این رویکرد برخاسته از ملاحظات مالی است که در آن با یک سود برابر روی بهای تمام شده تولید، هر محصول قیمت گذاری می­شود (رضوانی و طالب نژاد،۱۳۸۹،ص۴). استراتژی­های قیمت­ گذاری بر مبنای هزینه به شرح زیر هستند :

 

الف. قیمت گذاری اضافه بها

 

ب . بر اساس منحنی تجربه

 

ج. بر اساس بازده سرمایه گذاری

 

د. قیمت گذاری خروج از بازار

 

• استراتژی های قیمت گذاری مبتنی بر مشتری

در رویکرد مبتنی بر مشتر ی )بازار(، قیمت را مبلغی که مشتری مایل به پرداخت آن است، تعیین می­ کند .

 

استراتژی های قیمت­ گذاری مبتنی بر مشتری عبارتند از: قیمت­ گذاری گران، نفوذی، پرستیژی و بخشی.

 

الف. قیمت گذاری گران

 

ب. قیمت گذاری نفوذی

 

ج. تشخصی یا پرستیژی

 

د. قیمت گذاری بخشی

 

• استراتژی های قیمت گذاری مبتنی بر رقابت

بر اساس این رویکرد، قیمت­ها به گونه­ای تعیین می شوند که سطح مورد نظر از سهم بازار به دست آید. دیدگاه مبتنی بر رقابت، شرکت را از سهم بازار مطمئن می کندCollins and Parsa, 2006,p 94)).

 

الف. قیمت گذاری رهبری زیان

 

ب. قیمت گذاری موضع یابی

 

ج. نرخ های جاری

 

د. قیمت گذاری پیرو

 

ه.قیمت گذاری ریزشی

 

• مدیریت عمومی

مدیریت از دیدگاه بزرگان علم مدیریت مدیریت عبارتست از:

 

1. هنر انجام دادن کار به وسیله دیگران(فالت۱۹۲۴).
   ۲٫ فراگرد هماهنگ سازی فعالیّت­های فردی و گروهی برای تحقق هدف­های گروهی(دانلی و همکاران۱۹۷۱ ).

   

    

   ۳٫ ایجاد محیطی مؤثّر برای افرادی که در گروه­های رسمی سازمانی فعالیّت می­ کنند(کونتز و اودانل۱۹۷۲).
   ۴٫ کار کردن با و به وسیله افراد و گروه­ها برای تحقق هدف­های سازمانی(هرسی و بلانچارد ۱۹۷۲).
   ۵٫ هماهنگ سازی منابع انسانی و مادّی در جهت تحقق هدف­ها(کاست و رزنزویگ۱۹۷۴).
   ۶٫ فراگرد تصمیم ­گیری و برنامه ­ریزی و سازمان­دهی و رهبری و کنترل منابع انسانی مالی و مادی و اطلاعاتی سازمان به­منظور تحقق اثر بخش و کارآمد هدف­های آن(گریفین ۱۹۸۷).

 

کارکردهای مدیریت

 

کارکرد­های مدیریت به صورت­های متفاوتی طبقه ­بندی شده ­اند. این تفاوت­ها معمولاً ناشی از میزان اهمیّت کارکرد­های در نزد صاحبنظران است یا غالباً ناشی از اصطلاحات مختلفی است که برای توصیف آنها بکار برده می­شود. نخستین بار هنری فایول مدیریت را به کار کرد­های پنجگانه زیر تفکیک و تعریف کرد:
۱٫ برنامه ­ریزی: یعنی پیش­نگری و تدارکات وسایل برای عملیات آینده.
۲٫ سازمان­دهی: یعنی ترکیب و تخصیص افراد و منابع دیگر به­منظور انجام دادن کار.
۳٫ فرماندهی: یعنی هدایت و جهت­دهی افراد در انجام دادن کار.
۴٫ هماهنگی: یعنی وحدت و یگانگی بخشیدن به همه کوشش ها و فعالیت ها.
۵٫ کنترل(نظارت): یعنی رسیدگی به اینکه آیا کلیّه امور و فعالیّت­ها مطابق با مقررات و دستورات صورت می­گیرند یا نه.

 

۲-۲-۲-۲ عامل دوم توانمندی مالی:

 

هر شرکتی دارای مجموعه‌ای از منابع است اما هر شرکت، منابع خود را به بهترین وجه به کار نمی‌گیرد. قابلیّت‌های مالی به توانایی شرکت در بهره‌برداری از منابع‌اش بستگی دارد. لذا منابع در داخل شرکت همگن نبوده و تدارک­کنندگان خدمات، دارای توانایی‌های منحصر به فردی هستند. این منابع سرچشمه‌ی سود اقتصادی بوده و می‌توانند به عنوان یک بسته محسوب شوند(فرد آر.دیوید،۱۳۷۹،ص۳۱۴). اغلب از نظر سرمایه ­گذاران، توانمندی مالی به عنوان تنها عامل یا معیار تعیین­کننده وضع رقابتی سازمان به حساب می­آید.

 

توانمندی مالی شامل:مدیریت مالی و مدیریت عملیات می باشد.

