خرید اینترنتی فایل پایان نامه مدیریت : مدلهای ارزیابی تعالی سازمانی[۱]: |
 |
تغییرات سریع در آستانه قرن بیست و یکم که در نهایت، نقش دولت ها را از تصدیگری به نقشهای هدایتی و ارشادی تبدیل نمود، سبب شد تا اینکه سازمان‌ها با نگاهی کاملاً متفاوت از قبل به محیط داخلی و خارجی خود نگریسته و با توجه به فرهنگ رقابتپذیری و وضع قوانینی سختگیرانه علیه انحصارطلبی، درصدد استفاده از ابزارهای مختلف برای حفظ برتری و تعالی سازمانی برآیند.
تلاشهای مستمر سازمان‌ها در این زمینه براس دستیابی به این الگوی جامع و رفع معایب شیوههای ارزیابی سنتی، منجر به مطرح شدن مدلهای تعالی سازمانی (BEM) و به عبارت دیگر جوایز کیفیت ملی در سطح کشورهای پیشرفته و بدنبال آن سایر کشورهای جهان گردید. مدل دمینگ، مدل بالدریج، مدل اروپایی کیفیت از مهمترین این مدلها هستند که سایر مدلها براساس آن شکل گرفتهاند. این مدلها با بهره گرفتن از عناصر مدیریت کیفیت جامع (TQM) به عنوان محورها یا حوزه‌های مورد ارزیابی و با اختصاص وزنهای مشخص و از قبل تعیین شده به هر حوزه از طریق ممیزی به ارزیابی عملکرد سازمان میپردازند. مدلهای یاد شده بخاطر خودارزیابی بودن آنها به «مدلهای خودارزیابی[۲]» معروف هستند. در ادامه به سه مدل اصلی که در این زمینه مطرح شده است، اشاراتی مینماییم (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۷۹).
۲-۳-۳-۴-۱- مدل جایزه اروپایی کیفیت[۳] (EQA):
در پی پیشرفت‌های سریع ژاپن و به صدا درآمدن زنگ خطر برای شرکت‌های غربی، مدل جایزه اروپایی کیفیت (EQA) در سال ۱۹۹۱ میلادی بوسیله «بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت» تدوین و معرفی گردید که این مدل از سوی متخصصان و کارشناسان غربی برای کمک به شرکت‌های اروپایی ارائه شد. در ضمن بنیاد مزبور در سال ۱۹۸۸ میلادی به وسیله سازمان‌های تجاری پیشرو، بدین جهت تشکیل شد تا به سازمان‌های تجاری اروپایی، نیاز به درگیری و توجه آنها را به مدیریت کیفیت در تمامی عملیات شرکت منعطف نموده و همچنین ارتقاء سطح دانش و آگاهی درباره منافع TQM را هشدار دهد.
این مدل، درواقع الگویی برای ارزیابی عملکرد سازمان‌های مختلف ارائه می‌کند که هم حوزه‌های فرآیندی را مدنظر قرار می‌دهد و هم به نتایج و خروجی‌های سیستم اهمیت می‌دهد. نه حوزه مطرح شده در این مدل، چهارچوبی فراگیر و غیر تجویزی برای خود ارزیابی در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهد. پنج مورد از این حوزه‌ها گروه «توانمندسازها» و چهار حوزه دیگر گروه «نتایج» نامیده شده‌اند. توانمندسازها نشانگر مجموع فعالیت‌ها و هزینه‌های انجام شده است و نتایج نیز نشانگر چیز‌هایی است که سازمان کسب می‌کند. باید اشاره نمود که در این مدل، توانمندسازها منجر به کسب نتایج می‌شوند. با بهره گرفتن از این مدل می‌توان «پیشرفت سازمان به سمت تعالی» را ارزیابی کرد. در این مدل برای ارزیابی هریک از حوزه‌های نه‌گانه، معیارهای متعددی معرفی شده‌اند که سازمان‌ها می‌توانند با استفاده از آنها به ارزیابی عملکرد خود پرداخته و امتیاز نهایی خود را محاسبه نمایند. این مدل به شرکت‌ها برای دستیابی به کیفیت جامع کمک می‌کند. (نجمی و حسینی، ۱۳۸۲) شکل (۲-۲) این مدل را نشان می‌دهد.
