مطالعات نشان می‌دهند که تشویق معنویت در محیط کار می‌تواند منجر به مزایای زیادی شود. یکی از حوزه‌های مدیریت که می‌تواند استفاده زیادی از معنویت داشته باشد، مدیریت تغییر سازمانی است که هدف آن کمک به تغییر رفتار افراد در سازمان و در نتیجه کسب اهداف عملکردی به صورتی اثربخش و سریع است. روش‌های سنتی تغییر افراد و فرهنگ سازمانی بر همسو کردن ساختارها و سیستم‌های سازمانی با رفتارهای مطلوب متمرکز است. این روش مستلزم تلاش و استمرار فوق‌العاده است. می‌توانیم این روش را «تغییر از بیرون به درون» بنامیم؛ زیرا در این روش، تغییر ابتدا از عناصری بیرون افراد آغاز می‌شود. در مقابل دانش معنوی پیشنهاد می‌کند که تغییر می‌تواند به صورت «از درون به بیرون» مدیریت شود. در واقع افرادی که زندگی معنوی را تجربه می‌کنند، می‌توانند با روش‌های سازگار با اهداف سازمانی موجب رشد و توسعه خود و سازمان شوند (Heaton & et al,2004,75).

 

همچنین محققان بیان می‌کنند که تشویق معنویت در محیط کار می‌تواند منجر به مزایا و منافعی از قبیل افزایش خلاقیت (Freshman,1999,320)، افزایش صداقت و اعتماد (Wanger-Marsh & Conley,1999,296)، افزایش حس تکامل شخصی (Burack,1999,283)، افزایش تعهدسازمانی (Delbecq,1999,346)، بهبود نگرش‌های شغلی کارکنان همچون افزایش رضایت شغلی، مشارکت شغلی، و نیز کاهش نیات ترک محیط کار (Milliman & et al,2003)، افزایش اخلاق و وجدان کاری، انگیزش بیشتر (Marques & et al,2005,89) شود و همه اینها به صورت مستقیم و غیرمستقیم سبب بهبود عملکرد، سودآوری و اثربخشی سازمانی می‌گردند.

 

 

 

 

۲-۲-۹- ویژگی های معنویت در کار و محیط کار

 

• معنویت درکار ومحیط کار، به طوربرجسته یک پدیده آمریکای شمالی است: این موضوع چه در حوزه های نظری وچه حوزه های آکادمیک، در قالب مطالعات و تحقیقات ،از حوزه های علمی و آکادمیکی آمریکای شمالی سر بر تافته است. کلاسه شدن معنویت را در سازمان و مدیریت را می توان به آمریکای شمالی نسبت داد.

 

• به لحاظ سازمانی،پدیده ای نو پاست: مطالعات و تحقیقات معنویت در حوزه های مدیریت و سازمان به دهه اخیرباز می گردد.هرچند این تحقیقات در ابتدای راه است اما حرکت آن پر شتاب است.

 

• متون اولیه ،عوام پسندانه است: آثار و نوشته های اولیه آن در این زمینه بیشتر عوام پسندانه اند و پشتوانه نظری و آکادمیکی قوی ندارند.

 

• پدیده ای پلورالیستی است: معنویت درکار و محیط کار ،به ویژه معنویت گرایی جدید، به خود اجازه می دهد هرچیزی به هر طریقی را معنوی بداند .ورود معنویت در قلمرو سازمان و مدیریت ،هیچ جریان فکری و دینی وابسته نیست و از سوی دیگر پذیرای تمام جریانات فکری و فلسفی است و ورود هر یک را تحمل می کند.

 

• ادبیات آن با یک آهنگ و لحن خوش بینانه و نگرش مثبت همراه است: اگر به بحث معنویت و دین در قلمرو و مدیریت پیشتر با دیدگاه بدبینانه نگریسته می شود، اما با توجه به ویژگی های آن در عصر جدید، نگرش به آن مثبت است .

 

• تاکید بر هوشیاری و آگاهی درونی: معنویت در کار و محیط کار برای کار کنان زمینه خوبی برای یافتن خویشتن خویش فراهم می آورد و کارکنان می توانند خود را بشناسند.

 

 

• تاکید بر ارتباط موثر باهمکاران در محیط کار: ورود معنویت در کار و محیط کار، به کارکنان کمک می کند تا با همکاران خود ارتباط موثری برقرار کنند و باهمدلی در ایجاد فضای مناسب بازخوری، درک متقابل و نگرش مثبت به یکدیگر در اهداف فردی و سازمانی مشترک شوند و دربرآوردن آن بکوشند.

 

• تاکید بروجود وحضورنیروی برتر (خدا) در کار و محیط کار: حضور یک نیروی برتردر کار و محیط کار برای افراد زمینه های هدفمندی و معنا بخشی را در کار را فراهم می آورد وکارکنان خود را در مقابل نیرویی احساس می کنند که همواره ناظر و حاکم بر آنهاست که برای رضایت آن می کوشند.

 

• تاکید بر همزیستی مسالمت آمیز کارکنان با طبیعت: معنویت در کار و محیط کار این باور را برای کارکنان به وجود می آورد که کارشان برای طبیعت مفید است و در هارمونی هستی موثر است. با این نگرش طبیعت در آغوش کارکنان قرار می گیردو استیلای بر طبیعت در نظر آنها منتقی می شود.

 

• تاکید بر ارزش های انسانی و کمال جویی کارکنان: در مکاتب قبلی مدیریت مثل نئوکلاسیک ها، توحه به انسان صرفا برای برآوردن نیازهای مختلف و رضایت مندی آنها بهره کشی بیشتر بود و کارکنان در سازمان در طی عمر سازمانی خویش تنها گاوهای شیرده راضی بودند امامعنویت در محیط کار به این نکته تاکید دارد که انسان باید در عمرسازمانی خویش نائل آید و برای رسیدن به کمال انسانی همواره تلاش کند. این امر میسر نمی شود مگر با ورود معنویت در کار ومحیط کار(رستگار،۱۳۸۴،۱۰۱).

 

 

۲-۲-۱۰- پیش فرضهای معنویت در کار

 

معنویت در کار ،مانند هر موضوع دیگری مبتنی بر فرضیه هایی است که ارائه آنها ضروری به نظر می رسد. هرچند این فرضیه ها بدیهی به نظر می آیند اما حوزه های حائز اهمیتی برای تحقیق یا جستجوی پژوهشگرانه راتشکیل می دهند. در این زمینه و قلمرو کاری افراد ،سه فریضه مهم برگزیده شده است که در جدول زیر آمده است (Gibbons,1999,186).

 

جدول (۲-۱): پیش فرض های معنویت در کار (Gibbons,1999,186)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ماهیت انسان	معنویت فراگیر و بخش ذاتی و درونی از ماهیت انسان است.
محتوای کار	محتوای کار باعث می شود انسان تجربه های شخصی گوناگون کسب کند.
زمینه کار	زمینه کاری: ۱) در حال بد تر شدن ۲)تغییرات آن سریعتر از هر زمان دیگر     زمینه کاری کنونی، برای روح انسان زیان آور است.

علاوه بر این ۳ مورد،مفروضات دیگری نیز پیرامون معنویت در کار وجود دارند که عبارتند از:

 

معنویت محیط کارضرورتاجدالی فرقه ای مذهبی است،بافت تاره ای درپوششی ازایمان است بحث روز جدیدی برای بهبودنیروی کارشرکت است (Giacalone & Jurkiewicz,2003,397).

