از ترکیب دو واژه ارتباط و سازمان می‌توان به مفهوم جدیدی دست یافت که ارتباط یا ارتباطات سازمانی نام دارد. در ارتباط سازمانی که یکی از انواع ارتباطات انسانی است، چهار ویژگی هدفمندی، ساختارمندی، وظیفه‌مداری و محاط بودن در یک سازمان، در مقایسه با انواع دیگر ارتباط بیشتر مورد توجه است. در رویکردهای گوناگون علم مدیریت در مفهوم ارتباطات سازمانی با توجه به تعریف هر یک از سازمان، تفاوتهای محسوسی دیده می‌شود. برای مثال در مکتب کلاسیک که سازمان به عنوان ماشین در نظر گرفته می‌شود، عناصر ارتباط به این صورت است: ارتباط یک وظیفه است، مسیر ارتباطی به صورت عمودی است، کانال ارتباطی همواره به صورت کتبی و سبک ارتباط به صورت رسمی است.(فرهنگی،۱۳۷۲)

 

 

ارتباطات سازمانی را می‌توان با نگرش فرهنگی نیز مورد بررسی قرار داد. در این رویکرد محیط درونی و بیرونی سازمان دارای فرهنگی قوی یا ممتاز و متشکل از عناصری چون ارزش ها، قهرمانان، آداب و رسوم و شبکه فرهنگی در نظر گرفته‌می‌شود. در نگرش فرهنگی به سازمان، توجه به روابط با مشتریان نسبت به ساختار دیوان سالار سازمانی دارای ارزش بیشتری است. در این رویکرد تصویر و هویت سازمانی اهمیت دارد.(هرولدکونتز[۱]۱۳۷۰: ۳۳۵)

 

 

ارتباط سازمانی فرایندی است که مدیران را برای گرفتن اطلاعات و تبادل معنی با افراد فراوان داخل سازمان و افراد در ارگان های مربوط به خارج از آن سیستم توانا می سازد . انواع ازتباط سازمانی عبارتند از :

 

ارتباط عمومی در سازما ن، ارتباط رسمی یا غیر رسمی ارتباط عمودی از بالا به پایین با اهداف هدایت، آموزش اطلاع و ابلاغ دستورات مقامات مافوق به زیر دستان می باشد و ارتباطات عمودی از پایین به بالا جهت ارائه گزارش پیشنهاد، ادای توضیحات و در خواست های گوناگون می باشد . در ارتباطات از پا یین به بالا هرگاه زیر دست دریابد مافوق نسبت به پاره ای اطلاعات واکنشی منفی از خود نشان می دهد، آنگاه در ارسال آن نوع اطلاعات امساک کرده یا آنها را تعدیل می کند. در ارتباط از بالا به پایین هر گاه مدیران از دادن اطلاعات واقعی و کافی به زیر دستان خودداری ک نند آن گاه مرئوسان اعتماد خود را نسبت به آنان از دست داده و نمی توانند پاسخ های صحیح و درستی به پیام های ارتباطی آنها بدهند و این امور باعث تنش هایی در سازمان می شود. ارتباط رسمی در گروه های کوچک رسمی شامل شبکه های همه جانبه، چرخی و زنجیره ای هستند. در ارت باط همه جانبه همه اعضا می توانند آزادانه با هم در ارتباط باشند . در شبکه چرخی رهبر به عنوان کانون و مرکز این ارتباطات فعالیت می کند و در شبکه زنجیره ای یک زنجیر فرماندهی رسمی وجود دارد . وجود هر یک از سه شبکه به هدف گروه بستگی دارد . افراد به محض ورود به سا زمان بنا بر علل مختلف مانند علایق و سلیقه های مشترک ،همفکری ها و همدلی ها الفت و نزدیکی ها و غیره با هم رابطه برقرار می کنند و شبکه ارتباطات غیر رسمی را تشکیل می دهند،ارتباطات غیر رسمی در سازمان گاهی اوقات آنقدر توسعه می یابد که ارتباط رسمی در آن محو می شود. در صورتی که ارتباطات غیر رسمی با اهداف سازمان در تعارض باشد در راه رسیدن به این اهداف اختلال ایجاد می کند و در جو سازمان تنش پدید می آورد . هرگاه مدیر این گونه روابط را در راستای اهداف سازمانی ببیند آن گاه باید از آنها بهره گیرد و هرگاه آنها را مخالف و بازدارنده ببیند آن گاه باید در توقف این گونه روابط بکوشد تا بتواند تنش زدایی کند.(صرافی زاده،۱۳۸۹:۸۸)

 

 

 

 

 

 

مدیر

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

معاون

 

 

معاون

 

 

معاون

 

 

شکل ۲-۲:زنجیره ارتباطات رسمی

 

(اسلامی وهمکاران،۱۳۸۹)

 

۲-۱-۲- فرایندتاریخی بررسی ارتباطات سازمانی

 

توجه به ارتباطات سازمانی وروابط کارکارکنان به سال ۱۹۲۷برمی گردد.درآن سال رتلیسبرگرودیکسون درکارخانجات وسترن الکتریک درزمینه روابط کاری بین رییس ومرئوس مطالعاتی انجام دادندکه بعدها باعث شدبسیاری ازپژوهشگران به مطالعه دراین زمینه بپردازند.این پژوهشگران توانستنددراین زمینه نظرات ارزشمندی راارائه دهند.ازجمله این نظرات می توان به نظریه های ردینگ درسال۱۹۷۲،گلدهی بر،یتس،پرترولسنینگ۱۹۷۸،جابلین۱۹۸۵وکلی۱۹۸۲اشاره کرد.

 

کاتس وکان درسال۱۹۸۶وبولدینگ درسال۱۹۷۵برلزوم مطالعه بیشتردرموردارتباطات سازمانی تاکیدنموده وجابلین درسال۱۹۸۵ازاینکه به این موضوع آنطورکه شایسته است توجه نمی شودگله مند است.کارل درسال۱۹۷۸درصفحه۳۸گزارش تحقیقی خودچنین می گوید:”یقینا نظام ارتباطی نامناسب می توانداحتمال عدم تفاهم یادرگیری بین کارکنان راافزایش دهد.(محب علی،۱۳۷۵ :۳ )

 

 

 

۲-۱-۳-ارکان اصلی فرایند ارتباطات

 

جان کاتر[۲] ارتباطات را به صورت زیر تعریف کرده است : یک فرستنده پیام، پیامی را از طریق وسیله یا ابزاری به گیرنده پیام می فرستد که او به آن پاسخ می‌دهد . در این شکل ساده می توان الگویی به طریق گیرنده پیام. الگوی مزبور نشان زیر ارائه کرد . فرستنده پیام یک ارتباط سه رکن اصلی وجود پیام می‌دهد که در دارد. بدیهی است که اگر یکی از آنها حذف شود، ارتباط برقرار نمی‌گردد. در یک فرآیند ارتباط هفت بخش وجود دارد

 

• فرستنده پیام[۳] یا منبع پیام: آغازگر ارتباط است. در یک سازمان، فرستنده پیام کسی است که دارای اطلاعات است و هدف وی این است که آن را به یک یا چند نفر اطلاع دهد .

 

• به رمز درآوردن پیام[۴] : زمانی انجام می شود که فرستنده پیام، اطلاعات را به صورت یک رشته علامت یا نماد درآورد. به رمز درآوردن پیام از آن جهت لازم است که اطلاعات تنها باید بین یک نفر و نفر دیگر از طریق علامت و نشانه مبادله شود .

 

• پیام[۵]: اطلاعاتی است که فرستنده پیام آن را از نظر فیزیکی به صورت رمز درآورده است. پیام ممکن است به هر شکل و صورتی باشد و فرد دیگری آن را دریافت و درک کند.

 

• کانال یا مجرای ارتباطی[۶]: وسیله‌ای است برای ایجاد ارتباط بین فرستنده و گیرنده پیام (مثل هوا برای انتقال صوت). غالبا نمی توان کانال ارتباطی را از پیام جدا کرد.

 

• دریافت کننده یا گیرنده پیام[۷]: شخصی است که اندام های حسی او احساس می کنند که پیام را دریافت کرده اند. امکان دارد گیرنده پیام، یک یا چند نفر باشند.

 

• از رمز خارج کردن پیام[۸]: فرایندی است که به وسیله آن گیرنده پیام، پیام را تفسیر می کند. گیرنده باید ابتدا پیام را دریافت کند سپس آن را تفسیر کند.

 

• بازخورد نمودن نتیجه[۹]: مسیری دارد که در جهت عکس فرایند ارتباط است که در آن واکنش گیرنده پیام به فرستنده پیام داده می شود. بازخورد ممکن است مستقیم و یا به صورت غیر مستقیم باشد.

 

• .پارازیت[۱۰]: پارازیت را می توان عاملی تعریف کرد که پیام را تحریف می‌کند. وجود پارازیت ممکن است از فرستنده، وسیله ارتباط و یا گیرنده باشد .

 

 

۲-۱-۴-ابعاد ارتباطات سازمانی

 

به منظور مطالعه نظام مند ارتباطات سازمانی، لازم است کلیه ی ابعاد مربوط به ارتباطات سازمانی مورد توجه قرار گیرد تا از پیوند میان آن ها، یک مفهوم کلی که نشانگر شمای کلی ارتباطات سازمانی است به دست آید

 

. به طور کلی، ابعاد مربوط به ارتباطات سازمانی، سه دسته اند:

 

۱٫بعد ارتباطی: که خود شامل چهار جزء می شود(میلر[۱۱]،۱۳۸۶)

 

۱-۱٫ مجاری ارتباطی: انسان ها به واسطه ی مجاری ارتباطی، می توانند میان خود ارتباط برقرار نمایند. مجاری ارتباطی بین افراد در سازمان به سه بخش عمده ی چهره به چهره، کتبی و الکترونیکی طبقه بندی شده اند.  ( قلیچ لی و ایمانی پور، ۱۳۸۶)

 

۱-۲٫سبک های ارتباطی: که ناظر بر نوع رفتار افراد با یک دیگر است و به دو دسته ی رسمی و غیررسمی تقسیم می شوند.(میلر،۱۳۸۶)

 

۱-۳٫ مسیرهای ارتباطی: که شامل ارتباطات عمودی، افقی و مورب میان افراد سازمان بوده و ناظر بر مسیر های ارتباطی است. (میلر،۱۳۸۶)

 

۱-۴٫ محتوای ارتباطی: محتوای پیام ها و ارتباطات به سه دسته ی وظیفه ای، اجتماعی و ابتکاری تقسیم می شوند. (میلر،۱۳۸۶)

 

2. بعد انسانی: جنبه های انسانی را دربر می گیرد و ارتباط میان افراد را تحت تأثیر قرار می دهد. این عوامل شامل سه جزء است:

۲-۱ ویژگی های فردی افراد: که خود به ویژگی های ذهنی ادراکی (شرمرهورن[۱۲] ،۲۰۰۶) روحی روانی و جسمانی(برکو، ولوین و ولوین[۱۳]،۱۳۸۴) تقسیم می شود

 

۲-۲٫ویژگی های اجتماعی افراد: که خود به ویژگی های فرهنگی افراد(شرمرهورن، ۲۰۰۶)، طبقه ی اجتماعی افراد(رضاییان،۱۳۷۹) و اعتبار افراد(فرهنگی،۱۳۸۶) تقسیم می شوند. :

 

۲-۳٫ مهارت های ارتباطی : مجموعه ای از رفتار های هدفمند، به هم مرتبط و متناسب با وضعیت هستند که آموختنی بوده و تحت کنترل فرد می باشند و شامل مهارت های ارتباط کلامی(گفتاری و نوشتاری) ، ارتباطات غیرکلامی (رفتارهای صوتی و غیرصوتی) گوش دادن مؤثرو ارائه ی بازخورد می شود.( برکو و دیگران،۱۳۸۴)

 

3. بعد سازمانی: ساختار و محتوای سازمان را دربرمی گیرد و ارتباطات سازمانی راتحت تأثیر قرار می دهد. این عوامل به دو دسته طبقه بندی می شود:

۳-۱٫ ساختار سازمانی: ساختار سازمانی بر این تأکید دارد که وظایف چه گونه تخصیص داده شوند، چه شخصی به چه کسی گزارش دهد و سازوکار های هم آهنگی رسمی و هم چنین الگوهای تعاملی سازمانی که باید رعایت شود کدامند؟ ساختار به عنوان یکی از اجزای سازمانی از عناصر پیچیدگی، رسمیت و تمرکز تشکیل شده است.(رابینز،۱۳۷۶) عناصر پیچیدگی(تفکیک عمودی، افقی و جغرافیایی) رسمیت و تمرکز ارتباطات سازمانی را تحت تأثیر قرار می دهد.   ( دسلر و فیلیپس[۱۴]،۲۰۰۸)

 

۳-۲٫ فرهنگ سازمانی: مجموعه عقاید مشترک و ارزش های اخلاقی است که در درون یک سازمان توسعه می یابد و رفتار اعضای آن را هدایت می کند(شرمرهورن، ۲۰۰۶) یکی از مسایل اساسی که پژوهشگران از جمله هافستد [۱۵] به آن توجه نموده است، چگونگی اثرگذار ی فرهنگ بر رفتار کارکنان است. یافته ی اصلی بررسی هافستد آن است که سازمان ها به شدت تحت تأثیر فرهنگ هستند. هافستد ابعاد و مقیاس های فرهنگی را به چهار دسته تقسیم نموده است:

 

• فاصله ی قدرت: درجه ای از نابرابری در میان افراد که مردم یک کشور آن را عادی می دانند.

 

• فردگرایی: درجه ای که افراد در یک کشور ترجیح می دهند به جای عضویت در گروه، به صورت فردی عمل نمایند.

 

• مردخویی: درجه ای که ارزش های مردانه هم چون قاطعیت، رقابت و موفقیت مورد تأکید هستند. در مقابلِ آن، ارزش های زنانه هم چون کیفیت زندگی، روابط شخصی گرم و دوستانه، خدمت رسانی و غیره قرار دارد.

 

• اجتناب از عدم اطمینان: درجه ای که افراد یک کشور موقعیت های ساختاریافته را به شرایط ساختارنایافته ترجیح می دهند(مقیمی، سلیمی و نوری،۱۳۸۵ )

 

 

ارتباطات سازمانی     مجاری ارتباطی   سبک های ارتباطی   مسیرهای ارتباطی   محتوای ارتباطی

 

 

عوامل انسانی     ویژگی های فردی افراد   ویژگی های اجتماعی افراد   مهارت های ارتباطی افراد

 

 

عوامل سازمانی     ساختار سازمانی   فرهنگ سازمانی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۳: ابعاد ارتباطات سازمانی

 

(مزروعی وهمکاران،۱۳۸۹)

 

۲-۱-۵-فرایند مدیریت وارتباطات

 

ارتباطات جزءجدایی ناپذیرکارکردمدیریت است ومی توان رابه عنوان داده وستاده فرایندمدیریتی درنظرگرفت.وقتی انسان مدیریت می کندبه طورهمزمان ارتباط نیزبرقرارمی کند.لذابسیاری ازنویسندگان به اتکای متقابل مدیریت وارتباطات پرداخته اند.

