از بین بردن سقف شیشه‌ای در ایران

 

در بررسی اشتغال زنان به نکات و مسائلی برمی‌خوریم که در شرایط فعلی ما را دچار مخمصه‌ای برای ارائه راهکار به زنان در مسیر زندگی سعادتمندانه‌تر می‌سازد. راه خروج از این مخمصه و تنگنا تغییر دیدگاه‌های تمامی اعضای جامعه نسبت به پاره‌ای مسائل است، زیرا مادام که ما نتوانیم نگاه خود را به مسائل دگرگون سازیم، از درک موقعیت و یافتن راه حل‌های کارآمد و بدیع عاجز خواهیم ماند و در دور باطل سرگردانی در بازار کار و خانه نشینی زنان باقی خواهیم ماند و نه تنها زنان از رشد و تکاملی که استحقاق آن را دارند، محروم می‌مانند، کل جامعه انسانی از مزایای حضور کامل و تمام عیار زنان بی‌بهره خواهد ماند و مسائل همچنان حل نخواهند شد و در توسعه جامعه ایران توفیق بیشتری نخواهیم یافت. به نظر نمی‌رسد که راه حل در هیچ طرح روبنایی و مخاصمه جویانه بین دو جنس یافت شود، بلکه راه حل بنیادی و زیربنایی تغییر منظر و زاویه‌ی دید ـ همانگونه که در انقلاب کپرنیکی در دنیای نجوم اتفاق افتاد و یا کانت در عالم فلسفه ایجاد کرد ـ برای این مسئله لازم است. برای زنان در رقابت با مردان سعادتی وجود ندارد. راه حل در نگاهی نو به اساس و اصول است، نگاهی که زنان و مردان در آن با یکدیگر سهیم باشند. بر این اساس ضرورت ایجاد تغییرات و انجام راه حل‌های زیر جهت از بین بردن سقف شیشه‌ای برای زنان را در ایران می‌توان در این عوامل دانست:

 

 

الف) قدرت: از جمله تغییرات، تغییر در نگرش نسبت به قدرت به عنوان ارزش محوری جامعه است. در جامعه‌ ما قدرت به ابزاری برای وادار کردن دیگران در تنقید اراده‌ صاحبان قدرت تقلیل یافته است و از ابعاد دیگر آن غفلت شده است. قدرت همواره بخش مهم و عمده‌ امتیازات افراد، گروه‌ها، اقوام، طبقات و ملت‌ها بوده است که البته بیشتر در اختیار مردان قرار داشته است. بدین ترتیب نقش قدرت در جامعه تأمین توانایی تملک، تفوق، نفوذ، مقاومت و کسب پیروزی برای صاحبان خود بوده است. البته باید پذیرفت که چنین تعبیری از قدرت در ادوار پیشین حیات بشر کارایی‌هایی هم داشته است، اما در عصر بلوغ و ارتقای درک و فهم بشر و پیچیدگی بیشتر جوامع انسانی دیگر مفید و موجه شرایط لازم برای پیشرفت بشر امروز نیست. به همین قیاس که دیگر تکنولوژی کارآمد برای راه اندازی راه‌آهن، برای فرستادن فضاپیماها به خارج از منظومه‌ شمسی عب مانده و ناکارآمد است.

 

بنابر آنچه، گفته شد لازم است در جستجوی مفاهیم بدیع‌تری از قدرت باشیم. که گرچه در پذیرش آنها با یکدیگر متفقیم، در عمل راه زیادی برای اجرا و به کار بستن آنها داریم. از جمله معانی قدرت، قدرتی است که در ارتباط با عظیم‌ترین توفیقات دینی، فلسفیف هنری و تجارب علمی به دست می‌آید. از دیگر معانی قدرت، قدرت اخلاقی و پیروی از سرمشق‌هایی است که از تفوق اخلاقی قابل توجهی نسبت به سایرین برخوردارند، وسیله‌ای قطعی در تجهیز و بسیج نیروهای بیکران تلاش انسان‌ها در عرصه‌های اجتماعی و فردی.

 

به این ترتیب قدرت اولیای امور نه برای حکومت، تفوق و ترتب و تفیذ اراده‌ی ایشان که در جهت جلب حمایت و اعتماد مردمان و از طریق مشاوره‌های آزاد و صریح و تا حد امکان گسترده و همه جانبه اعمال می‌شود. چنین جامعه‌ای بی‌تردید از اعمال زور و بی‌عدالتی علیه هر یک از اعضایش (از جمله زنان)اجتناب خواهد کرد. مهم‌تر آنکه چنین تعابیری از قدرت نمی‌تواند بدون حضور نگرش‌های زنانه که مبتنی بر محبت و مشارکت و رشد دادن است، در جامعه نهادینه شود.

 

ب) تغییر نگرش نسبت به کار: نظام اشتغال امروز هدفی بسیار نازل را دنبال می‌کند که همانا عبارت است از « به دست آوردن امکانات هر چه بیشتر برای مصرف کاراهایی که عرضه می‌گردد». مشاغل کاذب، اختلاس، بی‌انصافی و بی‌میلی نسبت به ایفای صمیمانه‌ی وظایف شغلی از جمله عواقب چنین نگرشی به کار است. لذا در می‌یابیم که در اشتغال و کار نیازمند ارزش‌های اخلاقی نوینی هستیم که کار را از سطح تنازع بقا، به خدمت به همنوع و عمران زمین که زیستگاه نوع بشر است، مبدل می‌سازد. چنین معنایی از اشتغال نیاز به قدرت مداری که همواره زنان را فرودست نگاه داشته است، نخواهد داشت بلکه بر استعدادهای ذاتی نوع انسان در خدمت و محبت و تعهد صمیمانه در اجرای وظایف اقتصادی متکی است که در زنان به وفور یافت می‌شود و البته مردان نیز از آن بهره‌مندند.

 

 

ج) روابط انسانی و نقش‌های خانوادگی: اگر جامعه‌ امروز جهانی، جامعه‌ای مترقی و بالغ است و اگر داعیه‌ عدالت اجتماعی و حقوق بشر برای تأمین حداکثر بهره‌مندی اعضای جامعه از امکانات رفاهی و سعادت حقیقی را دارد، لازم است گستره‌ عدالت اجتماعی و ادراک از مصادیق بشر و حقوق بشر را از دایره‌ مردان خارج سازد و تا حوزه‌ زنان گسترش دهد. بی‌شک بشریتی که قادر است حقوق حیوانات و گیاهان و کوه‌ها و دریاها و آسمان را از طریق قوانین حفظ محیط زیست رعایت کند، ناتوان نیست از اینکه بر اعاده‌ی حقوق نیمی از جمعیت خویش همت گمارد و روابط انسانی را بر مبانی جدیدی طراحی و تعریف کند. تنها چنین عدالت واقعاً گسترده‌ای قادر خواهد بود، نقش زنان در جمیع عرصه‌های اجتماعی را به نحو مؤثری بهبود بخشد و هم در روابط خانوادگی، هم در روابط کاری آنان را در عرض مردان و برابر با آنها قرار دهد.

 

د) هویت زنانه: ارزش انسان به روح انسان است و جسم و روح انسانی فاقد جنسیت است. جنسیت از یک جنبه، امری زیست شناختی و جسمانی است و از جنبه‌ای دیگر ساخته‌ی اجتماعی است که بر اساس انتظارات فرهنگی، نقش‌های زنانه و مردانه را تفکیک و تعریف می‌کند. از این رو هویت انسانی و معنوی ما مستقل از جنسیت می‌تواند رشد و ارتقا یابد. بنابراین هویت زنانه و مردانه علت تفوق و برتری نمی‌تواند باشد. هر دوی این هویت‌ها مادام که به هویت واقعی انسانی تقرب جویند، می‌توانند مکمل یکدیگر برای سعادت و رفاه و رستگاری نوع بشر باشند. بی‌گمان پرنده با یک بال، هر چقدر قوی باشد، قادر به پرواز نخواهد بود (مهرگانی، ۱۳۸۶).

 

۲-۸ نگاهی به وضعیت زنان در ایران

 

بررسی وضعیت تحصیلی زنان شاغل نشان می‌دهد که سهم اشتغال زنانی که دارای تحصیلات عالی هستند بالاتر از سهم اشتغال زنانی است که تحصیلات اندک دارند. برای نمونه، در سال ۱۹۸۶ میلادی ۶/۸ درصد از کل شاغلان ایران را زنان تشکیل می‌داده‌اند که در این میان سهم زنان بیسواد ۹/۳ درصد است. سهم زنانی که تحصیلات متوسطه دارند ۱۷ درصد و سهم زنانی که تحصیلات عالی دراند ۲/۲۴ درصد است. از این رو، به آسانی می‌توان نتیجه‌گیری کرد که هرچه تحصیلات زنان افزایش یابد، بخت و احتمال اشتغال آنان نیز افزایش خواهد یافت. ناگفته پیدا است که با افزایش تحصیلات زنان، کیفیت اشتغال و نوع اشتغال آنان نیز بهبود می‌یابد.

 

البته باید به این نکته توجه نمود که زنان عمدتاً وضعیت اشتغال خود را در آمارگیری‌ها اعلام نمی‌کنند که این نشان دهنده‌ی این است که بسیاری از زنان در ایران در بخش‌های غیررسمی اقتصاد مشغول به کاراند، یا به دلیل موانع و تعصب‌های فرهنگی و اجتماعی از واگویی وضعیت اشتغال خود بیم دارند. اشتغال زنان در بخش‌های غیررسمی اقتصاد نشان دهنده‌ی ضعف ساختار اقتصادی کشور است.

 

در چنین بخش‌هایی زنان در شرایط نامساعد کاری قرار می‌گیرند و عمدتاً نیز دستمزد بسیار پایینی دریافت می‌کنند. از آن جا که زنان بی‌سواد و زنانی که تحصیلات بسنده ندارند نمی‌توانند به راحتی وارد بازار کار شوند، ناگزیراند برای تأمین معاش خود و کاهش شدت و اثرات فقر اقتصادی وارد بازارهای غیررسمی کار شوند. چنین شرایط نیز چیزی جز استثمار نیروی کار زنان نخواهد بود. جدول ۱ تفاوت فاحشی بین درآمد زنان و مردان را در کشورهای مختلف نشان می‌دهد که نشانگر استثمار نیروی کار زنان در بخش‌های غیررسمی اقتصاد است.

 

جدول ۲-۱ مقایسه‌ی درآمد اکتسابی زنان و مردان در کشورهای مختلف

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

کشور	برآورد درآمد اکتسابی     (دلار، برحسب شاخص (PPP)
	زن	مرد
نروژ	۳۵۶’۳۱	۳۴۰’۴۲
سوئد	۷۸۱’۲۳	۷۰۰’۲۸
استرالیا	۶۴۳’۲۳	۲۵۹’۳۳
کانادا	۹۶۴’۲۲	۲۹۹’۳۶
کویت	۱۱۶’۷	۹۷۹’۲۰
ایران	۸۵۳’۲	۹۴۶’۹
اندونزی	۱۳۸’۲	۱۶۱’۴
هند	۴۴۲’۱	۸۲۰’۳
پاکستان	۹۱۵	۷۸۹’۲

منبع: (گزارش توسعه‌ی انسانی، ۲۰۰۴: ۲۱۵ـ۲۲۰)

 

زنان در ایران از نظر فعالیت‌های اقتصادی در سطح مطلوبی به سر نمی‌برند. بررسی آمارها نشان می‌دهد که نسبت درآمد زنان به مردان در ایران ۵/۲۸ درصد است در حالی که این نسبت در کشوری مانند نروژ ۱/۷۴ درصد می‌باشد. هر چند درکشور نروژنیز زنان فاصله‌ی زیادی از مردان دارند، ولی این شکاف درآمدی، که بر اساس شاخص برابری قدرت خرید برآورده شده، در کشور ایران بسیار شدیدتر و حادتر است. از سوی دیگر مقایسه‌ی درآمد زنان و مردان ایران با درآمد زنان و مردان نروژ (به عنوان رتبه‌ی نخست شاخص‌های توسعه) نشان می‌دهد که از ابعادی دیگر نیز شکاف میان درآمد زنان و مردان در ایران بیشتر و ژرف‌تر است. هم‌چنان که در جدول ۳ دیده می‌شود، درآمد زنان ایرانی ۹ درصد درآمد زنان نروژی است، در حالی که درآمد مردان ایرانی ۵/۲۳ درصد درآمد مردان نروژی می‌باشد.