نتایج
عملکردهای کلیدی
|
| نتایج افراد |
| نتایج جامعه |
فرایندها
|
رهبری
|
| نتایج مشتری |
| خط مشی و استراتژی |
| افراد |
| منابع و همکاریها |
| توانمندسازها |
| نتایج |
| یادگیری و نوآوری |
«شکل(۲-۲) چهارچوب مدل اروپایی کیفیت»
در این مدل، امتیاز در نظر گرفته شده به نسبت ۵۰ درصد بین نتایج و توانمندیها تقسیم شده است. معیارهای مورد بررسی در مدل تعالی عملکرد اروپایی به شرح زیر است:
جدول (۲-۲) معیارهای مدل اروپایی کیفیت
| مقولههای/ مواد امتیازات |
| ۱٫هبری ۱۰۰ |
| – درگیری آشکار مدیریت |
| – فرهنگ |
| – شناسایی و تقدیر |
| – حمایت و پشتیبانی |
| – مشتریان و عرضهکنندگان |
| – ارتقاء |
| ۲٫ راهبرد و خط مشی ۸۰ |
| – چگونگی تدوین استراتژیها و خط مشیها براساس ارزشها ومفاهیم کیفی |
| – چگونگی تنظیم استراتژیها و خط مشیها براساس اطلاعات مرتبط و جامع |
| – فراگیرسازی برنامه کسب و کار |
| – ارتباط بین خط مشی و استراتژی |
| ۳٫ کارکنان ۹۰ |
| – چگونگی برنامه‌ریزی و بهبود منابع انسانی |
| – آموزش، استخدام و پیشرفت مسیر شغلی |
| ـ اهداف کارکنان و گروه ها |
| – مشارکت و توانمندسازی |
| ـ ارتباطات |
| ۴٫ شراکتها و منابع ۹۰ |
| – مدیریت شراکتهای خارجی |
| – مدیریت منابع مالی |
| ـ مدیریت ساختمانها، تجهیزات و مواد |
| ـ مدیریت فناوری |
| ـ مدیریت دانش و اطلاعات |
| ۵٫فرآیندها ۱۴۰ |
| – شناسایی فرآیندهای کلیدی |
| – مدیریت فرآیندها |
| – نوآوری و خلاقیت |
| ـ تغییر فرآیند |
| ۶٫نتایج مشتری ۲۰۰ |
| – شناخت مشتری، شاخصها و نتایج مستقیم |
| ـ شاخصها و نتایج پیشبینی شده اضافی |
| ۷٫نتایج کارکنان ۹۰ |
| – شناخت کارکنان، شاخصها و نتایج سیستم |
| – شاخصها و نتایج پیشبینی کننده اضافی |
| ۸٫نتایج جامع ۶۰ |
| – شناخت جامعه، شاخصها و نتایج مستقیم |
| – شاخصهای و نتایج پیشبینی کننده اضافی |
| ۹٫نتایج کلیدی عملکرد ۱۵۰ |
| ـ شاخصها و نتایج مالی مستقیم |
| ـ نتایج پیشبینیکننده غیرمالی |
| امتیاز کل: ۱۰۰۰ |
در حال حاضر این بنیاد ۸۵۰ عضو اروپایی دارد که در میان اعضای آن، سازمان‌های بزرگ و کوچک دولتی یا خصوصی و حتی شرکت‌های بزرگ چندملیتی به چشم میخورد. گسترش و تکوین نظام ارزیابی و جایزه براساس مدل توسط بنیاد مزبور موجب شد تا اعضای بنیاد در سال ۱۹۹۶ میلادی به سه گروه شرکت های بزرگ، کوچک و متوسط و بخش عمومی تقسیم شوند. هم اکنون مدل EFQM نه تنها در شرکت‌ها و سازمان‌های متقاضی جوایز کیفیت در اروپا، بلکه در سازمان‌های آسیایی و آمریکایی نیز به منظور تعالی عملکرد مورد استفاده قرار میگیرد (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۸۶-۸۳).
۲-۳-۳-۴-۲- مدل جایزه ملی دمینگ[۴]:
برترین جایزه ملی کیفیت ژاپن به جایزه دمینگ مشهور می باشد که یکی از قدیمی‌ترین جوایز کیفیت و بهره‌وری است. این جایزه در سال ۱۹۵۱ میلادی توسط انجمن مهندسین و دانشمندان ژاپن به پاس قدردانی از خدمات دکتر ادوارد دمینگ در کنترل کیفیت و تحت تأثیر نظرات و عقاید وی طرحریزی و پیشنهاد گردید. جایزه کیفیت دمینگ، پس از شکلگیری بارها مورد بازنگری قرار گرفته که همچنان این بازنگری ها ادامه دارد. این جایزه در سه مورد اهداء می‌گردد: الف) افراد حقیقی که نقش مهمی در گسترش و پیاده‌سازی موفق کنترل کیفیت جامع با بهره گرفتن از روش‌‌های آماری داشته‌اند، ب) جایزه کنترل کیفیت ویژه کارخانجات، ج) جوایز کاربردی.
