کارگیرى درست و مؤثر نیروهاى موجود در سازمان، نقش مهمى خواهد داشت نظام حقوق و دست مزد باید به گونه‌اى طراحى شود که از این ویژگى‌ها برخوردار باشد:

 

براى امرار معاش کافى باشد و بتواند نیازهاى اولیه کارکنان به خوراک، پوشاک، مسکن و ایمنى را برآورده سازد. ایجاد انگیزه کرده و باعث تشویق کارکنان به هم‌بستگى بهتر شود.

 

اقتصادى و مؤثر باشد؛ یعنى اولاً با توان مالى سازمان و ثانیاً با توانایى‌ها و مهارت‌هاى کارکنان متناسب باشد، به گونه‌اى که در برابر حقوق و دست‌مزدى که پرداخت مى‌شود، بیش‌ترین بازدهى به دست آید.

 

سازمان را قادر سازد که با سازمان‌هاى دیگر رقابت کند؛ یعنى این نظام حقوق و دست‌مزد، در مقایسه با نظام حقوق و دست‌مزد سازمان‌هاى مشابه، بهتر یا دست‌کم داراى همان جذابیت‌ها باشد. طبیعى است که این امر، در جذب و حفظ نیروها مؤثر است.

 

منطقى باشد و کارکنان، منطقى بودن آن را بپذیرند. منصفانه و عادلانه باشد؛ یعنى اولاً حقوق یا دست‌مزد، متناسب با تخصص، مهارت، تجربه و سابقه کار افراد تعیین شود و ثانیاً ضوابط و شرایط براى اعطاى آن یکسان باشد. بدیهى است که عادلانه بودن نظام حقوق و دست‌مزد، در مقبولیت و پذیرش آن و نیز در ایجاد رضایت شغلى، مؤثر است. (کاظمی،۳۰:۱۳۸۰)

 

ویژگى‌هایى که براى یک نظام پرداخت کارآمد ذکر شد، بیان گر این واقعیت است که در طراحى آن، عوامل متنوع بسیارى دخالت دارند که داراى روابط متقابل پیچیده‌اى با یکدیگر هستند. ارزش نسبى کارکنان، سطح حقوق و دست‌مزدهاى رایج در صنعت، نقش اتحادیه‌ها و تشکل‌هاى کارگرى و اوضاع اقتصادى کشور، از جمله عوامل مهمى هستند که باید هنگام طراحى نظام حقوق و دست‌مزد در نظر گرفته شوند. با بررسى این قبیل عوامل، مسؤولان سازمان مى‌توانند نظامى را به وجود آورند که بر اساس آن، حقوق و دست‌مزد هر یک از افراد شاغل در سازمان، معین و پرداخت شود. این کار، طى مراحل ذیل انجام مى‌شود:

 

1. تجزیه و تحلیل شغل

مشخص مى‌کند که هر شغل، شامل چه وظایفى است و براى انجام آن، چه مهارت‌ها، دانش و توانایى‌هایى لازم است.

 

2. شرح شغل

آشکار کننده ماهیت و ویژگى‌هاى شغل است (وظایف، ابزار مورد استفاده در آن، ارتباط با دیگر مشاغل و شرایط کار).

 

3. ارزش‌یابى شغل

ضعیف بودن روحیه کارکنان، مشاجره و بحث در محیط کار، خراب کارى و اعتصاب و ترک سازمان مى‌تواند نشانه‌هایى از نارضایتى کارکنان از حقوق یا دست‌مزد باشد. این قبیل مسائل، به ویژه هنگامى شدت گرفته و از کنترل خارج مى‌شود که کارکنان بدانند و یا حتى بر این باور باشند که نظام پرداخت در سازمان منصفانه نیست؛ یعنى پرداخت متناسب با سختى‌ها و مسؤویت‌هاى شغل نیست یا براى انجام وظایف یک‌سان، بعضى افراد، بیش‌تر از دیگران حقوق یا دست‌مزد دریافت مى‌کنند. تعیین ارزش مشاغل و تعیین حقوق یا دست‌مزدى  متناسب با آن، گامى بلند براى رفع این مشکل است.