 

جدول۲-۲ مقایسه‌ی نسبت‌های مربوط به شاخص‌های درآمدی ایران و نروژ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

کشور	درآمد     (دلار، برحسب شاخص PPP)		نسبت درآمد     زنان به مردان
	زن	مرد
نروژ	۳۵۶’۳۱	۳۴۰’۴۲	۱/۷۴%
ایران	۸۳۵’۲	۹۴۶’۹	۵/۲۸%
نسبت درآمد     ایران به نروژ	۰/۹%	۵/۲۳%

منبع: (برآورد براساس داده‌های گزارش توسعه‌ی انسانی، ۲۰۰۴)

 

همچنین یک بررسی تجربی بر روی ۱۰۰۳ زن و مرد شاغل در تهران، نشان داد که نسبت دستمزد زنان به مردان ۸۰ درصد است (سفیری، ۱۳۷۷: ۶۷). البته، با توجه به این که در این بررسی تجربی تنها زنان و مردان شاغل بررسی شده‌اند از این رو انتظار می‌رود که این نسبت به عدد یک نزدیک‌تر شود، اما زمانی که زنان و مردان غیرشاغل نیز در محاسبه‌ی این نسبت نگریسته شوند، این شاخص بسیار کاهش می‌یابد که نشانگر بالا بودن نرخ بیکاری در میان زنان است.

 

بررسی معیارهای توانمندسازی زنان در ایران نیز نشان می‌دهد که حضور زنان در مشاغل کلیدی مدیریتی و نیز پست‌های سیاسی نسبت به کشورهای توسعه یافته کم است. جدول ۴ این آمارها را نشان می‌دهد.

 

 

 

 

 

جدول ۲-۳ حضور زنان در پست‌های سیاسی و مدیریتی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

کشور	شاخص GEM					نسبت درآمد زنان به مردان
	رتبه	ارزش	کرسی‌های     پارلمانی	پست‌های مدیریتی	مشاغل حرفه‌ای
نروژ	۱	۹۰۸/۰	۴/۳۶%	۲۸%	۴۹%	۷۴/۰
سوئد	۲	۸۵۴/۰	۳/۴۵%	۳۱%	۵۰%	۸۳/۰
استرالیا	۸	۸۰۶/۰	۵/۲۶%	۳۵%	۵۵%	۷۱/۰
کانادا	۱۰	۷۸۷/۰	۶/۲۳%	۳۴%	۵۴%	۶۳/۰
ایران	۷۲	۳۱۳/۰	۱/۴%	۱۳%	۳۳%	۲۹/۰
پاکستان	۶۴	۴۱۶/۰	۸/۲۰%	۶%	۲۶%	۳۳/۰
ترکیه	۷۳	۲۹۰/۰	۴/۴%	۷%	۳۱%	۶۰/۰
پاراگوئه	۶۳	۴۱۷/۰	۸/۸%	۲۳%	۵۴%	۳۳/۰

منبع: (گزارش توسعه‌ی انسانی، ۲۰۰۴: ۲۲۱ـ۲۲۴)

 

همچنان که دیده می‌شود در ایران زنان تنها ۱/۴ درصد از کرسی‌های پارلمانی را در اختیار دارند، در حالی که این میزان در نروژ ۴/۳۶ درصد و در پاکستان۸/۲۰ درصد است. از سوی دیگر درصد حضور زنان در پست‌های مدیریتی و مشاغل حرفه‌ای و فنی در ایران به ترتیب ۹ و ۲۶ درصد و در نروژ به ترتیب ۲۸ و ۴۹ درصد می‌باشد، افزون بر این که حضور زنان در پست‌های سیاسی و مدیریتی چندان زیاد نیست و فاصله‌ی زیادی با کشورهای توسعه یافته دارد. بر پایه‌ی بررسی مؤسسه‌ی پژوهش‌های اقتصادی وزارت کشاورزی، سهم زنان روستایی در تصمیم‌گیری‌ها و اداره‌ی کارهای خانه ۳۷ درصد، درکارهای پیش از تولید ۲۸ درصد، در فرآوری محضولات ۵۴ درصد و در بازاریابی فرآورده‌ها ۲۸ درصد است، که بر روی هم، میانگین ۷۵/۳۶ درصدی سهم زنان روستایی در فرآیند تصمیم‌گیری‌ها، هنوز ۱۲ درصد با شرایط وضعیت مطلوب فاصله دارد (صحرائیان، ۱۳۷۸: ۳۶۲ـ۳۶۳).

 

پایین بودن سهم زنان در مشاغل مدیریتی و همچنین کرسی‌های مجلس شورای اسلامی نشان دهنده‌ این است که زنان در فرآیند تصمیم‌گیری سیاسی و تعیین خط مشی دولتی دخالت و نفوذ چندانی ندارند. در سطوح میانی مدیریت اجرایی کشور (استانداری، معاونت وزارت، معاونت نهادها و سازمان‌ها) نیز زنان اصولاً حضور ندارند. عدم حضور زنان در رده‌های مدیریت کلان و میانی کشور موجب شده است تا در دره‌های بعدی مدیریت‌های اجرایی نیز زنان نتوانند به کرسی‌های تصمیم‌گیری دست یابند و سهم خود را در تصمیم‌گیری‌های سیاسی ـ اجرایی کشور از ۲ درصد به بیشتر افزایش دهند (همان:۳۶۶).

 

در بخش گذشته گفته شد که تحصیلات زنان با کیفیت اشتغال آنان رابطه دارد. بررسی نرخ سواد زنان در ایران نشان می‌دهد که زنان از نظر آموزش نیز تفاوت زیادی با کشورهای توسعه یافته دارند، به گونه‌ای که نرخ سواد زنان در ایران ۴/۷۰ درصد و در کشورهای در حال توسعه ۹/۷۵ درصد است که نشان می‌دهد که نرخ سواد زان در ایران حتی از متوسط نرخ سواد در کشورهای در حال توسعه نیز پایین‌تر است (جدول ۵). بنابراین می‌توان یکی از علل عقب ماندن زنان ایرانی را از قافله‌ی مدیریت در کمبود مهارت‌های فنی و آموزش آنان جستجو کرد.

 

البته بررسی مشارکت زنان در فعالیت‌های اقتصادی نشان می‌دهد که از سال ۱۹۹۰ میلای تاکنون در ایران پیشرفت‌های چشمگیری به دست آمده است، به گونه‌ای که شاخص نرخ فعالیت‌های اقتصادی زنان در ایران ۱۳۹ می‌باشد که ندرت طی یک‌ونیم دهه‌ گذشته رشد ۳۹ درصدی داشته است، گرچه هنوز فاصله‌ی زنان تا وضع مطلوب بسیار زیاد است. متوسط این شاخص در جهان ۱۰۲ و در کشورهای توسعه یافته ۱۰۶ اشت (گزارش توسعه انسانی، ۲۰۰۲ ـ۲۲۹ـ۲۳۲).

 

 

 

 

 

جدول ۲-۴ مقایسه‌ی نرخ سواد زنان در کشورهای مختلف

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شاخص	سواد بزرگسالان
	زنان	نسبت زنان به مردان
کشورهای در حال توسعه	۹/۷۵%	۸۸%
کشورهای کمتر توسعه یافته	۳/۴۳%	۷۰%
کشورهای عربی	۸/۵۱%	۷۰%
شرق آسیا و پاسفیک	۲/۸۶%	۹۱%
آمریکای لاتین و کارائیب	۷/۸۷%	۹۸%
جنوب آسیا	۸/۴۰%	۶۷%
صحرای آفریقا	۹/۵۵%	۷۹%
اروپای مرکزی و شرقی	۱/۹۹%	۱۰۰%
سنگاپور	۶/۸۸%	۹۲%
بحرین	۲/۸۴%	۹۲%
کویت	۰/۸۱%	۹۶%
قطر	۳/۸۲%	۹۷%
ایران	۴/۷۰%	۸۴%
پاکستان	۵/۲۸%	۵۳%

منبع: (گزارش توسعه‌ی انسانی ۲۰۰۴: ۲۲۵ـ۲۲۸)

 

 

 

رفع موانع و محدودیت‌های اشتغال زنان نقش بسیار مؤثری در بهبود اوضاع اقتصادی کشور و افزایش توان اقتصادی آن خواهد داشت. بررسی شاخص‌های توسعه‌ جنسیتی در ایران نشان می‌دهد که زنان در حوزه‌های زیر با مشکلات زیادی روبه رو هستند که نیازمند برنامه‌ریزی برای رفع آنها و ارتقای جایگاه ایران در گزارش‌های توسعه انسانی است:

 

ـ زنان مهارت‌های لازم را برای ورود به بخش صنعت ندارند.

 

ـ ارزش افزوده‌ کار زنان در بخش صنایع دستی به درستی برآورد نمی‌شود.

 

ـ زنان در بخش خدمات تنوع شغلی ندارند.

 

البته عوامل دیگری نیز وجود دارد که باعث می‌شود زنان نتوانند در محیط کاری حضور چشمگیر داشته باشند. بررسی‌ها ی انجام شده نشان می‌دهد که زنان شاغل در محیط کاری چنین مشکلاتی دارند.

 

ـ تفاوت در پرداخت دستمزد میان زنان و مردان در شرایط مساوی (صائمیان، ۱۳۷۶: ۴۶).

 

ـ تبعیض کارفرمایان در مورد زنان و مردان در شرایط مساوی کاری.

 

ـ نبود خط مشی جدی در مورد احقاق حقوق زنان.

 

ـ جبهه‌گیری مردان در برابر زنان موفق و کارشکنی آنان.

 

ـ نبود تنوع شغلی برای زنان و محدودیت‌ فرهنگی برای اشتغال زنان.

 

ـ گذاشته شدن خلاقیت و نوآوری‌های زنان به حساب کارفرمایان یا رؤسای آنان.

 

ـ وجود قوانین ناسازگار با روحیه‌ زنان.

 

ـ ایجاد موانعی برای ارتقای شغلی زنان.

 

ـ پرهیز زنان از زدوبند برای دسترسی به منابع قدرت و منابع مالی.

 

ـ کمتر بودن سهم زنان از مردان در فعالیت‌های اقتصادی.

 

ـ مشارکت محدود و ناچیز زنان در تصمیم‌گیری‌های سیاسی و کلان کشور.

 

ـ پیشرفت اندک زنان در پست‌های مدیریتی در چند دهه‌ گذشته.