مفاهیم کلیدی و ارزشی که مدنظر این جایزه و مدل ارزیابی است عبارتند از: مشتری‌گرایی، نگرش سیستمی، بهبود مستمر، مسئولیت‌پذری عمومی، ایمنی و قابلیت اطمینان، کنترل آماری فرایندها و فرآیند گرایی. برای ارزیابی شرکت‌ها و سازمان‌ها، در این مدل ده حوزه کلی همراه با معیارهای متعدد معرفی می‌شوند. این حوزه‌ها عبارتند از؛ خط‌مشی، سازمان و مدیریت، آموزش و پرورش و اشاعه آن، اطلاعات، تجزیه و تحلیل، استاندارد سازی، کنترل‌ها، تضمین کیفیت، نتایج و برنامه‌ریزی برای آینده (آذر و صفری، ۱۳۸۱ ص ۷۲-۷۱).
معیارهای دهگانه جایزه ملی دمینگ که همه دارای امتیاز یکسان هستند در شکل ۲-۳ نشان داده شده است
| سازمان و مدیریت |
| خط مشی |
| جمعآوری و بکارگیری اطلاعات |
| استاندارد سازی |
| کنترل |
| آموزش و پرورش و فراگیرسازی آن |
| برنامه‌ریزی برای آینده |
| آثار(نتایج) |
| تضمین کیفیت |
| تجزیه و تحلیل |
شکل(۲-۳) معیارهای مدل دمینگ
۲-۳- ۳-۴-۳- مدل جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج[۵]:
در سال ۱۹۸۷ میلادی و به دنبال مطالعات صورت گرفته در وزارت بازرگانی آمریکا، در خصوص علل توفیق ژاپن در مقایسه با آمریکا، جایزه ملی کیفیت آمریکا تهیه و با توجه به نقش عمده مالکوم بالدریج در تهیه آن، به نام جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج نامگذاری شد. این جایزه، جایزه‌ای است که سالانه برای تقدیر از عملکرد سازمان‌های برتر ایالات متحده به آنها اعطا می‌شود که هدف آن افزایش رقابت بین شرکت‌ها و سازمان‌های آمریکایی است. این جایزه به پنج رده مختلف شامل؛ سازمان‌های تولیدی، خدماتی، شرکت‌های کوچک، سازمان‌های مراقبت‌های درمانی و سازمان‌های آموزشی، اعطا می‌شود. به علاوه، بسیاری از سازمان‌ها معیارهای این الگو را به عنوان تکنیکی برای ارزیابی عملکرد خود در زمینه دستیابی به کیفیت بالاتر، بدون در نظرگرفتن دریافت این جایزه، مورد استفاده قرار می‌دهند. معیارهای مدل بالدریج بر اساس یکسری ارزشهای محوری و مفاهیم اساسی و در جهت تحقق آنها تنظیم شده است. این ارزشها عبارتند از: رهبری، آرمانگرایی، مشتری‌گرایی، یادگیری فردی و سازمانی، ارزشگذاری به کارکنان و شرکاء، سرعت عمل و انعطافپذیری، تمرکز بر آینده، مدیریت نوآوری، مدیریت بر مبنای واقعیات، مسئولیتپذیری عمومی و شهروندی، تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش و نگرش سیستمی است.
معیارهای مطرح شده در این مدل که هر سال نیز اصلاح می‌شود، اهداف دوگانه‌ای را در نظر دارند:
الف) ارزش دادن به مشتری و ب) بهبود وضعیت و عملکرد مالی شرکت.
معیارهای این مدل شامل هفت حوزه رهبری، برنامه‌ریزی استراتژیک، تمرکز بر مشتری، اطلاعات، تمرکز بر منابع انسانی، مدیریت فرایندها و نتایج اداری است. فرایند ارزیابی در این مدل در چهار مرحله انجام می‌شود. شکل(۲-۴) این مدل را نشان می‌دهد (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۸۲-۸۰).