 

رابطه متقابل ارتباطات وفرایند مدیریت رامی توان درمدل فرایند مدیریت آلبرز(۱۹۸۴)خلاصه کرد: دراجرای فرایند مدیریت ،رابطه های معین ودرعین حال درحال تغییر بایدمیان مدیران وزیردستان برقرارگردد.ارتباطات ازبالابه پایین توصیف شده توسط آلبرز،عمدتا”دارای ماهیتی دستوری است. چنین ارتباطی ممکن است به به طورعمودی ویا به سمت پایین درطول سلسله مراتب جریان داشته باشدیا ممکن است به طورافقی درسازمان ودرامتدادجریان کار گسترش یابد.درهرمورد،مقصودمطلع کردن زیردستان ازانتظارات کنونی مدیریت درموردعملکرد شغلی ایشان است.مسیربازخوردهم به عنوان جریانی ارتباطی روبه بالا شکل می گیردکه مدیرراازعملکردزیردستان وهرگونه مشکلی که ممکن است رخ دهدآگاه می کند.(فرهنگی،۱۳۸۳: ۲۲)

 

 

 

۲-۱-۵-۱-برنامه ریزی

 

برنامه ریزی ویژگی بارزشغل مدیریت است ومشخص می کندکه به چه اهداف ومقاصدی بایددست یافت.با اندکی تامل می توان پی بردکه مدیرقادرنخواهد بودبدون اطلاعات برنامه ریزی کند ولذا ازطریق فراگردارتباطات است که این اطلاعات دردسترس آنها قرارخواهد گرفت.

 

۲-۱-۵-۲-سازماندهی

 

زمانی که مدیرکارسازمان رامیان اعضا تقسیم می کندچنین فعالیتی نیازمند فراهم کردن ارتباطات کافی درمیان واحدهای فرعی مختلف است.بنابراین کارکرد سازماندهی مدیرتاحدزیادی به ارتباطات موثر بستگی دارد.

 

۲-۱-۵-۳-هدایت

 

حداقل نیازهدایت کردن این است که مدیرباید درمورد انتظاراتش ازعملکرد زیردستان با آنها ارتباط برقرارکند.به هرجهت،مدیران موفق اغلب قادرخواهند بود بسیارفراترازاین حداقل ها عمل نمایند.آنها با زیردستانشان درزمینه ارزشها،نگرشها،احساسات،تکنولوژی کاروموضوعات بسیاردیگری که می تواند عملکردایشان راتحت تاثیرقراردهد،ارتباط برقرارمی کنند.

 

۲-۱-۵-۴-کنترل

 

مراحل اصلی کنترل به عنوان یک فرایندکه اندازه گیری،مقایسه،تصمیم گیری وبازخوریاکنش اصلاحی راشامل می شود،هرکدام ازاینها حتی درساده ترین موقعیتهای کنترلی ،مشمول ارتباطات وجریان اطلاعات وداده هامی گردند.

 

۲-۱-۶-دلایل وضرورت ارتباطات

 

هنری مینتز برگ عامل ارتباطات را به عنوان یکی از مهم ترین عوامل در ایفای نقش مدیران بیان می‌کند. با استقرار کانال ارتباطی صحیح بین مدیر و کارکنان پنج هدف زیر تحقق می‌یابد:

 

۱-رهنمودهای مشخصی برای انجام موفقیت آمیز وظایف به کارکنان ارائه می شود.

 

۲-   کارکنان از عملیات و رویه های سازمان مطلع می شوند.

 

۳-  به کارکنان آموزش داده می شود که چرا شغل آنها در مجموعه سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار است.

 

۴-    کارکنان در مورد عملکرد و اینکه کارشان را چگونه انجام دهند و چگونه پیشرفت حاصل کنند بازخود لازم را به دست می‌آورند.

 

۵- اطلاعات لازم به منظور وقوف بر هدفهای سازمانی در اختیار کارکنان قرار می‌گیرد.

 

۶- از آنچه گذشت چنین استنباط می شود که تمامی وظایفی که مدیر انجام می‌دهد به ارتباطات موثر بستگی دارد .(دان برجس[۲۰]،۲۰۰۲)

 

وجود ارتباطات موثر و صحیح در سازمان، همواره یکی از اجزای مهم در توفیق مدیریت به شمار آمده است  به تجربه ثابت شده است که اگر ارتباطاتی صحیح در سازمان برقرار نباشد، گردش امور مختل و کارهاآشفته می شود. هماهنگی، برنامه ریزی، سازماندهی ،کنترل و سایر وظایف مدیر بدون وجود سیستم ارتباطی موثر در سازمان قابل تحقق نیست و در غیاب چنین سیستمی امکان اداره سازمان موجود نخواهد بود. در هر سازمانی اطلاعات باید طی یک جریان ارتباطی مداوم در اختیار مدیر قرار گیرد تا وی بتواند با آگاهی به انجام وظایف خود بپردازد. مینتز برگ نقش اطلاعاتی و ارتباطی مدیر را در سازمان جز اساسی ترین نقش های او قلمداد کرده است. به رغم این نویسنده، مدیر دارای سه نقش عمده است: نقش ایجاد ارتباط بین افراد و اعضای سازمان، نقش جمع آوری اطلاعات، و نقش تصمیم گیری که در هر سه، محور اصلی انتقال اطلاعات است. اگر به زمانی که صرف انجام هر یک از وظایف مدیریت می شود بنگریم،مشاهده می شود که اکثر اوقات مدیر صرف ایجاد ارتباط و انتقال اطلاعات می شود، و همانطور که اشاره شد انجام کلیه وظایف منوط به ایجاد ارتباط و حصول اطلاعات است.(الوانی،۱۳۸۷: ۱۷۴)

 

درحقیقت، ارتباطات بستر مبادله اطلاعات است. با توجه به نقش روز افزون اطلاعات در سازمان های مختلف تولیدی و خدماتی،اهمیت ارتباطات مشخص می شود. برای اینکه مدیران اثربخش باشند به اطلاعات نیاز دارند و برای بدست آوردن اطلاعات، می باید نظام ارتباطی اثربخش وجود داشته باشد. چستر بارنارد در سال ۱۹۳۸ چنین می گوید:”اولین وظیفه مدیر ایجاد نظام ارتباطی اثربخش است.”(محب علی، ۱۳۷۵: ۵)

 

۲-۱-۷-سبک های ارتباطات

 

سبک ارتباطی هر فرد که بر مهارت وی دربرقراری ارتباط با دیگران دلالت دارد، تحت تاثیر عوامل پنج گانه قرار می گیرد: دقیق بودن در انتقال پیام، برقرار کردن ارتباطات باز و  دوطرفه، رک بودن و صراحت داشتن، گوش شنوا داشتن، توان برقرار کردن ارتباط به صورت طبیعی و غیر رسمی، مشابه سبک های رهبری، چهار سبک ارتباطاات نیز به کار گرفته می شوند: (رضاییان، ۱۳۸۰: ۴۸۵)

 

۲-۱-۷-۱-سبک دستوری

 

هنگام استفاده از این سبک، پیام ها باید روشن و صریح باشند زیرا میزان توان و تمایل افراد ناچیز است، هنگام استفاده از سبک تفویضی نیز باید از ارتباط یکطرفه و پیام های موجز استفاده می شود زیرا افراد توانمند، براحتی مفهوم پیام را در می یابند.

 

۲-۱-۷-۲-سبک ترغیبی

 

از سبک ترغیبی برای تغییر نگرش ها و افکار عمومی در مورد سازمان استفاده می شود. این سبک در بسیاری از سازمان های تجاری، سیاسی و مذهبی به کار گرفته می شود. ارسطو در کتاب معروف خود تحت عنوان سخنوری، سه عامل “فرستنده یا منبع”، “پیام”و “مخاطب” را مورد توجه قرار می دهد.

 

 

 

 

 

۲-۱-۷-۳-سبک حمایتی

 

از سبک حمایتی برای ایجاد شناخت و برقراری تفاهم و ایجاد روابط سازگار میان افراد استفاده می شود، در واقع این نوع ارتباطات برای اجتناب از “موضع تدافعی” برقرار می شود. اخذ موضع تدافعی، چه از جانب فرستنده پیام و چه از جانب گیرنده پیام، اثربخشی ارتباطات را ضایع می کند، زیرا افرادی که با پیش داوری و موضع تدافعی با پیام برخورد می کنند نمی تواننند محتوای پیام را به طور کامل و صحیح  دریافت کنند. هنگام برقراری ارتباط حمایتی، مدیر باید به توصیف موضوع بپردازد، مساله خاصی را مدنظر قرار دهد، و ضمن انعطاف پذیری، مسئولیت کامل گفته های خویش را به عهده بگیرد.

 

۲-۱-۷-۴-سبک تفویضی

 

در سبک تفویضی یا واگذاری، مدیر یا رئیس مسئولیت خود را به زیردستان واگذار می کند و نقش حمایتگری به خود گرفته و ترجیح می دهد تا بیش تر از جانب دیگران یاری شود و به نقطه نظرات دیگران (مخاطبان) اهمیت زیادی می دهد.

 

۲-۱-۸-اصول مدیریت ارتباطات

 

۲-۱-۸-۱-یکپارچگی و همسویی ارتباطات

 

سازمان ها به پیام هایی جهت ساز و یکپارچه نیاز دارند تا کارکنان را با اهداف سازمانی همسو نموده و پیوند دهد. فعالیت های ارتباطی در سازمان می بایست هماهنگ و سازگار با سیاست های سازمانی بوده و ارتباطات سازمانی را در قالب یک سیستم هدفمند و مرتبط با سایر سیستم های منابع انسانی مدیریت نماید. این نقش بر روی کسب وحدت و انسجام تمرکز داشته و به طور گسترده با خلق یکرنگی و یکسانی در سازمان ارتباط دارد.

 

۲-۱-۸-۲-توجه به تامین نیازهای ارتباطاتی کارکنان

 

سازمان ها توجه به تامین نیازهای ارتباطاتی کارکنان سازمان و موازنه میان آن و سایر نیازهای آنان را به عنوان عاملی اساسی و تاثیرگذار در نگهداری و انگیزش کارکنان تلقی نموده و با شناخت ابعاد مختلف نیازهای کارکنان در این زمینه و تجزیه و تحلیل آن، اهداف و اقدامات نظام مندی را برای تحقق آن تعریف و اجرا می نمایند.

 

۲-۱-۸-۳-جریان اطلاعات مورد نیاز در سرتاسر سازمان

 

سازمان ها گردش داخلی اطلاعات(پیام ها) را در سرتاسر مرزهای افقی و عمودی سازمان مدیریت نموده و از این طریق اطمینان می یابد که کارکنان از واقعیت های سازمانی آگاهی داشته و آنها را دنبال می کنند. از طریق اطلاعات(پیام ها)، سازمان می تواند اهداف خود را تسهیم کند، استراتژی را خلق کند، تصمیم گیری کند و رفتارها را یکپارچه و ترکیب نماید. نقش اطلاعاتی ارتباطات داخلی بر جریان مستمر اطلاعات مورد نیاز به منظور توانمندسازی سازمان برای کسب اهداف فردی و سازمانی دلالت دارد.

 

 ۲-۱-۸-۴-ارتباطات وهماهنگی در سازمان

 

فرایند اثر بخش و کارای تولید محصولات یاخدمات مستلزم همکاری و مشارکت کارکنان و واحدهایی است که با هماهنگی یکدیگر و به شکلی همگون فعالیت می نمایند . بدیهی است هماهنگی بین فعالیت های اعضا و واحدهای یک سازمان (صرفا از طریق ارتباطات اثربخش ممکن می شود.

 

۲-۱-۸-۵-مشارکت عمومی کارکنان و مدیران در برقراری ارتباطات موثر

 

ارتباطات مسولیت هر فردی درسازمان است از مدیران ارشد گرفته تا پایین ترین سطوح عملیاتی  همه باید به ارتباطات واثربخشی آن توجه کنند .جریان ارتباطات در یک الگوی باثبات  ارتباط را تنظیم و قابل پیش بینی می کند و به کلیه کسانی که درفرآیند ارتباط مشارکت می کنند احساس امنیت واطمینان خاطر می بخشد.

 

۲-۱-۹-خصیصه های ارتباطات اثر بخش

 

بررسی ها نشان می دهد که بین ارتباطات اثر بخش و عملکرد موفقیت آمیز رابطه معنا داری وجود دارد .هر اقدام مدیر در برگیرنده ارتباطات است . بهترین تفکر ، خلاقترین و بدیعترین ایده یا عالی ترین نقشه راهبردی بدون بهره گیری ازعنصر ارتباطات عقیم می ماند . از این رو،مدیران در حوزه مدیریت منابع انسانی همواره نیازمند مهارت های ارتباطی اثربخش هستند . انتقال مفاهیم ومعانی ودر مفهومی گسترده تسهیم تجارب از جمله دیدگاه های جدیدی هستند که در عرصه ارتباطات بستر مناسبی را برای تقویت مهارتهای ارتباطی مدیران و امکان رهایی آنان از گرداب مشکلات پی در پی فراهم میسازندوامکان کنش،تغییر، مبادله و حرکت را مهیا می کنند. خصیصه های ارتباطات اثربخش ر ا می توان در موارد زیر خلاصه کرد:(عباس پور،۱۳۸۴: ۲۶۶)

 

–  به تعهد مدیریت عالی منجر می شود.

 

–  برنامه ریزی شده ،سنجیده وروبه ترقی است.

 

– از الگوی نظام گرا پیروی می کند وبه طور منظم زمانبندی شده است.

 

– قابل اعتماد و موثق است و از منابع اطلاعاتی مطمئن الهام میگیرد.

 

– انعطاف پذیری لازم را دارد.

 

– با دقت ،وقت و پول کافی برای آن صرف می شود.

 

– برای همه مولفه های انسانی و شرکت کنندگان در فرایند ارتباطات قابل فهم و درک است.

 

– به اندازه کافی مطبلوبیت کلازم را دارند.

 

– در قبال بازخور آمادگی لازم را دارد.

 

– از طر یق برنامه های آموزشی حمایت می شود.

 

– از محتوای غنی برخوردار است و بصورت دوسویه ردوبدل می شود.

 

– قبل از انتخاب رسانه به محتوای پیامپ توجه دارد.

 

۲-۱-۱۰-موانع برقراری ارتباط موثر

 

وجود اختلالاتی در فرایند ارتباطات ،بعنوان یکی از موانع عمده در برقراری ارتباطی مناسب و اثر بخش به شمار می آید، زیرا اختلالات می توانند در انتفال و دریافت صحیح یک پیام نقش بسزایی داشته باشند. آگاه کردن مدیران نسبت به این موانع می تواند نقطه شروع خوبی در راستای بهبود و ارتقای فرایند ارتباطات باشد. چهار مانع عمده در زمینه ارتباط موثر وجوددارد که عبارتند از:(فرهنگی ،۱۳۸۴: ۴۴۹)

 

۲-۱-۱۰-۱-موانع فرایندی

 

به هنگام انتقال پیام ، موانع موجود در هر یک از عوامل فرایندی قادر ند تا تحریفاتی را در معنا و مقصود آن پیام ایحاد کنند ، تلاش جهت کاهش این موانع امری ضروروی است اما باید به این موضوع توجه داشت که تنوع موجود در نیروی کار ، می تواند مشکلات زیادی را در این زمینه به همراه داشته باشد.