 

• مدیریت مالی:

از دیدگاه جیمز ون هورن[۷] مدیران واحد حسابداری یا امور مالی باید سه تصمیم اتخاذ نمایند: تصمیم ­گیری در مورد سرمایه­گذاری­ها، تصمیم ­گیری درباره تأمین مالی و تصمیم ­گیری در مورد تقسیم سود(J.Van Horn, 1974,p10) توانمندیهای این حوزه، استفاده از منابع مالی را برای حمایت از فعالیّت­های کسب و کار جهت می­ دهند. با وجود فعالیّت­های همزمان بخش­های مختلف سازمان، هنوز دو فعالیّت مهم و اساسی مالی و استراتژی در بیشتر بخش­های سازمان، به صورت منفرد و جدای از هم شکل می­گیرد. در بحث­های جدید استراتژی و مالیه شرکت­ها، مدیران و استراتژیست­ها به دنبال تلفیق این دو حوز­­ه اند تا با توانایی ایجاد استراتژی مالی و از طریق ایجاد ارتباط بین استراتژی های مهمّ  سازمان و فعالیّت­های مالی در یک شرکت، به هدف اجرای تصمیم ­گیری­های بهتر و مؤثّرتر در سازمان نزدیک شوند. نتایج قابل انتظار از این رویکرد عبارت است از:

 

1. دستیابی به استراتژی ای که به صورت روشن تولیدات آتی را هدایت می­ کند؛

 

1. تصمیمات مناسب تجاری که به صورت کاراتری منابع کمیاب را برای اجرای نوآوری­های استراتژیک تخصیص می دهد؛

 

1. ملاک و معیار مناسبی برای ارزیابی عملکرد سازمان ارائه می دهد.

به طور کلّی «مالیه»، با تخصیص منابع کمیاب در شرکت سروکار دارد، درحالی که «استراتژی» با متمایز ساختن یک شرکت از رقیبان خود در یک صنعت در ارتباط است(بقایی،موسوی و وثوق،۱۳۸۸،ص۱۳۱).

 

• سرمایه گذاری:

تصمیم ­گیری برای سرمایه­گذاری[۸] که آن را بودجه­بندی سرمایه ای[۹] هم می­نامند، عبارت است از تخصیص سرمایه و منابع به طرح­ها، محصولات و واحدهای وظیفه ­ای سازمان. برای اینکه فعالیّت­های  مزبور به شیوه­ای موفقیّت آمیز به اجرا در آیند مدیران، باید در ارتباط با بودجه­بندی سرمایه­ای توانایی­های لازم را داشته­باشند. نظر به اینکه اولویت­ها در طول زمان تغییر می­ کنند، فعالیّت­های مالی باید راهنمای نحوه­ی به دست آوردن سرمایه باشند(فردآر.دیوید،۱۳۷۹،ص۳۱۲).

 

• تخصیص سرمایه:

یکی دیگر از فعالیّتهای مالی پراهمّیت، تخصیص سرمایه است. استراتژی­های اصلی رشد­گرا معمولاً به سرمایه­گذاری­های متعدد و مکرّر در تجهیزات، پروژه­ها، خرید سایر شرکتها و یا استخدام کارکنان جدید نیازمند است. این سرمایه گذاری­ها را نمی­توان فوراً و یکجا انجام داد علاقه­ای هم به یکباره انجام دادن آنها نیست. بلکه استراتژی تخصیص سرمایه اولویتها و زمانبندی این سرمایه گذاریها را مشخص می­ کند. این استراتژی به حل وفصل اختلاف اولویتها در میان مدیران عملیاتی که برای منابع سرمایه رقابت می­ کنند نیز یاری می­رساند.

 

 

استراتژی تخصیص سرمایه غالباً یک جنبه­ی دیگر را هم در بر می­گیرد، و آن میزان اختیار هزینه کردن سرمایه توسط مدیران عملیاتی است. اگر مؤسسه­ای علاقه­مند به رشد سریع باشد، برای پاسخ دادن بموقع به بازار در حال تغییر، ضروری است که مدیران عملیاتی آن در هزینه­ های سرمایه­ای انعطاف و توانایی داشته باشد. از سوی دیگر، اگر استراتژی کاهش پیش گرفته­شده باشد، هزینه­ های سرمایه­ای باید به دقت کنترل شوند(پیرس و رابینسون،۱۳۸۹،ص۳۶۳).

 

• مدیریت تقسیم سود:

این فعالیّت بخش جدا نشدنی تأمین مالی داخلی مؤسسه است. چون سود از محل درآمد پرداخت می­شود، تقسیم سود کمتر، وجوه بیشتری را برای رشد باقی می­گذارد، و تأمین مالی داخلی نیاز به تأمین مالی خارجی غالباً به صورت وام را کاهش می­دهد. بنابراین توانایی مدیریت سود باید از وضعیّت مؤسسه در بازار سرمایه حمایت کند(فرد آر دیوید،۱۳۷۹،ص۳۱۳).

