مدیریت ارتباط با مشتری به عنوان یک ضرورت استراتژیک برای تمامی سازمان‌ها می­باشد. چرا که اجرای مؤثر آن می ­تواند سبب افزایش رضایت مشتری، وفاداری و جذب آن‌ها و در نتیجه فروش بیشتر و تکرار خرید گردد (پاپاسولومو[۱]، ۲۰۰۲). بعضی از سازمان‌ها در اجرای مدیریت ارتباط با مشتری مشکل دارند چرا که نگرش آن‌ها به این مقوله صرفاً تکنولوژیکی است. یعنی استراتژی‌های مدیریت ارتباط با مشتری را با تکنولوژی یکی میدانند، در حالی که مدیریت ارتباط با مشتری یک مسئله تکنولوژیکی نیست، بلکه مسئله­ای کاری است که ابزار تکنولوژی اطلاعات باید به آن اختصاص داده شود، طراحی شود و با عملیات‌ها و استراتژی‌های کاری هماهنگ شود (انجای[۲]، ۲۰۰۵) نرخ شکست پروژه­های مدیریت ارتباط با مشتری بیش از شصت و پنج درصد می­باشد. پر واضح است که توقف یا شکست این پروژه­ها اغلب در نتیجه عدم فهم این مطلب است که برای اجرای مدیریت ارتباط با مشتری چه فعالیت‌هایی لازم است (آبلا[۳]، ۲۰۰۴). سیگالا در سال ۲۰۰۵، عدم وجود چارچوبی برای اجرای مؤثر مدیریت ارتباط با مشتری را باعث به وجود آمدن چنین شکست­هایی می­داند (سیگالا[۴]، ۲۰۰۵). پروژه‌های شکست خورده هر کدام منحصر بفردند و نمی‌توان علت شکست آن‌ها را به یک مورد خاص اسناد داد، به این معنا که موفقیت پروژه‌های مدیریت ارتباط با مشتری نیازمند برآورده شدن تمام شروط لازم است، اما رعایت نکردن هر کدام از شروط موفقیت، باعث شکست پروژه‌ها می‌شود. در تحقیق صورت گرفته توسط گیگا[۵]، عوامل مؤثر در شکست برنامه‌های مدیریت ارتباط با مشتری، عبارت بود از:

کیفیت پایین داده‌ها، اجرا و پیاده­سازی ضعیف، عدم پیش ­بینی و تخمین نامناسب پیچیدگی‌های پیاده­سازی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری، فرایندها و سیستم یکپارچه­سازی نامناسب، عدم اطمینان و کمبود دانش مرتبط (هنرپرور، ۱۳۸۶).

می‌توان علت شکست برخی از پروژه‌ها را چنین برشمرد:

1. فقدان ضمانت اجرایی،

1. کمیته راهبری غیر مؤثر،

1. فقدان چشم­انداز روشن،

1. ارتباطات ضعیف،

1. تعریف ضعیف فرایندهای کاری سازمان،

1. مدیریت ضعیف تغییر،

1. فقدان حیطه اجرای صحیح،

1. برنامه ضعیف آموزش (الهی و حیدری،۱۳۸۴).

همچنین به علت تفاوت‌هایی که سیستم مدیریت ارتباط با مشتری با سایر سیستم‌های اطلاعات دارد، این سیستم ریسک‌هایی دارد که اگر پیش از پیاده­سازی آن، سازمان برای رویارویی با آن آماده نشود، دچار اختلال شده و پروژه با شکست مواجه می‌شود. هوسن و مک آلپاین[۶] (۱۹۹۹) اظهار می­دارند که پیاده­سازی سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری در مجموع هشت دسته ریسک در بر دارد. این ریسک‌ها عبارتند از:

1. کاربران سیستم: کاربران سیستم مدیریت ارتباط با مشتری با کاربرانی که از سیستم‌های ERP و سیستم‌های مالی و حسابداری استفاده می‌کنند، متفاوت هستند. پایه و اساس این واقعیت نیز متکی بر مشاهداتی است که پرسنل فروش در تست روان سنجی از خود نشان داده‌اند، به این صورت که این کاربران تمایلاتی را برای سطوح بالاتر برتری و نفوذ از خود نشان داده‌اند در حالی که پرسنل حسابداری تمایل به ثبات و تبعیت دارند (پپارد، ۲۰۰۰). نتیجه واضح این است که مدیریت پرسنل فروش به عنوان کاربران سیستم مشکل‌تر است، اما علاوه بر این به ریسک‌های زیر نیز اشاره می­نماییم:

• بی میلی کاربران برای حمایت از پروژه یا استفاده از سیستم

• ضرورت طراحی هم­کنش­گرهای کاربر[۷] به نحوی که با سبک کار کاربران هماهنگ باشد.

