تمامی مراحل اجرای مدیریت ارتباط با مشتری را می‌توان به چند مرحله زیر تقسیم کرد که عبارتند از:

• طراحی و ایجاد راهبرد مدیریت ارتباط با مشتری،

• طراحی مجدد فعالیت‌ها با در نظر گرفتن راهبرد مدیریت ارتباط با مشتری،

• مهندسی مجدد فرایندهای کاری و انتخاب نرم­افزار مناسب.

هدف از ایجاد راهبردهای کسب و کار مشتری مدارانه، برنامه ­ریزی برای تعیین راهبردها و فرصت‌هایی است که شرایط برنده – برنده را در فضای رقابتی ایجاد کند. اجرای راهبرد کسب و کار مشتری مدارانه مستلزم ایجاد تغییرات در نحوه انجام تعاملات و به طور کلی ساختار تجاری آن شرکت است. در این راه باید نقش بخش‌ها و واحدهایی که با مشتری تعامل دارند، به درستی روشن و مشخص شود که کدام واحد می‌تواند ارزش افزوده بیشتری را برای مشتری ایجاد می‌کند. طراحی مجدد فعالیت‌های کاربردی و مهندسی مجدد فرایندها، با هدف کاهش هزینه‌های غیر ضروری مشتری و افزایش رو به بهبود میزان خدمات به مشتری انجام می‌شود. در واقع، فرایندهایی که دوباره تعریف شده‌اند باید بتواند تمام فعالیت‌ها را به سمتی هدایت کنند که مرکز توجه این فعالیت‌ها، رضایتمندی مشتری باشد. بازنگری زنجیره فعالیت‌ها در فرایند باید به طور مرتب تکرار شود؛ در این میان، در انتخاب یک نرم­افزار مناسب برای تسهیل فرایندها و خودکارسازی فرایندها، (تا جایی که امکان دارد) بسیار با اهمیت است که این رویداد چگونه اتفاق خواهد افتاد. مزایایی که برای مدیریت ارتباط با مشتری بیان گردید تنها با خرید و نصب یک نرم­افزار CRM محقق نخواهد شد. برای آنکه یک سیستم مدیریت ارتباط با مشتری عملاً اثربخش باشد، سازمان باید پیش‌تر تصمیم گرفته باشد که به دنبال کدام یک از اطلاعات مشتری است و نیز از جمع­آوری این اطلاعات چه هدفی را دنبال می‌کند. به عنوان مثال بسیاری از مؤسسات مالی شرایط زندگی مشتریان خود را به دقت پیگیری می‌کنند تا بتوانند خدمات بانکی مناسبی نظیر رهن یا اجاره را در مواقع مناسبی به آن‌ها ارائه کنند تا نیازهای آن‌ها را به بهترین شکل پاسخ دهند. در گام بعدی، سازمان باید به منابع مختلفی که از طریق آن‌ها اطلاعات مشتریان وارد سازمان می‌شود، توجه داشته باشد و مشخص کند که در حال حاضر این داده‌ها در کجا و به شکل ذخیره شده و چگونه مورد استفاده قرار می‌گیرد. به عنوان مثال یک سازمان ممکن است از راه‌های بسیار متعددی با مشتریان خود تعامل داشته باشد، مانند نامه­نگاری، وب سایت، انبارهای فیزیکی، مراکز تلفنی ارتباط با مشتری، تیم‌های سیار فروش و بازاریابی و نیز تبلیغات. سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری از توانایی زیادی جهت اتصال این نقاط به یکدیگر برخوردارند. اطلاعات جمع­آوری شده به سیستم‌های عملیاتی (مانند فروش و انبار) و سیستم‌های تحلیل­کننده اطلاعات، رد و بدل شده و می‌توانند قالب‌های موجود در آن‌ها را استخراج و مرتب کنند. سپس تحلیل­گران سازمان از طریق همین اطلاعات قادر خواهند بود تا تصویر جامعی از هر مشتری و حوزه‌هایی که به خدمات بهتری نیاز دارند، به دست می‌آورند. به عنوان مثال، در صورتی که فردی از خدمات رهن املاک، وام تجاری، حساب ذخیره بازنشستگی و یک حساب جاری یک بانک استفاده کند، برای بانک کاملاً مقرون به صرفه است که با چنین شخصی به محض تماس به بهترین وجه رفتار کند (سرافرازی و معمار زاده، ۱۳۸۵).

