مرحله نهایی در مدیریت سرمایه فکری، فرایند گزارشگری آن است. افشای ارزش سرمایه فکری می‌تواند دلایل مختلفی داشته باشد. اگرچه همه این دلایل جزو اهداف کلیدی هستند، اما هدف اصلی، تهیه اطلاعات مفید برای سهامداران سازمان است. سهامداران (اعم از بالفعل و بالقوه) نیز دارای نیازهای اطلاعاتی مختلفی هستند و لذا رویه‌های شرکت باید برمبنای افشای آن دسته از اطلاعاتی باشد که بتوانند نیازهای اطلاعاتی گروه بیشتری را تامین کند. یک نمونه از روش گزارش‌دهی سرمایه فکری یک شرکت، می‌تواند به صورت زیر باشد که شامل سه مولفه گزارش سرمایه فکری، گزارش جریان سرمایه فکری، گزارش یادداشت سرمایه فکری است. هدف اصلی این صورت وضعیت ارائه یک تصویر صادقانه از سرمایه فکری شرکت برای مدیران و نیز اشخاص ثالث ذی‌نفع در این اطلاعات، مثل مشتریان، تامین کنندگان، سهامداران و ذی‌نفعان دیگر است.

 

 

گزارش سرمایه فکری وضعیت شرکت را در خصوص اجزای سرمایه فکری شامل سرمایه انسانی، سرمایه ساختاری، و سرمایه ارتباطی نشان می‌دهد، که هر یک از این اجزا نیز به مولفه‌ها و شاخص‌های دیگری تقسیم بندی شده‌اند(ستایش وکاظم نژاد،۱۳۸۸).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

این گزارش‌ها عبارتند از:

 

۱-گزارش جریان سرمایه فکری:

 

گزارش جریان سرمایه فکری، پوشش دهنده افزایش‌ها و کاهش‌های سرمایه فکری در طی سال و همچنین نوسان جریان خالص سرمایه فکری است. این اطلاعات برای هر شاخص، مولفه شاخص و جزء سرمایه فکری تهیه خواهد شد. اهداف اصلی و فرعی برای هر شاخص، مولفه شاخص و اجزای سرمایه فکری همچنین مشخص خواهد شد.

 

۲-گزارش یادداشت سرمایه فکری:

 

یادداشت سرمایه فکری اطلاعات موجود در گزارش سرمایه فکری و نیز گزارش جریان سرمایه فکری را تکمیل کرده و توضیح خواهد داد. یادداشت سرمایه فکری حاوی اطلاعات مفیدی درباره فعالیت‌های شرکت، هنجارهای ارزیابی، همچنین اقدامات صورت گرفته سرمایه فکری برای کاربران آن است(ستایش وکاظم نژاد،۱۳۸۸).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۲-۲۱٫ارتقاء عملکرد سازمانی با بهره گرفتن از استراتژی های منابع انسانی

 

امروزه، نقش و اهمیت نیروی انسانی بر هیچ کس پوشیده نیست. در بین عوامل تولید با ارزش ترین، کمیابترین و نادرترین عامل، نیروی انسانی است. بی توجهی به بهره وری نیروی انسانی و توجه صِرف به دیگرعوامل، نه تنها باعث کاهش کارآیی و اثربخشی در سازمان می گردد؛ بلکه باعث افزایش ضایعات و حوادث وایجاد نارضایتی در نیروی انسانی می شود(صابر معاش،۱۳۹۱).

 

در حقیقت، بازدهی و بهره وری هر سازمان به رفتار و عملکرد انسانی آن سازمان وابسته است و کارکنان شاغل در سازمان ها، از جمله شاخص های سنجش میزان برتری سازمان ها نسبت به هم هستند.

 

برای دستیابی به جایگاه بهتر و برتر، سازمان ها ناگزیر هستند ابزاری را برای جذب ،پرورش، انگیزش و نگهداشت چنین سرمایه ای به کار گیرند، که از آن به عنوان استراتژی منابع انسانی یاد می شود.

 

منابع انسانی به عنوان یکی از پر اهمیت ترین سرمایه های سازمانی نقش اساسی در رشد و موفقیت سازمانها بازی می کند. سازمانها نیز به دلیل مواجهه با تغییر و تحولات سریع محیط رقابتی، برای بقا و توسعه خود نیازمند پرورش نیروهای خلاق و توانمند هستند. یکی از مولفه های تاثیرگذار در پرورش نیروی انسانی و در نتیجه ارتقاء عملکرد سازمانی توجه به شیوه های مدیریت و استفاده از استراتژیهای منابع انسانی است(روشنی اصل وهمکاران،۱۳۹۱).

 

استراتژیهای مدیریت منابع انسانی سازمانها را در قالب پنج حوزه عمومی، مورد مطالعه قرار می گیرد:

 

 

 

 

 

۲-۲۲٫استراتژی های مدیریت منابع انسانی

 

الف) تامین منابع انسانی

 

تامین منابع انسانی، متضمن وجود کارمندان مورد نیاز، برای انجام فعالیتهای سازمان است. کیپ (۱۹۸۹) هدف از طراحی و اجرای استراتژی‌های جذب مدیریت منابع انسانی را چنین عنوان کرده است: «هدف، به دست آوردن و جذب کارکنان مناسبی است که از شایستگی‌ها، مهارت‌ها، دانش و پتانسیل لازم برای دیدن آموزش‌های آتی برخوردار باشند. روش های انتخاب و جذب کارکنانی که به بهترین شکل می‌توانند این دسته از نیازهای سازمان را تأمین کنند، باید به عنوان فعالیت اساسی سازمان قلمداد شوند و اکثر سیاستهای منابع انسانی که در جهت پرورش و انگیزش کارکنان طراحی می‌شوند باید بر پایه این فعالیت‌ها بنا نهاده شوند»  به بیان دیگر برنامه‌ریزی منابع انسانی فرایند بازنگری نظام‌مند نیازمندیهای سازمان، به نیروی انسانی است؛ برای تضمین اینکه نیروی انسانی مورد نیاز سازمان با مهارتهای مورد نظر در زمان لازم در اختیار قرار دارند(آرمسترانگ، ۱۳۸۴).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

برنامه‌ریزی منابع انسانی را از دو جنبه می‌توان مورد بررسی قرار داد :

 

– برنامه‌ریزی سخت منابع انسانی

 

– برنامه‌ریزی نرم منابع انسانی

 

برنامه‌ریزی سخت منابع انسانی مبتنی بر تجزیه و تحلیل کمی است و تضمین می‌کند که تعداد مناسبی از کارکنان کارآمد به هنگام نیاز، موجود است. اما جنبه نرم برنامه‌ریزی منابع انسانی پیرامون ایجاد فرهنگ سازمانی است، که میان اهداف سازمان و ارزشها، باورها و رفتارهای کارکنان هماهنگی و انسجام برقرار کند.