| برنامههای اجرایی و استراتژی مشتری محور و بازار محور |
| برنامه‌ریزی استراتژیک |
| تمرکز بر مشتری و بازار |
| تمرکز بر منابع انسانی |
| مدیریت فرآیند |
| رهبری |
| نتایج کسب کار |
| اطلاعات و تجزیه و تحلیل آن |
شکل(۲-۴) مدل جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج
در ادامه معیارهای اساسی و زیر معیارهای این مدل (سال ۲۰۰۰) مورد اشاره قرار میگیرد:
جدول (۲-۳) معیارهای اساسی و زیر معیارهای مدل جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج
| مقولههای/ مواد امتیازات |
| ۱٫رهبری ۱۲۵ |
| ۱-۱- رهبری سازمانی ۸۵ |
| ۱-۲- مسئولیتپذیری عمومی و شهروندی ۴۰ |
| ۲٫ برنامه‌ریزی استراتژیک ۸۵ |
| ۲-۱- تدوین استراتژی ۴۰ |
| ۲-۲- بکارگیری استراتژی ۴۵ |
| ۳٫ تمرکز بر مشتری بازار ۸۵ |
| ۳-۱- شناخت بازار و مشتری ۴۰ |
| ۳-۲- رضایت مشتری و روابط مشتری ۴۵ |
| ۴٫ اطلاعات و تجزیه و تحلیل آن ۸۵ |
| ۴-۱- اندازهگیری عملکرد سازمان ۴۰ |
| ۴-۲- تجزیه و تحلیل عملکرد سازمان ۴۵ |
| ۵٫ تمرکز بر منابع انسانی ۸۵ |
| ۵-۱- سیستمهای کاری ۳۵ |
| ۵-۲- آموزش، تربیت و توسعه کارکنان ۲۵ |
| ۵-۳- رفاه و رضایت کارکنان ۲۵ |
| ۶٫ مدیریت فرآیند ۸۵ |
| ۶-۱- فرآیند کالاها و خدمات ۵۵ |
| ۶-۲- فرآیند پشتیبانی ۱۵ |
| ۶-۳- فرآیند ارتباط با تأمینکنندگان و مشارکت ۱۵ |
| ۷٫ نتایج کسب و کار ۴۵۰ |
| ۷-۱- نتایج مشتری محوری ۱۱۵ |
| ۷-۲- نتایج مالی و بازار ۱۱۵ |
| ۷-۳- نتایج منابع انسانی ۸۰ |
| ۷-۴- نتایج تأمینکنندگان و شرکاء ۲۵ |
| ۷-۵- نتایج اثربخشی سازمان ۱۱۵ |
| امتیاز کل: ۱۰۰۰ |
مدلهای تعالی عملکردی که در این بخش مطرح شد از مدلهای بنیادی ارزیابی میباشند که از حالت جوائز ملی فراتر رفته و به صورت جوایز بینالمللی مطرح هستند. اکثر جوایز ملی که در کشورهای دیگر جهان مانند کانادا، سنگاپور، استرالیا، تایوان، نیوزیلند، آفریقای جنوبی و… شکل گرفته اند، بر اساس یکی از مدلهای مذکور میباشد. همچنین فلسفه اولیه طراحی این مدلها، ارزشهای محوری بوده است که از رویکرد TQM نشأت گرفته و وجوه اشتراک بسیار زیادی با هم دارند (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۸۲).
۲-۳-۳-۴-۴- محدودیتهای مدلهای ارزیابی تعالی سازمانی:
از جمله محدودیتهای مدلهای تعالی سازمان می‌توان به موارد ذیل اشاره کرد:
- همان طور که ذکر گردید در مدلهای تعالی سازمانی (BEM)، شرکت‌ها بدون هیچ اجبار و اکراهی به ارزیابی عملکرد و کیفیت خود میپردازند، یعنی مدلهایی خودارزیابی هستند، بنابراین در استفاده از چنین مدلهایی، قاعدتاً با بیاعتنایی از سوی شرکت‌ها و شعب بیمه ای که عمدتاً رقبای همدیگر هستند روبرو میشویم؛ چون که طبیعتاً شرکت‌ها و شعب بیمه ای مایل به افشاء اطلاعات و اوضاع و احوال درونی شرکت خود نیستند. ضمن این که در اعتبار پاسخدهی آنان به شاخص های عملکردی، به خاطر موضوع تحقیق که رتبهبندی شعب شرکت های بیمه ای است نیز خدشه وارد است.
- رویکرد اساسی در چنین مدلهایی رویکرد کیفیمدار است، چرا که از مباحث مدیریت کیفیت جامع (TQM) نشأت گرفتهاند و تأکید آنان بر شاخصهای کیفی میباشد.