 

منظور از ارزشیابى شغل، فرآیندى است که به وسیله آن، ارزش و اهمیت نسبى مشاغل گوناگون در سازمان تعیین مى‌شود تا پرداخت به هر شغل، با ارزش آن شغل براى سازمان، متناسب باشد. تعیین ارزش نسبى مشاغل و بر آن اساس، تعیین حقوق یا دستمزدى که باید به هر شغلى تعلق گیرد، داراى مزایایى است.

 

منطقى است که بیش‌ترین پرداخت‌ها به با ارزش‌ترین مشاغل، یعنى مشاغلى که بیش‌ترین سهم را در دست‌یابى به اهداف سازمان دارند، تعلق گیرد. این امر باعث پذیرش‌نظام پرداخت، از سوى کارکنان مى‌شود. کارکنان احساس مى‌کنند که حقوق آنان‌رعایت شده و رفتار مسؤولان سازمان با آنان منصفانه است و این احساس، باعث‌رضایت شغلى مى‌شود. آثار مثبتى که چنین نظام پرداختى در پى دارد، باعث مى‌شود که به طور کلى سازمان در دست‌یابى به اهداف خود موفق‌تر باشد.(نایلی،۷۶:۱۳۷۳)

 

۲-۶٫نظریه‌هاى حقوق و دستمزد

 

تعیین و تشخیص نرخ عادلانه حقوق و دست‌مزد، براى انجام دادن کارهاى مشخص و این‌که به کارمند و یا کارگر، در برابر انجام دادن وظایف و مسؤولیت‌هاى شغلى، باید چه مقدار دست‌مزد پرداخت شود؟ و این‌که آیا پرداخت حقوق و دست‌مزد باید بر اساس کاردانى، تجربه و معلومات کارمند باشد یا قدرت پرداخت کارفرما و یا به عواملى چون شرایط کار، تعداد عائله کارمند و یا هزینه زندگى بستگى دارد، از جمله مسائل و مشکلات اداره امور استخدامى‌هستند.

 

مسأله این است که وقتى به یک کارگر، در برابر هشت ساعت کار و انجام وظیفه معین، چهارصد ریال مى‌پردازیم، چگونه مطمئن باشیم که براى آن کار نباید ۲۵۰ یا ۳۵۰ و یا ۵۰۰ریال پرداخت شود؟ پاسخ قاطع به این مسائل، چندان ساده نیست و با وجود بررسى‌ها و کوشش‌هایى که علماى اقتصاد و کارشناسان مدیریت به عمل آورده‌اند، تاکنون یک نظریه جامع و کلى براى برقرارى حقوق و دست‌مزد عادلانه ابراز نشده است. مهم‌ترین نظریه‌هاى حقوق و دست‌مزد را مى‌توان به شرح زیر بیان کرد: (مورهد،نقل ازالوانی،۱۲۳:۱۳۸۴)

 

1. نظریه عرضه و تقاضا

طبق این نظریه، براى کار افراد نیز مانند کالاها و اجناس و خدمات مى‌توان قیمتى راتعیین کرد؛ مثلاً هرگاه کالایى را در بازار در نظر بگیریم، ملاحظه مى‌شود که ارزش آن تابع‌دو عامل عرضه و تقاضا است. هرگاه میزان مصرف این کالا رو به نقصان گذارد ومقدارتولید آن ثابت بماند یا افزایش یابد، پس از مدتى معین، قیمت کالاى مزبور پایین مى‌آیدو تولید کننده مجبور است آن را به قیمت کم‌ترى عرضه کند. هم‌چنین بر عکس، اگرنیاز به کالایى زیاد شود یا به بیان دیگر، مصرف کالایى افزایش یابد و میزان تولید آن‌ثابت بماند یا کاهش یابد، پس از مدت کوتاهى، قیمت آن کالا افزایش مى‌یابد و کسانى که نیاز بیش‌ترى به مصرف آن نوع کالا داشته باشند، حاضرند با پرداخت مبلغ بیش‌ترى آن را بدست‌آورند.