 

۲-۲-۱۱- عناصر مهم معنویت در محیط کار

 

تئوری y داگلاس مک کریگور که در سال ۱۹۶۰بیان شده است، یک عنصرمهم در معنویت محیط کاراست .مگ گریگوردریافته بود که هم مدیرانی که از تئوری xاستفاده می کنندو هم آنهایی که از تئوری y استفاده می کننددر رسالت خود شکوفایی درگیرند. مدیران تئوری x به طورحقارت گونه ای درباره کارکنان فکر می کنند ولی مدیران تئوری y، هوش و عاطفه کارکنانشان رامورد توجه قرارمی دهند و نتایج بالایی را به آنها نسبت می دهند. ارتباطات نیزعنصر مهم دیگری در معنویت در محیط کاراست. “مدیریت به وسیله گشتن در اطراف” وقرار گرفتن در کنار دیگران، به طریقی منظم باعث می شود تا از فیلتر شدن اطلاعات نزد سطوح بالاجلوگیری شود. عنصر دیگر، ارتباط متقابل بین افراد است. اصل حسن نیت درونی منجر به حسن نیت بیرونی و عملکرد می شود (Marques & Dhiman,2008,101).

 

در تحقیق دیگری، این موارد عناصر محیط کار تشخیص داده شده اند:

 

1. غوطه ور شدن در کار خود: توانایی به کارگیری خود کامل یک فرد در محیط کار، یکی از ابعاد معنویت محیط کار است که به عنوان موضوعی مهم برای محققان آمده است .میتروف و دانتون این مفهوم را به عنوان “انرژی معنوی بی اندازه” توصیف می کنند که در هر فردی وجود دارد. اگر چه این جنبه از معنویت محیط کار، کمی مبهم به نظر می رسد اما یک آزمایش تجربی نیازمند راه هایی برای عملیاتی ساختن این مفهوم است. ولش و دلهر این جنبه از معنویت محیط کار را محدود به توسعه سازمانی کرده اند. هر دیدگاهی برای توصیف این جنبه از معنویت محیط کاراستفاده شود، قطعا به محیط کار توجه دارد. بنابراین این بعد که شامل آوردن خود کامل فردی به کاراست، تحت عنوان “حمایت سازمانی درک شده”، تعریف می شود.

 

1. مرتبط بودن: یکی از پذیرفته شده ترین ابعاد معنویت در محیط کار، ارتباط با دیگران است (Moore & Casper,2006,109). ولی نه فقط ارتباط دیگران بلکه با محیط و علاوه بر اینها، با همه چیز موجود در عالم (Corner,2009,378). این ارتباط می تواند به عنوان احساس بخشی از یک چیز بالاتر و بزرگتر از خود بودن، تعریف شود. بنابر گفته میتروف و دنتون، اگر قرار باشد فقط یک کلمه برای توصیف معنویت محیط کار به کار برده شود، این یک کلمه می تواند همین ارتباط باشد. گیاکالون وجورکیویچ، ارتباط را به عنوان رابطه ای با دیگرانکه احساس مثبتی را فراهم می کند، تعریف کرده اند. بوراک هم از نیاز به صداقت در روابط برای تقویت معنویت محیط کار ،سخن به میان آورده است. بنابراین، به نظر می رسد مرتبط بودن همان عمق روابط در محیط کار است .

 

1. خود شکوفایی: بعد آخر معنویت محیط کار، خود شکوفایی است که از کار آبراهام مازلو در مسئله انگیزش، بر گرفته شده است. بوراک اعتقاد دارد که خود شکوفایی هنگامی رخ می دهد که روح و ذهن از طریق کار با هم سازگار و جفت و جور شوند. کینگ و نیکول ،فرایند خود شکوفایی را به عنوان توسعه استعداد کامل فردی از طریق کار، تعریف می کند .شکل اصلی و معمول در استفاده از اصطلاح خود شکوفایی مازلو، این است که آن معمولا شامل هر دو جنبه معنوی وذهنی فرد در کار است. لوکاس بیان می دارد که شغلی که فرصتهایی برای رشد فردی و خود شکوفایی فراهم آورد، به طور مثبت با رضایت شغلی درونی در ارتباط است بنابراین رضایت شغلی درونی می تواند به عنوان سنجش خود شکوفایی ویا رشد شخصی در فرد،مورد استفاده قرار گیرد (Moore & Casper,2006,109).

 

 

۲-۲-۱۲- تبدیل محیط کار به نوعی محیط کار معنوی

 

برای یک محیط  کار معنوی پیش نیاز هایی لازم است که در زیر می آیند:

 

1. رفتارهای معنوی معمولا با قصد و نیت درونی نیست به انجام کارهای خوب آغاز می شود و بعدا نسبت به دیگران انجام می شوند.

 

1. سازمان های معنوی یقین حاصل می کنند که هم نتایج وهم تعاملات درونیشان، معنوی است.

 

1. معنویت در محیط کار مبتنی بر تئوری y است و توسط آن نیز ارتقا می یابد.

 

1. مدیریت تفاوت ها با دلایل درست در استقرار یک محیط کار معنوی، ارزشمند است.

 

1. ایجاد محیط کاری که در آن افراد دوست دارند تا به عنوان عاملی مهم برای انجام موفقیت آمیز کارها باشند. وقتی افراد جایی را که هستند دوست داشته باشند،از آن حمایت می کنند.

 

1. شناخت، انطاف پذیری و تشویق انسانیت، عناصری هستند که در یک محیط کارمعنوی نمی توان از آنها چشم پوشی کرد.

 

1. رویکرد “محلی فکر کنید و محلی عمل کنید” وبه جای “جهانی فکر کنید و جهانی عمل کنید”، قدم بعدی در استقرار یک محیط کار معنوی در شرکتهایی است که در سطح جهانی فعالیت می کنند.

 

1. تسهیم سود: محیط های کاری معنوی ازدادن پاداش به کارکنانی که سخت کار می کنند اجتناب نمی کنند و به آنهااجازه می دهند تا در سودی که در به وجود آوردنش سهیم بوده اند، شریک شوند.

 

1. معنویت در کار، رویکردی کل نگر را برای همه سهامداران توصیه می کند.

 

1. خود کنترلی: معنویت در کار از طریق آگاهی، بوجود می آید(Marques & Dhiman,2008,111).

برای تجربه معنویت ازطریق کار ما نباید فقط به رویه ها وسیاست های محیط کار بیاندیشیم بلکه باید مفروضات و اعتقادات و ارزشهایی که از طریق آنها به شرکت نظم می بخشیم رابه چالش بکشیم. ماباید نقشی را که کار در زندگی ما دارد و هدف اصلی سازمان را تغییر دهیم مدیران صاحب قدرت باید ساختار و شرایطی را بوجود آوردکه در آن از تمام استعداد افراد استفاده به عمل آید و در همان زمان نیز رشد فردی افراد را نیز تشویق نمایند و برای آشکار شدن روح در کار و محیط کار به تغییراتی بیش از تغییرات مادی نیازمندیم مثلا ارتقای فعالیت های تیمی و یا افزودن فعالیت های معنوی (مثلا ایجاد مکانهایی برای تفکر و تامل ،وقتهایی برای استراحت ومراقبه[۴] و نیایش و…) (Gull & Doh,2004,136).