 

– مانع فرستنده ؛ یکی از مشتری ها از نماینده ارائه خدمات  به مشتریان ، اطلاعات اشتباه دریافت می کند.

 

– مانع رمز گذاری؛ برای کارمندی که زبان انگلیسی زبان اصلی اونمی باشد ، توضیح  این مساله که چرا تحویل کالا با تاخیر صورت گرفته ، کار مشکلی خواد بود.

 

– مانع پیامی ؛ یکی از کارمندان ، جلسه ای را به واسطه آنکه هیچ اظلاعی از زمان تشکیل آن ندارد ؛ ازدست میدهد.

 

– مانع واسطه ای ؛ زمانیکه مشتری سه تلفن قبلی را پاسخ نمی دهد ؛ فروشنده به تلاش خود جهت ایجاد تماس با آن مشتری خاتمه میدهد.

 

– مانع کد گشایی: کارمند نمی داند چگونه به در خواست مدیر مبتنی بر توقف رفتار “پرخاشگرانه منفعل “

 

پاسخ دهد.

 

– مانع گیرنده ؛ دانشجویی که طی سخنرانی مشغول صحبت با دوست خود بوده ، سوالی از  استاد می پرسد که قبلا مشابه آن توسط دانشجوی دیگری پرسیده شده بود.

 

– مانع بازخوردی ؛ زمانی که مصاحبه گر هنگام مصاحبه سر خود را تکان می دهد ، فرد مصاحبه شونده تصور می کند پاسخی که به سوالات میدهد حائز اهمیت است.

 

۲-۱-۱۰-۲-موانع شخصی

 

موانع شخصی زیادی در ارتباطات وجود دارد . در اینجا به هشت مانع متداول آن اشاره می کنیم .

 

– توانیی فرد ؛ اولین مانع به توانایی خود افراد در برقراری ارتباطی موفق و موثر باز می گردد.

 

– تفسیر و پردازش اطلاعات ؛ دومین مانع ، روش افراد در تفسیر و پردازش  اطلاعات است . افراد ازچارچوب های مرجعی و تجربه ای متفاوتی جهت تعبیر و تفسیر دنیای اطراف خود بهره می گیرند.

 

– سطح اعتماد ؛ سومین مانع سطح اعتماد میان فردی است که بین افراد وحود دارد. زمانی که افراد به یکدیگر اعتماد ندارند ، ارتباط بیشتر مستعد آن خواهد بود که در معرض تحریف قرار گیرد.

 

– پیش داوری و کلیشه سازی ؛ چهارمین مانع , پیش داوری و کلیشه سازی است . اینموانع می تواند به شدت آن چه را که از دیگران دریافت می کنیم ،تحریف نمایند .

 

– مهارت شنیداری : ششمین مانع اشاره به مهارت های ضعیف شنیداری دارد.

 

–  گرایش ذاتی به ارزیابی پیام :هفتمین مانع ، گرایش ذاتی به ارزیابی پیام یا قضاوت در مورد آن است . همه ما تمایل داریم تا پیام ها را از دیدگاه یا چارچوب مرجع شخصی خود ارزیابی کنیم . گرایش به ارزیابی پیام ها زمانی به حد اعلای خود می رسد که یک فرد احساسات یا عواطف قوی نسبت به موضوع مورد بحث داشته باشد.

 

 

 

۲-۱-۱۰-۳- موانع فیزیکی

 

فاصله موجود میان کارمندان می تواند اثربخشی ارتباطات را تخت تاثیر قرار دهد. درک کردن شخص که از فاصله بسیار دور با شما صحبت می کند ، کار سختی است.

 

۲-۱-۱۰-۴-موانع معنایی

 

معنا شناسی به مفهوم بررسی ومطالعه کلمات است .موانع معنایی آن هنگام آشکار می گردند که اشتباهاتی در امر کدگذاری یا کد گشایی رخ داده باشد. زیرا این مرحله از فرایند ارتباطات بیشتر به انتقال و دریافت علایم وکلمات می پردازد . اکنون به این جمله توجه  کنید ؛ (جرم و جنایت در  همه جا حاضر است) .  آیا راحت تر نیست بگوییم ؛( جرم و جنایت همه جا هست ) انتخاب دقیق و درست کلمات آسان ترین روش جهت کاهش موانع معنایی است.

 

۲-۱-۱۱-چرخه مدیریت ارتباطات داخلی

 

توالی فعالیت های مدیریت ارتباطات داخلی سازمان ، چارچوبی ارائه می دهد که از طریق آن ، درک بهتری از آنچه که باید انجام پذیرد، چگونگی انجام آن و آنچه که باید حاصل شود ،به نمایش می گذارد . سازمانهای سرآمد فعالیتهای ارتباطی خود را در قالب چرخه بهبود مستمر دنبال می نمایند.

 

شناسایی نیازهای ارتباطی

 

کارکنان

 

 

 

  تعیین اهداف و                                      مدیریت ارتباطات                                                    تجزیه وتحلیل وتامین

 

 برنامه های ارتباطی                                 داخلی سازمان                                                   نیازهای ارتباطی کارکنان

 

                                                                

 

                                                                طراحی و استقرار کانال های                                                                                                                                                                                                                                                                                 

 

                                                   ارتباطی متناسب بااهداف

 

شکل ۲-۴:  چرخه مدیریت ارتباطات داخلی

 

[۱] Harold kontez

 

[۲] John kotter

 

[۳] Sender

 

[۴] Encoding

 

[۵] Message

 

[۶] Channel

 

[۷] Receiver

 

[۸] Decoding

 

[۹] Feedback

 

[۱۰] NOISE

 

[۱۱] K. Miller

 

[۱۲] J. R. Schermerhorn

 

[۱۳] R. M. Berko; A. D. Wolvin & D. R. Wolvin

 

[۱۴] G. Dessler & J. Philips

 

[۱۵] Hufsted

 

[۱۶] planning

 

[۱۷] organizing

 

[۱۸] leadin

 

[۱۹] control

 

[۲۰] Don Burgess

 

[۲۱] Communicatin style

 

[۲۲] Telling style

 

[۲۳] Persuading style

 

[۲۴] Support style

 

[۲۵] Delegation style

 

[۲۶] Communicatin integration

 

[۲۷] – effective communication

 

[۲۸] -processing barriers

 

[۲۹] – personal barriers

 

[۳۰] – physical barriers

 

[۳۱] – meaning barriers

عنوان تحقیقی است که در سال ۱۳۷۶ در دانشگاه تهران توسط بهرام یوسفی در سازمان تربیت بدنی جمهوری اسلامی ایران انحام شده است . نتایج این تحقیق به شرح زیر می باشد:

 

– رفتارارتباطی پرسنل متاثر از سن آنان می باشد و پرسنل ۳۰ سال به بالا اطلاعات بیشتری دریافت و ارسال می دارند.

 

– رفتار ارتباطی پرسنل سازمان تربیت بدنی مستقل از جنسیت آنان می باشد.

 

– رفتار ارتباطی پرسنل متاثر از سابقه خدمت آنان می باشد و پرسنل دارای سطوح تحصیلاتی بالاتر اطلاعات بیشتری دریافت و ارسال می نمایند. همچنین از منابع مختلف اطلاعات بیشتری کسب می نمایند و ازکانال ها یمتعدد و متنوع بیشتری در ارسال پیام استفاده می نمایند.

 

۲-بررسی رابطه ارتباطات سازمان با رضایت شغلی کارکنان

 

در این تحقیق که  در سال ۱۳۷۸ دردانشگاه شهید بهشتی ، توسط فاطمه مسعود فر انجام شده است ، رابطه ارتباطات سازمان با رضایت شغلی در بیمارستانهای وابسته به دانشگاه علوم پزشکی در شهر کرمان مورد مطالعه قرار گرفته است . نتایج حاصل از پژوهش به صورت زیر مطرح می شود:

 

– بین ارتباطات اثربخش و رضایت شغلی رابطه وجود دارد.

 

– بین بازخور درفرآیندارتباطی و رضایت شغلی رابطه وجود دارد.

 

– بین تعدد کانال های ارتباطی و رضایت شغلی رابطه وجود دارد.

 

۳-تاثیر نظام ارتباطات سازمانی بر تعارض  

 

عنوان پایان نامه ای است که در سال ۱۳۸۶ در دانشگاه ارومیه ، توسط حسام اشراقی انجام شده است . هدف از این تحقیق بررسی تاثیر نظام ارتباطات سازمانی بر تعارض در ادرات تربیت بدنی استان آذر بایجان غربی می باشد. نتایج این تحقیق بیانگر آن استکه تفاوت معنی داری میان نظام ارتباطات و تعارض بین فردی دراین ادارات وجود دارد.

 

۲-۱-۱۶-پیشینه تحقیقات مربوط به ارتباطات در خارج

 

۱-تحقیقات انجام شده توسط گلدهی بر وراجرز

 

گلدهی برو راجرز در  کتاب ممیزی ارتباطات سازمانی در مورد اهمیت ممیزی ارتباطات پس از تشبیه ممیزی ارتباطات سازمانی به کار یک حسابرس ویا یک پزشک چنین می گویند: در حالی که فقط تعداد بسیار اندکی ازپژوهشگران و صاحبنظران نسبت به اهمیت اثربخشی ارتباطات در تامین سلامت سازمان تردید می کنند، معذالک هنوز با کمال تعجب دیده می شود که تعدادکمی از سازمان ها برای جمع آوری اطلاعات در مورد نظام ارتباطات سازمانی خوداقدام کرده اند.

 

 

۲-تحقیقات انجام شده توسط ویلسنکی

 

ویلسنکی در سال ۱۹۶۷ دراطلاعاتی که جمع آوری کرده نشان می دهد که عدم موفقیت سازمانی در بسیاری از موارد ناشی از استفاده نامطلوب از اطلاعات می باشد. در حالیکه میلیون ها دلار صرف ارتباطات بیشتر می شود، مبلغ بسیار کمی صرف برنامه های عملیات و نیازهای ارتباطی می شود.هزینه ها بیهوده ای صرف جلسات از قبل تدوین نشده ، خبرنامه های غیر موثر و سخت افزاری غیر ضروری می شود. ساختار سازمانی از کانال های موثر ارتباطی پشتیبانی لازم را به عمل نمی آورد و بالاخره عدم رضایت کارکنان ،ر عدم احساس تعلق به سازمان به لحاظ اینکه مدیرت به حرف های آن ها بدرستی گوش نمیکنند افزایش   می یابد.

 

۳-تحقیقات انجام شده توسط دنیس

 

دنیس در سال ۱۹۷۳ به عنوان عضوی از موسسه[۱]I.C.A و تبیم ممیری ارتباطات لیستی از  انواع سوالات برای یافتن واقعیات و ارزش هایی که می تواند به مدیریت سازمان در تعیین خط مشی ها کمک کند تهیه نموده است .نخستین بخش این سوالات به بررسی نظام موجود ارتباطی سازمان می پردازد. در دومین بخش ، ارتباطات بین شخص و سازمان مورد بررسی قرار می گیرد .در سومین بخش ، همبستگی بین واحد ها ی مختلف سازمان بررسی می شود. در چهارمین بخش مبادلات بین سازمان ومحیط مورد بررسی قرار می گیرد. پاسخ به این سوالات تصویر نسبتا کاملی از موقعیت سازمان ارائه داده و به مدیریت سازمان کمک  می کند که کار خود رابه نحو بهتری انجام دهد.

 

 

 

۲-۲-کیفیت زندگی کاری وارتباطات درون سازمانی

 

از دیگرمسائل مرتبط با مدیریت و رهبری سازمان، کیفیت زندگی کاری[۲] است چرا که نیازهای روانی کارکنان در سازمان با کاربرد فنون کیفیت زندگی کاری برآورده خواهد شدو در واقع بهبود کیفیت زندگی کاری در هر سازمانی آرامش روانی و انگیزه های پیشرفت را بین کارکنان تقویت می کند.ازاین رو کیفیت زندگی کاری در قرن حاضر در سراسر دنیا به صورت یکی ازمهم ترین اهداف سازمان و کارکنان در آمده است. برنامه کیفیت زندگی کاری شامل هر گونه بهبود در فرهنگ سازمانی است که باعث رشدو تعالی کارکنان در سازمان می شود. نظام ارزشی کیفیت زندگی کاری،سرمایه گذاری بر روی افراد را بعنوان مهمترین متغیر در معادله مدیریت راهبردی مورد توجه قرار می دهدو بر این باور است که بر آورده نمودن نیازهای کارکنان به بهسازی و کارایی بلند مدت سازمان منجر خواهد شد.
تعاریف متعددی از کیفیت زندگی کاری ارائه شده است اما شاید بتوان گفت ریچارد والتون تعریف رسمی تری از کیفیت زندگی کاری ارائه نموده است.” کیفیت زندگی کاری عبارت است از میزان توان اعضای یک سازمان کاری در برآورده نمودن نیازهای مهم فردی خود در یک سازمان از طریق تجربیات خود”(ضیایی بیگدلی،۱۰۹:۱۳۸۹). مولفه های کیفیت زندگی کاری از دیدگاه والتون عبارتند از: حقوق کافی و منصفانه، ایمنی و بهداشت کاری، تامین فرصت کاربرد و بهبود تواناییهای انسانی، تامین فرصت امنیت و رشد مداوم، یکپارچگی و یا انسجام اجتماعی در سازمان، قانون گرایی در سازمان، کارو فضای زندگی، وابستگی اجتماعی زندگی کاری (همان،۱۱۱:۱۳۸۹(

 

۲-۲-۱-مفاهیم و تعاریف

 

واژه کیفیت زندگی کاری[۱۲] به دفعات در مجلات و نظریه های معتبر به کار رفته است. اگر چه تعریفی مشترک از این مفهوم وجود ندارد اما به طور کلی به هر چیزی اطلاق می شود که باعث بهبود شرایط کلی سازمان گردد.

 

کیفیت زندگی کاری در هر جامعه ای معنا و مفهوم خاصی دارد و نمی توان برای آن یک تعریف و شاخص عام و جهان شمول ارائه کرد. رابطه کیفیت زندگی کاری و بهره وری منابع انسانی، ‌رابطه ای دو سویه است. محیط کار به شرطی دارای کیفیت است که در آن افراد به عنوان عنصر اصلی سازمان به حساب آیند و ذهن آن ها در محیط یا چالش فکری مواجه باشد و شرایط محیط کار باعث پرورش و رشد توانایی افراد گردد (میر سپاسی، ۱۳۸۱: ۴۰).