 

با توجه به جایگاه زنان و لزوم برنامه‌ریزی برای توانمندسازی مدیریتی آنها، دولت در برنامه‌ی چهارم توسعه به این مقوله توجه نموده است. بر سااس ماده‌ی ۱۸۰ این برنامه، دولت موظف است با هدف تقویت نقش تدوین، تصویب و اجرای برنامه‌ جامع توسعه‌ مشارکت زنان مشتمل بر:

 

زنان در جامعه و توسعه‌ فرصت‌ها و گسترش سطح مشارکت آنها در کشور اقدام‌های زیر را معمول دارد:

 

۱ـ بازنگری قوانین و مقررات، تقویت مهارت‌های زنان متناسب با نیازهای جامعه و تحولات فن‌آوری، سرمایه‌گذاری در فرصت‌های اشتغال‌زا، توجه به ترکیب جنسیتی عرضه‌ نیروی کار، ارتقای کیفیت زندگی زنان و نیز افزایش باورهای عمومی نسبت به شایستگی آنان.

 

۲ـ تنظیم و ارائه‌ لوایح مربوط به تحکیم نهاد خانواده برای تصویب در مراجع ذی‌صلاح.

 

۳ـ انجام اقدام‌های لازم برای رفع خشونت علیه زنان.

 

۴ـ حمایت از ایجاد و گسترش سازمان‌های غیردولتی، نهادهای مدنی و تشکل‌های زنان.

 

علل عدم پیشرفت زنان در مدیریت

 

بررسی‌ها نشان می‌دهد که زنان نه تنها در کشورهای در حال توسعه، که در کشورهای توسعه یافته نیز سهمی بسیار اندک از پست‌های مدیریتی دارند. به گونه‌ای که در ایالات متحده‌ی آمریکا سهم اشتغال زنان در سال ۱۹۸۹ حدود ۱۵ درصد بوده و تا سال ۱۹۹۵ به ۴۵ درصد رسیده است. علی‌رغم افزایش مشارکت زنان، تنها ۶ درصد از زنان آمریکا در رده‌ی پست‌های مدیریتی هستند.

 

از میان شرکت‌های بزرگ آمریکایی مجله‌ی فورچون ۵۰[۱] ، تنها ۳/۱ درصد از مقامات بالای سازمان و در شرکت‌های فورچون ۵۰۰[۲] ، ۷/۱ درصد را زنان تشکیل می‌دهند . در میان ۲۰۰ شرکت بزرگ آمریکایی، کمتر از ۲۵ درصد از شغل‌های مدیریت اجرایی و کمتر از ۵ درصد معاونان رؤسا زنان هستند.

 

در مورد علل عدم پیشرفت زنان در پست‌های مدیریتی پژوهش‌های گوناگونی انجام شده است که در این بخش به تحلیل این علل می‌پردازیم.

 

در مطالعه‌ای که با عنوان شناسایی موانع ارتقای شغلی زنان در وزارت خانه‌های موجود در تهران انجام شد نشان داده شد که عمده‌ترین موانع ارتقای زنان در پست‌های مدیریتی چنین است (فرهنگی و اسفیدانی، ۲۰۰۴: ۱۰۹ـ۱۱۷):

 

۱ـ باورهای فرهنگی موجود در جامعه و سازمان‌ها.

 

۲ـ نگرش مدیران سازمان‌ها نسبت به مهارت‌های مدیریتی زنان.

 

وجود تفاوت‌های واقعی بین مدیران زن و مرد در سال‌های زیادی مورد بحث و بررسی قرار گرفته است. چرا به مدیران زن نسبت به همکاران به دید دیگری نگاه می‌شود؟ هیل‌من[۳]در پژوهش خود در سال ۱۹۸۹ نشان داد که زنان نسبت به مردان اعتماد به نفس کمتر، ثبات احساسی کمتر و توان تحلیل و رهبری کمتری دارند (اوون و ویلیام[۴]، ۱۹۹۳: ۱۲). البته پژوهش‌های بعدی برخی از نتایج پژوهش هیل‌من را رد کرده است (فراهانی و دیگران، ۲۰۰۴: ۱۰۹ـ۱۱۷).

 

برخی از رفتارهای کلیشه‌ای که نسبت به مدیریت و کار زنان در میان جامعه و عرف وجود دارد چنین است:

 

زنان تمایل دارند که الزام‌های خانوادگی را بالاتر از ملاحظات کاری قرار دهند. آمارهای موجود در ایران نیز نشان می‌دهد که زنانی که مشاغل خود را ترک می‌کنند عمدتاً به دلیل الزام‌های برآمده از مسئولیت‌های شخصی و خانوادگی است تا عواملی مانند تعطیلی محل کار، مشکلات مربوط به محل کار و از این دست می‌باشد.

 

ـ زنان برای درآمد اضافی کار می‌کنند از این رو الزامی برای پیشرفت در کار ندارند.

 

ـ زنان بازخور منفی را به صورت شخصی دریافت می‌کنند نه به صورت حرفه‌ای، از این رو، اگر از آنها انتقاد شود نسبت به کار خود دلسرد می‌شوند.

 

ـ زنان برای پست‌های مدیریت بالا مناسب نیستند، چرا که بیش از حد احساسی‌اند و دلیری ندارند.

 

این کلیشه‌ها ممکن است تا حدودی در مورد بسیاری از زنان صادق باشد، اما به هر حال این پرسش مطرح است که چگونه زنان برای کارراهه‌های مدیریت[۵] برنامه‌ریزی می‌کنند؟ (اوون و تودور، همان:۱۲)

 

پژوهشی فراگیر بین مدیران زن ۱۰۰۰ شرکت برگزیده‌ی فورچون نشان داده است که مهم‌ترین راهبرد پیشرفت زنان در زندگی شغلی[۶]  کارکردن فراتر از حد انتظار است. چون مردان کمتر به آنها اعتماد داشته‌اند، ناچار به استفاده از این راهبرد بوده‌اند. ۹۹ درصد از پاسخگویان آن را راهبردی اساسی دانسته‌اند.

 

بر این اساس، راهبردهای اساسی زندگی شغلی مدیران زن به ترتیب چنین است:

 

۱ـ کارآمدی کارکردـ کارآمدی کارکرد به دو روش انجام می‌شود. در روش نخست، زنان برای پیشرفت کاری تلاش می‌کنند تا نسبت به همتایان مرد خود بیشتر کار کنند. در روش دوم، با دستیابی به مهارت‌ها و افزودن آن تلاش می‌نمایند برتری‌های بیشتری نسبت به مردان بیابند.

 

۲ـ خط مشی ـ در این راهبرد زنان تلاش می‌کنند تا شبکه‌ی ارتباطی گسترده‌ای در سازمان پدید آورند و سبکی مدیریتی پیاده کنند که دلخواه مردان یا افراد کلیدی سازمان باشد تا از این راه بتوانند پیشرفت شغلی خود را تضمین کنند.

 

۳ـ به دنبال انجام وظایف سخت رفتن ـ در این راهبرد زنان در سازمان برای اثبات توانایی‌های خود تلاش می‌کنند که مسئولیت‌های شغلی و وظایف سنگین‌تری بپذیرند. در چنین وضعیتی زنان دچار عارضه‌ای به نام گرانباری شغل[۷] می‌شوند.

 

نگرش‌هایی را که در مورد پیشرفت نداشتن زنان در محیط کار وجود دارد، می‌توان به دو گروه مجزا و کلی طبقه‌بندی کرد (گیوریان، ۱۳۷۹: ۵۱):

 

۱ـ دیدگاه شخص‌گرا[۸] ـ در این دیدگاه، شناسه‌ها و رفتارهای ویژه‌ی زنان را عامل پیشرفت نکردن آنها می‌داند. برای نمونه، الگوهای ارتباطی زنان و مردان متفاوت است، بنابراین چنین برداشت می‌شود که زنان مهارت کمتری در ارتباطات دارند.

 

۲ـ فرآیند اجتماعی شدن فرهنگی[۹]‌ـ این فرآیند زنان را به سوی مشاغل حرف‌ای سوق می‌دهد نه مدیریتی. بر پایه‌ی فرآیند اجتماعی شدن فرهنگی، گرایش زنان به مدیریت کمتر از مردان است.

 

گروهی بر این باورند که تفاوت‌هایی جنسیتی میان زنان و مردان وجود دارد و این تفاوت‌ها باعث شده است تا سبک و شیوه‌ی کار زنان با مردان متفاوت باشد. بسیاری از پژوهش‌های انجام شده در زمینه‌ی روان شناسی زنان و مردان در پی این بوده است که آیا تفاوت‌های بین دو جنس وجود دارد یا نه؟

 

گروهی از پژوهشگران پایین بودن میزان مشارکت زنان را در میان مدیران، برآمده از پایین‌ بودن انگیزه‌ی دستیابی به موفقیت[۱۰] می‌دانند. البته در این باره که زنان انگیزه‌ی دستیابی به موفقیت نداند شواهد بسنده نیست. در زمینه‌ی نیاز به احترام[۱۱] و نیاز به خودشکوفایی[۱۲] نیز بین دو جنس تفاوت معناداری دیده نشده است. از این رو، زنان و مردان از نظر انگیزه‌ی کاری تفاوتی با هم ندارند (گوردون و ستوبر، ۱۹۷۵: ۲۴ـ۳۸).

 

براورمن و همکاران[۱۳] (۱۹۶۸: ۴۲ـ۴۴) بر این باورند که زنان در کارهای ساده و تکراری بر مردان برتری دارند، در حالی که در کارهای پیچیده و نیازمند حل مسئله مردان نسبت به زنان از مزیت بالاتری برخوردارند. اگر این گفته روا باشد، در این صورت، زنان برای کارهای ساده و تکراری مناسب‌تر خواهند بود. هر چند بررسی‌ها نشان می‌‌دهد که دو جنس در پاسخ به شرایط گوناگون و کسب پاسخ‌های شرطی[۱۴]به گونه‌ای قابل ملاحظه همانندند و تفاوتی میانشان دیده نمی‌شود.

 

یکی از عواملی که باعث می‌شود زنان در سازمان‌ها رشد چندانی نداشته باشند این است که مدیران سازمان‌ها بیش از حد از آنها حمایت می‌کنند. این مدیران، یک زن را در پست بی‌خطر می‌گمارند و به او هیچ امکانی نمی‌دهند تا شایستگی‌های خود را به اثبات برسانند و هیچ پست مخاطره‌آمیزی که باعث مطرح شدن وی شود به او واگذار نمی‌کنند (اوت و سفریتز، ۱۳۷۹: ۸۸۷).

 

بر اساس رهبری وضعی، چیزی به نام بهترین راه نفوذ در مردم وجود ندارد. این که شخص از چه شیوه‌ی رهبری در رفتار با افراد یا گروه‌ها استفاده کند به سطح آمادگی کسانی بستگی دارد که رهبر می‌کوشد در آنها نفوذ کند. بر اساس سطح آمادگی پیروان، چهار سبک رهبری شناخته شده است (بلان چارد و هرسی[۱۵] ۱۳۷۸: ۱۹۷ـ۱۹۹):

 

۱ـ سبک دستوری ـ در این روش، رهبر دستور کارهای روشن آماده می‌کند و برکارکرد نظارت دقیق دارد. این شیوه‌ی رهبری زمانی کاربرد دراد که سطح آمادگی پیروان بسیار پایین باشد به گونه‌ای که آنان توانایی انجام وظایف محوله و همچنین انگیزه‌ای برای انجام آن نداشته باشند.