 

سازمانهایی که دوست دارند تا معنویت در محیط های کاریشان بوجود آید، باید رهنمودهایی انعطاف پذیر برای اطمینان از اینکه همسازیهای درست و مناسب به عمل آمده یا خیر، داشته باشند (Herman,2008,21).

 

[۱]  . Self-work immersion

 

[۲]  . Inter connectednes

 

[۳]  . Self actualization

 

[۴]  . Meditation

میلیمن و همکارانش(۲۰۰۳) سه بعد از هفت بعدی را که آچمز و دوچن (۲۰۰۰) برای سنجش معنویت در محیط کار مطرح کرده بودند، انتخاب نمودند؛ و در یک تحقیق تجربی از آنها استفاده کردند. این سه بعدکه متناظر با سه سطح فردی، گروهی، و سازمانی می باشد، عبارتنداز: کار با معنی[۱] در سطح فردی، حس اجتماعی[۲] در سطح گروهی، و تطابق با ارزش های سازمان[۳] در سطح سازمانی و شکل زیر این مفهوم سازی را نمایش می دهد. در ادامه درباره این سه بعد بیشتر توضیح داده می شود.

 

 

 

 

 

تطابق ارزش ها (در سطح سازمانی)     پیوند با اهداف سازمان   پیوند با ارزشهای سازمان   ملاحظه سازمان نسبت به کار کنانش

 

 

حس اجتماعی بودن (در سطح گروهی)     احساس پیوند با همکاران   پشتیبانی کارکنان از هم   مقصود مشترک

 

 

کار بامعنی (در سطح فردی)     لذت بردن از کار   انرژی گرفتن از کار   احساس معنا و هدف در کار

شکل (۲-۳): مفهوم سازی معنویت در محیط کار در سطح فردی، گروهی، سازمانی (Milliman & et al,2003,428)

 

 

 

• کار معنا دار

یک جنبه اساسی معنویت در کار، احساس عمیق معنا و هدف داشتن در کار فردی را شامل می شود. این مفهوم معنویت محیط کار نشان می دهد که چگونه کار کنان در سطح فردی،با کار روزانه خود تعامل دارند. اصطلاح معنویت در کار،شامل این فرضیات می شود که هر کس انگیزه ها وحقایق و خواسته هایی برای خود دارد تا در میان فعالیتهایی که معنای وسیع تری به زندگی او و سایرین می دهد، قرار گیرد (Ashmos & Duchon,2000).

 

مسئله هدف،ایده جدیدی نیست.اما دید معنویت تنها این نیست که کار به معنای علاقه مند بودن یا درگیر بودن باشد،بلکه در مورد مسائلی مانند جستجو معنا و هدفی عمیقتر،تحقیق رویاهای فرد، بیان نیاز های درونی فرد  بوسیله انجام کاری معنادار،همکاری با دیگران نیز هست (همان منبع).

 

 

• حس اجتماعی بودن

یک مفهوم انتقادی معنویت محیط کار، داشتن پیوستگی و ارتباط با دیگران را شامل می شود که بعنوان احساس اجتماعی بودن بیان می شود. این مفهوم معنویت محیط کار  در سطح گروهی رفتار انسان رخ می دهد و تعاملات میان کارکنان و همکارانشان را مورد توجه قرارمی دهد. اجتماعی بودن در کار، برپایه این باور قرار گرفته است که افراد خود را پیوسته با دیگران می بینند؛ و این باور که نوعی از ارتباط میان هویت درونی هر فرد و هویت درونی دیگر افراد وجود دارد. می گویند این سطح از معنویت شامل ارتباط ذهنی، حسی، و روحی میان کارکنان در میان افراد، از جمله حمایت، آزادی بیان و توجه واقعی را در بر می گیرد (Ashmos & Duchon,2000).

 

سازمان های کمی هستند که به نظر میرسد فرهنگ های قوی سازمانی ایجادکرده اند که به احساس اجتماعی بودن در کارکنان اهمیت می دهد. اجتماعی بودن به معنای وجود این احساس در کار کنان است که همه عضوی از یک خانواده سازمانی بزرگ هستند، کار کنان در کنار مراجعین، به یکدیگر نیز توجه می کنند و خانواده کار کنان نیز بخش مهمی از شرکت هستند.

 

 

 

• تطابق با ارزش های سازمانی

سومین جنبه معنویت در محیط کاری زمانی است که افراد قویا حس هماهنگی میان ارزش های شخصی و ماموریت و هدف سازمانشان را تجربه کنند.این جز معنویت محیط کار تعاملات کارکنان را با اهداف سازمانی بزرگتر را در بر می گیرد (Mitroff & Denton,1999). هماهنگی با ارزش های سازمان به این فرض مربوط می شود که هدف یک شخص، از خود فرد بزرگتر است و باید با دیگران یا جامعه تعامل ایجاد کند. هماهنگی همچنین بدین معناست که افراد براین باورند که مدیران و کارکنان در سازمانشان ارزشهای متناسبی دارند، و به رفاه کار کنان و جامعه توجه دارند (Ashmos & Duchon,2000). هماهنگی با ارزش های سازمان این مفهوم را در بر می گیرد که کارکنان مایلند در سازمانی فعالیت کنند که هدفش تنها این نباشد که یک شخصیت حقوقی خوب باشد، بلکه مایلند در سازمانی فعالیت کنند که می کوشد به درستی و بر طبق اخلاقیات فعالیت کند و نسبت به یک شرکت نوعی،سهم بیشتری در تامین رفاه کارکنان ،مشتریان، و جامعه داشته باشد.

 

 

 

 

 

 

 

۲-۳- بخش سوم: پیشینه تحقیق

 

هر تحقیق و بررسی ضمن آنکه مبتنی بر مطالعات قبلی است ، به نوبه خود می تواند مقدمه ای برای مطالعات بعدی باشد .هر اندازه میزان ارتباطات و پیوندهای ممکن یک تحقیق و بررسی با مطالعات قبلی و تئوریهای موجود بیشتر باشد، اهمیت و سهم آن مطالعه در بسط دانش بشری بیشتر خواهد بود .به بیان دیگر تحقیق می باید شامل بررسی و پژوهش های مربوط به موضوع مورد مطالعه باشد .این بررسی جزء مهم و لازم فرایند پژوهش علمی را تشکیل می دهد .بررسی پیشینه های تحقیق نه تنها محقق را در راستای تعریف متغیرها، بلکه در تشخیص چگونگی ارتباطات موجود بین متغیرها نیز یاری می دهد .از این گذشته بررسی دقیق مطالعات عمده به لحاظ کمک به تغییر یافته های قبلی ،نشان دادن کاربردهای مفید، تنگناها و نقاط ضعف موجود در ارتباط با موضوع انتخابی از اهمیت ویژه ای برخوردار می باشد.

 

در زمینه فرهنگ سازمانی و معنویت در محیط کار یک به طور جداگانه تحقیقات زیادی چه در داخل کشور و چه در خارج انجام شده است که در ذیل به آن اشاره خواهد شد .