 

کیفیت زندگی کاری یا کیفیت نظام کار یکی از جالب ترین روش های ایجاد انگیزه و راهگشای مهم در طراحی و غنی سازی شغلی است که ریشه آن در نگرش کارکنان و مدیران به انگیزش است که امروزه یکی از مهمترین موضوعات در باب جامعه شناسی کارو شغل و مدیریت منابع انسانی سازمانهاست که توجه روزافزون ویژه ای را می طلبد. کیفیت زندگی کاری شامل کلیه اقداماتی است که برای حفظ و صیانت جسم و روح کارکنان بعمل می آید و موجبات رضایت و خرسندی آنان را فراهم می آورد(ضیایی بیگدلی،۱۰۶:۱۳۸۹).

 

در طی چند دهه گذشته پنج تعریف متفاوت از کیفیت زندگی کاری تکامل و توسعه پیدا کرده است. اولین تعریف که در طی دوره بین سالهای ۱۹۷۲-۱۹۶۹ظهور پیدا کرد کیفیت زندگی کاری را بعنوان یک متغیر مورد ملاحظه قرارداد.در مباحث ،کنفرانس ها و مطالعات اولیه اکثر کسانی که در این زمینه کار می کردند کیفیت زندگی کاری را بعنوان واکنش فرد در برابر کار یا پیامد های فردی تجربه کاری مورد ملاحظه قرار می دادند.لذا بحث از کیفیت زندگی کاری یک فرد در برابر کار یا نحوه بهبود کیفیت زندگی کاری برای یک فرد در میان بود.” کیفیت زندگی کاری عبارت است از عکس العمل کارکنان نسبت به کار ،بویژه پیامدهای فردی آن در ارضای شغلی و سلامت روحی”(ضیایی بیگدلی،۱۰۶:۱۳۸۹).

 

در طی دوره ۱۹۷۵-۱۹۶۹تعدادی پروژه با هدف عمده فراهم نمودن زمینه تشریک مساعی در کار بین نیروی کارو مدیریت به منظور بهبود کیفیت زندگی کاری ایجاد شد.این پروژه ها شامل پروژه جنرال موتورز معروف به UAW یا کارگران اتومبیل متحده در تری تاون و پروژه صنایع هارمن در بولیوار در تنسی می شد.به خاطر انجام این پروژه ها و موفقیتهای متعاقب آن ،واژه کیفیت زندگی کاری با رویکرد خاصی مترادف شد، لذا تعریف دومی از کیفیت زندگی کاری که آنرا بعنوان یک رویکرد مورد ملاحظه قرار می داد ،پدیدار گشت.تاکید در این تعریف همانند تعریف اولیه بروی نتایج فردی نه نتایج سازمانی قرارداشت اما در عین حال تمایل بر آن بود که به کیفیت زندگی کاری بعنوان رویکردی نگاه شود که به معنای پروژه های همکاری مشترک بین نیروی کارو مدیریت می باشد.بویژه پروژه هایی که هدف آنها هم بهبود نتایج فردی و هم بهبود نتایج حاصل برای سازمان بود.”کیفیت زندگی کاری میزان توانایی کارکنان در ارضای نیازهای مهم شخصی، با بهره گرفتن از تجربیاتی است که در سازمان کسب کرده اند”(ضیایی بیگدلی،۱۰۷:۱۳۸۹). در طی همین دوره تعریف دیگری پدیدار گشت که از برخی مطالعاتی که برروی سازمانهای غیر اتحادیه ای انجام شده بود ،ناشی می شد که نوآوریهای متفاوتی را مورد استفاده قرار می دادند.بویژه در پروژه بسیار مشهور کارخانه توپکا جنرال فودز و پروژه های مشابه در پراکتر و گمبل توجهات را به سمت روش های خاص تغییر محیط کار و تاثیر آن روی افراد معطوف نمود. این پروژه ها به تعریف سومی منجر گشت که کیفیت زندگی کاری را بعنوان روشها مورد ملاحظه قرار می داد . در حقیقت کیفیت زندگی کاری بعنوان مفهومی که مترادف با مفاهیمی نظیر گروه های کاری خود گردان ،غنی سازی شغلی یا طراحی کارخانه های جدید بعنوان نظامهای فنی  واجتماعی یکپارچه می بود،مورد ملاحظه قرار گرفت(ضیایی بیگدلی،۱۰۷:۱۳۸۹).

 

اواخر دهه ۱۹۷۰فعالیت کیفیت زندگی کاری رو به کاهش نهاد . در طی این دوره بسیاری از محققان و مدیران تصمیم گرفتند انبوه علایقی را شناسایی کنند که از استمرار فعالیتهای کیفیت زندگی کاری پشتیبانی بعمل آورد.نشستهایی در بین افراد علاقه مند به شناسایی افراد و گروه های مایل به استمرار پروژه های کیفیت زندگی کاری برگزار گردید.سازمانهایی به منظور گسترش ایدئولوژی کیفیت زندگی کاری تشکیل شد. در ورای این فعالیتها تعریف چهارم ظهور کرد. تعریفی که کیفیت زندگی کاری را بعنوان یک نهضت(جنبش)مورد ملاحظه قرار می داد. کیفیت زندگی کاری فرایندی است که بوسیله آن همه اعضای سازمان از راه مجاری ارتباطی باز و متناسبی که برای این مقصود ایجاد شده است در تصمیم هایی که به ویژه بر شغلشان  و بر محیط کارشان به طور کلی اثر می گذارد به نحوی دخالت می کنند و در نتیجه مشارکت و خشنودی آنها از کاربیشتر می شودو فشارعصبی ناشی ازکار برایشان کاهش می یابد (ضیایی بیگدلی،۱۰۷:۱۳۸۹).

 

اواخر دهه ۱۹۷۰ و اوایل دهه ۱۹۸۰علایق نوینی را در مورد کیفیت زندگی کاری به همراه داشت.در طی این دوره بود که تعریف پنجمی پدیدار شد . پنجمین تعریف کیفیت زندگی کاری ، آنرا با هر چیزی معادل          می داند. به تعبیر دیگر جمیع تلاشهای بهبود سازمانی یا اثر بخشی سازمانی  بعنوان بخشی یا جزیی از کیفیت زندگی کاری مطرح می باشد. کیفیت زندگی کاری در این تعریف بعنوان موضوع اجتماعی عمده و مفهومی جهانی مورد ملاحظه قرار گرفته است. زندگی کاری با کیفیت عالی از طریق توجه به فلسفه روابط کارکنان بدست می آیدو عبارت است از بکارگیری کوششهایی در استفاده از زندگی کاری با کیفیت که خود کوششهای منظم از سوی سازمانی است که به کارکنان فرصتهای بزرگتری برای اثر گذاری به کارشان و تشریک مساعی در اثر بخشی کلی سازما ن میدهد(جرنی،۲۸۴:۱۳۷۵).

 

امروزه در تازه ترین مطالعاتی که درزمینه زندگی کاری انجام شده است ،این مفهوم بعنوان موضوعی که دارای باری قویا اخلاقی است مطرح شده است. تعهدی که نسبت به رعایت اصول اخلاقی در محیط کار و مسئولیت اجتماعی سازمانها وجود دارد ،نحوه رفتار با کارکنان محسوب شده است. بر اساس این معنا ،مدیریت سازمانها به موازات اینکه بایستی موفقیت خود را در زمینه عملکرد مد نظر داشته باشد، می بایستی در راستای جلب رضایت کسانی که در سازمان کار انجام می دهند، گام بردارند(ضیایی بیگدلی،۱۰۸:۱۳۸۹).

 

جدول زیرتعاریف ارائه شده در زمینه کیفیت زندگی کاری را خلاصه نموده است(ضیایی بیگدلی،۱۰۸:۱۳۸۹ ).

 

 

 

 

 

                     جدول ۲-۶: تعاریف کیفیت زندگی کاری

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

تعاریف کیفیت زندگی کاری	دوره زمانی
تعریف اول:کیفیت زندگی کاری=متغیر	۱۹۷۲-۱۹۶۹
تعریف دوم :کیفیت زندگی کاری=رویکرد	۱۹۷۵-۱۹۶۹
تعریف سوم:کیفیت زندگی کاری=روشها	۱۹۷۵-۱۹۷۲
تعریف چهارم :کیفیت زندگی کاری=نهضت(جنبشی)	۱۹۸۰-۱۹۷۵
تعریف پنجم :کیفیت زندگی کاری=هر چیزی	۱۹۹۰-۱۹۸۰
تعریف ششم :کیفیت زندگی کاری=موضوع اخلاقی	تا به حال-۱۹۹۰

منبع:(ضیایی بیگدلی،۱۰۸:۱۳۸۹)

 

۲-۲-۲-تعریف عملیاتی کیفیت زندگی کاری

 

یکی از صاحبنظران بر این اعتقاد است که به منظور عملیاتی کردن مفهوم کیفیت زندگی کاری و یافتن تعبیر عملی آن می توان گفت که این مفهوم زمانی به بهترین وجه قابل درک خواهد بود که آنرا بعنوان یک هدف،

 

بعنوان فرایندی که آن هدف را محقق می نماید و بعنوان فلسفه ای که تعیین کننده روش مدیریت افراد ( کارکنان)است در نظر بگیریم(مولینز،۴۹۹:۱۹۹۳)

 

کیفیت زندگی کاری به عنوان یک هدف  بهبود عملکرد سازمانی  از طریق ایجاد مشاغل و محیطهای  کاری چالشی تر راضی کننده ترو موثر تر برای افراد در کلیه سطوح سازمان.

 

کیفیت زندگی کاری بعنوان یک فرایند ، فراخوانی تلاشها به منظور محقق کردن هدف فوق از طریق دخالت دادن  و مشارکت فعال کلیه افراد سازمان.افراد از طریق دخالت فعال خود می توانند مشارکت معنا داری را در سازمان داشته و احساس رضایت مندی بیشتری را تجربه کنند و به پیشرفت و رشد شخصی خود مباهات کنند.
کیفیت زندگی کاری بعنوان یک فلسفه ، نگرش به افراد بعنوان داراییهایی که بایستی خود را به منصه ظهور رسانده و بالنده شوند و قادرند دانش،مهارتها و تجربه و تعهدخود را در اختیار سازمان قرار دهند نه بعنوان هزینه هایی که اضافه بر تولید بوده و بایستی کنترل شوند. نویسندگان دیگری بر این اعتقاد که کیفیت زندگی کاری را از طریق تشریح برخی از فعالیتهایی که ممکن است به عنوان معرف تلاشهای کیفیت زندگی کاری شود،به صورت عملیاتی تعریف نمود. اگر چه این تعریف شاید دامنه وسیعی از فعالیتها را شامل می شود اما برخی از برجسته ترین این فعالیتها به شرح زیر می باشد.

 

• مشارکت،دخالت دادن افراد کلیه سطوح سازمانی در تصمیم گیری.

 

• تجدید ساختار کار،طراحی دوباره مشاغل،نظام ها و ساختارهای کار به منظور فراهم نمودن زمینه آزادی بیشتر کارکنان در انجام کار.

 

• پاداش،ایجاد نظامهای پاداشی که عادلانه،هماهنگ و متناسب با عملکرد کاری کارکنان باشد.

 

• بهبود محیط کار، دلپذیر نمودن جایگاه کاری کارکنان به گونه ای که بتواند نیازهای فردی آنانرا پاسخگو باشد(ضیایی بیگدلی،۱۰۹:۱۳۸۹).

تعریف رسمی کیفیت زندگی کاری

 

شاید بتوان گفت ریچارد والتون تعریف رسمی تری از کیفیت زندگی کاری ارائه نموده است.” کیفیت زندگی کاری عبارت است از میزان توان اعضای یک سازمان کاری در برآورده نمودن نیازهای مهم فردی خود در یک سازمان از طریق تجربیات خود”(ضیایی بیگدلی،۱۰۹:۱۳۸۹).

 

در یک تعریف کلی می توان گفت کیفیت زندگی کاری عبارت است:” از تصور ذهنی، درک یا برداشت کارکنان سازمانها از مطلوبیت فیزیکی و روانی محیط کار”(میر سپاسی،۴۸:۱۳۸۳).

 

۲-۲-۳-  ابعاد و شاخص های کیفیت زندگی کاری

 

در پیش نگاشته های کیفیت زندگی کاری صاحبنظران مختلف به تبیین شاخصهای کیفیت زندگی کاری از زوایای مختلف مبادرت کرده اند. اهم شاخصها و الگوهای ارائه شده در این بخش مورد بررسی قرار می گیرند.

 

زیلاگی و والاس(۱۹۸۷)کیفیت زندگی کاری را فرایندی از تصمیم گیری مشترک ،همکاری و سازش متقابل میان مدیریت و کارکنان دانسته  و اجزای کیفیت زندگی کاری را در قالب نمودار شماره (۱)خلاصه نموده اند:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

کیفیت زندگی کاری کارکنان:   رضایت شغلی   ارتقاء شخصی   کاهش تنیدگی   کارفرمایان:   بهره وری   وفاداری   تطابق   کاهش و انتقال

 

 

گروه،تیمها     حلقه های کیفیت   خود گردانی   مشارکت

 

 

ساختار:     ساختارهای منعطف   کاهش دیوانسالاری   اهداف گسترده

 

 

شخص:     طراحی شغل   بهبود مسیر ترقی   آموزش

 

 

فرایند:     تقسیم سود   برنامه ارتقاء

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۷:اجزای کیفیت زندگی کاری

 

(زیلاگی و والاس،۶۸۳:۱۹۸۷)

 

در مطالعه دیگری که توسط مورتون انجام شده است کیفیت زندگی کاری به ۶ قسمت عمده تقسیم بندی شده است که این موارد به اختصار عبارتند از:

 

• حقوق و مزایا،که باید بر اساس میزان دقت ،توانایی و کوشش افراد در سازمان به آنان تعلق گیرد. چنانچه حقوق و مزایای تعلق گرفته شده ناکافی باشد ممکن است افراد به سازمانهای دیگر روی آورند.

 

• جدول زمانی کاری،عوامل متعددی در این طبقه جای می گیرد از قبیل کار تمام وقت، کار پاره وقت،چهار روز کار در هفته،زمان کاری شناور،اوقات فراقت بین کار، مرخصی و تعطیلات.زمان کاری شناور به افراد آزادی بیشتر و فرصت برای پرداختن به فعالیتهای غیر کاری می دهد.این عوامل در سالهای اخیر اهمیت ویژه ای یافته اند.

 

• ماهیت شغل،منظور فعالیت روزانه است. چنانچه ساختار شغل متناسب با توانایی ها و استعداد فرد باشد در آن صورت احساس رضایت به وی دست می دهد.

 

• جنبه های فیزیکی شغل، به مرور زمان توجه فزاینده ای به بی حفاظ بودن کارگران در مقابل مواد شیمیایی خطرناک،مخاطرات ایمنی و سرو صدادر محیط کار معطوف می شود.در گذشته به زیانهایی که از بی توجهی به این عوامل ناشی می شود آگاهی اندکی وجود داشت. در این طبقه بندی مواردی از قبیل نزدیکی به محل و ابزار کار،پرونده ها،ماشینهای فتوکپی و رایانه را می توان نام برد.چنانچه کارکنان در مدت طولانی در محیطی که از نظر شرایط و ابزار کاری نامناسب است به کار گرفته شوند در آن صورت رضایت شغلی آنان کاهش می یابد.

