برای ارزیابی شرکت ها، نیازی به پیچیده کردن معیارهای بهره‎وری نیست. مجموعه‎های روش‎مند از معیارهای ساده، شاخص‎های مفیدی را برای مسائلی مختلف فراهم می‎آورد. به منظور نظارت بر تمامی ابعاد بهره‎وری و عوامل مؤثر بر آن، سیستمی از نسبت‎ها مورد نیاز است. «ایمربرنولاک» مشاور کانادایی، مثالی را با عنوان «فهرست نسبت‎های نمونه‎وار» آورده است. این فهرست شامل نسبت‎های بهره‎وری و سودآوری است که برای تحلیل تغییر و تنوع سودآوری و بهره‎وری لازمند و عوامل تعیین کننده آن‎ها را شامل می‎شوند. این فهرست شاخص‎های عملکرد ذیل را شامل می‎شود:

 

 

• بازده دارایی‎ها:

۱- سودعملیاتی/ دارایی جاری

 

• حاشیه سود، گردش دارایی‎ها:

۲- سود عملیاتی/ فروش

 

۳- فروش/ دارایی‎های عملیاتی

 

• حاشیه سود خالص:

۴- سود ناخالص/ فروش

 

• هزینه‎های تولیدی:

۵- هزینه‎های تولیدی فروش/ فروش

 

۶- مواد و ملزومات/ ارزش فروش تولید

 

۷- هزینه‎های مستقیم نیروی کار/ فروش تولید

 

۸- هزینه‎های غیرمستقیم نیروی کار/ ارزش فروش تولید

 

۹- بالاسری ساخت محصول صنعتی/ ارزش فروش تولید

 

• هزینه‎های عملیاتی:

۱۰- کل هزینه‎های عملیاتی/ فروش

 

۱۱- هزینه‎های حمل محموله و انبارداری/ فروش

 

۱۲- هزینه‎های اداری/ فروش

 

۱۳- هزینه‎های فروش و تبلیغات/ فروش

 

• نسبت به کارگیری دارایی‎ها:

۱۴- کل دارایی‎های عملیاتی

 

۱۵- دارایی‎های ثابت

 

۱۶- دارایی‎های جاری

 

• کاربری دارایی‎های جاری:

۱۷- کل موجودی انبار

 

۱۸- موجودی مواد خام

 

۱۹- موجودی کالای در جریان ساخت و کالای تمام شده

 

۲۰- حساب‎های دریافتی

 

۲۱- سایر دارایی‎های جاری

 

• کاربری دارایی‎های ثابت:

۲۲- زمین و ساختمان

 

۲۳- تجهیزات و ماشین‎آلات

 

۲۴- وسایل نقلیه

 

۲۵- اثاثیه و ماندافزار

 

• نسبت‎های بهره‎وری و مکمل:

۲۶- افزایش (کاهش) فروش در طی سال پیش

 

۲۷- فروش به ازاء هر کارگر تولیدی

 

۲۸- ساعات کار نیروی کار تولیدی مستقیم/ هزینه مستقیم نیروی کار تولیدی

 

۲۹- ارزش افزوده/ ساعات کار نیروی کار تولید مستقیم

 

۳۰- ارزش افزوده/ مساحت بخش تولیدی

 

۳۱- ارزش افزوده/ استهلاک ماشین‎آلات و تجهیزات

 

۳۲- ارزش فروش تولید/ تعداد کارکنان تولیدی

 

۳۳- ارزش فروش تولید/ تعداد واحدهای تولید شده

 

۳۴- تعداد واحدهای تولید شده/ ساعات کار مستقیم کارکنان تولیدی

 

۳۵- تعداد واحدهای تولید شده/ تعداد کارکنان بخش تولید

 

۳۶- تعداد واحدهای تولید شده/ هردلار استهلاک ماشین‎آلات و تجهیزات (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۷۷-۷۵).