 

۲ـ سبک ایجابی ـ در این روش، مدیران خود تصمیم می‌گیرند آن را به پیروان ابلاغ می‌کنند، در مورد تصمیم‌ها به آنان توضیح می‌دهند و سعی می‌کنند تا آنان را به انجام وظایف محوله ترغیب کنند. این روش رهبری زمانی کاربرد دارد که پیروان توانایی انجام وظایف محوله را داشته باشند، اما انگیزه‌ای برای انجام آن نداشته باشند.

 

۳ـ سبک مشارکتی ـ در این روش، مدیران همراه با پیروان اقدام به تصمیم‌گیری و تدوین برنامه‌های اجرایی می‌کنند و اجرای آن را بر دوش پیروان می‌گذارند. این شیوه زمانی مناسب است که پیروان توانایی انجام کار خاصی را نداشته باشند اما مایل به انجام آن باشند. به سخن دیگر، برای مسائل موردی که نیروی انسانی با آن روبه‌رو می‌شود می‌تواند سودمند باشد.

 

۴ـ سبک تفویضی ـ در این روش، مدیر مسئولیت را به پیرو واگذار می‌کند. پیرو خود موقعیت را شناسایی کرده، تصمیم می‌گیرد، اجرا می‌کند، و پاسخگوی نتایج تصمیم‌های خود است. این شیوه زمانی سودمند است که نیروی انسانی توان انجام مسئولیت‌های محوله را داشته باشد و از انگیزه‌ای بالا نیز برخوردار باشد.

 

بر اساس نظریه‌ی سقف شیشه‌ای و  نظریه‌ی برخوردهای کلیشه‌ای، زنان در سازمان‌ها آمادگی کافی ندارند. بدین مضمون که عمدتاً پنداشته می‌شود زنان توانایی انجام وظایف محوله را ندارند یا از انگیزه‌ای چندان برای انجام آن برخوردار نیستند.

 

اصولاً کارکنان را بر اساس سطح آمادگی می‌توان به چهار گروه جداگانه دسته‌بندی کرد:

 

۱ـ آمادگی بسیار پایین ـ فرد انگیزه‌ی انجام کار را ندارد، توان انجام آن را نیز ندارد(RI).

 

۲ـ آمادگی کمتر از متوسط ـ فرد انگیزه‌ی انجام کار را ندارد، ولی توان انجام آن را دارد(R2).

 

۳ـ آمادگی بالاتر از متوسط ـ فرد انگیزه‌ی انجام کار را دارد، ولی توان انجام آن را ندارد(R3).

 

۴ـ آمادگی بسیار بالا ـ فرد هم انگیزه‌ی انجام کار و هم توان انجام کار را دارد(R4).

 

عمدتاً در میان مدیران چنین پنداشته می‌شود که زنان شاغل در سازمان‌ها توان انجام کارها را دارند ولی برای انجام آن انگیزه‌ی کافی ندارند. بنابراین مدیران سازمان‌ها، زنان را از نظر سطح آمادگی کاری در سطح R2 یا کمتر از متوسط قرار می‌دهند. از این رو، سبک رهبری‌ای که بر آنان اعمال می‌شود از نوع ایجابی است و بدین سان، مدیران سازمان‌ها در برابر کارکنان زن، رفتارهای حمایتی بیش از حد از خود نشان می‌دهند.

 

گاهی این حمایت بیش از حد از روی حسن نیتی است که از دیدگاه مدیر، موجب موفقیت وی می‌گردد (مدیر چنی می‌اندیشد که نباید موقعیت وی را در معرض خطر قرار داد). بسیاری از مدیران درای حسن نیت هستند و با آگاهی از این که نباید زنان را در پست‌های مخاطره‌آمیز قرار داد و چون چنین می‌اندیشند که تنها مردان باید با چنین شرایطی روبه‌رو شوند، می‌کوشند از مدیران زن هر گونه حمایتی به عمل آورند («سازمان یک جنگل است، پس چرا باید یک زن را روانه‌ی چنین جنگلی کرد؟») (اوت و شفریتز،۱۳۷۹: ۸۸۷ـ۸۸۸).

 

گاه چون مدیر می‌ترسد معرفی یک زن برای پست بالاتر (و ناکام ماندن او در آن پست) اعتبار وی را خدشه‌دار سازد، از زن حمایتی بیش از حد به عمل می‌آورند. حمایت بیش از اندازه از یک مدیر زن درست همانند این است که نشانه‌هاو نمادهایی آشکار درباره‌ی عدم حمایت از وی داده شود، که این موجب تضعیف، ناتوانی، یا بی‌قدرتی او می‌گردد.

 

گذشته از این، افراد چنین می‌پندارند که می‌توانند مدیران زن را در سلسله مراتب سازمانی دور بزنند، زیرا چنین می‌اندیشند که « به مدیران زن آگاهی‌های کافی داده نمی‌شود» یا این که آنها « از راه‌ها و روش‌ها آگاه نیستند». اگر چه ممکن است زنان به سبب شایستگی و تخصص مورد احترام قرار گیرند ولی این احترام در همان محدوده‌ی نوع کاری که باید انجام دهند باقی می‌ماند و به ورای آن نمی‌رسد. شاید این دیدگاه ریشه‌ای تاریخی داشته باشد. سازمان‌ها مدیران زن را از بیرون سازمان برمی‌گزینند و به ندرت این فرصت را به زنان درون سازمان می‌دهند که به پست‌های بالاتر ارتقا یابند (اوت و شفریتز، همان:۸۸۸).

 

اصولاً، مدیران برای زنان کارراهه‌ی شغلی تعیین نمی‌کنند. وقتی یک زن در سازمان متصدی پست شغل و یا مقامی می‌شود، زمانی دراز در همان پست سازمانی می‌ماند و به کندی در سطوح سلسله مراتب سازمانی به سوی بالا حرکت می‌کند.

 

۲-۹ نظریه های مطرح شده در خصوص پژوهش

 

برای تبیین وضع نامساعد زنان در بازار کار و نابرابری‌های جنسیتی دیدگاه‌هایی مختلف شکل گرفته است که محققان به نظریه‌های نئوکلاسیک، تجزیه شدن بازار کار[۱۶] و جنسیتی[۱۷]توجهی ویژه دارند.

 

نظریه‌پردازان نئوکلاسیک نابرابری‌های جنسیتی را ناشی از متغییرهای مسئولیت‌های خانوادگی، نیروی جسمی و جنسیتی زنان، آموزش عمومی زنان و کمتر بودن سرمایه‌ی انسانی آنان نسبت به مردان و شرایط خاص اجتماعی حاکم بر جامعه و سازمان‌ها می‌دانند. طرفداران نظریه‌ « تجزیه شدن بازار کار» معتقدند که بازار کار به دو دسته‌ی مشاغل اولیه و ثانویه تقسیم شده است و عموماً زنان در مشاغل ثانویه به کار گرفته می شوند که با محدودیت‌هایی چون بی‌ثباتی در کار، حقوق و مزایای کمتر و امکان پیشرفت کم روبه‌رو هستند. بنابراین عامل عمده در تداوم نابرابری‌های جنسیتی همین موضوع است.

 

نظریه‌پردازان دیدگاه جنسیتی در تبیین نابرابری‌های موجود بر اختصاص « کار خانگی» به زنان و در نتیجه فرصت کمتر برای حضور آنان در سایر عرصه‌های اجتماعی تأکید دارند (ردوود، ۱۹۹۶: ۳۸) و همچنین معتقدند چون مشاغل زنانه (مانند آموزگاری، پرستاری و غیره) انعکاسی از نقش خانگی آنان است این مشاغل را نیر کم‌ارزش در نظر می‌گیرنند. نهایت آن که معیارهای نظام ارزیابی شغلی برای تعیین « ارزش کار» ، بر کیفیات و ویژگی‌هایی متکی است که عموماً به مردان نسبت می‌دهند (کار، ۱۳۷۹: ۲۸ـ۱۵). برخی از صاحب‌نظران از جمله موریسون و فون کلینو[۱۸]مهم‌ترین عامل نابرابری‌های جنسیتی در سازمان‌ها و اصلی‌ترین مانع ارتقای شغلی زنان را وجود « سقف شیشه‌ای»[۱۹] می‌دانند (لاون، ۱۳۸۱: ۱۰۸). موانع نامریی و سقف شیشه‌ای که محققان از آن نام می‌برند در حقیقت مجموعه‌ باورها و پندارهایی نادرست است که در خصوص زنان جامعه وجود دارد و این کلیشه‌های جنسیتی به گونه‌ای ناخودآگاه در جامعه و سازمان‌ها عمل می‌کنند و مانع پیشرفت زنان در عرصه‌های مختلف می‌شوند (مارتل،۱۹۹۸: ۱۳).

 

بوردیو معتقد است که باورهای ناصحیح جنسیتی به نحوی ملکه‌ ذهن کنش‌گران انسانی شده است که نه تنها تحمیل کنندگان آنها، بلکه زنان جامعه نیز که هدف این کلیشه‌ها هستند آنها را پذیرفته‌اند (احمدی،۱۳۸۳: ۱۰). بوردیو و چافتر بر نقش و اهمیت فرآیند جامعه پذیری در ایجاد و توسعه‌ این کلیشه‌ها تأکید دارن (ترنر،۱۹۹۸: ۲۳۸). بر اساس نظریه‌ی یادگیری اجتماعی، عوامل و کارگزاران جامعه پذیری شامل خانواده، مدرسه و رسانه (ساروخانی، ۱۳۷۰: ۷۴۴) تصاویری از زنان و مردان می‌آفرینند که در یادگیری و رفتارهای جنسیتی نقش اساسی دراند (خمسه،۱۳۸۳: ۱۱۹) به نحوی که والدین حتی با نوزادان یک روزه‌ی خود بر اساس کلیشه‌های جنسیتی رفتار می‌کنند (دایل،۱۹۹۸: ۷۴).

 

کتاب‌های درسی و نظام آموزشی نیز نقش سنتی زن اندرونی و مرد بیرونی (اعزازی،۱۳۸۰: ۶۵) و انتصاب نقش‌های مبهم و حاشیه‌ای و اختصاص فعالیت‌های خانگی به زنان (کار،۱۳۷۹: ۱۲۷) آموزش می‌دهند. همچنین ویژگی‌های زنان عمدتاً فردی و غیرپویا (محمدی اصل،۱۳۸۱: ۱۴۸) به تصویر در می‌آید. در رسانه‌ها نیز انواع حالت‌های عجز و فرودستی، فروپایگی شغلی زنان و تعلق آنان به خانه و خانواده به مخاطبان ارائه و نمایش داده می‌شود (سلطانی،۱۳۸۵: ۶۹) در حالی که این کلیشه‌ها دارای فقدان دقت بالایی هستند و منعکس کننده‌ دقیق تفاوت‌های زنان و مردان نیز نیستند (الن،۱۹۹۵: ۴۸۹). مجموعه‌ این فرایند سبب می‌شود تا وضعیت موجود کاملاً طبیعی به نظر برسد و به عنوان روند عادی زندگی کمتر در مورد آن سوال شود.

 

مارسون و همکاران[۲۰] نیز سه منبع از مهم‌ترین فشارهایی راکه بازدارنده‌ پیشرفت زنان در کارراهه‌ مدیریتی‌شان می‌شود چنین برمی‌شمارد (برگرفته از الوانی و ضرغامی فرد، ۱۳۸۰):

 

۱ـ فشارهای برآمده از خود شغل، مانند ساعت طولانی کار، شیوه‌ کاری دشوار و مسئولیت‌های کاری.