 

• سرمایه در گردش:

این فعالیّت برای عملیات روزمره مؤ سسه اهمیّت به سزایی دارد، و سرمایه­های مورد نیاز مستقیماً تحت تأثیر تغییرات فصلی و دوره­ای، اندازه مؤسسه، و الگوی دریافت و پرداخت می­باشند. مؤلفه سرمایه در گردش فعالیّت مالی بر پایه­ پیش ­بینی دقیق گردش نقدی تدوین می­شود و باید رهنمود­های لازم برای مصرف و تأمین مجدد وجو نقد لازم عملیات روزانه را ارائه نماید(پیرس و رابینسون،۱۳۸۹،ص۳۶۳).

 

• مدیریت عملیات:

مدیریت عملیات، اعمال مدیریت بر  انجام درست کارها در سازمانها است; در شرایطی سازمان با پیچیدگی های زیادی دست و پنجه نرم می کند.

 

مدیریت عملیات ، فرایند مدیریت بهره ور سیستم ها است که منابع را به محصولات کامل شده تبدیل می­ کند.

 

فعالیّت دایره عملیات[۱۰] یک شرکت شامل همه کارهایی میشود که اقلام ورودی را به کالاها و خدمات تبدیل می­ کند. مدیریت عملیات با اقلام ورودی با داده­ ها، فرآیند تبدیل و اقلام خروجی سروکار دارد، و این فرایند در صنایع و بازارهای گوناگون، مختلف است. راجر شرودر[۱۱] بر این باور است که مدیریت عملیات شامل ۵ وظیفه  یا حوزه تصمیم گیری می­شود: فرایند، ظرفیت، موجودی، نیروی کار و کیفیت

 

اغلب، فعالیّت­های واحد عملیات در برگیرنده بیشترین بخش داراییهای سرمایه­ای و انسانی سازمان است(فرد آر دیوید؛۱۳۷۹،ص۳۲۱).

 

 

 

Adapted from R.Schroeder,Operation Management(New York;McGraw-HillBook Co,1981):12.

 

جدول۲-۳) وظایف اصلی مدیر عملیات

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

وظیفه	شرح
۱٫فرایند	تصمیم گیریهای مربوط به فرایند تعیین کننده سیستم  تولید می شود.
۲٫ظرفیت	تصمیم گیریهای مربوط به ضرورتها، سطح مطلوب تولید سازمان را     مشخص می نماید.
۳٫موجودی کالا	تصمیم گیری درباره ی موجودی کالا. باید در مورد میزان مواد اولیه،     کالای در جریان ساخت و کالای ساخته شده تصمیماتی گرفته شود.
۴٫نیروی کار	تصمیمات مربوط به نیروی کار شامل تصمیماتی می شود که باید     درباره کارکنان ماهر، نیمه ماهر، دفتری و مدیریتی گرفت.
۵٫کیفیت	تصمیمات مربوط به کیفیت از این بابت گرفته می شود که سازمان     اطمینان حاصل کند کالاها و خدمات تولیدی دارای مرغوبیت لازم است.

 

 

• ضرورت مدیریت عملیات

همه سازمانها به یک روش یا روش های دیگر بایستی بر چالشهای مدیریت عملیات فائق آیند و  با بهره گرفتن از مدیریت سیستم ها موجب انجام کارها شوند به گونه­ای که سازمانها منابع را به محصول تمام شده ( کالاها و خدمات به مشتری و ارباب رجوع ) تبدیل کنند.

 

مدیریت عملیات نه تنها برای تولید کنندگان محصول بلکه در همه انواع سازمانها مورد استفاده قرار می­گیرد.

 

۲-۲-۲-۳ عامل سوم توانمندی فنّاورانه:

 

علاوه بر این، حوزه های سنّتی، تعداد دیگری از اقدامات مدیریتی مورد توجه قرار گرفته­اند که باید در رابطه  با شرکت­های کوچک مد نظر باشند  که از این فعالیّتها به توانمندی فنّاورانه یاد می­شود. مؤسسات عصر اطّلاعات نیاز دارند تا بتوانند قابلیتّهای فنّاورانه را به خوبی به کار گیرند. برای این منظور، باید کارها را به جای این که به صورت وظایف جداگانه و غیر متّصل به هم سازماندهی کنند، به صورت فرایندهای به هم پیوسته ای سازماندهی کرد(Kotey& Meredith,1997,p43). توانمندی سازمان در بکارگیری فنّاوری اطلاعات ارتباط مستقیمی با توانمندی سازمان در تغییر دارد. زیرا بکارگیری فنّاوری­های جدید خود تغییرات سازمانی برنامه ­ریزی شده­ای هستند که تغییرات متعددی را در سطح فردی و سازمانی ایجاب می­ کنند.

 

توانمندی فنّاورانه شامل: فنّاوری اطلاعات، بودجه بندی، تصویر سازمانی، خدمات مشتریان می باشد.

 

[۱]. Cost Plus

 

[۲]. Phase out

 

[۳]. Skim Pricing

 

[۴] .Penetration Pricing

 

[۵] .Slide down

 

[۶]. Financial capability

 

[۷]. James Van Horne

 

[۸]. Investment decision

 

[۹]. Capital budgeting

 

[۱۰]. Operation functions

 

[۱۱].Roger schroeder

 

۱٫Technological capability