 

پس از مشخص شدن این نکته که سازمان به چه تعداد نیروی کار، در چه زمانی و با چه مهارتها و شایستگی هایی نیاز دارد و نیز با مطالعه وضعیت عرضه نیروی کار در محیط پیرامون سازمان، و برآورد نیازهای آتی سازمان، مدیران منابع انسانی از راه جذب و حفظ نیرو و یا ایجاد انعطاف‌پذیری در سازمان، نیروی انسانی مورد نیاز را تامین می‌کنند(صابر معاش،۱۳۹۱).

 

جذب نیرو: جذب نیروهای کارآمد از خارج سازمان به منظور مرتفع ساختن نیازهای منابع انسانی، مستلزم انجام این فعالیتها است :

 

• تعریف نیازهای مهارتی و شایستگی‌‌های رفتاری؛

 

• . تجزیه و تحلیل عوامل مؤثر بر تصمیم پیوستن به سازمان،

 

•  حقوق و مزایا،

 

•  فرصت‌های ارتقای شغلی،

 

• فرصت بهره‌گیری از مهارتهای موجود یا کسب مهارتهای جدید،

 

• راضی کننده بودن شغل (میزان وظایف، اختیارات و استقلال در انجام کار) ،

 

• شهرت سازمان

 

• امکان مشارکت افراد در سازمان

 

• محیط کار جذاب

 

• تجزیه و تحلیل فعالیتهای رقیبان: بررسی این موضوع که رقیبان سازمان در زمینه عوامل مؤثر بر تصمیم افراد چه اقداماتی انجام می‌دهند.

 

• تدوین ابزار و فنونی به منظور جذب بهترین کارکنان به سازمان. مانند مصاحبه‌های ساختاریافته و آزمون‌های روان‌سنجی(روشنی اصل وهمکاران،۱۳۹۱).

حفظ نیرو: با توجه به چالش های فراوان جذب نیروی انسانی که از کمبود نیروی کار متخصص، رقابت شدید برای جذب نیروهای ماهر و قوانین و مقررات استخدامی نشئت می‌گیرد، مسئله حفظ منابع انسانی از اهمیت فراوانی برخوردار است. مطالعات انجام شده در زمینه علل ترک شغل افراد در سازمانها نشان می‌دهند که عواملی چون آینده ضعیف شغلی، عدم علاقه به کار، احساس کم ارزش تلقی شده توسط سازمان، کافی نبودن وظایف کاری، عدم دریافت پاداش مناسب، عدم برخورداری از موقعیت اجتماعی مناسب، محیط کاری خسته‌کننده، احساس تبعیض، فقدان انسجام گروهی و پرداخت غیرمنصفانه و غیر رقابتی دلایل اصلی ترک شغل را تشکیل می‌دهند. بنابراین موارد زیر را می‌توان به عنوان استراتژی‌های حفظ منابع انسانی برشمرد:

 

– طراحی مناسب مشاغل (از نظر تنوع، استقلال، امکان رشد و فضای کاری)

 

– جبران مناسب و عادلانه خدمات و ارائه پاداشهای مناسب به افراد،

 

 

 

-ایجاد نظام مدیریت عملکرد قوی،

 

– آموزش، توسعه مهارتها و شناخت توانمندی‌های بالقوه افراد،

 

– ایجاد مسیرهای شغلی مشخص و آینده کاری روشن،

 

– ایجاد تعهد در کارکنان،

 

– تشکیل گروه‌های کاری (آرمسترانگ، ۱۳۸۰).

 

انعطاف‌پذیری: بنا به گفته اتکینسون (۱۹۸۴) ، هدف از استراتژی انعطاف‌پذیری باید ایجاد یک شرکت منعطف از راه فراهم آوردن انعطاف‌پذیری بیشتر عملیاتی و نقشی باشد. تخصیص بهینه فعالیتها به کارکنان، استفاده حداکثر از زمان، برونسپاری برخی از فعالیتها و توسعه مهارتهای کارکنان، به گونه‌ای که قابلیت ‌انجام مشاغل مختلف را داشته باشند، از مسایلی است که باید موردنظر قرار گیرد( آرمسترانگ، ۱۳۸۰).

 

این امر بسیاری از دغدغه‌های مدیران سازمان را در ارتباط با جذب و حفظ نیروی انسانی، به ویژه در شرکت های پروژه محور مرتفع می‌سازد.

 

ب) توسعه منابع انسانی

 

پیدایی دانش و فناوری‌های نوین، تحولات صنعتی و همچنین جهت‌گیری‌ها و استراتژی‌های جدید سازمانها، آنها را ناگزیر می‌سازد برای بقا در عرصه رقابت، به سوی آموزش و توسعه مداوم منابع انسانی خود گام بردارند (آرمسترانگ، ۱۳۸۰).

 

والتون(۱۹۹۹)،  توسعه استراتژیک منابع انسانی را چنین توصیف می‌کند: «توسعه استراتژیک منابع انسانی شامل این موارد است: ایجاد، حذف، اصلاح و تعدیل مسئولیت ها و فرایندها و راهنمایی و هدایت افراد به شیوه‌ای که همه افراد و گروه‌ها به مهارت‌، دانش و شایستگی‌هایی که برای قبول و انجام وظایف فعلی و آتی سازمان لازم است، مجهز شوند. »  (آرمسترانگ، ۱۳۸۴)

 

هدف از توسعه استراتژیک منابع انسانی، ایجاد چارچوبی فراگیر و یکپارچه برای پرورش کارکنان است. بخش اعظم فرایندهای توسعه منابع انسانی متوجه فراهم آوردن محیطی خواهد شد که در آن محیط، کارکنان به یادگیری و توسعه دانش و مهارت‌های خود ترغیب شد. ممکن است فعالیتهای مرتبط با توسعه منابع انسانی شامل برنامه‌های سنتی آموزشی نیز باشند، اما تأکید این فعالیتها بر توسعه سرمایه معنوی سازمان و ترویج و ارتقای پویایی سازمانی، گروهی و فردی است. افزایش شایستگی‌ها و قابلیتهای کارکنان سازمان باید به عنوان یکی از سیاستهای اصلی توسعه منابع انسانی مورد توجه جدی قرار گیرد(سعدت،۱۳۸۶).