 

 

به همین ترتیب، دست‌مزد یا قیمت کار افراد نیز از لحاظ اقتصادى، تابع تجزیه و تحلیل عمومى قیمت‌ها است. در زمان کمبود کارگر، به علت نیازهاى روز افزون کارخانه‌ها و مؤسسات صنعتى یا به علت تصمیمات اتحادیه‌هاى کارگرى و اعتصاب کارگران و عواملى از این قبیل، نرخ دست‌مزد افزایش مى‌یابد و بر عکس، در اثر مکانیزه شدن تولید، شیوع بیکارى و یا عوامل دیگرى که در کاستن نیازهاى کارگرى مؤثرند، نرخ حقوق و دست‌مزد افراد کاهش مى‌یابد. به طور کلى، هر گاه عرضه و تقاضاى کار را از لحاظ بازار کار، به طور عمومى در نظر بگیریم، مى‌توانیم سطح حقوق و دست‌مزد رایج را به وسیله منحنى عرضه و تقاضا مشخص کنیم(حاجی کریمی،۴۵:۱۳۷۹).

 

2. نظریه قدرت پرداخت

بنابر این نظریه، قدرت پرداخت و وضع مالى مؤسسه، در تعیین نرخ دست‌مزد مؤثر است. در کشورهایى که اتحادیه‌هاى کارگرى، داراى نفوذ فوق‌العاده‌اى هستند و قراردادهاى دستجمعى کار، معمول است، نظریه قدرت پرداخت، مورد استناد طرفین قرارداد کار است. کارگران به وسیله اتحادیه‌هاى کارگرى، میزان سود مؤسسه را به عنوان علت اصلى تقاضاى خود، براى افزایش نرخ دست‌مزد و اضافه حقوق مطرح مى‌سازند. در مقابل، کارفرمایان نیز از کاهش فعالیت‌هاى مؤسسه و نامساعد بودن وضع کارآیى کارگران وافزایش‌هزینه‌هاى عملیات سخن مى‌گویند و بدین ترتیب، با هرگونه افزایش دست‌مزد، مخالفت می ورزند.

 

3. نظریه کارآیى

بر اساس این نظریه، کارآیى سطح دست‌مزدهاى یک مؤسسه، به نسبت افزایش کارآیى کارکنان و بازدهى کار آنان باید تغییر کند. در سال‌هاى پیش از جنگ جهانى دوم، این نظریه، به ویژه در کشورهاى متحد آمریکا مورد توجه قرار گرفت. در واقع، در بیش‌تر موارد، افزایش سطح تولید، مربوط به پییشرفت‌هاى فناورى و ابداعات فنى بوده است، که در نتیجه اقدامات و پیش‌رفت‌هاى فنى، از ساعات کار کاسته شده و کارگران از امتیازات و مزایاى بیش‌ترى بهره‌مند گردیده‌اند.

 

4. نظریه هزینه زندگى

هزینه زندگى، یکى دیگر از عوامل مهمى است که در تعیین میزان حقوق و نرخ و دست‌مزد مؤثر است. هر اندازه که هزینه زندگى، به موازات افزایش سطح قیمت‌ها بالا رود، به همان نسبت، از ارزش حقیقى حقوق‌ها و دست‌مزدها کاسته مى‌شود. در سال‌هاى اخیر، ارتباط بین افزایش حقوق و دست‌مزد مستخدمان (و کاهش آن در موارد استثنایى) با تغییرات منعکس شده در شاخص قیمت‌ها مورد توجه قرار گرفته است.

 

5. نظریه مدیریت رحمانى

با نظریات گوناگون در پاسخ به پرسش‌هاى اساسى حقوق و دست‌مزد و اشکالات وارد بر آن‌ها آشنا شدیم. اکنون باید پاسخ مدیریت اسلامى را دراین باره بررسى کرد.(ستاری،۷۳:۱۳۷۸)

دو نوع پاداش اساسی وجود دارد: پاداشهای بیرونی  و پاداشهای ذاتی یا طبیعی.

 

الف: پاداشهای بیرونی عبارتند از پاداشهایی که از بیرون اداره شده و پیامدهای ارزشمندی که از یک نفر به شخص دیگر معمولاً از یک سرپرست یا یک مدیر سطح بالاتر به زیردست داده می شود. مثالهای رایج این نوع پاداشها در محیط کار: اضافه حقوق، ارتقا، مرخصی تشویقی، مزایا، تمجید شفاهی و… است.

 

ب: پاداشهای ذاتی یا طبیعی، که خود سازمان یافته هستند و به طور طبیعی هنگامی که فرد کاری را انجام دهد رخ می دهند. لذا این نوع پاداشها به طور مستقیم درون خود شغل ایجاد می شود. منبع اصلی پاداشهای ذاتی، احساس شایستگی، توسعه شخصی و… است.