• تعداد زیاد کاربران درگیر در سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری می‌تواند منجر به زمان طولانی پیاده سازی شود.

• تعدد و گوناگونی کاربران که با فرایندهای تغییر نیز ترکیب می‌شود به این معنی که در شروع سیستم، داده قابل اطمینانی وجود ندارد و این امر منجر به منافع محدود در ابتدای پروژه برای کاربران می‌شود و هیچ فرصتی برای موفقیت سریع باقی نخواهد ماند.

2. فرایندهای مورد استفاده: به این معنی که در مقایسه با سیستم‌های تولیدی و سیستم‌های مالی، فرایندهای مورد استفاده در فروش، بازاریابی، خدمات مشتری کمتر تعریف می‌شوند. در این زمینه به ریسک‌های زیر می‌توان اشاره کرد:

• تمایل به تمرکز بر فن­آوری به جای بهبود فرایند.

• دشواری در تعریف یک راه­حل کامل و نیز زمان مورد نیاز برای مرحله تعریف.

• ریسک رایانه‌ای کردن و نهادینه کردن فرایندهای جاری که منجر به از دست رفتن فرصت‌ها می‌شود.

• فرایندهای مهندسی مجدد شده که مغیر فرهنگ و نیروی انسانی سازمان باشد.

• ریسک روی آوردن به تعدادی سیستم‌های فنی خود اتکا به جای یک سیستم بهینه جامع.

3. سرعت تحول: گر چه تمام وجوه فرایندهای یک سازمان مسئولیت تحول را بر عهده دارد، هوسن به جهانی شدن بازارها، فشار درونی برای عملکرد برتر در رقابت، بازارهای به سرعت در حال تغییر به عنوان علل میزان تحول­نمایی برای کاربران سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری اشاره می‌کند. به این معنی که میزان تحولی که بر پیاده­سازی سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری تأثیر می‌گذارد بیش از سایر سیستم‌هاست. در این حوزه همچنین می‌توان به ریسک‌های زیر اشاره نمود:

• پروژه‌ها دائماً در حال تغییر، سیستم‌های ناتمام از نظر اجرا و بیش از اندازه خرج شده.

• سرعت پروژه که هماهنگ با سرعت توسعه‌های بازار نیست. در بازارهای رشد یافته می‌توان پروژه‌هایی با پریودهای طولانی‌تر پیاده­سازی را اجرا کرد اما در بازارهای ناپایدار زمان پیاده­سازی پروژه باید ۶ ماه یا کمتر باشد.

4. سیاست‌ها و صاحبان امتیاز: به این معنی که سیاست بیش از هر ناحیه دیگر کسب و کار، بخش وسیع‌تری از فضای محاط بر سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری را تشکیل می‌دهد. ریسک‌های مربوط به این قسمت عبارتند از:

• مدیران ارشد ممکن است ایفای نقش کنند و از سیستم به اشتباه حمایت کنند، یک حامی آسیب­پذیر سیستم به این معنی است که خود سیستم نیز آسیب­پذیر است.

• مسائل سیاسی اگر در ابتدای پروژه مهار نشود ممکن است منجر به این امر شود که پروژه در برخی مراحل میانی به تأخیر افتد.

• زد و خوردهای سیاسی ممکن است منجر به از دست رفتن حمایت شود.

• حل تعرض‌های سیاسی ممکن است منجر به مصالحه‌هایی شود که سیستم‌های تاکتیکال[۸] خلق کند.

5. نیاز به تحول­پذیری: سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری متمرکز بر فروش معمولاً در برگیرنده کانال‌های چندگانه فروش مانند اینترنت، فروش تلفنی، تجارت و فروش با موبایل است. نیاز به تحول مهم‌ترین جنبه تمایز سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری از نظر مدیریت و فن­آوری از سایر سیستم‌هاست. ریسک‌های اصلی در این زمینه عبارتند از:

• شکست سیستم و یا شکست تلفیق برای ارتباطات موبایل.

• حمایت ناکافی برای کاربران موبایل در حین انتشار.