مدیریت عملکرد، حوزه‌ای از منابع انسانی است که می‌تواند بیشترین سهم را در بهبود عملکرد سازمان داشته باشد. هدف از استراتژی‌های مدیریت عملکرد، افزایش اثربخشی سازمان، افزایش بهره‌وری کارکنان و گروه‌ها و کسب سطح بالاتری از مهارت، شایستگی و افزایش تعهد و انگیزه در کارکنان است. استراتژی‌های مدیریت عملکرد به مسائلی همچون چگونگی مدیریت سازمان برای رسیدن به اهداف تعیین شده، می‌پردازد. مدیریت عملکرد را می‌توان به عنوان روشی استراتژیک و یکپارچه برای فراهم آوردن موفقیتی پایدار برای سازمانها از راه بهبود عملکرد کارکنان تعریف کرد. مدیریت عملکرد از این جهت استراتژیک است که به مسائل گسترده‌ فراروی سازمان می‌پردازد؛ اینکه آیا در محیط خود به گونه‌ای اثربخش فعالیت می‌کند و اینکه جهت کلی حرکت سازمان به سمت دستیابی به اهداف سازمانی است یا خیر؟ استراتژی‌های مدیریت عملکرد اهداف عمده زیر را دنبال می‌کنند:

 

– کمک به نیروی انسانی در جهت بهبود عملکرد؛

 

– توسعه و پرورش کارکنان در جهت طی مسیر شغلی؛

 

– استفاده از نظرات کارکنان برای بهبود سازمان؛

 

– مشارکت و تشویق کارکنان؛

 

– گردآوری اطلاعات لازم برای جبران خدمت کارکنان؛

 

– کشف نقاط قابل بهبود و برنامه‌ریزی برای بهبود آنها

 

سیستم مدیریت عملکرد را می‌توان متشکل از سه جزء: عوامل مورد ارزیابی، ورودی‌ها و خروجی‌های سیستم دانست. عوامل اصلی مورد ارزیابی سیستم مدیریت عملکرد عبارتند از:

 

– میزان دستیابی به اهداف،

 

– رعایت ارزشهای اصلی سازمان،

 

– ویژگیهای افراد، مانند: انگیزه، مهارت‌های فردی و خلاقیت

 

– توان بالقوه افراد

 

 

 

ورودی‌های سیستم را می‌توان با این عنوان‌ها زیر بیان کرد:

 

– محدوده‌های مورد ارزیابی

 

– عوامل کلیدی موفقیت و شاخص‌های عملکرد

 

– قابلیت‌های موردنیاز سطوح مختلف سلسله مراتب شغلی

 

– اهداف یا الزامات مشخص مشاغل گوناگون

 

و در نهایت خروجی‌های سیستم موارد را در برمی‌گیرند:

 

– ارزیابی و درجه‌بندی عملکرد،

 

– برنامه‌های بهبود عملکرد مانند آموزش،

 

– برنامه بهبود شغلی

 

– ارزیابی از پائین به بالا

 

یک شرط مهم و اساسی در پیاده‌سازی استراتژیهای مدیریت عملکرد، برخورداری از حمایت کامل مدیریت ارشد و مشارکت کامل مدیران صف است. نقش کارکنان در فرایند مدیریت عملکرد نیز باید بسیار دقیق و روشن باشد، زیرا آنان باید این فرایند را از خود بدانند و با مشارکت خود زمینه بهبود عملکرد سازمان را فراهم آورند. سازمانهایی در بهبود عملکرد خود با توفیق همراه خواهند بود که به این هدف بنیادین توجه کنند: «ایجاد فرهنگی که در آن افراد و گروه‌ها مسئولیت بهبود مستمر فرایند کسب و کار و مهارتها و میزان مشارکت خود را به عهده می‌گیرند». (آرمسترانگ، ۱۳۸۰)

 

 

د) استراتژیهای پاداش

 

استراتژی‌های پاداش بر چگونگی تهیه و طراحی برنامه‌ها توسط سازمان، به منظور اطمینان از اینکه رفتارها و عملکرد مؤثر کارکنان در تحقق اهداف سازمان مورد تقدیر قرار می‌گیرند، تمرکز می‌کنند. همان گونه که گومز- مجیا و بالکین (۱۹۹۲) معتقدند، استراتژی پاداش عبارت است از «به ¬کارگیری مطلوب سیستم‌ پاداش به‌عنوان یک ساز و کار یکپارچه¬‌ساز کلیدی که از راه آن تلاشهای واحدهای فرعی مختلف و کارکنان آنها به سمت تحقق اهداف استراتژیک یک سازمان جهت داده می‌شود.» استراتژی پاداش باید بر پایه این اصل مهم بنا نهاده شود که منبع نهایی ایجاد ارزش کارکنان سازمان هستند. این امر به معنای آن است که فرایندهای پاداش باید به گونه‌ای خلاق به نیازهای کارکنان و نیازهای سازمان پاسخ دهد. مبنای این استراتژی باید الزامات سازمان به بهبود عملکرد در کوتاه مدت و بلندمدت باشد. استراتژی پاداش می‌تواند از تغییر حمایت کند، فعالیت سازمان را تقویت کرده و رسمیت ببخشد.

 

استراتژی پاداش باید موجب انسجام و یکپارچگی فرایندها و سیاستهای پاداش با استراتژی رشد و بهبود عملکرد شود. همچنین این استراتژی باید باعث تقویت ارزشهای سازمان، به ویژه ارزشهایی مانند: خلاقیت، کارگروهی، انعطاف‌پذیری، کیفیت و ارائه خدمات به مشتری شده، نیز موجب بهبود فرهنگ سازمانی و گسترش رفتارهای مطلوب در بخش‌های مختلف سازمان شود. در این صورت استراتژی پاداش می‌تواند نقش مهمی در تحقق اهداف سازمان ایفا کند. (آرمسترانگ، ۱۳۸۴)

 

استراتژی پاداش می‌تواند جهت‌گیری‌های گوناگونی داشته باشد:

 

– جذب و حفظ نیروی انسانی،

 

– ایجاد انگیزه در افراد برای بهبود عملکرد،

 

– ایجاد انگیزه در افراد برای مشارکت بیشتر در برنامه‌های سازمان –

 

هدف، ایجاد استراتژی پاداشی است که تناسب و توازن فرایندها و سیاست‌های پاداش با اهداف کسب و کار و منابع انسانی سازمان و عملی بودن آنها را تضمین کند. عواملی که در تدوین استراتژی پاداش تأثیرگذار هستند را می‌توان بدین گونه بیان کرد:

 

قوانین و مقررات: الزامات قانونی دولت درباره پرداختها و عقد قرارداد،

 

سیاستهای سازمان: سیاستهای مدیران ارشد در ارتباط با استراتژیها و وضعیت مالی سازمان، سیاستهای اتحادیه‌ها و اصناف،

 

وضعیت بازار: میزان پرداخت های موجود در بازار کار.