 

۲-۳-۱- پیشینه داخلی

 

طبق بررسی های به عمل آمده از طریق رایانه، شبکه اطلاع رسانی و بررسی پایان نامه ها و گزارش تحقیقات در سطح کشور، به چند نمونه از تحقیقات انجام گرفته در مراکز آموزشی و اجرایی کشور که با موضوع و متغیرهای تحقیق حاضر همخوانی دارد، اشاره می گردد.

 

 

 

۲-۳-۱-۱- فرهنگ سازمانی

 

1. سلطانی و همکاران (۱۳۹۰) تحقیقی را با عنوان بررسی تطبیقی ارزش های فرهنگ سازمانی از دیدگاه کارکنان یک سازمان نظامی انجام دادند. این مقاله، در راستای پژوهشی به منظور شناخت ارزش های فرهنگ سازمانی از دیدگاه کارکنان ورودی دهه های اول، دوم و سوم شاغل در یک سازمان نظامی با رویکرد تطبیقی تدوین شده است و تفاوت بین دیدگاه های ورودی های سه دهه در شناخت ارزش های فرهنگ سازمانی (بر مبنای ۴ نوع فرهنگ سازمانی ماموریت گرا، تحول گرا، بوروکراتیک و انسان گرا) را مورد مطالعه قرار می دهد. یافته های تحقیق گویای آن است که تمامی مولفه های چهار نوع فرهنگ سازمانی مورد بررسی، بر اساس مقیاس لحاظ شده در سطح قابل قبولی قرار دارند؛ اما با این وجود برخی از مولفه های فرهنگ انسان گرا و فرهنگ تحول گرا، نیازمند تقویت و توجه بیش تری می باشند. هم چنین بین دیدگاه کارکنان در خصوص فرهنگ تحول گرا اختلاف معناداری به دست آمده است که در این ارتباط می بایست در زمینه ارتقای نگرش کارکنان، اقدامات مقتضی به عمل آید.

 

1. سنجقی و همکاران (۱۳۹۰) تحقیقی را با عنوان تاثیر رهبری تحول آفرین بر فرهنگ سازمانی و تعهد سازمانی در یک سازمان دفاعی انجام دادند. این مقاله، در نظر دارد تا با توجه به نقش بی بدیل فرهنگ سازمانی بر رفتار سازمانی کارکنان، موضوع اثرات مستقیم و غیرمستقیم سبک رهبری تحول آفرین بر تعهد سازمانی کارکنان یکی از سازمان های دفاعی را با بهره گیری از متغیر میانجی فرهنگ سازمانی مورد تحقیق قرار دهد. نتایج حاصل از تحلیل داده ها حاکی از آن است که رهبری تحول آفرین قادر است از راه ترویج فرهنگ های کارآفرینی و سلسله مراتبی بر روی تعهد سازمانی کارکنان در سازمان مورد مطالعه اثرگذار باشد.

 

1. دانش فرد و شهابی نیا (۱۳۸۹) تحقیقی را با عنوان بررسی رابطه بین فرهنگ سازمانی و استقرار مدیریت دانش (مطالعه موردی شرکت توزیع نیروی برق معاونت اجرایی شمال شرق تهران) انجام دادند. در این پژوهش ، بررسی رابطه بین دو متغیر فرهنگ سازمانی و مدیریت دانش در شرکت توزیع نیروی برق معاونت اجرایی شمال شرق تهران است. پنج مولفه تیم سازی، یادگیری، مذاکره و گفتگو، حمایت مدیریت عالی و ارتباطات به عنوان مولفه های فرهنگ سازمانی، و تبدیل ایده، ذخیره دانش، انتقال دانش و تولید دانش به عنوان مولفه های استقرار مدیریت دانش در نظر گرفته شده اند. روش پژوهش توصیفی از نوع همبستگی است. تحلیل داده ها نشان داد که وضعیت تیم سازی، مذاکره وگفتگو، ارتباطات، حمایت مدیریت عالی و یادگیری در شرکت فوق الذکر به گونه ای است که زمینه لازم برای استقرار مدیریت دانش در سازمان را مهیا نمی کند.

 

1. رحیمیان (۱۳۸۶) تحقیقی را با عنوان «بررسی ابعاد فرهنگ سازمانی براساس مدل دنیسون از نظر اعضاء هیات علمی دانشگاه فردوسی مشهد» انجام دادند. هدف اصلی از انجام این تحقیق شناسایی ابعاد و شاخص های موثر بر فرهنگ سازمانی در دانشگاه فردوسی می باشد. بدین منظور از مدل دنیسون که مدلی نسبتا جدید و کامل است استفاده شده است. این مدل دارای چهار بعد اصلی انطباق پذیری، درگیرشدن در کار، رسالت و سازگاری می باشد. که برای ارزیابی هر بعد اصلی سه شاخص تعریف شده است. داده های مربوط به مولفه های فرهنگ سازمانی بصورت پیمایشی توسط پرسشنامه از اعضای هیات علمی دانشگاه جمع آوری گردیده است. پایایی مربوط به ابزار سنجش با آلفای کرونباخ ۹۰ درصد محاسبه شد و با بهره گرفتن از فرمول کوکران نمونه ای به تعداد ۱۰۱ نفر تعیین شد. تحلیل های حاصل از یافته های تحقیق این نتیجه را محقق ساخت که بعد انطباق پذیری بیشترین و بعد درگیر شدن و بعد سازگاری کمترین امتیاز را بدست آوردند.

 

 

۲-۳-۱-۲- معنویت در محیط کار

 

1. بیک زاد و همکاران (۱۳۹۰) تحقیقی را با عنوان بررسی تأثیر معنویت محیط کاری بر رفتار شهروندی سازمانی کارکنان آموزش و پرورش نواحی پنج گانه شهر تبریز انجام داده اند. نتایج حاصل از آزمون فرضیه ها، نشان دهنده تأئید سه فرضیه اصلی و هفت فرضیه فرعی و رد هشت فرضیه فرعی می باشد که این امر بیانگر آن است که معنویت محیط کاری هم در سطح فردی و هم در سطح گروهی و هم در سطح سازمانی بر رفتار شهروندی کارکنان آموزش و پرورش نواحی پنج گانه شهر تبریز تأثیر دارد. از طرف دیگر، معنویت در سطح فردی بر بعد رفتار مدنی رفتار شهروندی سازمانی کارکنان آموزش و پرورش نواحی پنج گانه شهر تبریز مؤثر است و در سطح گروهی بر بعد نوع دوستی، وجدان، ادب و نزاکت و رفتار مدنی رفتار شهروندی سازمانی کارکنان آموزش و پرورش نواحی پنج گانه شهر تبریز مؤثر است. در سطح سازمانی نیز بر بعد ادب و نزاکت و رفتار مدنی رفتار شهروندی سازمانی کارکنان آموزش و پرورش نواحی پنج گانه شهر تبریز مؤثر است.

 

1. موسوی (۱۳۸۸)،تحقیقی با عنوان “بررسی رابطه بین معنویت در کار وتوانمند سازی کارکنان در شرکت ملی پخش فراورده های نفتی ایران”را انجام داد.وی در این تحقیق به بررسی رابطه بین معنویت در کار وتوانمندسازی کارکنان پرداخته است و در این تحقیق از مدل سه سطحی معنویت در کار میلیمان و همکارانشان استفاده کرده و درنهایت نتیجه تحقیقات آنها رابطه معنا دار بین معنویت در کار وابعادش با توانمند سازی کار کنان را نشان داد.