 

• جنبه های نمادی شده داخل و خارج شغل،عوامل داخلی شامل امنیت شغلی،امکانات رفاهی،رستوران،بهداشت محیط کار می باشد و عوامل خارجی شامل فرصتهای تحصیلی،موانع شغلی یا اتحادیه ای برای رشدو پیشرفت،شرایط بازار کار و محدودیتهای نژادی،جنس،سن و … می باشد.

 

• عوامل سیاسی ،اجتماعی و اقتصادی موثر بر زندگی کاری،رضایت و یا عدم رضایت شخص از زندگی ممکن است به محیط کار منتقل شود. مسائلی از قبیل ارتقاء سطح زندگی،هزینه های بالای مسکن،مشکلات انرژی،مشاجرات خانوادگی و آلودگی هوا باعث اضطراب و ناتوانی شده و در نهایت منجر به عدم رضایت می گردند.از طرف دیگر نزدیکی به مراکز فروش ، وسایل سرگرم کننده و تفریحی،غذای منجمد شده،موفقیت در آموزشهای عمومی،وجود وسایل حمل و نقل خوب و کافی و دیگر امکانات رفاهی باعث آرامش و آسایش افراد شده و رضایت آنان را فراهم می آورد(داوودی،۱۳۷۷:۳۰-۲۸).

 

 

توماس تاتل(۱۹۸۳)کیفیت زندگی کاری را در چهار مشخصه زیر خلاصه می کند:

 

• امنیت و ایمنی که شامل امنیت شغلی،ایمنی جسمی و روانی می شود.

 

• مساوات و منصفانه بودن حقوق و مزایا.

 

• زمینه پرورش و وجود فرصت پرورش مهارتها و یادگیری مستمر.

 

• دموکراسی و مشارکت داشتن در تصمیم گیری(ضیایی بیگدلی،۱۱۴:۱۳۸۹).

 

• ابعاد مختلف زندگی کاری از نظر کاسیو،‌ا منیت شغلی ،‌حقوق و دستمزد، غرور وافتخار شغلی‌،میل و انگیزش در کار ،‌ارتباطات کارکنان، حل و فصل مشکلات کارکنان،‌پیشرفت شغلی و مشارکت کارکنان است. (سیفی، ۱۳۸۵: ۳۹).

 

• با وجود وجه تمایزات در برداشت هایی که از کیفیت زندگی کاری می شود،‌تحقیقات انجام شده نشان میدهد که برخی از شاخص ها در اغلب جوامع مشترک می باشند، از جمله این شاخص های مشترک می توان از حقوق و مزایا، خدمات درمانی، بیمه و بازنشستگی و مواردی از این قبیل نام برد.

برنامه های کیفیت زندگی کاری

 

• کوشش های مشترک توسط مدیریت و کارکنان به منظور افزایش بهره روی و بهبود شرایط زندگی کاری به عنوان برنامه های کیفیت زندگی کاری قلمداد می گردد. برنامه های کیفیت زندگی کاری در بر گیرنده اصول متعددی از غنی سازی شغل و طراحی مجدد اجتماعی، تکنیکی شغل به منظور بهبود کیفیت و موقعیت کار می باشد. چنین برنامه هایی بر پاداش های کافی و مناسب، محیط کاری ایمن و سالم، امنیت شغلی، بهبود در توسعه انسانی، ارضای نیازهای اجتماعی کارکنان در محیط کاری و غیر کاری و ارتباط اجتماعی زندگی کاری تاکید دارد.

 

• در اوایل دهه ۱۹۷۰، بسیاری از برنامه های کیفیت زندگی کاری به موفقیت دست یافت. شرکت های مطرحی مثل: جنرال موتورز، فورد،‌هانی ول و اتحادیه هایی مثل اتحادیه کارگران خودروسازی آمریکا، نفت شیمی، کارگران اتمی و اتحادیه کارگران بخش ارتباطات و فولاد علاقه بیشتری به تبلیغ تلاش های خود در زمینه کیفیت زندگی کاری پیدا کردند( کامینگز و همکاران، ۱۳۸۵، ص ۱۳).

 

• اگر چه سازمان ها دستاوردهای فردی ناشی از برنامه های کیفیت زندگی کاری را مهم می شمارند، بسیاری از این برنامه ها هم مورد پشتیبانی سازمان ها و هم مورد پشتیبانی کارکنان هستند، زیرا این برنامه ها سودمندی هایی برای کل سازمان دارند. این حمایت، دشواری ارزشیابی برنامه های کیفیت زندگی کاری را در قالب پول و ارزش ریالی کاهش می دهد.به ویژه که دستاوردهای بهره وری که از برنامه های کیفیت زندگی کاری به دست می آیند، شاید تا چند سال پس از اجرای آن برنامه ها پدیدار نشوند. (دولان، ۱۳۷۸: ۳۸۱).

 

• برنامه های کیفیت زندگی کاری کارکنان را تشویق می کند که با مدیریت، در تصمیم گیری در خصوص مشکلات و فرصت های موجود در محیط کار همکاری نمایند. این برنامه ها با تاثیر کار بر افراد،‌اثر بخشی سازمانی و مشارکت کارکنان در سازمانها ارتباط دارند فعالیت های آن ها شامل تصمیم گیری مشارکتی و حل مساله، طراحی مجدد مشاغل و فرآیندهای کاری مطلوب و بهبود محیط کار می باشد برخی از پروژه های کیفیت زندگی کاری در قالب حلقه های کیفیت نامیده شده اند، یعنی گروه های کاری مرکب از ۸ تا ۱۰ عضو که برای بهبود کیفیت تولید و فرآیندهای کاری ایجاد شده اند و افراد گروه در آن مسئولیت مشترک می پذیرند. این افراد هفته ای یک بار دور هم جمع شده و به دنبال علت های مسائل کیفیت بوده و راه حل هایی توصیه و اقدامات اصلاحی را به عمل می آورند. نتیجه این که این دایره اثرات مثبت بر تولید و بازدهی کارکان دارند. در سال ۱۹۸۵، بیش از ۹۰ درصد از شرکت های فورد بدون هیچ مشکلی، حلقه های کیفیت را دارا بودند. (رابینز،‌۱۳۷۸: ۱۰۵-۱۰۴)
  ۲-۲-۴-رویکرد های کیفیت زندگی کاری جهت توسعه مشاغل

نقش کارکنان در تصمیم گیری:

 

۱- مشارکت کارکنان در حل مشکلات

 

۲- سهیم شدن در اطلاعات

 

۳- بازخورد سازنده

 

۴- کارگروهی و تشریک مساعی

 

۵- مفهوم دار بودن ومبارزه طلبی کار

 

۶- امنیت شغلی

 

[۱] International communication association

 

۱٫quality of work life(Q.W.L).

 

۲٫Richard Walton

 

۳٫adequate and fair compensation

 

۴٫safe and healthy working

 

۵٫Human Progress Capabilities

 

۶٫opportunity for continued Growth and Security

 

[۸] . social integration in the work organization

 

[۹] . constitutionalism in the work organization

 

[۱۰] . work and life space

 

[۱۱] . The social relevance of work life

 

[۱۲] – QWL (quality of worklife)

 

[۱۳] Variable

 

[۱۴] United Automobile Worker

 

[۱۵] Tarry Town

 

[۱۶] Bolivar

 

[۱۷] Tennessee

 

[۱۸] Method

 

[۱۹] Topeca General Foods

 

[۲۰] Autonomous Work Group

 

۳٫Job Enrichment

 

۴٫Movement

 

[۲۳] .Ethical

 

۱٫Mullins

 

۱٫Richard Walton

 

1. ۱٫ Szilagy,A.D.,& Walace

۲٫Morton

 

۱٫Thomas C.Tuttle

دستاوردهای اجرای برنامه کیفیت زندگی کاری به نقل از کاسیو[۱] به موارد ذیل تقسیم می شود:

 

۱- طرز تلقی کارکنان از کار و سازمان و افزایش رضایت شغلی.

 

۲- افزایش بهره وری که البته تفکیک اثرات برنامه های کیفیت زندگی از اثرات سایر عوامل سازمانی مشکل است.

 

۳-اجرای برنامه های کیفیت زندگی کاری، افزایش اثر بخشی سازمان از طریق افزایش بهره وری می باشد.دستاوردهای سوم به طور مستقیم از دو دستاورد اول حاصل می شود (سیفی، ۱۳۸۵: ۵۷).

 

۲-۲-۵-نظریه های کیفیت زندگی کاری

 

۲-۲-۵-۱-نظریه سلسله مراتب نیازها

 

مازلو[۲] نیازهای انسان را در طبقه بندی سلسله مراتبی به ۷ دسته زیر تقسیم کرده است (دسلر،‌۱۳۶۸: ۱۳۱).

 

 

نیازهای اجتماعی (تعلق و …)

 

 

نیازهای نفسانی (احترام، شهرت و اعتبار)

 

 

نیازهای خود شکوفایی (پرورش استعدادها)

 

 

نیازهای دانش (معرفت و شناخت)

 

 

زیبا شناسی (نظم و تعادل)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نیازهای ایمنی (امنیت شغلی و..)

 

 

نیازهای زیستی،‌اقتصادی (غذا و…)

 

 

 

 

 

 

 

 

ویژگی سلسله مراتب نیازهای مازلو این است که از لحاظ تقدم بر یکدیگر توالی خاصی دارد و تا زمانی که نیاز زیستی برآورده نشود، نیاز مرتبه دوم (نیاز ایمنی) بروز نمی کند و الی آخر. نیازهای اولیه انسان با فعالیت های اقتصادی برآورده می شود،‌اما نیازهای عالی تر او از راه روانی و احساس رضایت اجتماعی ارضا می شود.

 

درجه اولویت نیازها بیانگر اهمیتی است که دستمزد در قرن نوزدهم در صنایع داشته و همچنین، نمایانگر رشد و توسعه تدریجی ارزش های دیگری است که در قرن ۲۰ پدیدار شده است (دیویس و همکاران،‌۱۳۷۷: ۳۹).

 

نظریه مازلو در مورد سلسله مراتب نیازها دور از واقع به نظر می رسد. زیرا اولا در موقعیت های واقعی، نیازها با این توالی ظاهر نمی شوند و ثانیا این ترتیب وتقدم ممکن است در محیط های گوناگون یکسان نباشد.

 

۲-۲-۵-۲-نظریه نیاز به موفقیت[۳]

 

نیاز به کسب موفقیت، یکی از ویژگی های شخصیتی افراد و همچنین یکی از نیازهای سه گانه ای است که به وسیله دیوید مک کللند[۴] ارائه شده است. این نظریه در محیط سازمانی برای درک انگیزه ها، کاربرد و اهمیت زیادی دارد. نیارها عبارتند از : نیاز به کسب موفقیت، نیاز به کسب قدرت، نیاز به داشتن ارتباط با دیگران.

 

 

• نیاز به کسب موفقیت: عبارت است از کوشش و پویایی برای درخشیدن و کسب موفقیت (البته با رعایت معیارها و استانداردهای تعیین شده).

 

• نیاز به کسب قدرت: یعنی دیگران را وادار کنیم تا به گونه ای مخالف رفتار همیشگی خود رفتار کنند.

 

• نیاز به داشتن ارتباط با دیگران: به معنای تمایل به ایجاد ارتباط و داشتن روابط متقابل و دوستانه با دیگران است. برخی از کسانی که در خود به شدت نیاز به پیروزی و کسب موفقیت احساس می کنند، بیش ازا ین که به پاداش های حاصل از موفقیت توجه کنند، به نفس پیشرفت و پیروزی می اندیشند.آنان همیشه در پی آن هستند که کارها را به صورتی بهتر و با بازده بالاتر انجام دهند. این نوع پویایی را نیاز به کسب موفقیت می نامند.

مک کللند دریافت کسانی که به شدت چنین احساس نیازی دارند، از این جهت خود را از دیگران متمایز      می دانند که همواره تمایل دارند کارها را به شیوه بهتری انجام دهند. آنان همیشه در پی موقعیت ها و شرایطی بر می آیند که بتوانند مسئولیت حل مسائل را برعهده بگیرندو نتیجه عملکرد خود را به سرعت ببینند. از این رو، درباره پیشرفت و یا عدم پیشرت خود قضاوت کرده وبه داوری می نشینند.

 

۲-۲-۵-۳-نظریه زیستی، تعلق، رشد ERG[5]

 

آلدرفر[۶] در نظریه مازلو تغییراتی را صورت داد و نظریه خود را بیان کرد. جنبه های منحصر به فرد این تئوری، دیدگاه های تازه اش نسبت به اثرات نیازها بر رفتار انسان است. نیازهای زیست، همان خواسته های فیزیکی و مادی یک شخص است. نیازهای ارتباط ،‌تعلق به برقراری روابط با افراد دیگر و ایجاد روابط صمیمانه با افراد مهم در زندگی می باشند. نیازهای رشد، نیز میل به خلاق و موثر بودن و استفاده از مهارت ها و افزایش توانایی ها می باشد.

 

تفاوت این نظریه با نظریه مازلو در این است که اگر شخصی نتواندنیازهای زیستی اش را ارضا کند، به شدت به ارضای آن نیاز متمایل می شود که به آن چرخه ناکارآیی می گویند. دوم این که شخصی که به طور موفق نیازهای رشد را ارضا می کند،‌تمایل به ارضا هر چه بیشتر آن ها دارد که چرخه غنی سازی است ومورد آخر این که او معتقد است در هر زمان بیش از یک نیاز موجب ایجاد انگیزه در فرد می شود، در حالی که مازلو هر رفتار را در هر لحظه معین تحت تاثیر نیازی می داند که شدید است.

 

 

 

 

نیازهای ارضا شده رشد

 

 

ناکامی در ارضای نیازهای رشد

 

 

نیازهای ارضا شده ایجاد ارتباط

 

 

ناکامی در ارضای نیازهای تعلق

 

 

نیازهای ارضا شده فیزیولوژیکی

 

 

ناکامی در ارضای نیازهای زیستی

۲-۲-۵-۴-نظریه انگیزش – بهداشت[۷]

 

هرزبرگ[۸] نیازهای انسان را به دو دسته تقسیم می کند:

 

۱- دسته اول: نیازهای سطح پایین که از تمایل بشر به تامین و ارضای نیازهای زیستی مانند شرایط کاری، زندگی شخصی،‌امنیت شغلی،‌حقوق ومزایای حاشیه ای، روابط بین شخصی و سرپرستی فنی ناشی می شود و عدم وجود آن ها منجر به نارضایتی می گردد (عوامل بهداشتی یا نگهدارنده).

 

۲- دسته دوم: نیازهای سطح بالا که به خصوصیات خاص انسان مربوط می شود،‌مانند کسب موقعیت مورد احترام بودن،‌شهرت وا عتبار، مسئولیت،‌ماهیت شغل، و فرصت های رشد و تکامل فردی (عوامل محرک یا انگیزشی) که وجودشان موجب رضایت می شود.