 

یکی از نکات قابل توجه در پاداش کارکنان، ایجاد تناسب میان نیازهای افراد و پاداش‌های تخصیص داده شده به آنان است. با توجه به اینکه افراد مختلف دغدغه‌ها و نیازهای متفاوتی دارند، پاداش‌های در نظر گرفته شده برای آنان باید متناسب با نیازهایشان باشد. این امر موجب اثربخشی بیشتر استراتژی پاداش و ترغیب افراد برای تلاش بیشتر در جهت تحقق اهداف سازمانی می‌شود(سعادت،۱۳۸۶).

 

 

اساس الگوی مدیریت منابع انسانی در زمینه روابط کارکنان را می‌توان بدین‌گونه بیان کرد که مدیریت روابط کارکنان، عاملی برای ایجاد و توسعه تعهد در کارکنان، تاکید بر منافع متقابل، تغییر رویه‌ از چانه‌زنی گروهی به سوی قراردادهای فردی، بهره‌گیری از تکنیک‌های افزایش مشارکت کارکنان مانند حلقه‌های کیفیت یا گروه‌های بهبود، تاکید پیوسته بر کیفیت، افزایش انعطاف‌پذیری در توافقنامه‌های کاری، تأکید بر کار گروهی و هماهنگ ساختن شرایط برای همه کارکنان است.

 

 

ایجاد روابط مناسب با اتحادیه‌ها و کارکنان یکی از استراتژی‌های بنیادی هر سازمانی است. این امر باعث ایجاد اعتماد و احترام متقابل، بینشی مشترک در مورد برنامه‌های آتی، مبادله مستمر اطلاعات، اهداف و فرهنگ مشترک و مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری می‌شود(صابر معاش،۱۳۹۱).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۲-۲۳٫تاریخچه شرکت ملی پخش فراورده های نفتی ایران:

 

از زمان فعالیت«شرکت نفت انگلیس و پرشیا» در سال های ۱۳۱۲ تا ۱۳۱۷ هش در ایران تمام فعالیتهای صنعت نفت از جمله توزیع فراورده های نفتی بعهده آن شرکت بود تا اینکه در بین سالهای ۱۳۱۲ تا نهضت ملی شدن نفت شرکت مورد نظر به شرکت نفت انگلیس و ایران تغییر نام یافت.

 

در این دوره ضمن بهره گیری از نیروهای ایرانی سازمان پخش تاسیس گردید تا بطور مستقل توزیع فراورده ای نفتی را عهده دار شود.بعد از ملی شدن صنعت نفت وفعال شدن«شرکتهای عامل نفت ایران» وظایف غیر صنعتی بر عهده شرکت پخش با ایجاد«اداره کل فروش و سازمان پخش» گذاشته شد.

 

شرکت ملی پخش فرآورده های نفتی ایران در تاریخ ۳۰/۶/۱۳۶۶ تحت شماره ۶۳۳۳۷ در اداره ثبت شرکتها ومالکیت صنعتی تهران به ثبت رسید ویکی از شرکتهای فرعی و زیر مجموعه شرکت ملی پالایش و پخش فرآورده های نفتی ایران می باشد که براساس  اساسنامه خود به نیابت از شرکت ملی پالایش و پخش فرآورده های نفتی، فرآورده های نفتی را به فروش می رساند که با گستره فعالیتی به وسعت ایران، وظیفه توزیع روزانه بیش از۲۲۰ میلیون لیتر انواع فرآورده های نفتی را بر عهده دارد.این خدمات در ۳۷ منطقه و۲۳۲ ناحیه که دارای حدود ۳۰۰۰ باب جایگاه مجازی عرضه فرآورده های نفتی و ۲۰۰۰ باب جایگاه CNG می باشد ارائه وانجام می گردد.

 

شایان ذکر است شرکت ملی پخش فرآورده های نفتی ایران همچنین دارای ۷۰۵۱ سمت سازمانی و حدود ۹۵ انبار ذخیره سازی فرآورده با ظرفیت تقریبی ۱۴ میلیارد لیتر و حدود ۴۵ مرکز سوختگیری هواپیمایی می باشد.

 

شرکت ملی پخش فرآورده های نفتی ایران نیز با بهره برداری از حدود ۱۵ هزار دستگاه نفتکش و گازکش و همچنین استفاده از مخزن دارهای راه آهن خطوط لوله انتقال فرآورده و کشتی های سوخت رسانی روزانه بیش لز ۲۲۰ میلیون لیتر انواع فرآورده های نفتی را در سراسر کشور توزیع می نماید که عمده این فرآورده ها از ۹ پالایشگاه داخلی و مابقی از بازارهای بین المللی تأمین می گردد.

 

 

شرکت ملی پخش فرآورده های نفتی منطقه قم نیز یکی از مناطق ۳۷ گانه می باشد که بعنوان یکی از مناطق تحت پوشش شرکت در راستای انجام ماموریت های فوق فعالیت می نماید.که این منطقه دارای یک ناحیه می باشد.

 

شرکت ملی پخش فرآورده ای نفتی منطقه قم در سال ۱۳۲۰ تأسیس شد. این منطقه دارای یک انبار به وسعت ۴۵ هکتار و با ظرفیت ذخیره سازی ۱۹۲ میلیون لیتر نیز می باشد همچنین منطقه قم دارای ۴۴ جایگاه فرآورده و ۱۸ جایگاه CNG  می باشد.

 

در ضمن منطقه قم نیز دارای ۱۰۶ سمت سازمانی است که ۸۵ نفر کارمند رسمی در آن مشغول بکار می باشند و همچنین نیز۱۱۷ نفر نیروی پیمانکاری و مدت موقت نیز در این منطقه مشغول بکارند.