 

1. مقیمی و همکاران (۱۳۸۶) تحقیقی را با عنوان معنویت سازمانی و تاثیر آن در خلاقیت کارکنان (رویکردی تطبیقی) انجام دادند. در این پژوهش با روش استقرایی فرضیه تاثیر معنویت بر خلاقیت مورد آزمون قرار گرفته است در نهایت وابستگی دو متغیر معنویت و خلاقیت کارکنان در سطح اطمینان ۹۹% تایید شد. لذا پیشنهاد می گردد تمسک به طناب معنویت جهت بهبود خلاقیت و رفع معضلات سازمان ها در دستور کار قرار گیرد و همانطور که در متن مقاله مستدلا تبیین گشته، تدین به دین حنیف، بهترین طریق برای معنوی تر شدن است.

 

1. فتاحی(۱۳۸۶) در تحقیق خود با عنوان “بررسی اثرات معنویت محیط کاری بر رفتار شهروندی و ارتباط آن با وفاداری مشتری و کیفیت خدمات در سازمان تامین اجتماعی”را دفاع کردند.وی در این تحقیق که در شعب منتخب سازمان تامین اجتماعی در شهرستان های اصفهان ،خمینی شهر و نجف آباد انجام گرفت،به بررسی رابطه معنویت در کار و رفتار های شهروندی کارکنان پرداخته است و در این تحقیق از مدل سه سطحی معنویت در کار میلیمان وهمکارانش استفاده کرده و در نهایت نتیجه تحقیقات آنها رابطه معنا دار بین معنویت در کار و رفتار های شهروندی کارکنان را نشان داد.

 

 

۲-۳-۲- پیشینه خارجی

 

۲-۳-۲-۱- فرهنگ سازمانی

 

1. فاوکت[۴] و همکاران (۲۰۰۸) تحقیقی را با عنوان معنویت و فرهنگ سازمانی انجام دادند. مهمترین مزیت رقابتی یک سازمان، افراد آن هستند و بسیاری از سازمان ها در معنوی کردن محیط کاری خود با شکست مواجه میشوند.

 

1. یافانگ تسای[۵] ودیگران(۲۰۰۹)درمقاله ای به بررسی رابطه بین فرهنگ سازمانی وسبک های رهبری درسازمان بهداشت تایوان پرداخته اند،آن ها به این نتیجه رسیدند که فرهنگ سازمانی ارزش مشترک می باشد و اعتقاد بر این دارند که کارکنان آن را دنبال می کنند، و آن در نگرش کارکنان در کارشان تاثیر خواهد داشت.سبک رهبری مدیران در نگرش کارکنان تاثیر خواهد شد. نتایج ما نشان می دهد که فرهنگ سازمانی بر سبک رهبری تحت تاثیر خواهد داشت. ما توصیه می کنیم که مدیران می توانند ازمدل فرهنگ سازمانی برای اطمینان بخشیدن به کارکنان استفاده کنند که می تواند این ماموریت را به انجام برساند. و مدیران باید سبک رهبری مناسبی را برای هدایت کارکنان برای رسیدن به هدفی که سازمان دارد اتخاذ کنند.

 

1. تحقیقی در دانشگاه ماری وود در سال ۲۰۰۸ جهت اخذ دکتری توسط «لاک پاتریکیا کوپو» تحت عنوان «بررسی رابطه بین رهبری دگرگون ساز و فرهنگ سازمانی» صورت پذیرفته است. در این مطالعه ۱۴۹ نفر از یک شرکت داروسازی شرکت کردند و هدف این مطالعه این بود که مشخص کند که آیا رفتارهای رهبری دگرگون ساز، یک فرهگ سازمانی سازنده را پیش بینی می کند. در این

تحقیق نتایج زیر بدست آمد:

 

• سازمان موفق دارای یک فرهنگ سازمانی است که ابتکار، خلاقیت، بیشینه سازی توان کارکنان و نوع آوری را مورد حمایت قرار دهد .

 

• دوعامل ابتدایی که بر فرهنگ سازمانی تأثیر می گذارد عبارتند از: رهبری و محیط خارجی

 

• سازمانهای که دارای رهبری موفق و فرهنگ سازمانی قوی می باشند در کسب دانش و اطلاعات و تجربه و تحلیل موقعیتهای پیچیده موفق تر عمل می کند.

 

 

۲-۳-۲-۲- معنویت در محیط کار

 

• استنلی و همکاران (۲۰۰۹) در پی اینکه نقش معنویت در محیط کاری به چه صورت است این سوال را مطرح کردند که چه کارکردهایی موجب می شود که فرهنگ کاری خلاق و توأم با معنویت در سازمان شکل بگیرد؟ در واقع هدف اصلی تحقیق بررسی رابطه بین خصوصیات محیط کاری، جو سازمانی و ارزش های شخصی می باشد. نتایج تحقیق نشان داد که حس تعلق، تعهد و شایستگی از مهمترین عناصر جهت پاسخ به سوال تحقیق میباشد.

 

• در سال ۲۰۰۸ ردلی و کاونُی[۶] تحقیقی را تحت عنوان «مقایسه معنویت در بین سه دانشگاه در کالیفرنیای جنوبی» انجام داده اند. در این پروژه تفاوت بین معنویت و دین آشکار شده است: تقریباً ۶۰% از افراد نگرش مثبت به معنویت و نگرش منفی به دین داشتند، در حالی که ۳۰% از آنان نسبت به هر دو، دیدگاهی مثبت داشتند

 

• یکی دیگر از تحقیقات جدی با هدف تعریف معنویت در محیط کار و با روشی اکتشافی و کیفی توسط کینجرسکی و اسکرپنیک (۲۰۰۴) صورت گرفته است. آنها از ۱۴ محقق با روش‌های مختلفی از قبیل مصاحبه حضوری، مصاحبه تلفنی، نظرسنجی مکتوب و… اطلاعات مورد نظر خود را درباره دو موضوع جمع‌آوری کردند: مفهوم معنویت در محیط کار و بیان تجاربی که آنها در این زمینه داشتند .

 

 

 

 

[۱] . Meaningful Work

 

[۲] .Sense of Community

 

[۳].  Alignment with the Organization s Values

 

[۴] – Fawcett

 

[۵] Yafang Tsai,Et.al

 

[۶]- Jaqui Brandley & Sandra King Kauanui

اصطلاح جانشین پروری برای طیف های وسیعی از برنامه ریزی سرمایه مورد نیاز آینده برای کارکنان به کار برده می شود.

 

 

ولف (۱۹۹۶) تعریف درخشانی از جانشین پروری ارائه می دهد: برنامه ای معین که سازمان را برای اطمینان یافتن از استمرار رهبری برای تمامی پست های کلیدی از طریق فعالیت های توسعه ای که استعداد کارکنان را خواهد ساخت، سیستمی می نماید (Wolfe, 1996,4) .

 

بالدوین (۲۰۰۰) فرض می کند هر پست کلیدی درون سازمان بایستی شناسایی شود. که این شامل شناسایی مهارت ها، دانش و شایستگی های نیروی کار کنونی و تعیین این که چه مهارت ها، دانش و شایستگی هایی برای مواجه شدن با الزامات نیروی کار آینده در جهت به انجام رسانیدن رسالت چشم انداز و اهداف سازمان مورد نیاز است، می باشد (Baldwin, 2000,1) .