۲-۵-۳- ارزیابی آمادگی سازمان برای اجرای مدیریت ارتباط با مشتری

مدیریت ارتباط با مشتری در سازمان‌ها به عنوان طرح نوآوری مطرح است که تحقق آن در سازمان‌های خدماتی دارای اولویت خاصی می‌باشد. امروزه سازمان‌ها به این حقیقت پی برده‌اند که دیگر نمی‌توانند مثل گذشته تولید کرده و مشتریان را به مصرف تولیدات متمایل سازند. در سیر تکامل تدریجی، توجه به نیازمندی‌ها و علایق بالقوه و بالفعل مشتریان برای موفقیت ضروری است. بهبود پتانسیل مدیریت ارتباط با مشتریان و عدم اطمینان‌های موجود در مورد اجرای آن در سازمان‌ها باعث ایجاد نگرش جدیدی به عوامل تعیین کننده تصمیم شرکت جهت استفاده از استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری شده است. با توجه به مرور ادبیات، مفاهیم و اصول مدیریت ارتباط با مشتری می‌توان به این نتیجه دست یافت که مشتریان، کارکنان، رهبری، فرهنگ سازمانی، استراتژی و ساختار عوامل اصلی مورد نیاز برای اجرای مدیریت ارتباط با مشتریان بوده و بر این اساس  می‌توان مدل نظری زیر را که شامل سه بعد فکری، اجتماعی و فناوری اطلاعات است طراحی و تبیین نمود:

شکل ۲-۱۸: مدل اجرای مدیریت ارتباط با مشتری (غفاریانف ۱۳۸۷)

۲-۵-۳-۱-  بعد فکری مدیریت ارتباط با مشتری الف) استراتژی: واژه استراتژی از واژه یونانی “استرات گوس” به معنای “هنر ژنرال­ها” اقتباس شده است. در ارتش، استراتژی کار ژنرال­هاست، کما اینکه در کسب و کار نیز وظیفه مدیران ارشد است. برای استراتژی تعاریف متعددی ذکر گردیده و هر یک از این تعاریف ابعادی از مفهوم استراتژی را مورد توجه قرار داده است. هنری مینتزبرگ به عنوان یکی از متأخرین این حوزه برای استراتژی ۵ معنی پیشنهاد می­ کند: استراتژی به عنوان طرح[۲]، استراتژی به معنی تمهید[۳]، استراتژی به معنی الگو[۴]، استراتژی به عنوان وضعیت[۵] و استراتژی به معنی دیدگاه[۶] (غفاریان، ۱۳۸۷، ص ۴۴). بروس هندرسون صاحب نظر برجسته و مؤسس گروه مشاورین بوستون استراتژی را ایجاد یک مزیت منحصربفرد برای تمایز سازمان از رقبا تعریف می­ کند و اساس کار را مدیریت این تمایز می­داند (همان، ص ۱۵). محیط‌های جهانی بسیار رقابتی بازارهای امروزی فشارهایی را برای کاهش هزینه‌ها، و در حین حال متمایزسازی خود از طریق بهبود خدمات به مشتریان در جهت کسب درآمد اعمال می‌کنند. فرض مدیریت ارتباط با مشتری این است که اگر سازمانی نحوه مدیریت ارتباط با مشتریانش را بهبود دهد، نتیجه آن افزایش بهره­وری و رضایت مشتری و در نهایت رسیدن به عملکردهای بهتر است. با این حال سازمان‌ها باید از نگریستن به مدیریت ارتباط با مشتری به عنوان یک راه­حل مقابله با فشارهای رقابتی اجتناب کنند. زیرا مدیریت ارتباط با مشتری چیزی بیش از این‌هاست و طرحی است که باید به صورت یک استراتژی سازمانی به آن نگریسته شود. به این منظور لازم است پس از تدوین اهداف مورد نظر از اجرای مدیریت ارتباط با مشتری اقدام به تهیه و ارائه استراتژی در خصوص نحوه ایجاد ارتباط با مشتریان ارزشمند و تثبیت وفاداری آن‌ها نمود. گام‌های عملی و اجرایی تدوین استراتژی برای مدیریت ارتباط با مشتری توسط سازمان‌ها را می‌توان به صورت زیر ارائه نمود:

۱: بخش بندی بازارها و مشتریان در گروه‌های مختلف و تعیین اهداف و معیارها و سنجش برای هر بخش و گروه.

۲: ارزیابی وضعیت، موقعیت و جایگاه مشتری به عنوان یک دارایی برای سازمان از طریق تشکیل ماتریس دارایی مشتری (جدول ۷-۲) که در آن دو بعد زیر مزایا و نقاط قوت ارتباط با مشتریان را نشان می‌دهد:

مشتری تا چه اندازه برای سازمان ارزشمند است؟ و سازمان تا چه اندازه برای مشتری ارزشمند است؟

جدول۲-۸: ارزیابی جایگاه مشتری (یحیایی، ۱۳۸۵)

۳: تشریح اهداف و تاکتیک‌های مورد نیاز برای دستیابی به آن‌ها برای مدیران و کارکنان عملیاتی.

حال چنانچه سازمان را به دو بخش کلی فرایندهای عملیاتی و مشتریان تقسیم نماییم می‌توان نقشه استراتژیک مدیریت ارتباط با مشتری را براساس مدل بریتون[۷] به شکل زیر ترسیم نمود:

شکل ۲-۱۹: نقشه استراتژیک مدیریت ارتباط با مشتری (فیضی، ۱۳۹۰)

ب) ساختار: ساختار سازمانی چارچوبی است که مدیران برای تقسیم و هماهنگی فعالیت­های اعضای سازمانی آن را ایجاد می­نمایند. ساختار سازمانی در سازمان‌های مختلف متفاوت است؛ زیرا شرایط محیطی و راهبردها و اهدافی که سازمان­ها دنبال می­ کنند با هم تفاوت دارد (استونر، ۲۰۰۴، ص ۳۱۵). ساختارهای زنده و پویای سازمانی اثر مثبتی بر خلاقیت و نوآوری دارند، زیرا این ساختارها رسمیت و تمرکز کمتری داشته و با انعطاف­پذیری بیشتر می­توانند خود را با نیازهای محیطی سازگار و خلاقیت و نوآوری را تسهیل نمایند. ساختار منعطف سبب می­گردد تا تبادل اطلاعات و ارتباطات براحتی انجام شود و افراد در فرآیند تصمیم سازی مشارکت داشته باشند (فیضی، ۱۳۹۰، ص ۴۵). ساختار سازمانی، تعیین کننده خطوط اختیارات، ارتباطات و همچنین مشخص­کننده مکانیزمی است که وظایف و برنامه‌های سازمانی از طریق آن تحقق می­یابند (آکر، ۱۳۸۶). ادبیات نوآوری نشان می­دهد که شرکت­های دارای ساختار مسطح و غیر متمرکز نسبت به شرکت­های سلسله مراتبی متمرکز از توسعه ایده­های خلاقانه بیشتر حمایت می­نمایند. با این حال با در نظر گرفتن اجزای نوآور، ساختار متمرکز نیز دارای تأثیرات زیادی است براساس نوآوری تکنولوژی اطلاعات، عوامل ساختاری شامل، سازگاری سیستم با طرح سازمانی، سلسله مراتب، اختیارات، ارتباطات گزارشگری و امثال این‌ها می­باشد. مدیریت موثر ارتباط با مشتری باید فرایندهای کسب و کار را به نوعی طراحی و پشتیبانی کند که باعث ایجاد تجربیات مثبت مشتریان با شر کت گردد. این فرایندهای کاری، کل شرکت یعنی فرایندهای تعامل با مشتریان، بازاریابی، فروش و خدمات به مشتریان و همچنین خدمات پس از فروش را شامل می‌شود. یک عامل استراتژیک مهم، تعیین این مطلب است که آیا استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری با ساختار فعلی شرکت مطابقت دارد یا خیر. با توجه به مدل جانسون و استروم[۸]  (۲۰۰۲) تأثیر مدیریت ارتباط با مشتری بر ساختار سازمانی را می‌توان به صورت زیر طراحی نمود:

شکل ۲-۲۰: تاثیر مدیریت ارتباط با مشتری بر ساختار سازمانی (جانسون و استروم، ۲۰۰۲)

ج) مدل‌های کسب و کار: بخش بعدی مدل‌های کسب و کار در مدیریت ارتباط با مشتری است. “کین” شش عامل اساسی در این رابطه ارائه نمود که عبارتند از:

۱: انجام دادن عملیات حمل و نقل،

۲: داشتن ارتباط درازمدت با مشتری،

۳: هماهنگ کردن کانال‌های ارتباطی،

۴: ساختن یک مارک تجاری قوی،

۵: تغییر دادن ساختار سرمایه­گذاری و هزینه­ها

۶: ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان (البداوی و عنایت تبار، ۱۳۸۵)

د) برنامه­ریزی: مسیر ممتد نوآوری با برنامه ­ریزی آغاز می­گردد. برنامه ­ریزی یعنی انتخاب مأموریت‌ها، اهداف و اقداماتی برای نیل به آن­ها که مستلزم تصمیم ­گیری و انتخاب از میان راه­های مختلف در خصوص عملکرد آینده سازمان است. برنامه ­ریزی را می‌توان عملی دانست که در آن مجموعه‌ای از طرح‌های مرتبط دارای کیفیت بالایی چون طرح‌های واحد تجاری، طرح‌های کل سازمان و طرح‌های IT به وجود می‌آید. برنامه استراتژیک کل سازمان باید محرک طرح‌های واحدهای کاری و طرح‌های IT باشد. محققان دریافته­اند که مدیران فناوری اطلاعاتی که در برنامه ریزی کسب و کار سازمان مشارکت بیشتری دارند می‌توانند اهداف عالی سازمان را بهتر درک کنند. افزون بر این فرایند برنامه ­ریزی یکپارچه می‌تواند باعث ایجاد ارتباط بین مدیران کسب و کار و مدیران IT شود و برای ایجاد درک مشترکی بین حوزه‌های وظیفه‌ای مختلف درون سازمان اهمیت دارد (گری، ۲۰۰۱).

ه) رهبری: سبک رهبری سازمان نیز یکی از عوامل کلیدی موفقیت به شمار می‌رود. برخی از محققین رفتار سازمانی، سبک‌های رهبری مدیریت تغییر را به صورت سبک دستوردهی، سبک مشارکتی، سبک آموزش دهی و سبک جامعه­پذیری یا ترکیبی از سبک‌های فوق بر شمرده‌اند. انتخاب هر کدام از آن‌ها به موقعیت و شرایط سازمان بستگی دارد. همچنین ممکن است رهبر موفق در طول دوره و مراحل مختلف سبک رهبری خود را تغییر دهد. مثلاً در مراحل ابتدائی از سبک دستوردهی و در مراحل بعدی از سبک مشارکتی نیز استفاده کند (اُکر[۹]، ۲۰۰۳).

[۱] Strategoss

[۲] paln

[۳] ploy

[۴] pattern

[۵] position

[۶] perspective

[۷] Brewton

[۸] Johnson & Storm

[۹] Ocker