 

 

فعالیت وخدمات شرکت ملی پخش فرآورده های نفتی ایران:

 

موضوع فعالیت شرکت ملی پخش فرآورده های نفتی ایران طبق اساسنامه به شرح زیز می باشد:

 

الف- دریافت، تحویل، ذخیره سازی، حمل و نقل، توزیع ، عرضه و فروش انواع فرآورده های نفتی در داخل و خارج از کشور.

 

ب- مطالعه، تهیه و تنظیم و اجرای طرحهای مربوط به احداث شعب و مجاری عرضه وحمل و نقل داخلی (زمینی، دریایی، هوایی)و شبکه های توزیع و تأسیسات مورد نیاز و کوشش در جهت توسعه و پیشرفت فعالیتهای مذکور

 

ج- حراست، حفاظت و اداره تأسیسات مربوط به حمل ونقل ، ذخیره سازی و کلیه شبکه های توزیع

 

د- تصدی هرگونه فعالیت بازرگانی و خدمات دیگری که برای توسعه عملیات اصلی شرکت لازم می باشد.

 

 

حوزه فعالیت این منطقه علاوه بر استان قم، تأمین فرآورده های نفتی شهرستانهای ساوه،  دلیجان ، محلات از  استان مرکزی و شهرستان کاشان از استان اصفهان می باشد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۲-۲۵٫مشتریان

 

مشتریان منطقه به دو دسته تقسیم می شوند:

 

۱-مصرف کنندگان عمده که هر ماه بیش از شش هزار لیتر فرآورده مصرف می کنند بعنوان مثال: نیرو گاه حرارتی برق، مجاری عرضه و……………………

 

۲- مصرف کنندگان جزء که در ماه کمتر از شش هزار لیتر فرآورده مصرف می کنند.بعنوان مثال: حرارتی(خانگی).

 

۲-۲۶٫تأمین کنندگان اصلی:

 

تأمین کنندگان اصلی شرکت عبارتند از:‌پالایشگاهها، شرکتهای حمل و نقل، شرکت خطوط لوله و مخابرات و غیره……………

 

۲-۲۷٫سهامداران:

 

سهامدار اصلی شرکت ملی پخش فرآورده های نفتی ایران شرکت ملی پالایش و پخش فرآورده های نفتی ایران می باشد و صد در صد سهام پخش متعلق به شرکت مذکور است.

 

 

 

۲-۲۸٫ارکان شرکت:

 

الف- مجمع عمومی

 

ب- هیأت مدیره و مدیر عامل

 

ج- بازرسان

 

 

 

 

 

۲-۲۹٫ترکیب نیروی انسانی:

 

تعداد افراد شاغل در منطقه ۸۵ نفر می باشد که شامل ۳۰% کارشناس  و کارشناس ارشد و حدود ۵۰% کاردان و دیپلم  و حدود ۲۰% زیر دیپلم می باشد.

 

 

 

۲-۳۰٫رهبران منطقه:

 

رهبران منطقه شامل مدیر ، معاونین و رؤسای منطقه می باشند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۲-۳۱٫چشم انداز:

 

تبدیل شدن به یکی از بهترین مناطق در زمینه تأمین، ذخیره و توزیع فرآورده های نفتی در سطح کشور با بهره گیری از فن آوریهای نوین با ساختار الکترونیکی در راستای تعالی و سرآمدی سازمانی

 

۲-۳۲٫مأموریت:

 

• شناسایی و درک انتظارات مشتریان به منظور تأمین بموقع نیازهای آنان از طریق فروش اینترنتی

 

• تأمین بموقع سوخت مورد نیاز مشتریان از طریق شبکه حمل ونقل کشور و خطوط لوله

اقدامات منطقه در خصوص پیاده سازی سیستم های نوین مدیریتی:

 

به منظور ارتقاء کیفیت فعالیتها و رعایت اصول ایمنی ، بهداشت محیط کار و حفظ محیط زیست منطقه، موفق به اخذ گواهینامه سیستم مدیریت یکپارچه IMS به شرح ذیل گردیده است:

 

• سیستم مدیریت کیفیت (۲۰۰۰) ۹۰۰۰۱ISO

 

• سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت حرفه ای ۱۸۰۰۱OHSAS

 

• سیستم مدیریت زیست محیطی ۱۴۰۰۱ISO

 

• دریافت گواهی تعهد به تعالی EFQM

این تعریف بر سه ویژگی اصلی رفتار شهروندی تأکید دارد: اول اینکه این رفتار باید داوطلبانه باشد یعنی نه یک وظیفه از پیش تعیین شده و نه بخشی از وظایف رسمی فرد باشد، دوم اینکه مزایای این رفتار جنبه سازمانی دارد و ویژگی سوم این است که رفتار شهروندی سازمانی ماهیتی چندوجهی دارد. رفتارهای شهروندی در سازمان سه نوع‌اند (باین ستوک و همکاران،۲۰۰۳):

 

اطاعت سازمانی: این واژه توصیف‌کننده رفتارهایی است که ضرورت و مطلوبیتشان شناسایی و در ساختار معقولی از نظم و مقررات پذیرفته شده‌اند. شاخص‌های اطاعت سازمانی رفتارهایی نظیر احترام به قوانین سازمانی، انجام وظایف به طور کامل و انجام دادن مسئولیت‌ها با توجه به منابع سازمانی مانند “حاضرشدن به موقع در محل کار” و یا ” پیروی از قوانین، مقررات و دستورالعمل‌های موجود در محل کار” می­باشد.

 

وفاداری سازمانی: این وفاداری به سازمان از وفاداری به خود، سایر افراد و واحدها و بخش‌های سازمانی متفاوت است و بیان کننده میزان فداکاری کارکنان در راه منافع سازمانی و حمایت و دفاع از سازمان است (وندین[۱] و همکاران،۱۹۹۴).

 

مشارکت سازمان: این واژه با درگیر بودن در اداره سازمان ظهور می‌‌یابد که از آن جمله می‌‌توان به حضور در جلسات، به اشتراک گذاشتن عقاید خود با دیگران و آگاهی به مسائل جاری سازمان، اشاره کرد. مشارکت سازمانی که خود شامل سه بخش می­باشد:

 

الف)مشارکت سیاسی: شامل مشارکت‌های غیرجدال­آمیز و غیرمجادله‌ای با دیگران است. مانند حضور مؤثر در جلسات سازمان، به اشتراک گذاشتن ایده‌ها و نقطه نظرات برای بهبود سازمان.