 

۲ـ فشارهای مرتبط با نقش رهبری زنان در پست‌های مدیریتی، مانند نقش الگو برای زنان دیگر و مشکل در اقلیت بودن زنان به عنوان یک گروه.

 

۳ـ فشارهای برآمده از تعهدهای خانه‌گی، مانند تعهد زنان به سان مادر خانواده، نقش دوگانه‌ خانواده‌ کار و ناسازگاری نقش زن به سان عضو خانواده و مدیر سازمان.

 

تارنو، لاتیمر و کانروی[۲۱] (۱۹۹۹) مهم‌ترین عامل آسان‌ساز پیشرفت زنان را به سوی پست‌های مدیریتی دستیابی آنان به فرصت‌های آموزش و توسعه می‌دانند. آنان در بررسی‌های خود دریافتند که در وضع کنونی سازمان‌ها، فرصت‌های آموزشی برای مردان فراهم‌تر است.

 

ردوود[۲۲] (۱۹۹۶) در پژوهش خود بر این نکته تأکید می‌کند که کارهای مدیریتی، دشوار و نیازمند صرف زمان کار فراوان است، در حالی که بسیاری از زنان به علت‌های گوناگون خواستار صرف زمان چندانی در هفته برای انجام این کارها نیستند. این عامل برامده از مسئولیت‌های زنان در خانه، مانند خانه‌داری و پرستاری فرزندان و یکی از عامل‌های مهم در پیدایش سقف شیشه‌ای است (رحمانو[۲۳]، ۲۰۰۱).

 

موریسون و فون‌گلینو[۲۴] (۱۹۹۰) عامل‌هایی همچون نبودن فرصت‌های پیشرفت برای زنان در سازمان‌ها، چیرگی مدیران مرد در سازمان‌ها، نبودن الگوهای زن مدیر در سازمان‌ها، و حس نژادپرستی مردانه را سدهای عمده بر سر راه زنان در دستیابی به پست‌های مدیریتی برمی‌شمارد.

 

زاهدی (۱۳۸۲)، عامل‌های مؤثر گماشته نشدن زنان به پست‌های مدیریتی را به عامل فردی، سازمانی و فرهنگی دسته‌بندی کرده است. وی عامل‌های فردی مؤثر بر ارتقا نیافتن زنان را شناسه‌های فردی، مهارت‌های فردی، خواست فردی و مسئولیت‌های خانوادگی، عامل‌های سازمانی را سیاست‌های منابع انسانی، قوانین و مقررات، روش‌ها و رویه‌ها و شرایط دست‌یابی به مشاغل مدیریتی و سرانجام عامل‌های فرهنگی را نمودهای بیرونی زنان، مانند پوشش، هنجارهای فرهنگی جامعه و ارزش‌ها و باورهای چیره بر سازمان و جامعه برمی‌شمارد.‌

 

 

 

 

 

 

 

جدول ۲-۵  رتبه‌بندی عامل‌های شخصی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

عامل‌های شخصی

خود باوری و اعتماد به نفس نداشتن زنان

ناتوانی زنان در انجام کارهایی که نیازمند دوری از خانواده است

احساسی بودن زنان در کارها

گرایش زنان به پذیرش پست‌هایی با مسئولیت کمتر

کم‌ تجربه‌گی زنان

نرمش ناپذیری برنامه‌های کاری زنان

کمبود توانایی بدنی زنان برای تحمل فشارهای بر آینده از پست‌های مدیریتی

گرایش نداشتن زنان به نظارت بر دیگران

گرایش زنان به دستورپذیری از دیگران

کمبود انگیزه‌ی دست‌یابی به پیروزی در زنان

بسنده نبودن تحصیلات زنان برای گماشته شدن به پست‌های مدیریت

منبع: (زاهدی ،۱۳۸۲)

 

 

 

جدول ۲-۶ رتبه‌بندی عامل‌های سازمانی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

عامل‌های سازمانی

نبود کارراهه‌ی مناسب برای زنان در سازمان‌ها

نبود یا کمبود الگوهای مدیران موفق زن در سازمان‌ها

وجود سدهای ارتباطی (نبود ارتباط باز میان زنان و مردان) در سازمان‌ها

نبود فرصت‌های آموزشی برابر با مردان برای زنان در سازمان‌ها

نبود فرصت‌های استخدامی برابر با مردان برای زنان در سازمان‌ها

منبع: (زاهدی ،۱۳۸۲)

 

 

 

جدول ۲-۷ رتبه‌بندی عامل‌های فرهنگی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

عامل‌های فرهنگی

باور نداشتن مدیران و سرپرستان به زنان

فرهنگ مردسالاری در سازمان‌ها و جامعه

باور جامعه به مشارکت نداشتن زنان در کارها

نابرابری‌های جنسی در جامعه

انگاشتن مدیریت زنان همچون تهدیدی مستقیم برای فرصت‌های پیشرفت مردان

کم شمار دانستن موفقیت‌های زنان در سازمان‌ها

پذیرفته نشدن زنان از سوی مردان به سان همکار در گروه‌های کاری

منبع: (زاهدی ،۱۳۸۲)

 

 

 

جدول ۲-۸ رتبه‌بندی عامل‌های اجتماعی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

عامل‌های اجتماعی

نبود گروه‌های یکپارچه‌ی زنان برای پشتیبانی از آنان

مشکلات برآمده از نقش‌های دوگانه‌ی زنان

پندار مرد را تنها نان‌آور خانه دانستن و نه زن را (از دیدگاه اجتماعی)

مخالف بودن خانواده با گماشته شدن زنان به پست‌های مدیریتی

منبع: (زاهدی ،۱۳۸۲)

 

۲-۱۰ چارچوب نظری

 

همواره مسئله‌ مدیریت زنان توجه روان‌شناسان، جامعه‌شناسان و صاحب‌نظران مدیریت را به خود جلب نموده است و هر یک تلاش نموده‌اند تا به گونه‌‌ای این مسئله را ریشه‌یابی نمایند. دلایل و شواهدی اندک برای این دیدگاه‌ وجود دارد که مردان یا زنان مدیران برتری هستند، یا این که زنان یا مردان از لحاظ مدیریت و رهبری با یکدیگر متفاوت‌اند. بنابراین، بهتر است گفته شود که شیوه‌های مدیریتی بسیار خوب، متوسط و ضعیف را می‌توان هم در میان زنان و هم در میان مردان یافت و نمی‌توان درباره این موضوع کلی و قاطعانه داوری کرد. با توجه به پیچیدگی مسئله‌ مدیریت زنان، تا کنون بررسی‌های گوناگونی در زمینه‌ مدیریت و جنسیت انجام شده است و صاحب‌نظران تلاش نموده‌اند تا این مقوله را از جنبه‌های مدیریتی، فرهنگی، سازمانی و مانند این‌ها تجزیه و تحلیل کنند. بنابراین، در این بخش از پژوهش تلاش شده است تا مسئله‌ مدیریت زنان از دیدگاه صاحب‌نظران بررسی شود و سپس با بهره گرفتن از آمارهای توسعه‌ انسانی وضعیت زنان در اران به طور عام و جایگاه آنان در پست‌های مدیریتی به طور خاص تحلیل و بررسی گردد. امروزه صاحب‌نظران به سازمان‌ها از زوایای مختلفی می‌نگرند. با توجه به نگرش آنان به سازمان‌ها نقش زنان نیز در سازمان‌ها متفاوت خواهد بود.

 

برخی از صاحب‌نظران به سازمان همچون نظامی طبیعی می‌نگرند که در آن روابط غیررسمی و قدرت و سیاست اهمیتی بالا دارد، برخی دیگر از صاحب‌نظران اما سازمان را نظامی عقلانی می‌دانند که در پی رسمیت سازمانی و دارای اهدافی مشخص است و برای دستیابی به این اهدف فعالیت می‌کنند (اشکات[۲۵] ، ۱۳۷۴: ۵۳ـ۶۰). وقتی سازمان را نظامی عقلانی بدانیم، انسان‌های شاغل در آن نیز انسان‌هایی اقتصادی و عقلانی خواهند بود ولی اگر سازمان را نظامی طبیعی بدانیم، انسان‌های شاغل در آن انسان‌هایی سیاسی خواهند بود و سازمان نیز عرصه‌ای سیاسی دانسته می‌شود.

 

در سازمان‌های سیاسی قدرت مهم‌ترین عنصر تعیین کننده‌ی رفتارهای سازمانی است. در مکتب قدرت، این فرضیه‌ها که سازمان موجودی ساده‌انگار، غیرواقعی و در نتیجه از نظر عملی دارای کم‌ترین ارزش است، به کلی رد می‌شود. در این مکتب، سازمان نظامی پیچیده از افراد و ائتلاف‌ها پنداشتهم می‌شود که هر یک منافع، باورها، ارزش‌ها، سلیقه‌ها و پنداشت‌های ویژه‌ی خود را دارند. این ائتلاف‌ها همواره برای دستیابی به منابع کمیاب سازمانی با یکدیگر هم‌چشمی می‌کنند. تضاد، برخورد، و رویارویی‌ امری گریزناپذیر است. اعمال نفوذ (قدرت در فعالیت‌های سیاسی که از مجرای آن توان اعمال نفوذ به دست می‌آید و قدرت به دست آمده حفظ می‌شود) نخستین اسلحه‌ای است که در این هم‌چشمی و رویارویی به کار گرفته می‌شود. بنابراین، قدرت، سیاست، و اعمال نفوذ در زمره‌ی واقعیت‌های بسیار مهم و همیشگی زیست سازمانی قرار می‌گیرند. روش‌های رسمی و غیررسمی در کنار هم مسائلی را می‌سازند که به صورت سنتی درباره‌ مدیریت زنان مطرح است و موجب ضعف و ناتوانی آنان می‌شود.

 

از دیدگاه تاریخی، زنان همواره در پست‌هایی قرار گرفته‌اند که ناگزیر بوده‌اند کارهای تکراری انجام دهند و پست‌هایی در سطوح پایین داشته باشند. بیشتر آنها در پست‌های ستادی، و به عنوان دستیار مدیران صنفی انجام وظیفه کرده‌اند و به ندرت مسئولیت‌های مدیران صنفی را بر عهده داشته‌اند (اوت و سفریتز[۲۶]، ۱۳۷۹: ۸۸۸).

 

بنابراین، مدیران زن کمتر درگیر وظایف صفی سازمان‌ها بوده‌اند. علی‌رغم این که ملاک دقیق و روشنی برای تفکیک وظایف صفی و ستادی در سازمان‌ها وجود ندارد، ولی عمدتاً صف به واحدها یا نقش‌هایی گفته می‌شود که مستقیماً برای تأمین هدف‌های سازمان فعالیت می‌کنند و در این زمینه مسئولیت مستقیم دارند، در حالی که ستاد به واحدها یا نقش‌هایی دلالت دارد که مستقیماً برای تأمین هدف‌های سازمان فعالیت ندارند، اما به واحدهای صفی کمک می‌کنند تا بتوانند به گونه‌ای مؤثر انجام وظیفه کنند و از عهده‌ی تأمین هدف‌های سازمان برآیند. بنابراین، با توجه به هدف سازمان و ماهیت وظایف در آن، واحدهای صفی و ستادی نیز متفاوت خواهد بود. برای نمونه، در یک سازمان آموزشی، واحد مالی واحدی ستادی دانسته می‌شود، در حالی که در یک سازمان سرمایه‌گذاری، واحد مالی واحدی صفی است که قدرت بالایی نیز دارد. از آن جایی که زنان عمدتاً در مشاغل ستادی مشغول به کار‌اند، از این رو نمی‌توانند در سازمان‌ها قدرت چندانی به دست آورند و بنابراین در تصمیم‌گیری‌های سازمانی نیز دخالت و نفوذ چندانی ندارند. به ویژه این که اگر سازمان را نظامی تصمیم‌گیرنده بدانیم، بنا بر نظر کارنگی[۲۷]، در این صورت تصمیم‌گیری‌ها به صورت ائتلافی از نیروهای سازمانی خواهد بود (دفت[۲۸] ، ۱۳۷۴: ۷۰۹ـ۷۱۰). از آن جایی که زنان نتوانسته‌اند در این ائتلاف برای خود جایگاهی در خور بیابند، از این رو قدرت سازمانی ندارند.