بنابراین گرچه ممکن است بتوان از این مدلها جهت تعالی و برتری عملکرد استفاده کرد ولی در امر ارزیابی عملکرد شرکت‌ها، مطمئناً با اشکالاتی از جمله؛ کمّی کردن شاخص های کیفی روبروست. پس به طور کلّی می‌توان گفت که گرچه چنین مدلهایی، مدلهای جامع به نظر میرسند ولی خودارزیاب بودن و کیفیمدار بودن آنها، محدودیتهای عمده پیشاروی تحقیق مزبور میباشند (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۹۸).
۲-۴- مدل ارزیابی عملکرد متوازن[۶]:
۲-۴-۱- مقدمه:
در اواخر دهه۱۹۸۰ مقالات متعددی در نشریات مدیریتی اروپا و امریکا در مورد ناکارآمدی روش های ارزیابی عملکرد شرکت ها منتشر شد. در سال ۱۹۸۷ میلادی، تحقیقی توسط انجمن حسابداران امریکا « NAA» و مؤسسه «CAM-I» به عمل آمد که نتیجه آن نشان داد که ۶۰ درصد از مجموع۲۶۰ مدیر مالی و ۶۴ مدیر اجرایی شرکت های آمریکایی از سیستم ارزیابی عملکرد شرکت ناراضی بودند. سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً متکی به سنجه های مالی بوده و امور مالی شرکت ها مسئول انجام این ارزیابی بودند. در عصر اقتصاد صنعتی معیارهای مالی شاخص های خوبی برای سنجش میزان موفقیت شرکت ها بودند، چرا که مزیت رقابتی آن عصر عمدتاً مبتنی بر کاهش بهای تمام شده ناشی از صرفه جویی در مقیاس و تولید انبوه بود. پیچیده تر شدن مناسبات اقتصادی و مسائل کسب و کار در آستانه قرن ۲۱ اتکای شرکت ها به سنجه های مالی برای ارزیابی عملکرد و نشان دادن نقاط قوت و ضعف آنها، کم رنگ شد و نارسایی سنجش های مالی صرف، بیش از پیش نمایان گردید.
همانطور که قبلاً نیز ذکر گردید، روش های سنتی ارزیابی عملکرد که عمدتاً بر سنجه های مالی استوار بودند، نه تنها در انعکاس کامل دلایل توفیق یا عدم توفیق شرکت ها کفایت را نداشتند، بلکه ارتباطی منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرکه توفیق و دستاوردهای حاصله نیز برقرار نمی کردند و از این رو در حمایت از برنامه های مدیریت به خصوص برنامه های استراتژیک سازمان ناتوان بودند.
در نهایت روبرت کاپلان و دیوید نورتون در دهه ۹۰ مجموعه ای از شاخص ها را پدید آوردند و آنرا کارت امتیازی متوازن نامیدند. این مجموعه که شامل شاخص های فرآیند و نتایج نهایی است به سرعت تصویر جامعی از عملکرد سازمان را در اختیار مدیران قرار می دهد تا چگونگی پیشرفت سازمان را در رسیدن به اهداف استراتژیک انداره بگیرند.
۲-۴-۲- ابعاد مدل ارزیابی عملکرد متوازن:
همانطور که گفته شد مدل BSC از چهار جنبه مختلف تشکیل شده است. که در ادامه به اختصار در مورد هر یک توضیحی داده می‌شود.
۱- جنبه مالی[۷]:
BSC با پیوند معیارهای مالی به یکدیگر برای مدیران تصویر مناسبی از نتایج اقتصادی فعالیتهای به عمل آمده، ارائه می‌کند. نمونهای از معیارهای معمول عبارتند از؛ بازگشت سرمایه، بازده سهام و درآمد عملیاتی. در شرایطی که اهداف مالی نیازمند تنظیم دائمی هستند، بیشتر سازمان‌ها با بکارگیری اهداف مالی یکسان برای کلیه واحدهای تجاری خود مرتکب اشتباهی رایج می‌شوند. آنان بر این نکته واقف نیستند که واحدهای تجاری مختلف درون یک سازمان ممکن است از استراتژیهای کاملاً متفاوتی پیروی کنند. بنابراین یک هدف مالی یکسان ممکن است برای محدوده وسیعی از واحدهای تجاری مناسب نباشد.
[۱] -Business excellence Model = BEM.
[۲] -Self-Assessment Model.
[۳] -European Quality Management.
[۴] -Deming Prize.
[۵] -Malcom Baldrige National Quality Award.
[۶] -The Balanced Scorecard= BSC.
[۷] -Financial Perspective.
فرم در حال بارگذاری ...
|
[شنبه 1399-06-08] [ 11:32:00 ق.ظ ]
|