 

 

ب)مشارکت حمایتی: شامل تلاش برای ایجاد تغییرات سازمانی درونی که ممکن است با جدال و مباحثه با دیگران نیز همراه باشد. مانند” ترغیب و تشویق مدیریت به منظور حفظ مهارت‌ها و دانش جاری سازمان” و یا” استفاده از داوری­های حرفه‌ای و تخصصی برای ارزیابی اقداماتی که برای سازمان مفید و یا مضر می‌باشد”.

 

 

ج)مشارکت وظیفه‌ای: منظور ارائه رفتارهایی است که بیشتر جنبه فردی داشته ولی باعث انتفاع سازمان می‌شود. مانند “داوطلب شدن برای اضافه کاری در صورت نیاز” و یا” عدم تمایل برای دریافت آموزش‌های اضافی در سازمان به منظور بهبود عملکرد” ( البته این مورد با نمره معکوس محاسبه می­شود (وندین و همکاران،۱۹۹۴). این رفتارها مستقیماً تحت تأثیرحقوقی قرار دارد که از طرف سازمان به فرد داده می‌‌شود. در این چارچوب حقوق شهروندی سازمانی شامل عدالت استخدامی، ارزیابی و رسیدگی به شکایات کارکنان است. بر این اساس وقتی که کارکنان می‌‌بینند که دارای حقوق شهروندی سازمانی هستند به احتمال بسیار زیاد از خود رفتار شهروندی (از نوع اطاعت) نشان می‌‌دهند. در بعد دیگرحقوقی یعنی تأثیرحقوق اجتماعی سازمان – که دربرگیرنده رفتارهای منصفانه با کارکنان نظیر افزایش حقوق و مزایا و موقعیتهای اجتماعی است- بر رفتار کارکنان نیز قضیه به همین صورت است. کارکنان وقتی می‌‌بینند که دارای حقوق اجتماعی سازمانی هستند به سازمان وفادار خواهند بود و رفتار شهروندی (از نوع وفاداری) از خود بروز می‌‌دهند و سرانجام وقتی که کارکنان می‌‌بینند به حقوق سیاسی آنها در سازمان احترام گذاشته می‌‌شود و به آنها حق مشارکت و تصمیم ­گیری در حوزه‌های سیاست‌گذاری سازمان داده می‌‌شود، باز هم رفتار شهروندی (از نوع مشارکت) از خود نشان می‌‌دهند.

 

 

 

ابعاد و مولفه‌های رفتار شهروندی از دیدگاه مختلف

 

درباره ابعاد رفتار شهروندی سازمانی، هنوز توافق کاملی میان محققان وجود ندارد. برای مثال، ابعادی نظیر رفتارهای کمک کننده، رادمردی و گذشت، وفاداری سازمانی، پیروی از دستورات، نوآوری فردی، وجدان فردی، توسعه فردی، ادب و ملاحظه، رفتار مدنی، نوع دوستی در تحقیقات مختلف، به عنوان ابعاد رفتار شهروندی سازمانی مورد توجه قرار گرفته‌اند (پادساکف و همکاران ۲۰۰۰).

 

پودساکف در سال ۲۰۰۰ میلادی، دسته‌بندی مفصلی از این گونه رفتارها انجام داده و آنها را در قالب هفت دسته تقسیم‌بندی کرده است.

 

• رفتارهای یاری‌گرانه

 

• جوانمردی؛

 

• نوآوری فردی؛

 

• فضلیت مدنی؛

 

• تعهد سازمانی؛

 

• خود رضایتمندی؛

 

• رشد فردی (کاسترو و همکاران[۲] ۲۰۰۴).

بولینو و همکاران (۲۰۰۳) شش مولفه را به عنوان شاخص‌های رفتار شهروندی سازمانی معرفی کرده است:

 

• وفاداری[۳]؛

 

• وظیفه‌شناسی[۴]؛

 

• مشارکت[۵] (اجتماعی، حمایتی، وظیفه‌ای و مدنی)؛

 

• توجه و احترام[۶]؛

 

• فداکاری[۷]؛

 

• تحمل‌پذیری[۸] (روحیه جوانمردی).

عملکرد شهروندی شامل کمک به دیگران در انجام کارها، حمایت از سازمان و داوطلب شدن در انجام کارهای جانبی یا مسئولیت‌پذیری است. بورمن و همکاران (۲۰۰۱) به طور خاص برای تبیین عملکرد شهروندی سازمانی مدل چند بعدی ارائه می‌نمایند که عبارتند از:

 

• پشتکار توام با شور، شوق و تلاش فوق‌العاده که برای تکمیل فعالیت‌های کاری موفقیت‌آمیز ضروری است؛

 

• داوطلب شدن برای انجام فعالیت‌های کاری که بصورت رسمی بخشی از وظیفه‌ی کاری افراد نیست؛

 

• مساعدت و همکاری با دیگران؛

 

• پیروی از مقررات و رویه‌های سازمانی.

همچنین در تحقیقی دیگر، فارح و همکارانش در سال ۱۹۹۷ مولفه‌های رفتار شهروندی سازمانی را با توجه با توجه به شرایط فرهنگی کشور چین در قالب موارد ذیل مورد بررسی قرار دادند:

 

• آداب اجتماعی؛

 

• نوع دوستی؛

 

• وجدان کاری؛

 

• هماهنگی متقابل شخصی؛

 

• محافظت از منابع سازمانی (مرکوزی و ایکسن[۹] ۲۰۰۴).

گراهام (۱۹۸۹)، ابعاد رفتار شهروندی سازمانی را شامل چهار بعد می‌داند:

 

• کمک‌های بین شخصی: بر کمک همکاران در صورت نیاز تاکید دارد.

 

• ابتکار عمل فردی: بر اعمال تلاش در جهت ارائه‌ی پیشنهادهایی که باعث بهبود عملیات سازمان می‌شود دلالت دارد.

 

• مجاهدت فردی: بر انجام دادن فعالیت‌هایی فراتر از سطح وظیفه دلالت دارد.

 

• تقویت وفاداری: بر فعالیت‌هایی دلالت دارد که به منظور معرفی چهره مثبت سازمان به بیرون از سازمان است.