 

۲-۳-۳-۲-۹- محدودیت‎های ارزیابی بهره‎وری شرکت‎ها:

 

از جمله محدودیت‎های ارزیابی بهره‎وری شرکت‎ها می‎توان به موارد ذیل اشاره کرد:

 

1. فرمول‎های ستاده به داده جهت نشان دادن ارزش افزوده، نتوانسته‎اند توفیقی را در دربرگرفتن پارامترهای جدید عملیات، کسب نمایند.

 

1. شاخص‎های بهره‎وری، جزئی از فرآیند کلی مدیریت نیستند بلکه تنها تمایل به بخش‎های به خصوصی را دارند.

 

1. امروزه در زمینه کسب و کار مدرن، شرکت‎ها در به کارگیری فرمول ستاده به داده و معیارهای کارآیی جهت اندازه‎گیری بهره‎وری با مشکل مواجه هستند.

 

1. اطلاعاتی که از طریق فرمول ستاده/ داده بدست می‎آیند، در امر برنامه‎ریزی طرح‎های بهبود، کفایت نمی‎کنند. این امر بدین خاطر است که تفاوت میان نسبت‎ها در طول یک دوره بلندمدت، به طور واقعی نمی‎تواند مشخص سازد که آیا بهبودی در عملکرد شرکت رخ داده است یا نه.

برای مثال اگر نسبت مزبور در دوره A برابر با ۸۰درصد باشد (و آن شامل ۲۰ درصد کار با کیفیت ضعیف باشد) و در دوره B برابر ۶۵ درصد باشد (و آن شامل صد درصد کار با کیفیت باشد)، فرآیند در دوره B متوقف خواهد شد تا درباره مشکل مزبور تحقیق به عمل آمده و علل ضعف کیفیت حذف گردد. به عبارتی دیگر به اشتباه آمار ۶۵ درصد هنوز پایین‎تر از ۸۰ درصد به نظر می‎آید و در نتیجه منجر به این خواهد شد که فکر کنیم سطح بهره‎وری شرکت پایین آمده است.

 

5. بازنگری و ارزیابی در صورت به کارگیری شاخص‎های سنتی بهره‎وری در اجرا با مشکل روبرو خواهد شد. چرا که همانطور که قبلاً توضیح داده شد، نسبت‎ها تمایل دارند که به عنوان هدف نهایی لحاظ گردیده و هیچ ارتباطی با فرآیند نداشته باشند.

 

5. شاخص‎های سنتی برای نشان دادن عملکرد هر فرآیند، مفید فایده تشخیص داده نمی‎شود و ردیابی پیشرفت در هر فرآیند غیرممکن به نظر می‎رسد. چرا که شاخص‎های قدیمی ستاده به داده، اساساً به زنجیره تأمین کننده ـ مشتری، فعالیت‎های ارزش افزوده و مشارکت‎های تدریجی هر فرآیند توجه نمی‎کند. پس به طور کلی می‎توان گفت که محدودیت عمده، تکنیک‎های بهره‎وری، عدم جامعیت آنها در بحث ارزیابی عملکرد می‎باشد (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۹۸-۹۷).

 

 

۲-۳-۳-۳- مدل های اثربخشی سازمانی:

 

یکی از بحث‎هایی که در زمینه ارزیابی عملکرد سازمان‎ها، مطرح است موضوع اثربخشی سازمانی است. قبلاً درباره مفهوم اثربخشی، در مبحث هفت معیار عملکرد، مطالبی ذکر شده بود. در این جا و در ادامه ما وارد حیطه سازمان‎ها شده و رویکردهای مختلف اثربخشی را مورد بررسی قرار می‎دهیم.

 

۲-۳-۳-۳-۱- رویکرد نیل به هدف[۱]:

 

یک سازمان به منظور تحقق اهداف ویژه‎ای ایجاد شده است. بنابراین جای تعجب نیست که حصول هدف به طور وسیعی به عنوان معیار سنجش اثربخشی مورد استفاده واقع شود. رویکرد نیل به هدف، چنین اظهار می‎دارد که اثربخشی سازمان باید برحسب میزان تحقق اهداف آن، نه وسایل یا امکانات (فرآیندها) به کار گرفته شده برای دستیابی به اهداف، سنجیده شود. هنگامی این رویکرد ترجیح داده می‎شود که اهداف سازمان روشن، دارای زمان معین و سنجش‎پذیر باشند (رابینز، ۱۳۸۰، ص ۵۴).