 

زنان در پست‌های مدیریت زیردستانی ثابت و مشخص داشته‌اند که کارهایی ثابت و معین انجام می‌دادند و به ندرت در پست‌هایی بوده‌اند که دارای خطر زیاد و ریسک سنگین باشد تا بتوانند بدان وسیله حیثیت و اعتبار یابند و  با به کارگیری زیردستان زبده، گروه‌هایی آفریننده و نوآور پدید آورند (اوت و سفریتز، ۱۳۷۹: ۸۸۷).

 

امروزه در سازمان‌ها، داشتن کارهای چالشی اهمیتی بسیار زیاد دارد و در پیشرفت کاری و بهبود سطح انگیزه‌ی کاری افراد سازمانی نقشی مؤثر دارد. از نظر کانتر[۲۹] زنان در سازمان‌ها مشاغل چالشی ندارند. مشاغل چالشی، مشاغلی هستند که احتمال موفقیت و یا شکست در آنها ۵۰ درصد می‌باشد. پرو[۳۰]مشاغل را به چهار گروه دسته‌بندی می‌کند (دفتف ۱۳۷۴: ۲۴۲ـ۲۴۶).

 

۱ـ مشاغل عادی ـ برای انجام این گونه کارها به اطلاعات کمی نیاز است که غالباً به صورت گزارش‌های کتبی، بخش‌نامه‌ها و آئین‌نامه‌ها وجود دارد. از نظام اطلاعات مدیریت و پایگاه‌های داده‌ای اندک استفاده می‌شود، مانند کنترل اعتبارات.

 

۲ـ مشاغل فنی ـ برای انجام این گونه کارها به میزان زیادی از اطلاعات کمی نیاز است. از کامپیوتر، پایگاه‌های داده‌ای، آئین‌نامه‌ها و مطالب فنی استفاده می‌شود. همچنین از نظام اطلاعات مدیریت[۳۱] و پشتیبانی تصمیمات[۳۲] استفاده می‌شود. بسیاری از مشاغل مهندسی در این دسته قرار می‌گیرد.

 

۳ـ مشاغل هنری ـ در این نوع مشاغل به اطلاعات کیفی نیاز است. در تصمیم‌گیری‌ها عمدتاً از شیوه‌های تصمیم‌گیری شهودی استفاده می‌شود و غالباً برای ارزیابی و گرآوری اطلاعات مورد نیاز از روش مشاهدات شخصی استفاده می‌شود.

 

۴ـ مشاغل پیچیده ـ در این نوع مشاغل، به اطلاعات پربار نیاز است. گروه‌ها باید پیاپی تشکیل جلسه دهند و گفت‌وگوهای رودررو انجام شود.

 

از آن جایی که زنان در سازمان‌ها عمدتاً در مشاغل عادی مشغول به فعالیت بوده‌اند و نه در مشاغل چالشی و پیچیده، وجود چنین شغل‌هایی که چندان چالشی نبوده‌اند باعث شده است که زنان بیرون از جریان فعال امور سازمان قرار گیرند. زنان از یک سو عضوی متفاوت به شمار می‌آیند، و از سوی دیگر در جمع دست‌اندرکاران پذیرفته نمی‌شوند و در نتیجه نمی‌توانند از اطلاعات و حمایت‌های شبکه‌های کاری برخوردار شوند و از نظر ساختار سازمانی در پست‌هایی قرار می‌گیرند که از نظر مدیریت احساس ضعف، ناتوانی، یا بی‌قدرتی برسند، تنها به سبب روابط خانوادگی بوده است که در جریان امور سازمان و دوایر اجتماعی مربوط به آن قرار گرفته‌اند و از این راه توانسته‌اند از قدرت سازمانی بالاتری برخوردار شوند (اوت و شفریتز، ۱۳۷۹: ۸۸۷).

 

جنسیت از دو راه بر رفتارهای مدیران تأثیر می‌گذارد:

 

۱ـ جامعه‌پذیر متفاوت[۳۳]ـ این جامعه‌پذیری زمینه‌هایی گسترده‌ای را در بر می‌گیرد. بر این اساس، با هر کسی از لحظه‌ تولد به گونه‌ای متفاوت رفتار می‌شود. با زنان زن‌گونه، و با پسران مردگونه رفتار می‌شود. نوع بازی‌ها، بازیچه‌هاو کتاب‌هایی که به پسران داده می‌شود و همچنین نوع رفتاری که به خاطر آن تشویق و تنبیه می‌شوند، باعث می‌شود تا کودکان پسر ارزش‌ها، آرزوها و مهارت‌های رفتاری متفاوتی را بیاموزند. کودکان پسر را بیشتر به خاطر رفتارهای تهاجمی، تحلیلی و رقابتی تشویق می‌نمایند؛ در حالی که از کودکان دختر انتظار می‌رود که انفعالی، منحصر به فرد، وابسته و دارای روابط نیکو باشند (کوردون و ستروبر[۳۴] ۱۹۷۵: ۲۹ـ۳۴).

 

۲ـ سقف شیشه‌ای[۳۵]ـ سقف شیشه‌ای برآمده از برداشت‌های کلیشه‌ای و پیش‌داور‌ی‌هایی است که در مورد زنان وجود دارد و باعث می‌شود تا زنان نتوانند در سلسله مراتب سازمانی از سطوحی خاص بالاتر روند. سقف شیشه‌ای که مبتنی بر نگرش و پیش‌داوری‌های سازمانی است مانع پیشرفت زنان در مشاغل مدیریتی می‌شود. سقف شیشه‌ای از دو سو برای سازمان هزینه‌زا است (امینی و زمانی، ۱۳۷۹: ۴۸):

 

امروزه بحث‌های زیادی پیرامون ساختارهای زن‌سالار انجام شده است و سازمان‌ها با این مسئله روبه‌رو شده‌اند که آیا در پایه‌ریزی سازمان باید به تفاوت‌های جنسی کارکنان نیز نگریست یا نه؟ بر همین اساس است که سازمان‌هایی به نام سازمان‌های زن‌سالار پدید آمده است.

 

هید[۳۶](۱۹۸۹: ۸۱ـ۱۴۵) درصدد برشمردن ارزش‌های زنان برآمد و کوشید تا سلیقه‌های آنان را از نظر رفتاری و ساختاری بیان نماید. او در این پژوهش‌ها به این نتیجه رسید که زنان سازمان‌هایی را ترجیح می‌دهد که در آن به مسئله‌ روابط بین افراد توجه زیادی شود. از دیدگاه نظریه‌پردازان این تفاوت بدان سبب است که نوع رفتار زنان (صمیمی و گرم بودن با دیگران در سازمان) متفاوت است. پژوهشگری دیگر بر این باور است که چنین ساختاری بدان سبب است که زنان در نقش‌های خانوادگی خود به داشتن روابط نیکو، گرم و صمیمی با دیگران در خانواده اهمیت می‌دهند و همین نقش باعث می‌شود که آنان در سازمان هم این گونه رفتار کنند. در سازمان‌های زن‌سالار همه‌ افراد درگیر حل مسئله می‌شوند و می‌کوشند تا منافع متقابل اعضا تأمین گردد (رابینز[۳۷] ، ۱۳۸۰: ۸۸۲).

 

بنابراین سازمان‌های زن‌سالار، سازمان‌هایی هستند که با روحیات و رفتارهای خاص زنان سازگاراند و از این رو، زنان در این گونه سازمان‌ها بهتر و راحت‌تر می‌توانند کار و فعالیت نمایند. اما مسئله‌ اصلی اینجا است که سازمان‌های زن‌سالار چگونه سازمان‌هایی هستند؟ ویژگی ساختارهای زن‌سالار چیست؟ سازمان‌های زن‌سالار از نظر ساختاری و محتوایی چه تفاوتی با سازمان‌های مردسالار دارند؟ همانندی‌های آنها چیست؟ آیا مردان نیز می‌توانند در چنین ساختاری با کارآیی بالا به کار خود ادامه دهند یا نه؟

 

روچیلد و همکاران ویژگی‌های سازمان‌های زن‌سالار را چنین دانسته‌اند (روچیلد و دی‌ویس[۳۸]، ۱۹۹۴: ۵۸۸):

 

۱ـ برای افراد ارزش انسانی قائل‌اند ـ در این سازمان‌ها برخورد با افراد حالت انسانی دارد، به ارزش‌ها و نیازهای فرد اهمیت می‌دهند و با کارمند یا عضو سازمان، به عنوان کسی که نقش یا پست سازمانی را بر عهده دارد برخورد نمی‌کنند. این بدان مفهوم است که بیشتر به جنبه‌های شخصی کارها توجه می‌کنند و جنبه‌های غیر شخصی کار را به راحتی نادیده می‌گیرند. انی ویژگی‌ ناقص یکی از مهم‌ترین اصول بوروکراسی ماکس وبر[۳۹]می‌باشد.

 

۲ـ فرصت‌جو نیستند ـ با روابط به گونه‌ای عمل می‌شود که دارای ارزش‌اند و تنها به عنوان ابزار یا وسایل رسمی برای رسیدن به اهداف سازمانی به شمار نمی‌آیند. این ویژگی نیز تا حدودی اصول عقلانیت سازمانی کلاسیک‌ها را تقض می‌کند و خود را بیشتر به مفاهیم سازمان‌های طبیعی نزدیک‌تر می‌سازد.

 

۳ـ مسیر شغلی بر حسب خدماتی است که به افراد ارائه می‌شود. در بوروکراسی ماکس وبر، موفقیت در مسیر شغلی بر حسب ارتقای مقام و افزایش حقوق تعیین می‌گردد، ولی در سازمان‌های زن‌سالار معیار سنجش موفقیت در گرو خدماتی است که به دیگران ارائه شده است.

 

۴ـ پای‌بندی به رشد کارکنان ـ در سازمان‌های زن‌سالار فرصت‌های زیادی برای رشد فردی اعضای سازمان وجود دارد و صرفاً بر تخصص و رشد در محدوده‌ای خاص تأکید نمی‌شود. در این سازمان‌ها، اعضا مهارت‌هایی گسترده دارند و فرصت‌های زیادی برای یادگیری تجربیات جدید وجود دارد. این ویژگی سازمان‌های زن‌سالار تا حدودی همانند سازمان‌های اورگانیک است و مفاهیم یادگیری سازمانی را نیز در خود جای داده است. بنابراین، این ویژگی سازمان‌های زن‌سالار را می‌توان ویژگی‌ای بارز و متمایز کننده دانست.

 

۵ـ ایجاد جامعه‌ای دل‌سوز ـ افراد وابستگی زیادی به همدیگر پیدا می‌کنند. سازمان‌ها در شهرهای کوچک جای دارند و افراد اعتماد نسبتاً زیادی به یکدیگر دارند.

