جدول 3-3- طیف پنج گزینه­ای لیکرت… 49

جدول 4-3- مقدار ضریب آلفای کرونباخ.. 50

جدول 5-3 خلاصه دامنه پذیرش شاخص­های برازندگی.. 55

جدول 6-4- نوع فعالیت شرکتها 58

جدول 7-4- نوع شرکتها 59

جدول 8-4- فعالیت صادراتی شرکتها 59

جدول 9-4- تعداد کارکنان شرکت… 60

جدول 10-4- نتایج مربوط به آزمون t تک نمونه­ای به اشتراک­گذاری اطلاعات… 61

جدول 11-4- نتایج مربوط به آزمون t تک نمونه­ای هماهنگی عملیاتی.. 62

جدول 12-4- نتایج مربوط به آزمون t تک نمونه­ای جهت­گیری رقبا 62

جدول 13-4- نتایج مربوط به آزمون t تک نمونه­ای مشتری مداری.. 63

جدول 14-4- نتایج مربوط به آزمون t تک نمونه­ای هماهنگی درون کارکردی.. 64

جدول 15-4- نتایج مربوط به آزمون t تک نمونه­ای عملکرد عملیاتی.. 64

جدول 16-4- نتایج مربوط به آزمون t تک نمونه­ای عملکرد کسب و کار. 65

جدول 17-4- مقدار KMO.. 66

جدول 18-4- نتایج ضریب مسیر و مقدار t فرضیه اصلی.. 67

جدول 19-4- مقادیر شاخص­های برازش… 68

جدول 20-4- ضریب مسیر و مقدار آماره t فرضیه فرعی اول.. 71

جدول 21-4- ضریب مسیر و مقدار آماره t فرضیه دوم. 74

جدول 22-4- ضریب مسیر و مقدار آماره t فرضیه فرعی سوم. 76

جدول 1-5- خلاصه یافته­های t تک نمونه­ای.. 79

جدول 2-5- خلاصه ضرایب مسیر و مقدار آماره t. 80

شکل1-1 مدل مفهومی تحقیق.. 7

شکل 1-2 مدل فرایندی مدیریت زنجیره تأمین.. 15

شکل 2-2 مدل زنجیره تأمین یکپارچه. 21

شکل 3-2 یکپارچگی در شرکت یونایتد دیستلز. 24

شکل 4-2 مدل مفهومی.. 30

شکل 5-2 مدل مفهومی.. 32

شکل 6-2 چارچوب مربوط به یکپارچه سازی زنجیره تأمین و عملکرد شرکت… 33

شکل 7-2 مدل مفهومی.. 34

شکل 8-2 مدل مفهومی.. 34

شکل 9-2 مدل مفهومی.. 36

شکل 10-2 مدل مفهومی.. 38

شکل 11-2 مدل مفهومی چابکی زنجیره تأمین.. 39

شکل 12-2 مدل مفهومی ریسک زنجیره تأمین.. 40

شکل 13-4- مدل ساختاری استاندارد فرضیه اصلی.. 67

شکل 15-4- مدل ساختاری استاندارد فرضیه فرعی اول.. 70

شکل 16-4- مدل ساختاری با آماره t فرضیه اول.. 71

شکل 17-4- مدل ساختاری استاندارد فرضیه فرعی دوم. 73

شکل 18-4- مدل ساختاری با آماره t فرضیه فرعی دوم. 73

شکل 19-4- مدل ساختاری استاندارد فرضیه فرعی سوم. 75

شکل 20-4- مدل ساختاری با آماره t فرضیه فرعی سوم. 75

1-1 مقدمه

امروزه شیوه­های مدیریت تولید گذشته که یکپارچگی کمتری را در فرایندهایشان دنبال می­کردند کارایی خود را از دست داده­اند و زنجیره تأمین به عنوان یک رویکرد یکپارچه برای مدیریت مناسب جریان مواد، کالا، اطلاعات و مالی، توانایی پاسخگویی به شرایط را دارا است. در راستای پیاده­سازی این فلسفه، ابزارها و تکنیک­های قدیمی و جدید مانند برنامه­ریزی ریاضی، شبیه­سازی و … یاری­کننده هستند. ارتباط نزدیکی بین طراحی و مدیریت جریان­های زنجیره تأمین (مواد، اطلاعات، مالی) و موفقیت زنجیره وجود دارد. به طوری­که غالب شکست­های تجارت الکترونیک را می­توان به مشکلات ناشی از طراحی و مدیریت جریان­های زنجیره تأمین نسبت داد. مدیریت زنجیره تأمین یک مجموعه از روش­هایی است که برای یکپارچه نمودن مؤثر عرضه­کنندگان، تولید­کنندگان، انبارها و فروشگاه­ها به کار می­رود، تا محصولات مورد نیاز به مقدار مشخص و در زمان معین و در مکان معین تولید شده و به مشتریان عرضه شود تا هزینه­های کل زنجیره حداقل شود و در ضمن نیاز مشتریان با سطح سرویس بالا برآورده  شود (سیم­چی و کامینسکی[1]، 2000). نقش موجودی­ها، نقش اصلی در موفقیت یا شکست زنجیره تأمین است، از این رو هماهنگی سطوح موجودی در سراسر زنجیره تأمین حائز اهمیت است. در غالب واحدهای تولیدی کشور ما هنوز دیدگاه سنتی در برنامه­ریزی عملیات واحدهای مرتبط با تهیه و تدارک یک محصول حاکم بوده و واحدهای تشکیل­دهنده زنجیره عرضه یک محصول هر کدام به تنهایی در راستای بهینه­سازی منافع خود تصمیماتی را اتخاذ می­کنند که این امر در اکثریت مواقع باعث افزایش هزینه­های زنجیره، افزایش قیمت تمام شده محصول و در نتیجه کاهش قابل ملاحظه توان رقابتی شرکتها خواهد شد (صادقی­مقدم و همکاران، 1388).