اسپکتور و فوکس (۲۰۰۲)، رفتار شهروندی را به دو دسته تقسیم کرده‌اند:

 

• تسهیل بین فردی: شامل رفتارهای بین فردی هدفمند است که به موفقیت کلی سازمان کمک می‌کند و در عین حال در برگیرنده‌ی مجموعه‌ای از فعالیت‌های سنجیده و منطقی است که به بهبود روحیه و تشویق همکاران، برداشتن موانع اجرای وظایف و کمک به همکاران در انجام وظایف شغلی تاکید دارد. تسهیل بین فردی شامل موارد زیر است:

الف) تحسین همکاران هنگام کسب موفقیت؛

 

ب) حمایت و روحیه دادن به همکارانی که دارای مشکلات شخصی هستند؛

 

ج)گفتگو به همکاران؛

 

د) بیان جملات مثبت در مورد کارمندانی که احساس خوبی نسبت به خود و دیگران دارند؛

 

ه)عادلانه رفتار کردن.

 

۲- از خود گذشتگی شغلی: از خودگذشتگی شغلی رفتارهای منضبط، همچون تبعیت از قوانین، انجام کار سخت و خلاقانه در حل مشکلات کاری است. از خود گذشتگی مبنای انگیزشی عملکرد شغلی است که کارمندان را تشویق می‌کند تا اعمالی انجام دهند که به نفع سازمان است. از خودگذشتگی شغلی شامل مواردی همچون توجه به جزئیات مهم، تمرین نظم و خویشتن‌داری شخصی و خلاقیت برای حل مشکلات کاری است.

 

در پژوهس بورمن و همکاران (۲۰۰۱)، و مطالعه بورمن و کلمن[۱۰] (۲۰۰۰)، سه مولفه‌ی اصلی رفتار شهروندی سازمانی استخراج شده که عبارتند از:

 

• عملکرد شهروندی میان فردی: به رفتارهایی گفته می‌شود که از اعضای سازمان، حمایت و به آنها کمک می‌کند و با تلاش‌های همکارانه و تسهیل‌گرانه که فراتر از انتظارات است، توانمندی‌های آنها را توسعه و بهبود می‌بخشد.

 

• عملکرد شهروندی سازمانی: رفتاری که نشان دهنده‌ی تعهد به سازمان از طریق مواردی همچون تابعیت، وفاداری و پیروی از قوانین سازمانی است.

 

• عملکرد شهروندی شغلی: به تلاش‌هایی اضافی و فراتر از الزامات شغل گفته می‌شود.

شاید بتوان معتبرترین تقسیم‌بندی ارائه شده درباره‌ی ابعاد و مولفه‌های رفتار شهروندی سازمانی را مربوط به اورگان دانست که در تحقیق‌های مختلف مورد استفاده قرار می‌گیردو این ابعاد عبارتند از:

 

• آداب اجتماعی؛

 

• نوع دوستی؛

 

• وجدان کاری؛

 

• جوان‌مردی؛

 

• نزاکت.

آداب اجتماعی، وجدان کاری و نوع دوستی، به عنوان مولفه‌های کمک کننده‌ی فعال و مثبت مطرح هستند.

 

آداب اجتماعی رفتاری است که توجه به مشارکت در زندگی اجتماعی سازمانی را نشان می‌دهد. آداب اجتماعی، شامل رفتارهایی از قبیل  حضور در فعالیت‌های فوق برنامه و اضافی، ان هم زمانی که این حضور لازم نباشد- حمایت از توسعه و تغییرات ارائه شده توسط مدیران سازمان، تمایل به مطالعه کتاب، مجلات و افزایش اطلاعات عمومی و اهمیت دادن به نصب پوستر و اطلاعیه در سازمان برای آگاهی دیگران است. بر این اساس، گراهام معتقد است که یک شهروند سازمانی خوب، نه تنها باید از مباحث روز سازمان آگاه باشد، بلکه باید درباره‌ی آنها اظهارنظر کند و در حل آنها نیز مشارکت فعال داشته باشد  (ارگان ۱۹۸۸).

 

وجدان کاری رفتاری فراتر از الزامات تعیین شده به وسیله‌ی سازمان در محیط کاری است (همانند کار پس از ساعات اداری برای سود رساندن به سازمان). اورگان همچنین معتققد است افرادی که دارای رفتار شهروندی مترقی هستند، در بدترین شرایط و حتی در حالت بیماری و ناتوانی هم به کار ادامه می‌دهند، که این نشان دهنده‌ی وجدان کاری بالای آنهاست.

 

نوع دوستی به رفتارهای مفید و سودبخشی از قبیل ایجاد صمیمت، همدلی و دلسوزی میان همکاران اشاره دارد؛ که به شکل مستقیم و یا غیرمستقیم به کارکنانی که دارای مشکلات کاری هستند کمک می‌کند. البته برخی از صاحب‌نظران رفتار شهروندی مانند پودساکف ابعاد نوع دوستی و وظیفه‌شناسی را در یک طبقه قرار می‌دهند و از آنها به رفتارهای کمکی یاد می‌کنند.

 

جوانمردی و نزاکت مولفه‌هایی هستند که بیانگر اجتناب از وارد کردن خسارت به سازمان است. جوانمردی عبارت است از تمایل به شکیبایی در مقابل مزاحمت‌های اجتناب ناپذیر و اجحاف‌های کاری، بدون این گله و شکایتی صورت گیرد. در حالی که نزاکت، درباره‌ی اندیشیدن به چگونگی تاثیرات اقدامات فرد بر دیگران است.

 

اورگان بعد از برشمردن این ابعاد یادآوری می‌کند که هر پنج بعد رفتار شهروندی ممکن است همزمان ظهور پیدا نکنند؛ مثلا افرادی که ما فکر می‌کنیم دارای بعد وجدان کاری هستند. ممکت است همیشه نوع دست و فداکار نباشند و یا این که برخی از این ابعاد، مانند نوع دوستی و وجدان کاری، تاکتیکی برای تحت فشار قرار دادن مدیران سازمان تلقی شوند، بدین معنی که کارکنان سعی کنند تا با انجام این اعمال، بر روند تصمیم‌گیری مدیران سازمان برای ارتقا و یا اعطای پاداش به آنها تاثیر گذارند. در این حالت کارکنان سازمان از ” سرباز خوب بودن” به ” هنرپیشه‌ی خوب” برای سازمان تبدیل می‌شوند (کاسترو و همکاران[۱۱] ۲۰۰۴).

 

عوامل تاثیر بر رفتار شهروندی سازمانی

 

بررسی‌های فراتحلیلی در خصوص تاثیر بین رفتار شهروندی سازمانی و عوامل تاثیرگذار بر آن، بیانگر این واقعیت است که چهار دسته از این عوامل، در تحقیقات مختلف تاکید شده است که عبارتند از:

 

• ویژگی‌های فردی کارکنان؛

 

• ویژگی‌های شغلی؛

 

• ویژگی‌های سازمانی؛

 

• رفتارهای رهبری.