 

فنر (۲۰۰۵) مطرح می کند جانشین پروری یافتن این است که سازمانی به طور سیستماتیک نامزدهای با پتانسیل بالا را برای پست های کلیدی،شناسایی و آماده کرده است (Fenner, 2005,26). تئوری پردازان رهبری مطرح می کنند که جانشین پروری مستلزم شناسایی کارکنانی است که دارای آموزش و مهارت های مسیر شغلی توسعه مناسب برای مواجهه با چالش های رهبری آینده می باشد (Ibid,p27).

 

جانشین پروری بیش از پرکردن مکان های خالی بالای سازمان است. یک استراتژی هوشمند مدیریت استعداد می باشد که می تواند موجب حفظ استعداد در درون سازمان می باشد و سازمان را از مهارت های مورد نیاز برای پاسخ به تغییرات سریع که محیط تجاری امروز به وجود می آورد. مطمئن سازد (Hills, 2009,8).

 

جانشین پروری به عنوان مرکز برنامه ­ریزی نیروی کار سازمانی و حرفه­ای شناخته شده است و نیازمند نگرشی استراتژیک برای آینده بلند مدت است. ابزاری است برای اطمینان یافتن از این که افرادی شایسته، واجد شرایط و آماده برای پست­های آینده در دسترس می­باشند (McCallin,2009,40).

 

جانشین پروری یک استراتژی مخفی برای جایگزینی اضطراری افراد در پست های معین نمی باشد. بلکه فرآیندی سیستمی است که به موجب آن توسعه حرفه ای و شخصی با یک طرح استراتژیک ترکیب شده است، که اطمینان می دهد سازمان برای پرکردن هر گونه پست که بلاتصدی می شود. با شخص مناسبی که مهارت ها و نگرش های مناسب را در زمان مناسب دارا می باشد، مهیا است. (Carroll, 2004, 2).

 

جانشین پروری بیش از آن که روشی برای دفع خطرات ناشی از خلاء های انگیزشی و مدیریتی قابل پیش بینی باشد، می تواند فرصتی برای تازه کردن، ازنو ساختن یا جا به جا کردن تشکیلات ثابت سازمان در دنیای به سرعت در حال تغییر باشد. (Seymour, 2008, 4)

 

جانشین پروری تنها«انتخاب یک شاهزاده برای تاج پادشاهی نیست» (Feeney, 2003,40). بلکه در تهیه فهرستی از نامزدهایی برای پست های کلیدی سازمان نیز کمک می نماید. دانستن این نکته مهم است که «مدیران ارشد اجرایی در یک شب خلق نمی شوند. آنها در تمام سال ها از طریق برنامه ریزی دقیق و دور اندیشی توسعه می یابند.»

 

 

کارول (۲۰۰۴) ملاحظات کلیدی زیر را ذکر می کند:

 

• جانشین پروری اجازه توسعه سازمانی سیستمی را می دهد؛

 

• جانشین پروری به سازمان اجازه می دهد شکاف های دانش و توسعه کارکنان را برای امکان پیشرفت در یک محیط امن، مثبت و مناسب، شناسایی کند. (Carroll, 2004, 4).

جانشین پروری علاوه بر پیچیدگی، نیازمند توجه دائمی و منابع مستمر می باشد و بایستی به عنوان فرآیندی مستمر در نظر گرفته شود. تشخیص این که جانشین پروری باید از بالای سازمان باشد، نشان دهنده این است که قابل توجه ترین کمک یک سازمان، ایجاد توسعه بلند مدت کارکنان خود می باشد. (Watson, 2009, 26).

 

 

 

۲-۲-۲- برنامه جانشین پروری

 

مدیریت جانشین پروری از «جانشین پروری» منتج شده است، که یک روش اطلاعاتی به کار برده شده برای تعیین جایگزین های احتمالی مدیران ارشد می باشد. یک طرح مدیریت جانشینی باید:

 

• حمایت مشهود مدیریت ارشد و مدیر عالی را کسب نماید؛

 

• متعلق به مدیریت صف و تحت حمایت ستاد باشد؛

 

• برای نیازهای منحصر به فرد سازمانیساده و مناسب باشد؛

 

• منعطف و مرتبط با طرح کسب و کار استراتژیک باشد؛

 

• شامل طرح هایی برای توسعه مأموریت های شغلی باشد؛

 

• منسجم با سیستم های منابع سازمانی دیگر باشد؛

 

• بر پاسخگویی و پی گیری تأکید داشته باشد و… (Taylor, 2003,743).

جانشین پروری یکی از موانع کلیدی است که در مدیریت پروژه، در کنار محدودیت های منابع، مطرح می گردد و برای نقش های تخصصی به کار برده می شود که به سختی می توانند جایگزینی داشته باشند. (Ottmann, 2009, 40).

 

توسط برنامه ریزی جانشین پروری کارکنان استخدام شده، دانش، مهارت ها و توانایی های آنها توسعه می یابد و از طرفی می­توان آنها را در جهت پیشرفت و ارتقاء درون نقش­های چالش­انگیزتری آماده نمود. (Bagley, 2008, 22).

 

سازمان ها در ابتدا نیازمند مهیا ساختن پیشگامی هایی برای توسعه رهبری از طریق بررسی عملکرد مدیریت بحرانی سازمان در ابتدا و سپس ارزیابی مهارت ها و آموزش هایی که برای تکمیل این وظایف مورد نیاز می باشد، هستند. وی اظهار می دارد که سازمان ها باید بر توانایی پیش بینی «شکاف میان تعداد کارکنانی که دارای این شایستگی ها هستند و آنهایی که فاقد این شایستگی ها هستند» را داشته باشند. (Kiyonaga, 2004,359).

 

یک هدف اصلی طرح جامع جانشینی باید منتقل کردن دانشی باشد که افراد کلیدی قبل از ترک سازمان دارای آن بوده اند (Lowe, 2003,2).

 

یک سیستم جانشین پروری خبره باید شامل این عناصر مهم باشد:

 

• بیانیه استراتژیک؛

 

• پایگاه اطلاعاتی؛

 

• کانال ارتباطی درست و باز؛

 

• مدیران حمایت کننده؛

 

• نگرش سیستمی در شناسایی نامزدهای بالقوه جانشین؛

 

• مدیران پاداش دهنده برای ارتقاء بهترین کارکنان؛

 

• مشارکت، بازخورد و فعالیت (Ndubisi, 2008,186-7)

در مورد اهمیت فرآیند جانشین پروری در سازمانها، لاوینگا (Lavinga.2005) عنوان می کند که جانشین پروری یک عامل اساسی و حیاتی است که باید با اهداف استراتژیک سازمان مرتبط باشد و از استراتژی سازمان گرفته شود و به طور مستقیم مدیران صف را درگیر کند. نادلر (۲۰۰۶) نیز معتقد است که جانشینی مدیران، دومین موضوع مهمی است که سازمانهای امروزی با آن مواجه اند (Lambertides.2009:645).