 

۲-۲-۵-۵-تئوری انتظار[۹]

 

پورتر و لاولر[۱۰] بر این اعتقاد بودند که مدل های محتوایی انگیزش توانایی توضیح فرآیندهای پیچیده انگیزش را ندارند. آنها به رابطه بین رضایت وعملکرد نیز توجه کردند. آنها انگیزش را به عنوان نیرو می نگریستند  که تحت تاثیر ارزش پاداشی که توسط فرد دریافت می شود و ارتباطی که شخص بین تلاش و احتمال کسب این پاداش می بیند، قرار دارد. زمانی که تلاش با توانایی و خصوصیات و ادراک نقش ترکیب می شود،‌پیامد آن عملکرد است ونتایج عملکرد پاداش ها می باشند. این پاداش ها می توانند درونی (احساس خوب ناشی از انجام کار و رضایت شخصی) یا بیرونی (افزایش در حقوق یا موقعیت بهتر با یک عنوان شغلی جدید) باشد. پاداش ها اگر عادلانه درک شوند، منجر به رضایت می شود (همان: ۱۲۴).

 

۲-۲-۵-۶-تئوری برابری[۱۱]

 

در این نظریه کارکنان خود را بادیگران مقایسه می کنند یعنی میزان داده یا برون داد خود را با بازدهی یا نسبت به دیگران مقایسه می نمایند که در این میان مرجع یا چیزی که فرد خود را با آن مقایسه می کند از اهمیت زیادی برخودار است. میزان مطلق حقوق و مزایا و نیز نسبت های قابل مقایسه موجب انگیزش کارکنان می شود و وقتی کارکنان احساس کنند در حق آنها اجحاف شده در صدد رفع بی عدالتی بر خواهند آمد که دراین میان ممکن است از بازده خود بکاهند یا کیفیت محصولات را کاهش دهند یا غیبت نمایند (رابینز، ۱۳۷۸: ۸۵-۸۶).

 

۲-۲-۵-۷-نظریه کاسیو[۱۲]

 

کاسیو کیفیت زندگی کاری را به دو روش زیر تعریف می کند:

 

۱- کیفیت زندگی کاری عبارت است از مجموعه ای از شرایط و عملیات عینی سازمانی (مانند غنی سازی شغل، دموکراسی، تعهد کاری و ایمنی در شرایط کاری)

 

۲- کیفیت زندگی کاری عبارت است از ادراکات کارکنان از اینکه آنان از ایمنی برخوردارند نیازهایشان ارضا می شود و از امکانات رشد و توسعه برخوردارند. این نگرش، کیفیت زندگی کاری را به میزان ارضای نیازهای کارکنان مربوط می سازد. (کاسیو،‌۱۹۹۸: ۲۸).

 

کاسیو ابعاد مختلف کیفیت زندگی کاری را از هشت جنبه مورد بررسی قرار می دهد که این مدل در شکل زیر ارائه گردیده است.

 

 

انگیزش

 

 

غرور و افتخار

 

 

حل و فصل مشکلات

 

 

امنیت شغلی

 

 

مشارکت

 

 

حقوق و دستمزد

 

 

پیشرفت شغلی

 

 

ارتباطات

 

 

QWL

شکل ۲-۸: ابعاد کیفیت زندگی کاری کاسیو منبع:کاسیو،‌۱۹۹۸: ۵۶

 

 

 

خلاصه رابطه کیفیت زندگی کاری وارتباطات درون سازمانی

 

در پی تلاشهایی که ضمن مطالعات هاثورن و پس از آن صورت گرفت در دهه های اخیر مشکلات ناشی از آن عامل پیچیده انسان در سازمان تحت عنوان کیفیت زندگی کاری مورد توجه واقع شده، که به بررسی شرایط واقعی مرتبط با کار و محیط کاری یک سازمان می پردازد. برنامه کیفیت زندگی کاری شامل هر گونه بهبود در فرهنگ سازمانی است که باعث رشدو تعالی کارکنان در سازمان می شود(پرداختچی،ودیگران،۲۹:۱۳۸۸).لذا نظام ارزشی کیفیت زندگی کاری سرمایه گذاری بر روی افراد را بعنوان مهمترین متغیر در معادله مدیریت راهبردی مورد توجه قرار می دهدو بر این باور است که بر آورده نمودن نیازهای کارکنان به بهسازی و کارایی بلند مدت سازمان منجر خواهد شد.دولان و شولر در تاثیر بهبود کیفیت زندگی کاری بر کاهش تنیدگی و برقراری ارتباط بهتردردرون سازمان اذعان می دارند که با توجه به  کیفیت زندگی کاری یعنی تاکید بر روشهایی که سازمان را دگرگون می سازدتا به نتایجی برسد که رضایت شغلی و بهره وری کارکنان را افزایش دهد، دخالت در کار و عملکرد آنان را فزونی بخشد و تنیدگی روانی،ترک خدمت و غیبت را کاهش دهد. چنین به نظر می رسد که می توان به طور همزمان به همه این اهداف رسید(همان،۲۹:۱۳۸۸).

 

فلیپو(۱۹۸۴) می نویسد: برنامه کیفیت زندگی کاری فرایندی است که به وسیله آن همه اعضای سازمان از راه مجاری ارتباطی باز و متناسبی که برای این مقصود ایجاد شده است در تصمیم گیری هایی که بر شغلهایشان به خصوص و بر روابط و محیط کارشان به طور کلی اثر می گذارد به نوعی دخالت می یابند و در نتیجه مشارکت و خشنودی آنها از کار بیشتر می شود و کاهش تنیدگی روانی و ارتباطات بهتر در شغل بعنوان عاملی که می تواند موجبات بهبود کیفیت زندگی کاری کارکنان را فراهم نماید،مورد توجه و ملاحظه قرار گرفته است. این دو عامل تاثیر متقابلی دارند که به صورت مشهود در سازمان قابل مشاهده باشد. از آنجا که کیفیت زندگی کاری و بهبود آن با رضایت شغلی کارکنان در ارتباط می باشد و از سوی دیگر نیز رضایت شغلی، کاهش تنیدگی روانی،اصطکاک و توسعه ارتباطات داخلی سازمان با یکدیگر در ارتباط هستند، می توان نتیجه حاصل شده از این فرضیه تحقیق را مورد تاکید قرار داد. جامعه آمریکایی آموزش و توسعه و آکادمی توسعه منابع نیز به وجود رابطه بین کیفیت زندگی کاری و توسعه ارتباطات داخلی سازمان اذعان می کند(همان،۲۹:۱۳۸۸).

 

۲-۳-سکوت سازمانی

 

مقدمه

 

از آنجا که رفتار سازمانی نوین با پیچیدگی هایی روزافزون مواجه است، آشنایی بیشتر مدیران و کارکنان سازمانها با این پیچیدگی ها  و شناختن راه‌های مناسب برای مقابله با آنها ضروری است. باید توجه داشت که محیط همواره با بی رحمی تمام در میان رقبای موجود در یک زمینه کاری خاص، دست به گزینش می زند و مواردی که نتوانند به خواسته‌های محیطی پاسخ بهتری بدهند و اعتماد محیط کاری خود را جلب نمایند حکم خروج را از چرخه رقابت امضا می‌کنند.(چراغچی وهمکاران،۱۳۸۵)

 

تعداد کمی ازسازمانها وجوددارندکه به مسئله سکوت سازمانی پرداخته یا حتی به آن وتاثیرات آن اندیشیده باشند.مدیران فراوانی وجوددارندکه واژه سکوت سازمانی برای آنان بسیارتازه وغریب است.ازاین رومدیران هیچ برنامه ای درجهت جلوگیری ازاین موضوع درسازمانها اتخاذ ننموده وراهکاری برای ایجاد چنین برنامه هایی نیزندارند.(خنیفر،۱۳۸۵)

 

بایستی این مسئله را مدنظرقراردادکه دردنیای متغیرامروزی سازمانها نیازمند کارکنانی هستندکه درجهت توفیق سازمانهاابرازنظرکنندوتمایل سازمانها بایستی درجهت به کارگیری این چنین افرادی باشد.تحقیقات ومطالعات صورت گرفته نشان می دهد مدیران وکارکنان درمحیطی که سکوت وجود ندارد وتعامل بین کارکنان ومدیران فعال است دارای انگیزه بالاتری برای فعالیت کاری هستند.(چراغچی وهمکاران،۱۳۸۹)

 

سکوت سازمانی اثرات زیانباری راروی فرایند تصمیم گیری وفرایند تغییرداشته ومانعی برای ارئه بدیلهای متنوع وبازخوردهای منفی وتبادل اطلاعات صحیح است. سکوت سازمانی می‌تواند اثرات مضری را بر  فرآیند تصمیم‌گیری و تغییر داشته باشد. این امر توسط ممانعت و جلوگیری از ارائه بدیل های متفاوت، بازخورد منفی و یا اطلاعات صحیح ایجاد می‌شود.(دن لوویت وهمکاران[۱۴]،۲۰۰۹)

 

موریسون و میلیکن نشان می‌دهند که سکوت، پیامد عقاید و نگرش های مدیر می باشد. ترس مدیر از بازخورد منفی، باور های ضمنی مدیر در مورد ماهیت انسان بر این اساس که افراد طبیعتا تنبل هستند، ویژگیهای خاص مدیران همچون سابقه مالی یا فرهنگ سازمانی منجر به‌ایجاد و توسعه سکوت در سازمانها می‌شود. آنها همچنین نشان دادند که نتایج سکوت سازمانی می‌تواند شامل ناسازگاری شناخته شده و بنابراین انگیزش، تعهد و رضایت شغلی پایین است. (مپریسون[۱۵]،۲۰۰۰)

 

سکوت سازمانی[۱۶]، با محدود کردن اثربخشی تصمیم‌گیری‌های سازمانی و فرآیندهای تغییر در ارتباط است. مشکلی که هم اکنون گریبانگیر سازمان‌هاست، آن است که بیشتر سازمانها از اظهار نظر خیلی کم کارکنان ناراحتند. در چنین شرایطی کیفیت تصمیم‌گیری و انجام تغییر، کاهش می یابد. همچنین سکوت سازمانی به وسیله ممانعت از بازخورد منفی مانع تغییرات و توسعه سازمانی موثر می‌شود، از این رو سازمان توانایی بررسی و تصحیح خطاها را ندارد. بنابراین بدون بازخوردهای منفی، خطاها بیشتر شده و حتی شدیدتر می شوند. به دلیل آنکه فعالیتهای اصلاحی در زمان ضرورت انجام نمی گیرند پس می‌توان گفت موضوع سکوت سازمانی و یافتن راه های رفع آن از اهمیت شایانی در مباحث سازمانی معاصر برخوردار است و توجه جدی مدیران سازمان را    می طلبد. (میلر[۱۷]،۱۹۷۲)

 

۲-۳-۱-تعاریف سکوت سازمانی

 

• «هنریکسون و دایسون» سکوت در سازمان را یک پدیده دسته جمعی می دانند که در آن افراد مشارکت بسیار کمی در واکنش به مسائل و مشکلات از خود نشان می دهند.(هنریکسون[۱۸] وهمکاران،۲۰۰۶)

 

• درتعاریف اولیه ازسکوت ،آن رامعادل وفاداری[۱۹] می دانستندوبیان می کردند که بیان نکردن نگرانی ها ونظرات درواقع چیزاشتباهی نیست اما مطالعات صورت گرفته درتحقیقات انجام شده نشان می دهد که جوسکوت می تواند مخالف ستاده های مطلوب سازمانی باشد(زارعی متین،۱۳۸۹ :۶)

 

• «ونیستانلی و وارد» دو دانشمندی بودند که سکوت را رفتاری نه صرفا”اعتراضی بلکه ابزاری برای نشان دادن خصومت و دشمنی با سازمان می دانستند.(جفرد[۲۰]وهمکاران،۲۰۰۹)

 

• «ون داین و همکاران» نیز سکوت سازمانی را نوعی رفتار سازمانی می دانند که طی آن کارکنان از اظهارنظر کردن درخصوص ایده ها ، اطلاعات و عقاید مرتبط با کار به صورت آگاهانه خودداری می ورزند.(ون داین [۲۱]وهمکاران،۲۰۰۳)

 

• «پیندر و هارلوز» نیز از جمله محققانی بودند که سکوت سازمانی را خودداری کارکنان از بیان نظر، ارزیابی های رفتاری، شناختی و اثربخشی در مورد واقعیت های سازمان تعریف می کنند.تفسیر آنان مضایقه کارکنان وافرادسازمان درحل مسایل سازمان با وجوددارابودن ازتوانایی لازم دراین زمینه می دانند.پیندرزوهارلورز سکوت کارکنان رادرحقیقت نوعی واکنش به بی عدالتی درسازمان می دانند.(پیندروهمکاران[۲۲]،۲۰۰۱)

 

• موریسن و میلیکن در مفهوم سکوت نشان می‌دهند:” سکوت سازمانی یک پدیده ساختار یافته اجتماعی می باشد که در یک سطح سازمانی ایجاد شده است و ویژگیهای سازمانی زیادی بر آن تاثیر گذار است”. این ویژگی های سازمانی همچون فرآیندهای تصمیم‌گیری، مدیریت و یا فرهنگ به تعریف رفتار سکوت برای هر کارمند بر اساس چگونگی درک آن می انجامد. موریسن و میلیکن بیان می‌کنند هنگامی که بیشتر اعضای یک سازمان درباره موضوعات و مسائل سازمانی ساکت بمانند، سکوت به یک رفتار گروهی تبدیل  می‌شود که‌این پدیده را ” سکوت سازمانی[۲۳] ” می نامند. بر طبق نظر موریسن و میلیکن” سکوت سازمانی ” احساس بی ارزش بودن، درک فقدان کنترل و ناسازگاری شناختی” را بوجود می آورد که منجر به کاهش انگیزش، تعهد و رضایت شغلی پایین می‌گردد.(موریسون وهمکاران،۲۰۰۰)

 

• آرجریس استدلال می کند که هنجارهای قدرتمند و رویه‌های تدافعی در سازمان وجود دارد که اغلب مانع از گفتن احساسات یا دانسته‌ها از سوی افراد می‌شود. زمانی که فرهنگ سکوت در بین اعضای سازمان وجود دارد، آنها به یک تناقض آشکار گرفتار می شوند به طوریکه اغلب کارکنان در مورد حقیقت موضوعات و مسائل درون سازمانی اگاهی دارند اما جرات ابراز حقیقت را به مدیر یا سرپرستشان ندارند(آرجریس[۲۴] وهمکاران،۱۹۷۶)

 

• سنگه بیان می کند که سازمانها دریک حوزه بسته فعالیت می کنندوافرادمسایل حوزه فعالیتی خودراخودشان تدبیرمی کنند وازتعامل دوری می کنندکه این به مرور به طرح سوالات درفضای خصوصی می انجامدوبه دنبال آن نارضایتی ها گسترش می یابدزمانی که یک سیستم سکوت را تقویت می کند، دیدگاه‌ها، عقیده‌ها و ترجیحات متنوع و اهدافی که در سازمان وجود دارند احتمالا مشوق اظهار نظر نخواهند بود؛ از این رو چنین سیستمی وارد فرآیندی می‌شود کهنخواهد توانست اهداف خود را به طور مناسب تحقق ببخشد و به دنبال تلاش برای یادگیری از تجرییات نیست. در حقیقت چنین سیستمی در راهی گرفتار می‌گردد که اثرات منفی سکوت بر تصمیم‌گیری سازمانی و فرآیندهای تغییر در آن تقویت خواهد شد. (سنگه وهمکاران،۱۹۹۹)