 

۲-۳-۳-۳-۲- رویکرد سیستمی[۲]:

 

در رویکرد سیستمی، سازمان به مثابه یک سیستم در نظر گرفته می‎شود. سازمان داده‎هایی را دریافت کرده و آن‎ها را در فرآیند تبدیل وارد نموده و ستاده‎هایی را تولید می‎کنند. رویکرد سیستمی چنین استدلال می‎کنند که تعریف اثربخشی فقط در قالب نیل به هدف، صرفا یک جنبه از اثربخشی را می‎سنجد. در این رویکرد سازمان باید براساس توانایی‎اش در جذب و پردازش داده‎ها و همچنین تعداد عرضه ستاده‎ها و حفظ ثبات و تعادل سازمان، مورد قضاوت قرار گیرد. هنگامی این رویکرد ترجیح داده می‎شود که پیوند روشنی بین داده و ستاده وجود داشته باشد (پیشین، ۱۳۸۰، ص ۵۹-۵۸).

 

 

 

 

 

۲-۳-۳-۳-۳- رویکرد عوامل استراتژیک[۳]:

 

جدیدترین دیدگاه ارائه شده در خصوص اثربخشی سازمانی، رویکرد عوامل استراتژیک است. برطبق این دیدگاه، سازمانی، اثربخشی است که خواسته‎های عوامل محیطی خود را که تداوم حیات آن مستلزم حمایت آنهاست، برآورده کند. این رویکرد شبیه نظریه سیستمی است ولی تأکیدات متفاوتی دارد. بر این اساس موفقیت سازمان عبارتست از توانایی همراه نمودن این افراد، گروه‎ها و نهادهایی که تداوم عملیات سازمان متکی به آنهاست. این رویکرد هنگامی ترجیح داده می‎شود که عوامل کلیدی، تأثیر زیادی روی سازمان داشته و سازمان باید خواسته‎های آنها را جامه عمل بپوشاند (پیشین، ۱۳۸۰، ص ۶۳ و ۷۵).

 

۲-۳-۳-۳-۴- رویکرد ارزش‎های رقابتی:

 

این دیدگاه به ارزش‎های رقابتی تکیه می‎کند. این رویکردها بر اساس سه معیار متناقض انعطاف‎پذیری ـ کنترل، توجه به اشخاص ـ توجه به سازمان و وسایل و امکانات ـ نتایج نهایی، ۴ مدل مختلف را مطرح می‎کند (مدل سیستم باز، مدل روابط انسانی، مدل فرآیند داخلی و مدل هدف عقلایی)، که هر یک از این مدل‎های بر مجموعه ارزش‎های ویژه‎ای متکی می‎باشند. وقتی این رویکرد ترجیح داده می‎شود که آنچه سازمان باید بر آن تأکید کند مبهم بوده و تغییر در معیارها در طی زمان به نفع سازمان است (پیشین، ۱۳۸۰، ص ۷۶-۶۷).

 

۲-۳-۳-۳-۵- محدودیت مدل‎های ارزیابی اثربخشی سازمانی:

 

همانطور که قبلاً توضیح داده شد مدل‎های اثربخشی سازمانی اساساً رویکردی درون سازمانی را در بحث ارزیابی عملکرد دارند. به عبارت دیگر هر سازمان با توجه به اهداف، ورودی‎ها، فرآیندها، ستاده‎ها، ذینفعان مختلف و ارزش‎ها و معیارهای رقابتی متفاوت و خاص خود، به سنجش اثربخشی خود می‎پردازد. بنابراین با توجه به عدم وحدت رویه و نیز عدم اطلاعات نسبت به موارد مذکور در بالا، طبیعتاً استفاده از چنین رویکردهایی در رتبه‎بندی شرکت‎های بیمه ای دشوار به نظر می‎رسد (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۹۸).

 

 

[۱] -Goal-Attainment Approach.

 

[۲] -System Approach.

 

[۳] -Strategic Constituencies Approach.