 

غنی سازی شغلی، ایجاد تیمهای کاری خودگردان نمونـــه ای از استراتژی هایی است که چنین احســــاساتی را فراهم می کند. (شرمرهرن، ۶۷:۱۹۹۳)

 

در یک تقسیم بندی می توان پاداشهایی که توسط سازمانها به کار گرفته می شود را به شش دسته تقسیم کرد:

 

پاداشهای مادی: ازقبیل پرداختهای نقدی و افزایش حقوق؛

 

مزایای مکمل (کمکی): از قبیل خودرو شرکتی، برنامه های تعیین سلامت و بهداشت، تعطیلات، تسهیلات تفریحی و مراقبت از فرزندان پرسنل، احداث کلوپها و…

 

پاداشهای اجتماعی / بین فردی: از قبیل تمجید، لبخند، آهسته زدن به شانه فرد و دیگـــــر نشانه های غیرکلامی و دعوت کردن فرد به شام و…

 

پاداشهای حاصل از کار: احساس پیشرفت، کار با مسئولیت بیشتر، کار خود هدایت شونده و انجام کارهای مهمتر.

 

پاداشهای خود اداره شونده: تبریک گفتن به خود، خودشناسی، خودتمجیدی، رشد خود ازطریق گسترش دانش و مهارتها، احساس ارزشمندی بیشتر.

 

نمادهای وضعیتی: نوع پرده ها، فرشهــا، نقاشی هــــــای محل کار. (هلریگل و دیگران، ۵۷۴:۱۹۹۵)

 

۲-۱۰٫سیستم های پاداش

 

سازمانها برای انگیزش دادن به کارکنان خود از سیستم های مختلفی استفاده می کنند. چهار نوع سیستم رایج در سازمانهای امروزی وجود دارد که عبارتند از: برنامه های سهیم شدن در سود، برنامه های مزایای انعطاف پذیر، مرخصی و پرداخت مبتنی بر مهارت.

 

 

برنامه سهیم شدن در سود: ازطریق برنامه های سهیم شدن در سود، سازمانها پاداشهای نقدی منظمی را به کارکنان به خاطر بهره وری بالاتر، کاهش هزینه ها، یا بهبود کیفیت ارائه می کنند. طراحی صحیح چنین برنامه هایی موجب افزایش انگیزه و درگیــــری شغلی کارکنان می شود. نقطه قوت این روش این است که چنین پاداشی به کارکنانی داده می شود که به سطح تولید خاصی برسند یا هزینه های کار را کنترل کنند. ازجمله محدودیتهای این روش پیچیده بودن تدوین و فرمول بندی برنامه و از الزامات آن اعتماد کارکنان و مدیریت به یکدیگر است.

 

برنامه مزایای انعطاف پذیر: این برنامه به کارکنان اجـــــازه می دهدکه مزایایی را که می خواهند، انتخاب کنند. به جای اینکه مدیریت حق انتخاب را برای آنها داشته باشد حق انتخاب دردست خود کارکنان است.

 

این برنامه براین فرض استوار است که کارکنان می توانند تصمیمات مهم و هوشمندانه را در زمینه پاداش و مزایایشان بگیرند.

 

برخی کارکنان تمام مزایایشان را در پول می بینند، برخی امکانات رفاهی بیشتر و…

 

درحال حاضر هزاران سازمان در سطح جهــــان برنامه مزایای انعطاف پذیر را ارائه می دهند.

 

علت اصلی رواج این برنامه این است که اولاً به کارکنان اجازه می دهد تصمیمات مهم را درمورد مسائل مالی آنها بگیرند ثانیاً سازمان نقش قیم مآبانه یعنی تشخیص آنچه که برای کارکنان بهترین است را نـــدارد ثالثاً چنین برنامه هایی ارزش و مزایای اقتصادی زیادی را برای کارکنان مشخص می سازد.

 

مرخصی: مرخصی همراه با حقوق برای برخی از افراد ایجاد انگیزه می کند. درچنین برنامه ای افراد در مقابل عملکرد مطلوب ازسوی سرپرست خود مرخصی همراه با حقوق دریافت می کنند حتی درصورت عدم استفاده فرد از این مـــرخصی، آن را برای فرد ذخیره می کند. محدودیت اصلی این روش این است که بایستی به عملکردهای بالاتر بیشتر از عملکردهای پایین مرخصی داد. درحالی که به حضور افراد با عملکردهای بالا نیاز بیشتری است.