[۱] – Cassio

 

[۲] – Mazlow

 

[۳] – need for Achievement theory

 

[۴] – Mcclelland

 

[۵] Existence & Relatedness & Growth theory

 

[۶] – Alderfer

 

[۷] – Motivation to work theory (Hygiene theory)

 

[۸] – Herzberg

 

[۹] – Expectanct theory

 

[۱۰] – Porter & Lawler

 

[۱۱] – Equity theory

 

[۱۲] – Cassio

 

۱٫Flippo

 

[۱۴] Dan Liut

 

[۱۵] Mprrison

 

[۱۶] Organizational silence

 

[۱۷] miller

 

[۱۸] Henriksen

 

[۱۹] loyalty

 

[۲۰] Kish-Gephart

 

[۲۱] Van Dyne

 

[۲۲] Pinder

 

[۲۳] Organizational Silence

 

[۲۴] Argyris

۱-رفتار دیگر خواهانه[۱] ؛ که اساس این رفتار همکاری است. رفتار دیگر خواهانه باعث ایجاد نوعی سکوت بنام ” نوع دوستانه” می‌گردد که سکوت به دلیل همکاری با سایرین است.دراین نوع فردکاملا”به صورت آگاهانه وفعال واردعمل شده وبا دنبال کردن هدفی خاص سکوت پیشه می کند

 

سکوت نوعدوستانه مبتنی بر ادبیات رفتار شهروندی[۲] است و عبارتست از امتناع از بیان ایده ها، اطلاعات و یا نظرات مرتبط با کار با هدف سودبردن دیگر افراد در سازمان و بر اساس انگیزه های نوع دوستی، تشریک مساعی و همکاری است. سکوت نوعدوستانه، تعمدی وغیر منفعلانه است که اساساً بر دیگران تمرکز و تاکید دارد. همچون رفتارهای شهروند سازمانی، سکوت نوعدوستانه رفتار با بصیرت و عقلایی است که نم یتوان آن را از طریق فرمان و دستورات سازمانی به اجرا درآورد. این نوع سکوت همچون سکوت تدافعی بر اساس ملاحظه و آگاهی از بدیلها در تصمیم گیری و در عین حال خودداری از ارائه ایده ها، اطلاعات و نظرات است. اما برعکس سکوت تدافعی، با ملاحظه دیگران و توجه به آنها حاصل می گردد بجای آنکه صرفاً بخاطر ترس از نتایج منفی شخصی ناشی از ارائه ایده ها باشد .

 

مرور جامع ادبیات رفتارشهروندی نشان میدهد که این پدیده رفتاری دارای هفت بعد اساسی است. یکی از این ابعاد، روحیه جوانمردی  است که ارتباط مستقیم با سکوت نوعدوستانه دارد روحیه جوانمردی[۳] بعنوان عدم وجود شکوه ها و شکایتها، تحمل زحمات، مشکلات و تکلف های کاری بدون ناله کردن و گلایه میباشد. امتناع از بروز شکوه و شکایتها، خود شکلی از سکوت است و از آنجا که منافعی برای دیگران دارد، دیگرخواهانه است. لذا خودداری از بروزناله و شکوه(سکوت) نشانگر روی گرداندن از توجه صرف به مسائل شخصی و نشان دادن اهداف دیگر خواهانه صبر، ادب و تواضع نسبت به دیگران است.

 

 

بعنوان مثال، یک کارمند میتواند تشریک مساعی و رفتار دیگرخواهانه خود را با عدم بکارگیری دانش تخصصی خود در نیل به اهداف سازمان نشان داده و در عوض این فرصت را به همکاران خود در سازمان اعطا نماید. همچنین سکوت نوعدوستانه می تواند شامل خودداری از ارائه اطلاعات، به دلیل حفظ ویژگیهایی همچون محرم اسرار بودن باشد(ارگان،۱۹۹۸)

 

 

 

۲-رفتار خود حفاظتی[۴] ؛ که اساس این رفتار مبتنی بر ترس است. رفتار خود حفاظتی سبب ایجاد ” سکوت تدافعی ” می‌شود که سکوت و نگفتن حقایق به دلیل ترس و حمایت از خود است. دراین نوع نیزفردکاملا”به صورت آگاهانه وفعال واردعمل شده وبا دنبال کردن هدفی خاص سکوت پیشه می کند. انگیزه این نوع سکوت، احساس ترس در فرد از ارائه اطلاعات است. در واقع گاهی ممکن است افراد بدلیل محافظت از موقعیت و شرایط خود (انگیزه خودحفاظتی) به خودداری از ارائه ایده ها، اطلاعات یا نظرات مربوطه بپردازند. سکوت تدافعی، رفتاری تعمدی و غیر منفعلانه است که به منظور حفظ خود از تهدیدهای خارجی بکار میرود. اما این نوع سکوت برعکس سکوت مطیع، بیشتر حالتی غیر انفعالی دارد و در برگیرنده آگاهی بیشتر از شقوق و گزینه های موجود در تصمیم گیری و در عین حال خودداری از ارائه ایده ها، اطلاعات و نظرات بعنوان بهترین استراتژی در زمان مقتضی است. سکوت تدافعی شبیه حالتی است که افراد از انتشار خبرهای بد بدلیل آشفته شدن افراد یا ایجاد پیامدهای منفی برای شخص خبررسان احتراز می ورزند.(آوری وکویینز[۵]،۲۰۰۲)

 

 

۳-رفتار عدم مشارکت [۶] ؛ که اساس این رفتار کناره گیری است. رفتار عدم مشارکت ” سکوت مطیعانه” را ایجاد خواهد کرد که نوعی از سکوت به دلیل خودکارآمدی پایین است.(ون داین[۷]،۲۰۰۳)

 

هنگامیکه اکثریت افراد، فردی را بعنوان فرد ساکت نام می نهند، منظور آنها اغلب آن است که وی بطور فعال، ارتباط برقرار نمی کند سکوت حاصل از این نوع رفتار، سکوت مطیع نام دارد و به خودداری از ارائه ایده ها، اطلاعات یا نظرات مربوطه بر اساس تسلیم و رضایت دادن به هر شرایطی اطلاق میگردد. بنابراین سکوت مطیع، نشان از رفتار کناره گیرانه دارد که بیشتر حالتی انفعالی دارد تا فعال از ویژگیهای رفتاری افراد دارای این نوع سکوت میتوان مشارکت کم اهمال، مسامحه، غفلت و رکود را نام برد. پیندر و هارلوز این نوع سکوت را به عنوان عاملی در تقابل با آوا در نظر میگیرند که معمولاً شکلی از موافقت یا پذیرش منفعلانه وضعیت موجود است. افراد با داشتن این نوع سکوت، تسلیم وضعیت فعلی شده و هیچ تمایلی برای تلاش در جهت صحبت کردن، مشارکت یا کوشش در جهت تغییر وضعیت موجود ندارند.(پیندروهارلوس،۲۰۰۱)

 

 

 

 

 

شکل۲-۹: انگیزه‌های سکوت سازمانی

 

(ون داین،۲۰۰۳)

 

۲-۳-۳-عوامل سکوت سازمانی

 

• عوامل مدیریتی

 

• عوامل سازمانی ومحیطی

 

• عوامل گروهی

 

• عوامل فردی

    ۲-۳-۳-۱-عوامل مدیریتی

 

باورهای ضمنی مدیران: مدیران دارای یک سری باورهای ضمنی درباره ماهیت کارکنان و مدیریت هستند. یکی از این باورها آن است که کارکنان دارای مصالح شخصی هستند و قابل اطمینان نیستند.

 

دومین باور ضمنی ، احتمال ایجاد شرایطی است که منجر به سکوت سازمانی می گردد یعنی این باور که مدیریت بیشترین اطلاعات را درباره مهمترین موضوعات سازمانی دارد. به این معنی که مدیران باید فرمان دهند و کنترل داشته باشند و زیردستان نیز باید نقش پیروان را بدون حق سوال کردن ایفا نمایند.

 

سومین باور این است که مدیران سازمان علاقمند هستند نگرشی واحد درسازمان برقرار گردد به جای آنکه از تنوع و تعدد نگرش های بهره مند گردند. پژوهشگران استدلال می کنند که مدیران ارشد بر این باورند که وجود توافق، امری مطلوب به خصوص در تصمیم گیری های سازمان است. هرچند تحقیقات مختلف نشان گر آن است که این حالت بر کیفیت تصمیم گیری و نتایج آن تأثیر منفی برجای می گذارد.

 

چهارمین باور ترس مدیران از بازخورد منفی است. برخی از مدیران و سرپرستان نسبت به بازخورد منفی به شدت واکنش نشان می دهند به طور مثال آن را رد، تحقیر، تحریف و یا به آینده موکول می کنند.

 

برخی از اقدامات مدیریتی می‌تواند مانع برقراری ارتباطات از پایین به بالا در سازمان گردد. بعنوان مثال بعضی از مدیران تمایل به رد کردن و یا ابراز واکنش منفی، مخالفت کردن، ارائه بازخورد منفی و یا فقدان درخواست غیر رسمی بازخورد منفی را دارند.

 

ازمنظری دیگر عوامل مدیریتی را می توان درقالب زیر وتقسیم بندی زیر بیان نمود

 

• سبک رهبری مدیر (بیماری مدیر ارشد)

گاهی اوقات افرادی که می بایست حقایق را بیان کنند از خشم  رهبر می‌ترسند، به ویژه زمانی که شیوه اصلی رهبر آمرانه یا پیشتازانه است. هر کسی که برای چنین رهبری حامل خبر بدی باشد به جرم رساندن پیام، به شکلی نمادین اعدام خواهد شد. در چنین اوضاعی، افراد به خاطر ترس از گستاخ قلمداد شدن بر ضد خط مشی‌های گروه حرفی نمی‌زنند. آنان برای اینکه خوش بین به نظر آیند، حقایق منفی را کنار می‌زنند. این بیماری ممکن است واگیر دار باشد و در سازمان و درتمام سطوح مدیریتی منتشر شود. نتیجه طبیعی این امر خرسند نگه داشتن رئیس است که تمایل گسترده‌ای را به دادن بازخوردهای مثبت و پنهان کردن نکات منفی در افراد ایجاد می کند و مانع انتقال اطلاعات به سطوح بالای سازمان می‌شود. به عبارتی می‌توان بیان نمود که سبک رهبری مدیر تاثیر زیادی بر رفتار سکوت در کارکنان دارد. کارکنان تمایل به دادن بازخوردهای مثبت به مدیران دارند و از دادن بازخوردهای منفی اجتناب می‌کنند. یعنی افراد سعی در خرسند نگه داشتن مدیر دارند.

 

• ترس از بازخورد منفی

شواهد قوی در مورد واکنش منفی مدیران عالی و سرپرستان در مورد بازخورد منفی که اغلب از آن اجتناب می‌شود یا انجام آن به بعد موکول می‌گردد و یا زمانی که بازخورد ارائه می‌شود و آن را تحریف می‌کنند وجود دارد.. آرجریس و شان، ترس از بازخورد منفی را در میان مدیران تجزیه و تحلیل کردند. این تحلیل نشان می دهد که کارمندان از خجالت تهدید و احساس ناشایستگی دوری می‌کنند. بنابراین مدیران از بیان اشتباهاتشان، تقاضا برای کمک از همکارانشان یا زیر دستانشان و اجازه به دیگری برای ارائه راه حل دوری می‌کنند. این عکس العمل ها منجر به‌ایجاد جو سکوت در مقیاس بزرگ می‌گردد.

 

• درجه‌ای از تفاوتهای جمعیت شناختی مابین کارکنان و مدیران عالی

موریسن و میلیکن بیان می‌کنند تفاوتها و اختلافات ( عوامل قومی و نژادی، سن، جنسیت و …) مابین مدیران عالی و کارمندان سطوح پایین تر ممکن است به پیدایش جو سکوت سازمانی کمک کند. به‌ویژه آنکه آنها بیان می‌کنند که ” هنگامی که جمع زیادی از کارمندان مشاهده کنند افرادی که شبیه آنها هستند اما از امتیازات بالاتری در میان مدیریت عالی برخوردار هستند، احتمالا نتیجه گیری می‌کنند که سازمان برای آورده‌های افراد ارزش یکسانی را قائل نیست.” چنین اعتقاداتی ممکن است باعث شود که افراد به‌این نتیجه برسند که مشارکت و ابراز عقیده برای آنها خطراتی را به همراه دارد، مخصوصا در میان کارمندانی که تشابه شناختی با مدیران عالی دارند.  به عبارتی می‌توان بیان نمود که کارکنانی که با مدیر خود تشابهات کمی داشته باشند ممکن است نادیده گرفته شوند و این خود می‌تواند باعث سرخوردگی شغلی و گوشه گیری کارکنان شود

 

• ایجاد جو بی اعتمادی و سوء ظن در سازمان

سکوت سازمانی در شرایطی که گزارش کافی از اشتباهات احتمالی کارمندان وجود دارد و مدیر آماده و مستعد سرزنش کردن و نسبت دادن اشتباهات به بی توجهی ها و عدم شایستگی کارمندان است، اتفاق می افتد. تحت این شرایط رهبری، هنگامی که بحثی مطرح می‌شود با توجه به بدگمانی ها و سوءظن های ناشی از ترس جبران تلافی، انتظار می‌رود که افراد سکوت کنند. همانطور که سنگه[۸] بیان می کند؛ مشخصه یادگیری گروهی، فردی و سازمانی، توانایی نهادی یادگیری از اشتباهات و نابخردی هاست. در انجام این امر رهبران با دقت به رفتار خود توجه می‌کنند تا از انجام کارهایی که جو بی اعتمادی و سوء ظن را در سازمان بوجود می آورند خودداری کنند.)اریک برن[۹]،۱۹۹۵:۷)

 

۲-۳-۳-۲-عوامل سازمانی ومحیطی: عوامل سازمانی ومحیطی را می توان درقالب زیر وتقسیم بندی زیر بیان نمود

 