1-2 بیان مسئله و اهمیت موضوع

سازمان­ها در خلاء نیستند. هر سازمانی، اعم از شرکتهای بزرگ، شرکتهای دولتی، یا کسب و کارهای کوچک می­خواهند خواسته­های مشتریان و سهام­داران گوناگون را برآورده سازند؛ بنابراین نیازمند مواد، تجهیزات، تسهیلات و تأمین­کنندگانی از سازمان­های دیگر هستند و عملکرد یک سازمان به وسیله فعالیت­های سایر سازمان­هایی که تشکیل زنجیره تأمین می­دهند، تحت تأثیر قرار می­گیرد. رمز بقای سازمان­های امروزی در درک و شناخت نیاز مشتریان و پاسخگویی سریع به این نیازها نهفته است (رحمان سرشت و افسر، 1387). از این جهت است که زنجیره تأمین و مدیریت زنجیره تأمین در سال­های اخیر نظر بسیاری از محققین و صنعتگران را به خود جلب کرده است.

زنجیره تأمین شامل تمامی فعالیت­های مرتبط با جریان و مبادله کالاها و خدمات، از مرحله­ مواد خام اولیه تا مرحله­ محصول نهایی قابل مصرف توسط مشتری است. این نقل و انتقال علاوه بر جریان مواد، شامل جریان اطلاعات و مالی نیز می­شود (هندفیل و نیکول[2]، 1999).

در حقیقت یکپارچه­سازی زنجیره تأمین[3] (SCI) به درجه­ای اشاره می­کند که شرکت فرآیندهای درون و بین سازمانی را به­صورت مشترک با کانال شرکاء، مدیریت می­کند (فلاین و همکاران [4] ، 2010). SCI ­به شرکت کمک می­کند تا جریانات و فرآیندهای شریک محور را از طریق همکاری­های سراسری و بلادرنگ بهبود ببخشد و در نهایت به تغییرات تکنولوژیکی و بازار واکنش نشان دهد (روسن زوئک[5]، 2009).

اثرات مربوط به یکپارچه­سازی زنجیره تأمین (SCI) بر عملکرد شرکتها مورد توجه بسیاری از محققان قرار گرفته است. براساس پیشینه موجود درمورد SCI، دریافته شده است که سطح بزرگتری از یکپارچه­سازی منجر به عملکرد بهتر شرکتها می­گردد (روسن زوئک، 2009، کانون[6]، 2010). یکپارچه­سازی زنجیره تأمین می­تواند به شرکتها در واکنش به چالش­های کسب وکار در سطوح استراتژیک، عملیاتی و تکنولوژیکی کمک نماید. منافع بالقوه­ SCI بطور گسترده توجه بسیاری را به خود جلب کرده است و حمایت از اثرات مثبت آن درحال افزایش است. با این حال برخی محققان عقیده دارند که تحقیق بر روی SCI بایستی از حالت توجیه ارزش آن، به درک و شناخت مجموعه شرایطی که آن قابل اجرا است، تغییر پیدا کند (وونگ و همکاران [7] ، 2011). در واقع با تشدید پدیده جهانی شدن و رقابت در اقتصاد جهانی، بطور فزاینده شرکتها نیازمند این هستند که نزدیک به شرکای زنجیره­ تأمین­شان به فعالیت بپردازند. که این مسئله را می­توان در رویکردهای جدید برخی شرکتهای تولیدی و خدماتی نظیر صنعت لبنیات در ایران مشاهده نمود.

جهت­گیری بازار، اشاره به جهت­دهی بازار به سمتی است که موجبات ایجاد ارزش افزوده را برای مشتریانش فراهم می­سازد (وِی و لاؤ[8]، 2008) و نقش