تحقیقات اولیه در این حوزه که توسط اورگان و همکارانش صورت گرفته، عمدتا بر نگرش‌های کارکنان، گرایشات و رفتارهای حمایتی رهبر متمرکز است. تحقیقات بعدی در حوزه‌ی رهبری که بوسیله پودساکف و همکارانش انجام پذیرفته است، حوزه رفتارهای رهبری را به انواع مختلف رفتارهای رهبری تعاملی و تحولی گسترش داده‌اند. اثرات مربوط به ویژگی‌های شغلی و سازمانی عمدتا در تئوری مربوط به جایگزین‌های رهبری مطرح شده که توسط صاحبنظران مختلف مورد مطالعه قرار گرفته است.

 

پژوهش‌های اولیه که ویژگی‌های فردی را مورد توجه قرار داده است بر دو محور اصلی متمرکز است: اولا اورگان و ریان، عامل کلی موثر بر روحیه را به عنوان مبنای رضایت کارکنان؛ تعهد سازمانی، درک از عدالت و درک از رفتارهای حمایتی رهبری تلقی می‌کنند؛ ثانیا تحقیقات نشانگر تاثیر معنادار آنها با رفتار شهروندی سازمانی است (البته شدت این همبستگی‌ها متفاوت بوده است) که خود بیانگر اهمیت این متغیرها در تعیین رفتار شهروندی سازمانی است (پادساکف و همکاران ۲۰۰۰).

 

عامل دیگر در فهم رفتار شهروندی سازمانی، تاثیر حالت روحی مثبت فرد است. در دهه‌های گذشته بحث‌های زیادی در مورد برتری شناخت بر عاطفه، در تعیین رفتار شهروندی سازمانی صورت گرفته است.

 

پیامدها و نتایج رفتار شهروندی سازمانی

 

رفتار شهروندی سازمانی، بهره‌وری کارکنان و گروه‌های کاری، تاثیرات، همکاری و کمک‌های بین کارکنان را افزایش می‌دهد؛ کار تیمی را تشویق می‌کند؛ نسبت اشتباهات را کاهش می‌دهد و مشارکت و درگیر شدن کارکنان را در مسائل سازمان، افزایش می‌دهد و بطور کلی جو سازمانی مناسبی را فراهم می‌آورد. رفتار شهروندی سازمانی از طریق اثرگذاری بر عوامل درون سازمانی از قبیل جو سازمانی، بهبود روحیه، افزایش تعهد سازمانی، رضایت شغلی، کاهش نیات ترک شغل، کاهش غیبت و رفتارهای مخرب شغلی و نیز با تاثیرگذاری بر بهبود عوامل برون سازمانی همچون رضایت شغلی، کیفیت خدمات و نیز وفاداری مشتریان، موجب تعالی کیفیت عملکرد کارکنان می‌شود (کاسترو و همکاران ۲۰۰۴).

 

جوهره‌ی کلیدی در تعریف اورگان از رفتار شهروندی سازمانی این است که چنین رفتاری اثربخشی سازمانی را افزایش می‌دهد. مطالعات تجربی مختلفی که در این زمینه انجام شده ( بورمن و موتویلدو [۱۲]۱۹۹۳؛ اورگان و کنوسکی[۱۳] ۱۹۸۹؛ جورج و بتن هنسن[۱۴] ۱۹۹۱). ضمن تایید مطالب بالا فوق، دلایل مختلفی را که رفتار شهروندی سازمانی ممکن است بر اثربخشی سازمانی تاثیرگذار باشد، بیان می‌کنند. با توجه به این مطالب می‌توان برخی از زمینه‌هایی را که رفتار شهروندی سازمانی به موفقیت سازمانی کمک می‌کند، در قالب موارد زیر خلاصه نمود:

 

• افزایش بهره‌وری مدیریت و کارکنان؛

 

• آزاد نمودن منابع انسانی که می‌توانند برای مقاصد مولدتری مورد استفاده قرار گیرند؛

 

• کاهش نیاز اختصاص منابع کمیاب به وظایفی که صرفا جنبه‌ی نگهدارندگی دارد؛

 

• کمک به فعالیت‌های هماهنگ کنندگی هم در درون سازمان و هم بین گروه‌های کاری؛

 

• تقویت توانایی‌های سازمان‌ها برای جذب و نگهداشت کارکنان کارآمد؛

 

• افزایش ثبات عملکرد سازمان‌ها؛

 

• توانمندی سازمان برای انطباق موثرتر با تغییرات محیطی (پادساکف و همکاران ۲۰۰۰).

طبق گفته‌ی کوهن و ویگودا (۲۰۰۰) برخی از مزایای رفتار شهروندی سازمانی عبارتند از: بهبود بهره‌وری مدیریت و کارکنان، کارایی بیشتر در مصرف و تخصیص منابع، پایین آوردن هزینه‌های نگهداری و بهبود توانایی سازمان برای استخدام نیروهای با کیفیت.

 

نسبت به منافع سازمان، رفتار شهروندی باعث در اختیار داشتن یک گروه از کارکنان می‌شود که به سازمان متعهد هستند. بر اساس نقل قول جن (۱۹۸۸)، صرف وجود رفتار شهروندی سازمانی (بویژه فداکاری، وظیفه‌شناسی و شکیبایی)، باعث کاهش و نزول ترک خدمت و غیبت کارکنان می‌گردد؛ کارکنانی که به سازمان متعهدند برای مدتی طولانی با سازمان می‌مانند؛ محصولاتی با کیفیت بالا تولید می‌کنند و به موقعیت شرکت بر اساس رویکردهای متنوع و مختلف، کمک می‌کنند. از لحاظ منطقی می‌توانیم حدس بزنیم که رفتار شهروندی سازمانی ممکن است محیط کاری درون سازمانی را بهتر ارتقا دهد.

 

[۱] Van Dyne

 

[۲] Castro et al

 

[۳] Loyalty

 

[۴] Compliance

 

[۵] Participation

 

[۶] Courtesy

 

[۷] Altruism

 

[۸] Sportsmanship

 

[۹] Markoczy & Xin

 

[۱۰] Coleman

 

[۱۱] Castro et al

 

[۱۲] Borman  &  Motowidlo

 

[۱۳] Organ  &  Konovsky

 

[۱۴]  George  &  Betten  hansen