 

پرداخت مبتنی بر مهارت: این نوع برنامه بر تعداد و سطوح مهارتهای مرتبط با شغل فرد وابسته است. در اینجا مدیران مهارتهای موردنیازبر انجام شغل را شناسایی کرده و آنها را به کارکنان خاطرنشان می سازند. همان طور که فرد مهارتهای جدیدی را کسب می کند میزان پرداخت به او نیز افزایش می یابد. نقطه قوت این روش این است که کارکنان برای دستیابی به پاداش و پرداخت بیشتربایستی مهارتهای جدیدی کسب کنند. اما از محدودیتهای این روش هزینه های آموزشی است که ممکن است زیاد باشد. همان طور که کارکنان به مهارتهای بالاتری دست می یابند هزینه های نیروی کار نیز افزایش می یابد. (هلریگل و دیگران، ۱۹۹۵)

 

 

شناسایی و انتخاب پاداش مناسب برای ایجاد انگیزه در کارکنان بسیار با اهمیت است. متأسفانه اغلب سازمان ها کمتر به این امر توجه و عمل می کنند و علت آن را نیز ناشی از دو عامل زیر می دانند.

 

الف- ارتباط دادن پاداش ها به عملکرد همیشه آسان نیست.

 

ب- قوانین و مقررات و دستور العمل های اتحادیه ها و غیره.

 

برای اینکه سازمان بتواند به این مهم نایل گردد باید موارد زیر را رعایت نمایند.

 

۱- تساوی درون سازمانی: نیازهای کارکنان ، مدیران و سهامداران باید هماهنگ و تعادل شده و سیاستهایی با این هدف همسو شود.

 

۲- تساوی برون سازمانی: باید هماهنگی و حداقل تساوی کارکنان سازمان در سطحی با مشاغل مشابه در سازمان های دیگر وجود داشته باشد.

 

۳- تساوی عملکرد با ارزش: کارکنان در سازمان مطابق با ارزش خدماتی که ارائه می دهند پاداش دریافت نمایند.

 

۴- تساوی فرد: افرادی که مشاغل مشابهی دارند وعملکرد آنها یکسان است، باید پاداش یکسان دریافت نمایند و رعایت تفاوت های فردی، استعدادهای کارکنان و عملکرد مدنظر قرار گیرد. تساوی به معنای قسط و عدل می باشد.

 

۲-۱۱٫مدیریت پاداش

 

مدیریت پاداش بر نحوه تهیه و طراحی برنامه ها توسط سازمان، به منظور مطمئن شدن از اینکه رفتارها و عملکردهای موثر کارکنان در تحقق اهداف سازمان موردتقدیر قرار می گیرد، تمرکز دارد. اصطلاح مدیریت پاداش نشانگر این است که مزایا و منافعی که به عنوان پاداش به کارکنان اعطا می شود را می توان مدیریت کرد. (جونز و گئورک، ۶۷:۱۹۹۸)

 

لذا مدیریت پاداش را می توان این گونه تعریف کرد: «فرایند ایجاد و اجرای استراتژی هــا، خط مشی ها و سیستم ها که به سازمان در نایل شدن به اهدافش ازطریق افزایش انگیزه و تعهد افراد کمک می کند».(آرمسترانگ، ۱۹۹۴ به نقل از لاندی و کولینگ، ۲۰۰۰)

 

مدیریت پاداش براین اصل مهم بایستی بنا و استوار گردد که منبع نهایی ایجاد ارزش در سازمان کارکنان سازمان هستند. این به معنای آن است که فرایند پاداش باید به نحوی خلاق به نیازهای کارکنان و سازمان پاسخ دهد.