 

۶ـ تقسیم قدرت ـ در سازمان‌های بوروکراتیک بر سر اطلاعات و تصمیم‌گیری جنگ قدرت وجود دارد و این منابع سازمانی بر حسب سلسله مراتب اختیارات سازمانی تخصیص می‌یابد. در سازمان‌های زن‌سالار اطلاعات و سایر منابع سازمانی به همه‌ی اعضای سازمان داده می‌شود. کسانی که تحت تأثیر تصمیمی قرار گیرند فرصت مشارکت در فرآیند تصمیم‌گیری را خواهند داشت.

 

با نگرش به دیدگاه روچیلد، سازمان‌های زن‌سالار اثربخش‌تراند، به این خاصر که اصولاً به وسیله‌ زنان اداره و رهبری می‌شوند. او به این نتیجه رسید که (رابینز، ۱۳۸۰: ۸۸۳):

 

دیدگاه روچیلد و دیویس، روی کردی جامعه شناختی است و کمتر به مفاهیم محتوایی و ساختاری سازمان‌های زن‌سالار توجه داشته‌اند، ولی دیدگاه مفید و جالب توجهی ارائه داده‌اند که می‌تواند راهگشای پژوهش‌های آینده باشد. مقایسه‌ی سازمان‌های زن‌سالار با سازمان‌های اورگانیک و مکانیک نشان می‌دهد که سازمان‌های زن‌سالار از برخی جهات همانند سازمان‌های اورگانیک هستند و همانندی کمتری به ساختارهای مکانیکی دارند. سازمان‌های زن‌سالار سازمان‌هایی هستند که در مرز میان سازمان‌های مکانیک و اورگانیک جای دارند. این نوع سازمان‌ها با محیط محدود، ثابت و تعریف شده‌ای در تعامل و از نظر مقیاس کوچک‌اند . عمدتاً هدف این گونه سازمان‌ها بقا است و فرهنگ سازمانی زن‌سالار بر آنها حاکم است. این نوع سازمان‌های جای مناسبی برای کار و فعالیت زنان دانسته می‌شوند.

 

از جمله نظریه های مربوط به نگرش های منفی نسبت به زنان در پست های مدیریتی می توان به نظریه های نئوکلاسیک و نظریه یادگیری اجتماعی اشاره کرد. بر اساس نظریه‌ی یادگیری اجتماعی، عوامل و کارگزاران جامعه پذیری شامل خانواده، مدرسه و رسانه (ساروخانی، ۱۳۷۰: ۷۴۴) تصاویری از زنان و مردان می‌آفرینند که در یادگیری و رفتارهای جنسیتی نقش اساسی دراند (خمسه،۱۳۸۳: ۱۱۹) به نحوی که والدین حتی با نوزادان یک روزه‌ی خود بر اساس کلیشه‌های جنسیتی رفتار می‌کنند (دایل،۱۹۹۸: ۷۴). بوردیو معتقد است که باورهای ناصحیح جنسیتی به نحوی ملکه‌ ذهن کنش‌گران انسانی شده است که نه تنها تحمیل کنندگان آنها، بلکه زنان جامعه نیز که هدف این کلیشه‌ها هستند آنها را پذیرفته‌اند (احمدی،۱۳۸۳: ۱۰).

 

نظریه‌پردازان نئوکلاسیک نابرابری‌های جنسیتی را ناشی از متغییرهای مسئولیت‌های خانوادگی، نیروی جسمی و جنسیتی زنان، آموزش عمومی زنان و کمتر بودن سرمایه‌ی انسانی آنان نسبت به مردان و شرایط خاص اجتماعی حاکم بر جامعه و سازمان‌ها می‌دانند. برخی از صاحب‌نظران از جمله موریسون و فون کلینو[۴۰]مهم‌ترین عامل نابرابری‌های جنسیتی در سازمان‌ها و اصلی‌ترین مانع ارتقای شغلی زنان را وجود « سقف شیشه‌ای»[۴۱] می‌دانند (لاون، ۱۳۸۱: ۱۰۸). بر این اساس مدل ذیل توسط پژوهشگر حاضر تدوین گردید. این مدل در فصل چهارم ابتدا از طریق تحلیل عاملی اکتشافی و سپس از طریق تحلیل عاملی تاییدی مورد ارزیابی قرار می گیرد.

 

 

 

[۱] . Fortune 50

 

[۲] . Fortune 500

 

[۳] . Heilman

 

[۴] . Owen, L., William, Todor D

 

[۵] . Managerial Career

 

[۶] .  Career

 

[۷] . Role Overload

 

[۸] . Person-Centered

 

[۹] . Cultural Socialization Process

 

[۱۰] . Achievement Motivation

 

[۱۱] . Self-Esteem

 

[۱۲] . Self-Actualization

 

[۱۳] . Broverman, D. M., E. L. Klaiber, Y. Kobayashi, and W. Vogel

 

[۱۴] . Conditional Response

 

[۱۵] . Blanchard, Kenneth H., and Hersey, Paul

 

[۱۶] . Segmentation of Labor Market Theories

 

[۱۷] . Gender (Feminist) Theories

 

[۱۸] . Morrison &Von Golinow

 

[۱۹] . Glass Ceiling

 

[۲۰] . Marrson et al

 

[۲۱] . Tharenou, Phyllis, Latimer, Shane, and Conroy, Denise

 

[۲۲] . Redwood,Rene

 

[۲۳] . Rahmanou, Hedieh

 

[۲۴] . Morrison, ann M., and Von Glinow, Mary Ann.

 

[۲۵] . Scott, Richard W.

 

[۲۶] . Ott, J. Steven and Shafritz, Jay M.

 

[۲۷] . Carnegie, Dale

 

[۲۸] . Daft, Richard L.

 

[۲۹] . Kanter, Rosabeth Moss

 

[۳۰]. Perrow, Charles

 

[۳۱] . MIS (Management In formation System(

 

[۳۲] . DSS (Decision Support System)

 

[۳۳] . Differential Socialization

 

[۳۴] . Gordon, Francine E., and Strober, Myra H.

 

[۳۵] . Glass Ceiling

 

[۳۶] . Hyde, C

 

[۳۷] . Robbins, Stephen P

 

[۳۸] . Rothschild, J., and C. Davies

 

[۳۹] .  Weber, Max

 

[۴۰] . Morrison &Von Golinow

 

[۴۱] . Glass Ceiling

داده های سیستم تی-پی-اس را برای نظارت برعملکرد سازمان در اختیار مدیران قرار می دهند. سیستم اطلاعات مدیریت، سیستمی برای تبدیل داده به اطلاعات از منابع داخلی و خارجی و برقراری ارتباط بین اطلاعات در یک شکل مناسب برای مدیران در همه سطوح و در همه وظایف برای قادر ساختن آنها با اخذ تصمیمات به موقع و اثربخش برای برنامه ریزی، هدایت و کنترل فعالیت هایی که آنها مسول هستند.

 

سیستم اطلاعات مدیریت ترکیبی از تصمیم گیری و اجرای عملیات پردازش داده های حاصل از تبادلات، سیستم های اطلاعاتی پشتیبانی از فرآیند تصمیم گیری پشتیبانی را برعهده دارد و یکی از منابع با ارزش سازمان محسوب می شوند. سیستم اطلاعات مدیریت به طور ساده سیستمی متشکل است مجموعه افراد، دستورالعمل ها، داده ها، سخت افزارها و نرم افزارکه به جمع آوری، ثبت ،پردازش ارتباط داده ها برای پردازش های تراکنشی در سطح عملیات و ارائه اطلاعات در پشتیبانی از تصمیم گیری های مدیریتی می پردازد.این تعریف به چند مورد اشاره دارد:

 

• سیستم اطلاعات می تواند دستی یا رایانه ای باشد.

 

• هدف از سیستم های اطلاعاتی پشتیبانی از عملیات تصمیم است.

 

• محور اساسی سیستم های اطلاعاتی افراد، مدیریت، اطلاعات سیستم های سازمان است.(صرافی زاده،۱۳۸۳،ص۴۵).

 

 

۶-۱-۲فناوری اطلاعات[۲]

 

فناوری اطلاعات رامی توان به عنوان “فناوری محاسباتی و ارتباطات راه دور که امکانات خودکار استفاده از اطلاعات را فراهم می کنند “تعریف کرد.(هیکز[۳]،۱۹۹۸،۱۷)

 

فناوری اطلاعات در قالب امکاناتی که به سازمان ارائه می کند؛ تعریف شده است ازقبیل: کامپیوتر، کاربردهای نرم افزاری و ارتباطات دور برد در جهت انتقال داده، ازاطلاعات و دانش به افراد و فرآیندها.

 

مدت زمان طولانی، مهندسین صنعتی، فناوری اطلاعات، را به عنوان ابزار تحلیلی و مدلسازی مورد استفاده قرار می دادند. کاربردهای رایج فناوری اطلاعات در تولید شامل برنامه ریزی   محصول و کنترل، مدلسازی فرآیندها، سیستم های اطلاعاتی عمده مدیریت و امور پشتیبانی است.(عطاران،۲۰۰۳،ص۴۴۰).

 

اصطلاح فناوری اطلاعات برای توصیف فناوریهایی به کار می رود که ما درضبط، پردازش، بازیابی و انتقال اطلاعات از طریق فکس، میکروگرافها و سایر ابزارهای ارتباط از راه دور، همچنین فناوری های قدیمی که بایگانی اسناد، ماشین های محاسباتی، مکانیکی، چاپ و حکاکی را در بر می گیرد.(توربان[۴]،۱۹۹۶، ص۱۵) .

 

با وجود این تعاریف متعدد، گاه فنآوری اطلاعات و ارتباطات مدنظر است وگاه نیز میان این دو تفاوت قائل می شوند.اما به طور کلی می توان این تعاریف را به دو دسته تقسیم نمود:

 

 

• تعریف فنی: در این دیدگاه منظور ازIT همان زیرساخت ها و فناوری های سخت افزاری ،ارتباطی و نرم افزارهای تولیدو پردازش داده ها می باشد.

 

• تعرف با دید سیستم های اطلاعاتی: در این تعریف فناوری اطلاعات عبارت است ((مجموعه منابع فنی و سخت افزاری و نرم افزاری، ارتباطی و اطلاعاتی، انسانی، مدیریتی، سیستمی که برای تولید، پردازش، توزیع و به کارگیری اطلاعات استفاده می شود))(چکلندوهالول[۵]،۱۹۹۸ ،ص ۸۹).در ادامه هر جا صحبت از فنآوری اطلاعات شد،تعریف دوم مد نظرما خواهدبود.

۷-۱-۲کاربردهای فنآوری اطلاعات در سازمان

 

فناوری اطلاعات در سازمان ها، کاربردهای متعددی دارند.امروزه بسیاری از فعالیت های سازمانی با بهره گرفتن از فنآوری های اطلاعات صورت می گیرد.این امر موجب افزایش سرعت انجام فعالیت ها و بالا رفتن دقت و سطح اطمینان در آنها می شود.گسترش بکارگیری فنآوریهای اطلاعاتی در انجام امور به حدی است که در صورت عدم وجود فنآوری های اطلاعاتی انجام بسیاری از آنها اگر غیرممکن نباشد،با دشواری روبرو بوده و سطح کارآئی به طور بارزی کاهش می یابد.کاربردهای فنآوری اطلاعات به نظر اکثرصاحبنظران به سه گونه عمده”کاربردعملیاتی”، “کاربرداطلاعاتی”، “کاربرد استراتژیک”تقسیم می شوند، که هر سازمانی با توجه خود، ترکیبی از آنها را به کار می گیرد. (بارلینگیم[۶]،۱۹۶۱ ،ص۱۲۱).