6. اعتماد بیش از حد به روش‌های آزمایش نشده: از آنجا که سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری جدید هستند، اگر از همان روش توسعه یافته برای سیستم‌های ERP و سیستم‌های مالی استفاده کنیم، میزان ریسک افزایش می­یابد. برخی ریسک‌های این ناحیه عبارتند از:

• تیم پروژه و مدیریت می‌پندارد که پروژه به صورت مکانیکی اجرا می‌شود.

• ساختار گزارش­دهی روش موانع و مشکلات را پنهان می‌کند و یک احساس غلط از امنیت را ایجاد می‌کند.

7. نیاز به دوباره کاری: مسائل مربوط به دوباره کاری که توسط هوسن و مک آلپاین توصیف شده است بیشتر به توسعه تمام سیستم‌های نرم­افزاری برمی­گردد، با این استثنا که سیستم‌های شکست خورده تأثیر بسزایی بر محیط مدیریت ارتباط با مشتری می‌گذارند. ریسک‌های این قسمت عبارتند از:

• هزینه‌های اضافی و یا تأخیرهای پیش ­بینی نشده که از تعریف ضعیف فرایندها ناشی می‌شود.

• سیستم‌هایی که کار نمی‌کنند و در عمل کارایی ندارند، منجر به سرخوردگی کاربران و کاهش حمایت مدیریت ارشد می‌شوند.

8. منابع مالی ناکافی: تخمین‌های نادرست از هزینه‌های مهندسی مجدد فرایندها، مشکلات پیش ­بینی نشده و نیز کم تخمین زدن عمدی هزینه‌ها فقط به منظور آغاز پروژه مدیریت ارتباط با مشتری منجر به این ریسک می‌شود. موارد دیگر عبارتند از:

• مورد توجه قرار ندادن نواحی «نرم» فرایند مدیریت تحول، مهندسی مجدد و آموزش.

• اداره ناکافی سیستم‌ها.

• عدم وجود بافر برای تصحیح خطاها.

• شکست در ارتقا و یا بهسازی سیستم‌ها.

بطور کلی برخی از دلایل شکست پروژه‌های مدیریت ارتباط با مشتری عبارتند از:

• کمبود اطلاعات و درک سازمان‌ها از مدیریت ارتباط با مشتری که شامل چه اعمال و ابتکاری است.

• کمبود و نقصان اطلاعات به روز واقعی.

• در سازمان قبل از اجرای مدیریت ارتباط با مشتری باید کمبود پرسنل واحد فناوری اطلاعات و واحدهای مربوطه رفع شود.

• در سازمان قبل از اجرای مدیریت ارتباط با مشتری و یا مدیریت آن باید بین بخش‌های مربوطه مشارکت و هماهنگی باشد (مانند بخش‌های فروش و بازاریابی و فناوری اطلاعات و …)

• وجود دیدگاهی کلی به مدیریت ارتباط با مشتری، نباید آن را به عنوان فقط یک راه تکنولوژی ببینند.

• عدم وجود یک یکپارچگی و رویکرد متعادل بین تکنولوژی و افراد و فرایند وجود داشته باشد.

• نقص در یکپارچگی و سیستم‌های جریان داده و فرایندها.

• عمل نکردن به تعهد وسیع سازمانی به سیستم و همچنین فقدان تمرکز بر مشتری.

• عدم وجود نظارت و مدیریت بر روند کاری کارکنان نظارت کامل و دقیقی داشته باشند.

• سازمان در نگهداری و پشتیبانی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری در بخش‌های مربوطه ناتوان می‌باشد.

• در سازمان باید آموزش و فرهنگ­سازی مناسب در بین افراد وجود داشته باشد.

• خواسته‌های کاربران در نظر گرفته شود و فقط خواسته‌های مدیریت لحاظ نکنند.

• راه­حل‌ها و ابزارهای مورد نیاز سازمان را نادیده نگیرند.

• عدم وجود یکپارچگی کانال‌های ارتباطی مشتری با بخش‌های مربوطه

• عدم وجود یکپارچگی بین سیستم مدیریت ارتباط با مشتری و سیستم‌های دیگر از جمله ERP و SCM و سیستم‌های حسابداری جامع (هوسن و مک آلپاین، ۱۹۹۹).

[۱] Papasolomou

[۲] Ngai

[۳] Abella

[۴] Sigala

[۵] Giga

[۶] Hewson & McAlpine

[۷] User Interface

[۸] Sub-Optimal