 

لذا مدیریت پاداش بایستی به دنبال مطابقت سنجش از کار نیروی انسانی و پرداختی های مختلف ازجمله پاداش به آنها باشد. به عبارت دیگر، پاداش به کارکنان بایستی در مطابقت با ارزشی که آنها در سازمان ایجاد می کنند، سنجیده شود. (حاجی کریمی و رنگریز، ۶۷:۱۳۷۹)

 

۲-۱۲٫طراحی استراتژی های مدیریت پاداش

 

اجرای استراتژی های مدیریت پاداش به منظور تحقق اهدافی است که برخی از آنها عبارتند از:

 

– تصحیح عملکرد افراد؛

 

– ساختارمندکردن پرداختی ها به کارکنان براساس ارزش زمانی آنها؛

 

– توسعه و آموزش کارکنان؛

 

– فراهم کردن ابزاری جهت برانگیختن و حفظ کارکنان مستعد در سازمان. تضمین اینکه با همه کارکنان به طور منصفانه و به صورت برابر در تعیین میزان مزایا و… رفتار شود.

 

به هنگام طراحی استراتژی مدیریت پاداش بایستی به پرسشهای زیر پاسخ داد:

 

– سازمان دارد به کجا می رود؟

 

– برنامه و طرحهای پاداش چگونه می توانند به سازمان در رسیدن به مقصد و حفظ موفقیت کمک کنند؟

 

– ما چه نوع رفتاری را می خواهیم؟

 

– فرایندهای پاداش چگونه می توانند در شناسایی رفتار مناسب به ما کمک کنند؟ (آرمسترانگ، ترجمه ایزدی و اعرابی، ۱۳۸۱). علاوه بر پاسخگــویی به سوالات فوق استراتژی های پاداش بایستی دارای یکسری ویژگیهایی باشند که عبارتند از:

 

– درجهت ارزشها و منافع سازمان باشد؛

 

– با ارزشها و باورهای شرکت هماهنگ باشد؛

 

– با عملکرد سازمان پیوند داده شود؛

 

– رفتار مطلوب را در تمام سطوح حمایت و هدایت کند؛

 

– یک مدیریت مطلوب را تثبیت کند. (لاندی و کاولینگ، ۸۵:۱۳۸۹)

 

صاحبنظران معتقدند برای اینکه استراتژی های مدیریت پاداش بتواند به نحو مطلوبی با عوامل محیطی سازگار باشد نیاز به مشارکت کارکنان است. بخصوص مشارکت در مشخص ساختن اینکه چه رفتاری شایسته پاداش دادن است و چگونه باید صورت بگیرد و برنامه پاداش بایستی مطابق اهداف تعیین شده از طریق این مشارکت باشد. به عنوان مثال اگر کمیت کار مهمتر از کیفیت آن تشخیص داده شود پاداش نیز بایستی در ارتباط با تعداد واحدهای تولید شده باشد نه کیفیت آن (تورینگتون و هال، ۱۹۹۸).

 

به عقیده شرمرهرن (۱۹۹۳) برای طراحی و استفاده موفقیت آمیز از استراتژی پاداش – یعنی به حداکثر رساندن اثر انگیزشی پاداش – مدیر بایستی دو کار انجام دهد:

 

۱ – درک روشن از آنچـــه که افراد از کارشان می خواهند؛

 

۲ – ایجاد و توزیع پاداش برای ارضای این خواسته ها زمانی که علایق سازمانی به خوبی برآورده گردد.

 

اساسی ترین نکته در زمینه استراتژی مدیریت پاداش این است که استراتژی ها بایستی به گونه ای باشد که فرد را برای سطح بالاتری از عملکرد برانگیزاند. (رید، ۲۰۰۲) در به کاربردن پاداش برای عملکرد مطلوب کارکنان نبایستی همیشه منتظر پاداشهای سازمانی از قبیل افزایش حقوق، مزایا، مرخصی تشــــویقی و… بود زیرا این موارد همیشه امکان پذیرنیستند. لذا در این موارد باید بیشتر از پاداشهای اجتماعی استفاده کرد از قبیل:

 

– وقت بیشتری با کارکنان بگذرانید؛

 

– کارکنان را به مشارکت بیشتر تشویق کنید؛

 

– فرصتهایی برای رشد فراهم سازید؛

 

– از قدرشناسی و تمجید کلامی، لبخند،… استفاده کنید.

 

– به حرفهای آنها گوش داده و نظرات آنها در قبال پاداش موردانتظار جویا شوید. (هاناوی و هانت، ۱۳۲:۱۹۹۹)

 

[۱] . EXTRINSIC REWARDS

 

[۲] . NATURAL REWARDS