 

 

بسیاری از چالش های امروزی سرمایه انسانی نسبتاً جدید هستند. لازم است یک برنامه جانشین پروری بسیار جدی و جدید در نظر گرفته شود چرا که روش های کاری غیرسنتی نظیر تغییرات و تبادلات دور دست، نیروی کار چند نسله و همچنین کمبود استعداد انسانی که امروزه وجود دارند در دهه های گذشته موجود نبودند. این برنامه ریزی می تواند به عنوان ابزاری که نیازهای آتی سازمان به کارکنان را برآورده می نماید در نظر گرفته شود. برنامه ریزی که همیشه تعدادی نامزد جانشینی را برای پست های حساس در نظر دارد و بر کیفیت این نامزدها را جنبه شایستگی ها و مهارت ها تمرکز می نماید. برنامه ریزی جانشین پروری همچنین رهبرانی با راهبرد انتقال دانش و تسهیم آن در سازان فراهم می آورد که فقدان دانش در اثر بازنشستگی، ارتقا و سایش نیروها را جبران می نماید (Helton and Jackson, 2007:336). برنامه ریزی جانشین پروری درباره توسعه وظایف کاندیدا باید به گونه ای باشد که همه موقعیت های اصلی سازمان را پوشش  دهد. از طریق پرورش کارکنان، سازمانها متعهد می شوند که استعدادهای داخلی سازمان را پرورش دهند به گونه ای کارکنان احساس کنند در حال رشد کردن هستند و از این طریق تشویق شوند ولی هیچ تعهدی برای کاندیدای خارجی وجود ندارد که استخدام شوند و در این صورت احتمال یافتن شخص مناسب با مهارت های مناسب در زمان مناسب به طور داخلی افزایش می یابد.مهم آن است که افراد درک کنند که مدیران اجرایی بالا یک شب به اینجا نمی رسد بلکه آنها از طریق سال ها برنامه ریزی دقیق و دوراندیشی پرورش یافته اند.

 

 

کارول بر ملاحظات اصلی زیر تاکید می کند:

 

– برنامه ریزی جانشین پروری توسعه سیستماتیک سازمانی را می پذیرد.

 

– برنامه ریزی جانشین پروری اجازه می دهد که سازمان، شکاف های دانشی را شناسایی کند و کارکنان را به گونه ای پرورش دهد تا بتوانند آمال خود را درباره پیشرفت مسیر شغلی در  محیط ایمن، مثبت و راحت بیان کنند(Christie,2005:24-6).

 

راسول نیز ملاحظات ارزشمند زیر را بیان می کند:

 

– برنامه ریزی جانشین پروری پایه ای را برای پیشرفت مسیر شغلی ارتباطات برای هر فردی شکل می دهد.

 

– فرایند برنامه ریزی جانشین پروری به گونه ای عمل می کند که توسعه حرفه ای و برنامه های آموزشی را ایجاد می کند.

 

– برنامه ریزی جانشین پروری پیشرفت مسیر شغلی و جابه جایی شغلی را برای فرد ایجاد می کند.

 

– برنامه ریزی جانشین پروری، یک سیستم برنامه ریزی منابع انسانی جامعی را ایجاد می کند (Rothwell, 2005:74).

 

برای بیان اهمیت برنامه ریزی جانشین پروری شاخص هایی وجود دارد که این شاخص ها عبارتند از:

 

– توانایی برای شناسایی رهبران جدید

 

– توانایی برای توسعه رهبران جدید

 

– توانایی برای انجام موفقیت مالی

 

– توانایی برای پرورش فرهنگ سازمانی مثبت

 

– توانایی برای ایجاد مدیریت تغییر

 

– توانایی برای حفظ مزیت رقابتی

 

– توانایی برای حفظ شایستگی ها

 

– توانایی برای ایجاد قابلیت دوام بلندمدت سازمانی (Mandi, 2008:23-37).

 

– دیویس نیاز سازمان ها برای برقراری برنامه ریزی جانشین پروری در گزاره خود این چنین  خلاصه می کند که برنامه ریزی جانشین پروری چیزی بیش از یافتن و شناسایی بهترین رهبر آتی است بلکه فرایندی است که سمت و سوی آتی سازمانی را در واژه های مهارت های رهبری تعریف می کند (Davis , 2005:23).

 

 

 

[۱] .Multigenerational

 

[۲] .Rothwell

«جیمز واکر» برنامه ریزی منابع انسانی را فرآیندی می داند که به وسیله آن سازمان معین می کند که برای نیل به اهداف خود به چه تعداد کارمند، با چه تخصص و مهارت هایی، برای چه مشغلی و در چه زمانی نیاز دارد (Walker, James. (1980))

 

 

گری دسلر برنامه ریزی نیروی انسانی را مقایسه و تطبیق بین نیاز سازمانی و نیروهای قابل دسترس داخل سازمان می داند که با شناخت فاصله و شکاف باید مشخص نمائیم که به چه نوع افرادی نیازمدیم و چگونه باید آنها را بیابیم.

 

استیز تعریف خود را به این صورت ارائه می نماید که: برنامه ریزی نیروی انسانی روشی است که از طریق آن مدیریت تعیین می کند، چطور سازمان می تواند از وضع موجود به وضع مطلوب در آینده منتقل شده و نیروی انسانی مورد نیاز رادر زمان و مکان مناسب در اختیار داشته باشد، تا هم سازمان و هم کارکنان آنرا اهداف مورد نظر نایل آیند. (Steiner, G.A (1998))

 

به طورکلی می توان گفت که فرآیند برنامه ریی نیروی انسانی از پنج مرحله تشکیل شده است:

 

تعیین موجودی نیروی انسانی در سازمان

 

مطالعه و بررسی اهداف آتی سازمان

 

برآورد نیاز سازمان بر نیروی انسانی

 

برآورد عرضه نیروی انسانی

 

مقایسه عرضه و تقاضای نیروی انسانی و تعیین سیاست های پرسنلی سازمان (سعادت اسفندیار ،۱۳۷۵)

 

با توجه به تعاریف و مفاهیم کلیدی فوق از برنامه ریزی نیروی انسانی تحت تغییر شرایط و توسعه فعالیت های ضروری برای تامین این نیازها می باشد و همین موضوع در سطح مدیران و تاکید بر نیازها و مهارت های رهبران اطلاق برنامه ریزی جانشینی مدیریت را دارد. بسیاری از فنون و روش هایی که برای استفاده در برنامه ریزی منابع انسانی تکامل یافت است ممکن است در برنامه ریزی جانشینی نیز کاربرد داشته باشد.

 

 

برنامه ریزی جانشینی هم چنین ممکن است با پرورش منابع انسانی تلفیق شود و بر شناسایی و پرورش، ذخیره بسیار مهم استعداد رهبری، تمرکز داشته باشد و سرانجام برنامه ریزی جانشینی به فکر برطرف کردن نیازمندیهای ذخیره استعداد به اقدام از درون یا بیرون سازمان می پردازد

 

(Rothwell, William, (1998))

 

 

 

نمودار۲-۱: مراحل تکوینی سازمان نسبت به منابع انسانی

 

همانطور که بیان شد جانشین پروری یکی از حوزه های مطالعاتی منابع انسانی است که در شکل زیر نیز بطور نمونه به آن اشاره شده است.