۱- سیاست‌ها و ساختار های سازمانی: فستینگر[۱۰] بیان می کند که ساختاربندی گروه‌ها به صورت سلسله مراتبی به طور خودکار از ارتباطات آزادانه در سازمان جلوگیری می کند. این مسئله به خاطر انتقادها و عیب جویی هایی است که از اعضایی که مقام و منزلت پایین تری دارند به سمت آنهایی که مقام و منزلت بالاتری دارند. گلوسر[۱۱] بیان می کند که ارتباطات از پایین به بالا فقط تحت تاثیر ویژگی های ارتباط برقرار کننده، پیام و محیط سازمانی نیست، بلکه تحت تاثیر ویژگی ارتباط بین رئیس و مرئوس نیز قرار دارد. شکستن جو سکوت بین کارمند و مدیر آسان نیست. شکستن این چرخه رفتاری، که منجر به حفظ سکوت سازمانی می‌شود، بسیار سخت است، زیرا این امر موضوعی نیست که مستقیما قابل مشاهده باشد. تمرکز و ساختاریافتگی زیاد می‌تواند از ارتباطات آزادانه در سازمان جلوگیری نماید. برای مثال تمرکز در تصمیم‌گیری ها و فقدان مکانیسم‌های رسمی بازخورد از پایین به بالا می‌تواند باعث سکوت سازمانی شود. برای جلوگیری از این جو، رهبران باید به کارمندانی که با اطلاعات ریسکی به سمت جلو پیش می آیند، پاداش دهند. همچنین باید مکانیسم رسمی ایجاد شود تا کارکنان بتوانند بدون ترس با مافوق خود صحبت کنند، البته اگر مایلند چنین امری اتفاق بیفتد. بعبارت دیگر تعاملات نامطلوب ممکن است ناشی از رفتار کارمندان باشد مانند تعاملات فاقد ارزش، فقدان کنترل و اختلالات شناختی.(دن لویت[۱۲]،۲۰۰۹)

 

۲ – فلات شغلی: تعامل با همکاران حرفه ای از جمله نمودهای تعاملات اجتماعی است که نقش محوری و مهمی را در سازمان ها ایفا می کند و افراد برای مقابله با چالش های موجود در دنیای سازمانی خود باید مهارت های اساسی شناختی – اجتماعی نظیر همکاری، مشارکت و حل مشکلات به ویژه مشکلات میان فردی را بیاموزند. به همین جهت روابط میان همکاران و سازمان مشوق های مهمی را برای افراد فراهم کرده و می تواند یکی از عوامل مهم انگیزش باشد امروز، نظریه های مختلف انگیزش در تبیین رفتارهای آدمی منظرگاه های گوناگونی را مطرح می سازد. به طور مثال سازمانهایی که کوچک سازی و یا خصوصی سازی صورت گرفته ، موقعیت های کمتری برای صعود از نردبان ترقی وجود دارد و افراد سریعتر به سکون یا خو گرفتن به وضع موجود می گرایند. از طرفی امروز عقیده بر این است که مقوله سکون در مسیر شغلی ارتباط نزدیکی با بی انگیزگی دارد. چرا که در بسیاری از موارد کارکنان مجبور به انجام اموری می شوند که به آن علاقه نداشته و کم کم دچار رکود و عدم پیشرفت و کاهش یادگیری فردی می شوند. بنابراین فلات در مسیر شغلی بیانگر رکود، عدم پیشرفت و کاهش یادگیری فردی بوده و القا کننده نوعی احساس افسردگی و شکست می باشد. بنابراین فلات شغلی منجر به رکود و توقف فرد می شود و سکوت فرد و به تبع آن سکوت به وجود می آید.

 

۳- فقدان مکانیزم بازخورد از پایین به بالا: سکوت سازمانی ممکن است منجر به فقدان بازخورد، فقدان اطلاعات، فقدان تجزیه و تحلیل ایده‌ها و  بدیل ها شود و بنابراین سازمان از فرآیندهای سازمانی با اثربخشی پایین متحمل خسارت می‌گردد(مپرسون وهمکاران،۲۰۰۰:۲۵)

 

۲-۳-۳-۳-عوامل اجتماعی وگروهی

 

۱-گروه‌اندیشی[۱۳]: در واقع کیفیت تصمیم‌گیری گروهی بهتر از تصمیمات فردی است اما بعضا گروه‌ها در تلاشهای گروهیشان در رسیدن به اجماع اشتباه می‌کنند. اندیشه گروهی نیازمند تفکر قوی و با مهارت است تا از خطر افتادن به‌این دام اجتناب و نگاه‌ها و بینش های مختلف و واگرا آشکار گردد. گروه‌اندیشی در واقع گرایش و تمایل به هم شکل شدن در تفکر گروهی و رسیدن به اجماع به حمایت از دیدگاه‌هایی که حامی و جانب رهبر است اشاره دارد. در گروه‌اندیشی، فرد از ارائه نظراتی که برخلاف نظر گروه یا رهبر بوده خودداری کرده و سکوت می کند

 

۲-انتشار مسئولیت: پخش مسئولیت یک ویژگی مهم گروهی است که می‌تواند اثر شدیدی بر روی سکوت سازمانی داشته باشد. و آن عبارتست از : “گرایش افراد به پذیرفتن مسئولیت کمتر در دنبال کردن یک هدف مشترک هنگامی که در انجام فعالیت و تلاش با همدیگر مشارکت می‌کنند در مقایسه با زمانی که مسئولیت افراد به طور فردی تعیین می‌شود.” این پدیده اشاره به شانه خالی کردن[۱۴] از مسئولیتها و پخش مسئولیت است که بیشتر یک صفت ذاتی گروهی است. این پدیده و پیامدهای ناسازگار آن زمانی می‌تواند کاهش پیدا کند که افراد پاسخگوی فعالیت تعیین شده‌ای باشند و بتوانند عملکرد خود را مدیریت و نظارت نمایند.(هنریکسن[۱۵] وهمکاران،۲۰۰۶)

 

۳- همنوایی با جمع:همنوایی باجمع به نوعی تطابق با جمع نیز گفته می شود. مطالعات نشان می دهد که افراد تصمیمات و اعتقاداتشان را به تناسب محیطی که در آن قرار گرفته‌اند اتخاذ می‌کنند. این ویژگی گروهی می‌تواند منجر به سکوت سازمانی گردد. یکی از دلایل همنوایی افراد با اعتقادات و نظرات دیگران و خودداری از ابراز نظر و عقیده خود، کسب مقبولیت در یگ گروه و یا جامعه است، مخصوصا اگر گروه متشکل از کارشناسان و خبرگان باشد و تفاوت اساسی در دانش و سطح اطلاعات بین گروه هدف و اعضای خاص گروه وجود داشته باشد.

 

۲-۳-۳-۴-عوامل فردی:درموردعوامل فردی موثردرسکوت سازمانی،فرد به سود وزیان وعواقب حاصل ازمشارکت خود درمسایل سازمانی می پردازد.این موارد عبارتند از

 

۱-حفظ موقعیت کنونی[۱۶]: بدون توجه به سازمانی خاص، بیشتر اعضای سازمان تمایل به حفظ موقعیت خود دارند. حفظ موقعیت کنونی مستلزم این است که فرد در زمانهایی که در شرایط ابهام و عدم اطمینان باید تصمیم گیری کند، این کار را انجام نداده و ساکت باشد.

 

۲- بی اعتمادی[۱۷] و بدبینی[۱۸] به مدیر: اگر کارکنان احساس بدبینی و بی اعتمادی نسبت به مافوق و رهبرشان داشته باشند و در تعامل خود با مدیر احساس آرامش و امنیت نکنند، از ارائه نظر و صحبت خودداری نموده و نهایتا ساکت باقی می مانند. این مسئله موجب پیدایش جو سکوت در سازمان می‌گردد.(دن لویت،۲۰۰۹)

 

 

 

[۱] Other Oriented

 

[۲] Organizational Citizenship Behaviour(OCB)

 

[۳] Sportsmanship

 

[۴] Self-Protective

 

[۵] Avery and Quinones

 

[۶] Disengaged

 

[۷] Van dyn

 

[۸] Senge

 

[۹] ERIC BERN

 

[۱۰] Festinger

 

[۱۱] Gloser

 

[۱۲] Dan luit

 

[۱۳] Group think

 

[۱۴] Unliability

 

[۱۵] Henriksen

 

[۱۶] Self-protective

 

[۱۷] Disbelieving

 

[۱۸] Cynicism

وقتی که ساختار باورهای ضمنی مدیریت ارشد آن است که کارکنان خودسر هستند، مدیریت بهترین را می داند و مخالفت نامطلوب است، مدیران سازمان، ورودی ها را از زیر دستان رد کرده و تقاضای کمتری از آنها خواهند داشت. با توجه به‌اینکه تنها مدیران ارشد اختیار دارندکه ساختارها و خط مشی های موثر در سکوت سازمانی را تعیین کنند، بنابراین مدیران در تمام سطوح در روش های روزمره ارتباطات رو به بالا را منع می‌کنند. این بدان معناست که کارکنان اشاره‌هایی را درمورد امنیت اظهار نظر خود، هم از جانب مدیران عالی و هم از جانب سرپرستان بدون واسطه دریافت خواهند کرد(آشفورد[۱]وهمکاران،۱۹۹۸)

 

 

زمانی که‌ایدئولوژی رایج در یک سازمان عدم اظهار نظر است: ۱-کارکنان خود سر هستند ۲-مدیریت بهترین ها را می داند و ۳-مخالفت نامطلوب می باشد. به دنبال آن مدیریت نیز ساختارها و سیاستهایی را اعمال خواهد کرد که جریان قبلی را تسهیل خواهد نمود و این تمایل، میل مدیران برای جلوگیری از هر نوع تهدید و یا بازخورد را تقویت خواهد کرد. دو ویژگی ساختاری مشترک در سازمانها که بوسیله آن باورها بوجود آمده است؛ تمرکز در تصمیم‌گیری و فقدان مکانیزم‌های بازخورد رسمی رو به بالا هستند(مپرسون وهمکاران،۲۰۰۰)

 

 

بنابراین اگر باور رایج در سازمان آن است که کارکنان باید فرصت طلب باشند و هیچ دانش معتبری در مورد مصلحت سازمان ندارند، پس برای مدیران مطلوب است که آنها را در فرآیند تصمیم‌گیری شرکت ندهند. دور نگهداشتن کارکنان از تصمیم‌گیری همچنین راهی برای جلوگیری از آرای مخالف و بازخورد منفی است و نتیجه‌این امر عدم ابراز مخالفت و ترس از بازخورد است. اگر چه ممکن است در ظاهر به تصمیم‌گیری مشارکتی اهمیت داده شود ولی در حقیقت تصمیم‌گیری اصلی در مراتب بالای سازمان انجام می‌شود(فورگن[۲]،۱۹۹۹:۳۱)

 

زمانی که نشانه‌های دریافت شده از رده‌های بالا نشان می‌دهند که سازمان برای ورودی کارکنان مهیا نیست، نگرشهای مدیران ارشد به سمت پایین سرازیر شده و رفتار مدیران میانی را تحت تاثیر قرار می دهد. حتی مدیران میانی که واقعا در عقاید ضمنی مدیریت ارشد مشترک نیستند نیز ممکن است تشویق به سکوت شوند. با تشخیص اینکه مدیریت ارشد مخالفتها و یا بازخورد منفی را دوست ندارد، مدیران میانی می‌توانند اطلاعات معین را قبل از طی جریان رو به بالای اطلاعات از زیر دستان به دست آورند. اگر مدیر یک بخش، ارتباطات رو به بالا را تشویق نکرده و بطور خصومت آمیزی به آن واکنش نشان دهد، کارکنان آن بخش، تمایل به اظهار عقاید خود را نسبت به سیاستها و روش های سازمان، از دست می‌دهند، از این رو سکوت گسترده‌ای در سطوح بخشی به وجود خواهد آمد(مپرسون وهمکاران،۲۰۰۰)

 

۲-۳-۵-رابطه رفتار سکوت کارکنان با نگرش های شغلی

 

اگر چه نظریه پردازان، تعهد سازمانی، رضایت شغلی یا عدم رضایت شغلی را به عنوان پیش بینی کننده‌ها یا عوامل اظهارنظر و سکوت بیان می کنند ولی برعکس موریسون و میلیکن بر این متغیرها به عنوان پیامدهای سکوت سازمانی تأکید دارند. موریسون و میلیکن نشان می دهند که سکوت سازمانی منجر به ناهماهنگی شناختی در میان سایر متغیرها شده، بنابراین انگیزش، رضایت و تعهد پایین تری در پی خواهد داشت. خصوصاً گواه نیرومندی در حمایت از عکس العمل منفی مدیران عالی و سرپرستان ارشد برای بازخورد منفی وجود دارد که مانع از آن شده یا آن را به تأخیر انداخته و یا تحریف می کند.(فیشر[۳]وهمکاران،۱۹۸۷)

 

محققان ترس از بازخورد را در میان مدیرانی که می خواهند از شرم و تهدید و احساس عدم صلاحیت خود جلوگیری کنند، تجزیه و تحلیل کرده‌اند و پی برده‌اند که بدین منظور مدیران برای تصمیم گیری خود، زیردستان و اعتبار و صحت بازخورد آنها را زیر سؤال می برند. در نتیجه مدیران به تقسیم اشتباهات خود راضی شده و از همسالان و زیردستان خود کمک می طلبند و این احتمال را که شاید راه حل شخص دیگری مشکل گشا باشد قبول می کنند. این عکس العمل ها به گسترش جو سکوت کمک می کند، در ادبیات موجود نیز موارد بسیاری را می بینیم که هزینه بالای فقدان آشکاری، توضیح داده شده است.(سنگه،۱۹۹۰)

 

اگرچه مدیران و سرپرستان به نقش و وظیفه خود تعهد دارند، ولی احساس می کنند که به وسیله چشم انداز بررسی نقش، مسئولیت و عملکرد آنها تهدید می شود. آن ها احساس نیاز به دفاع می کنند و ترس از این دارند که عملکرد آن ها همیشه صحیح نبوده و حقوقشان رضایت بخش نباشد. در نتیجه، در هر مشکلی غیر خود را مقصر تلقی کرده و ذکر اظهارات منفی در رفتار زیردستان خود و اهداف نامشخص و بی کفایتی سازمان را ترجیح می دهند.این نوع رفتار جو سکوتی را به وجود می آورد که در آن کارکنان نمی توانند موقع جریمه شدن به طور مستقیم و غیر مستقیم در قبال اشتباهات خود، به مدیران خود اعتماد کنند. سکوت سازمانی موجب احساس بی ارزشی، فقدان کنترل و ناهماهنگی شناختی می شود که به انگیزش و تعهد پایین منتهی می‌شود.(دیمیتریس[۴] وهمکاران،۲۰۰۷)

 

به طور کلی سازمان هایی که دارای فرهنگ قوی و توانمند هستند، کارکنان آنها نسبت به ارزش ها و اهداف سازمانی احساس تعهد و مسئولیت می کنند. منظور از تعهد سازمانی، پیوند و وابستگی روانی به سازمان است که در آن احساس درگیر بودن شغلی، وفاداری و باور به ارزشهای سازمانی جای دارد. تعهد سازمانی از برداشت کارکنان از عدالت رویه ای و عدالت توزیعی درون سازمان متأثر است.  هنگامی که آنان نتیجه کار خود را عادلانه ببینند، تمایل بیشتری دارند در مبادلات اجتماعی که فراتر از انتظارات عادی از نقش آنهاست، شرکت کنند.(نایتس[۵] وهمکاران،۲۰۰۵)

 

[۱] Ashford

 

[۲] Forgen

 

[۳] Fisher

 

[۴] Dimitris

 

[۵] Knights