 

نمودار ۲-۲: نقشهای مدیریت منابع انسانی

 

 

 

نمودار ۲-۳: زمینه های اصلی تخصصی مدیریت منابع انسانی

 

حوزه منابع انسانی در فرایند پرورش مدیران آینده سازمانها می تواند نقش های متفاوتی را بر عهده بگیرد. برای ایفا این نقش دو وظیفه برای ان وجود دارد:

 

• همراستایی و هماهنگ کردن قابلیت‌های کارکنان و مدیران با مدل و نیازهای کسب و کار فردی سازمان

 

• طراحی و استقرار اطلاعات، سیستم ها و فرایندهای کلیدی لازم برای اجرای موفق برنامه استعدادیابی و پرورش مدیر(جان ریسون، ۲۰۰۵).

دیوید الریش در مقاله” ساختن زیربنای استعدادهای انسانی سازمان”  در تعریف استعداد از فرمول زیر استفاده می کند:

 

استعداد= شایستگی× تعهد سازمانی

 

و شایستگی را مجموع دانش و مهارت کارکنان که نه برای زمان حال، بلکه برای آینده سازمان مفید و تعیین کننده است تعریف می کند و تعهد سازمانی نشاندهنده تمایل و اشتیاق کارکنان در این مورد است که به سختی کار کنند و این مهارت ها و دانش را در خدمت تحقق اهداف سازمان بکار گیرند( دیدیو آلریش، ۲۰۰۵).

 

مدیریت استعدادها و مدیریت جایگزینی اشاره به فرایندی دارد که طی آن، استعدادهای انسانی سازمان برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی آن در آینده، شناسایی شده و از طریق برنامه ریزی های متنوع آموزشی و پرورشی برای تصدی این مشاغل آماده می‌شوند. از آنجا که سازمانها در آینده با چالش های رقابتی فزاینده ای مواجه خواهند بود و برای مدیریت این چالش ها، نیاز به مدیرانی شایسته تر و اثربخش تر از مدیران امروز خواهند داشت، لذا مدیریت استعدادها و مدیریت جایگزین پروری هر روز اهمیتی مضاعف در سازمانهای آینده نگر و آینده ساز برخوردار می‌شود(رابینسون،۲۰۰۵).

 

می گویند استعدادهای انسان را می توان به کوه یخ تشبیه کرد. یک پنجم این استعدادها آشکار است و بکار گرفته می‌شود و چهار پنجم بقیه پنهان است و ممکن است هیچگاه بکار نیاید. وظیفه برنامه های مدیریت استعدادها، کشف و بکارگیری این استعدادهاست، بنحوی که تحقق اهداف استراتژیک سازمان را میسر سازد(رابینسون،۲۰۰۵)

 

برای تامین نیازهای آینده سازمان در مشاغل و مناصب کلیدی سه رویکرد وجود دارد(رابینسون،۲۰۰۵):

 

• برنامه ریزی نکنیم و امور را به دست حادثه یا مرور زمان بسپاریم.

 

• نیازهای خود را از خارج سازمان تامین و استخدام کنیم.

استعدادهای خارجی سازمان را شناسایی کرده و پرورش دهیم.

 

در نهایت برای جمع بندی و ارتباط بین برنامه ریزی استراتژیک – برنامه ریزی نیروی انسانی و جانشینی به نظر «جیمز واکر‏، وی معتقد است که آماده سازی و پرورش نیروی انسانی متناسب با برنامه ریزی های استراتژیک جلو نمی رود و بایستی این دو به موازات یکدیگر طراحی و اجرا گردند. Walker and james,1980))

 

 

 

با بررسی مدل های جانشین پروری، می توان به این موضوع پی برد که اگر چه اجرای فرآیند جانشین پروری در سازمانها متفاوت هستند، اما اغلب سازمانها ماهیتاً از یک رویه مشابه استفاده می کنند. ترسیم مدل قابلیتها، ارزیابی چند جانبه (۳۶۰ درجه)، سیستم مدیریت عملکرد، بهسازی افراد مستعد و ایجاد خزانه های استعداد از جمله مؤلفه هایی هستند که در اکثر مدل های جانشین پروری دیده می شوند.

 

با توجه به اینکه جانشین پروری نوعی برنامه ریزی نیروی کار است که بر آمادگی کارکنان برای جایگزینی پست های بلاتصدی متمرکز است و این تمرکز بیشتر در سطوح مدیریت ارشد و مدیران اجرایی قرارداد (Horan,2007:8)، از این رو انتظار می رود سازمان برای کسب این مهم و نیز اجرای جانشین پروری، مسیرهای شغلی را با شیوه ای متفاوت طی کند.

 

۲-۲-۵- فرآیند رشد نظریه های جانشینی

 

بر پایه رویکرد تکاملی فرآیند رشد نظریه های جانشینی را می توان در سه محور «برنامه ریزی جایگزینی»، «برنامه ریزی جانشینی» و «جانشنی مدیریت» طبقه بندی نمود:

 

الف- برنامه ریزی جایگزینی

 

برخی از مدیران اجرایی معتقدند که اولین مسئولیت مدیر آن است که جانشین خود را معین و معلوم سازد. این دیدگاه سنتی بر نیاز استمرار مدیریت و به مسئولیت مدیر اصلی در انتخاب نخستین، تأکید دارد.

 

برای مثال به طور سنتی (برنامه ریزی جایگزینی) در دهه ۱۹۶۰ در شرکت جنرال الکتریک گروه مدیران، ۴ کاندیدای جانشین را برای پست های کلیدی معرفی و شناسایی کرده بودند (۲ نفر از درون و ۲ نفر از برون سازمان) (Brillinger, Ray ,2001).)

 

اگر برنامه رسمی سازمان وجود نداشته باشد. برنامه ریزی جایگزینی ابزار ارزشمندی برای پردازش مدیریت محسوب می شود. معذالک این برنامه از محدودیت های چندانی برخوردار است که به طور مختصر اشاره می گردد.

 

ملاحظات کمی را در نیازمندی های واقعی سمت ها و نیز از تغییرات آتی که در مشاغل اتفاق می افتد به هنگام جانشین کردن متصدیان در اختیار می گذارد.

 

شناسایی پشتیبان ها یا نامزدهای جایگزین بسیار ذهنی بوده و مبتنی بر دانش شخصی مدیران است و به ندرت شاخص های عملکرد، توانایی های فردی یا موفقیت های گذشته عینیت دارند. حتی اطلاعات شخصی افراد نیز غالباً در نظر گرفته نمی شود. یک نامزد پرتوان شاید برای بیش از یک سمت مدیریتی مناسب باشد، لیکن به علت محصور شدن در یک جریان مشخص جایگزین از تمام توان مدیریتی او به درستی استفاده نمی شود.

 

برنامه ریزی صرفاً جنبه عمودی داشته و به ندرت برای حرکت های جانبی و مورب در طول سازمان فعالیت می کند. به ندرت از اطلاعات افراد با توجه به خود ارزیابی شان و نیز علائق کارراهه آنان استفاده می کند.

 

آنچه بسیار مهم است، اینست که نمودارها به ندرت منجر به حرکت های برنامه ریزی شده و یا دیگر فعالیت های پرورشی می گردند. این فرآیند غالباً حالت ایستا داشته و صرفاً به عنوان یک کار تمرینی سالانه روی کاغذ تلقی می شود. (دری  و بهروز,۱۳۷۳)