 

 

 

             جدول۱-۱-۲کاربردهای فناوری اطلاعات در سازمان(همان منبع،ص۲۱)

 

 

 

 

 

 

کاربرد   عملیاتی	کنترل موجودی-نگهداری و تعمیرات-حسابداری مالی-خرید-کنترل تجهیزات-کنترل حسابها-کارگزینی-متن نگاری-کنترل پروژه-سایرموارد
کاربرد   اطلاعاتی	برنامه ریزی-آموزش-تحقیقات بازاریابی-تحقیق و توسعه-تحقیق در عملیات-تشکیلات و روش ها-روابط عمومی-حمل ونقل-پیش بینی فروش-مدارک پرسنلی-دفترداری-تحلیل ریسک-سایرموارد

 

 

۸-۱-۲ مشکلات دبیرخانه سنتی

 

مشکلاتی که در یک سیستم دستی و گردش کاغذی سازمان می توان به آن اشاره کرد، به شرح ذیل است:

 

۱- نگهداری و انجام دستی نیازمند نیروی انسانی زیادی است و کنترل دقت و سرعت و نظارت بر نیروی انسانی زیادمستلزم سیستمی دیگرو نیروی انسانی دیگر است.

 

۲- مراحل مختلف ورود نامه، ثبت، ارجاع و جابه جایی نامه ها بین واحدهای مختلف تا رسیدن به دست کارشناس ذی ربط و برعکس، تهیه پیش نویس پاسخ نامه توسط کارشناسان، حروف چینی انجام اصلاحات توسط مدیران در هر مرحله ودر نهایت امضا، ثبت و خروج نامه، مراحلی زمان بر ومستلزم ثبت چندباره یک نامه در قسمت های مختلف و در نتیجه به کار گیری نیروی انسانی زیاد برای حفظ کار آیی آن است.

 

۳- امکان مفقود شدن عمدی و سهوی اسناد، نامه ها و پرونده ها وجود دارد، به ویژه در زمان جابه جایی های سازمانی و زمان تغییرات ساختاری یا تغییر محل یک واحد یا سازمان از مکانی به مکان دیگر.

 

۴- استهلاک اسناد بر اثر مرور زمان و شرایط محیطی و جوی.

 

۵- احتمال از بین رفتن اسناد در حوادث غیرمترقبه از قبیل آتش سوزی، زلزله و….

 

۶- اختصاص فضای زیادی برای نگهداری لاشه فیزیکی مکاتبات و پرونده ها.

 

۷– طولانی شدن فرایند جستجوی نامه در خیل عظیم از بایگانی ها (وقت و نیروی انسانی).

 

۸- هزینه زیاد خرید کاغذ، انواع دستگاه تکثیر و نگهداری آنها .

 

۹- هزینه نیروی انسانی برای نگهداری و دسترسی به اسناد و مدارک موجود.

 

۱۰- امکان جعل و سوء استفاده از مکاتبات اداری و احتمال اندک کشف آنها (این امر موجب تحمیل هزینه زیادی به نظام اداری کشور شده است تا در مواردضروری با انجام اقدام های تکمیلی نسبت به اصالت نامه اطمینان حاصل شود).

 

۱۱- عدم امکان برنامه ریزی بر مبنای حجم و میزان فعالیت و مکاتبات هر بخش به علت عدم وجود آمار قابل اتکا.

 

۱۲- عدم امکان گزارش گیری از فعالیت های زیر مجموعه به صورت سیستمی و نیز عدم امکان کنترل صحت آمار و گزارش های واحد های مختلف در مورد انجام فعالیت ها.(علینقی پور حجت،صمدی اسماعیل ،۱۳۸۹،ص۷-۶).

 

[۱] .manigment information system

 

[۲] .information tecknology

 

[۳] .Heeks

 

[۴] .Turban

 

[۵] .Chekland & Holwell

 

[۶] .Burlingame

 

سیستم مکانیزه راهکار مناسبی جهت نظام بخشیدن و اعمال سیاست های سازمان می باشد. با پیاده سازی این سیستم می توان در زمان دسترسی، کنترل و نظارت بر مکاتبات اداری و مدیریت کارها و جلسات، تحول بسیارمفیدی ایجاد نمود.

 

به کارگیری چنین سیستمی علاوه برغلبه بر مشکلات سیستم های غیر مکانیزه، باعث بهره وری بیشتر نیروی انسانی، استفاده بهینه از امکانات، تعاملات بیشتر، گردش کارسریعتر و شفاف تر وساماندهی مکاتبات و مراودات اداری می شود. برخی رئوس مزایای استفاده از این سیستم اتومایسیون اداری مناسب ذیلاً ذکر شده است:

 

• صرفه جویی زمان در انجام چرخه ها وتعاملات اداری و دریافتی سریع پاسخ ها و ارجاعات.

 

• دسترسی به کلیه اطلاعات، کارتابل ها، قرارها و جلسات بدون نیاز به حضور فیزیکی در محل کار.

 

• حذف قسمت عمده ای از هزینه های ملزومات اداری (بایگانی، کپی، پست، کاغذ، و…..)

 

• صرفه جویی در فضای بایگانی و امکان نگهداری کلیه اسناد و مدارک بدون محدودیت زمانی.

 

• ذخیره متمرکز الکترونیکی با فضای کمتر و امنیت اطلاعات بالاتر.

 

• استفاده از پرسنل کمتر برای بایگانی و دسترسی راحتر به اطلاعات موردنظر.

 

• تسهیل ارتباطات سازمانی و اعمال راحتر نظارت وسیاست های سازمان.

 

• افزایش و تسهیل تعاملات و مراودات اداری و افزایش تعداد عناوین مطرح شده در مراودات اداری.

۹-دسترسی آسان به اطلاعات در سطوح مختلف سازمان.

 

۱۰-ارتقاء پشتیبانی کارکنان و استفاده بهتر از منابع کارشناسی به واسطه تعاملات بیشتر.

 

۱۱-دسترسی سریع به اطلاعات در زمان و مکان مورد نیاز به واسطه ارتباط ON LINE.

 

۱۲-دسترسی به ارتباطات در زمینه مورد نیاز به صورت همزمان توسط افراد مختلف.

 

۱۳-ایجادموقعیتی برای بهینه سازی ساختار اداری و تحول در امور دبیرخانه ای سازمان.

 

۱۴-فرهنگ سازی در راستای بهینه از ابزار ITدر سازمان.

 

۱۵-مدیریت بر گردش کار مکتوبات و مستندات.

 

۱۶-  به اشتراک گذاری ساده و قانونمند اطلاعات و تسهیل در دسترسی برای کاربران مجاز. (علینقی پور، حجت وصمدی، اسماعیل، ۱۳۸۹، ص۸).

 

۱۰-۱-۲ مشکلات پیش روی سیستم مکانیزه اتوماسیون اداری

 

اگرواقع بینانه به مقوله اتوماسیون اداری بنگریم این سیستم علی رغم محسنات بسیاردارای مشکلات خاص خوددر راستای پیاده سازی می باشد.بر اثر تحولی که در سیستم اداری هر سازمان ایجادمی شود،معمولا مواردی بروز می نمایدکه ذیلا به رئوس کلی آن اشاره می گردد :

 

۱-ناآشنایی محیط های نرم افزاری برای برخی از کاربران و راحتی و ملموس بودن استفاده از کاغذ به صورت سنتی.

 

۲-نیاز به درجه هایی از آگاهی فنی در میان کاربران سیستم.

 

۳-زیادشدن تعاملات درون سازمانی و نیاز به فرهنگ سازی مناسب و ارتقاء سطح آگاهی کارکنان.

 

۴-پیچیده تر شدن مشکلات به علت استفاده از ابزار مدرن تر.

 

۵-نیاز به بستر سخت افزاری و شبکه مناسب و کارآ ونیاز به پشتیبانی به موقع و مداوم.

 

۶-نیاز به صرف هزینه (سخت افزار ، نرم افزار و پشتیبانی بی وقفه)

 

۷-افزایش توقعات پرسنل در اثر ارتقاء فن آوری و نیاز به تغییر استانداردها(همان منبع،ص۹).

 

۱۱-۱-۲قابلیت های ویژه سیستم اتوماسیون اداری

 

• امکان مکاتبات الکترونیک و قابلیت ارجاع اتوماتیک بین کاربران سیستم

 

• امکان تعریف پرسنل و اشخاص و نیز ثبت عکس پرسنل و امضاء برای آنها.

 

• ایجادچارت سازمانی و امکان معرفی پست هاسازمانی وزیر سیستم های آنها.

 

• تعیین محدوده دسترسی برای هر یک از کاربران بنا به سیاست سازمان.

 

• ثبت پیش نویس نامه.

 

• امکان پیگیری کلیه مکاتبات اداری و نامه های ارجاع شده و اطلاق از این که نامه مشاهده، اقدام و انجام شده است یا خیر.

 

• امکان نمایش کلیه سوابق ارجاع یک نامه از ابتدا تا انتها همراه با پاراف های انجام شده روی آن نامه.

 

• ارجاع نامه به همراه پاراف متنی و استفاده از قلم نوری در نامه های وارده.

 

• ثبت اتوماتیک تاریخ ارجاع و بایگانی پس از ارجاع.

 

• نمایش گردش نامه ومشخص نمودن آخرین وضعیت نامه.

 

• ارسال نامه به همراه فایل های پیوست با هر نوع فرمت وهرمقدارحجم.

 

• امکان ایجادکارتابل برای هر یک از اعضاء.

 

• تعریف کاربران مختلف به همراه سطح دسترسی مخصوص برای آنها.

 

• امکان ذخیره سازی نامه در پرونده های مربوطه.

 

• آلارم متنی وصوتی برای کلیه نامه ها و پیام های جدید.

 

• تعریف رده بندب امنیتی نامه مانندعادی،محرمانه،سری و….

 

• امکان ارسال و دریافت پیام در سطح سازمانی و الصاق پیوست های چند رسانه ای.

 

• سررسید برای هر کاربر و امکان یادآوری یادداشت ها.

 

• امکان جستجوی پیشرفته بر اساس هر یک از فیلدهای اطلاعاتی.

 

• معرفی جانشین برای هر یک از پست های سازمانی.

 

• ایجاد دعوت به جلسه در سطح بخشی از سازمان و نیز صورت جلسات به صورت نامه.

 

• تابلو اعلانات برای کل پرسنل.

 

• دفتر تلفن شخصی یادداشت برای هر کاربر.

 

• امکان ایجاد فضای ورود نامه،صادره و داخلی.

 

• امکان تعریف عبارات پرکاربرد برای درج کلمات تکراری در پاراف و اقدام بر روی نامه.

 

• امکان تعیین رونوشت برای نامه.

 

• اضافه کردن نامه های مرتبط به نامه برای نامه های عطف ،پیرو، بازگشت و…

 

• تایپ نامه توسط ویرایشگروMS WORD2003 و۲۰۰۷و۲۰۱۰٫

 

• امکان رویت مشخصات نامه با جابه جایی روی لیست نامه بدون باز نمودن نامه.

 

• امکان تعریف گروه های سازمانی.

 

• امکان پاراف نامه.

 

• میزکار برای هر کاربر.

 

• اضافه کردن برنامه های پرکاربرد ویندوز داخل سیستم.

 

• انتخاب شخص ارجاع شونده بصورت های مختلف از قبیل انتخاب داخل چارت سازمانی، انتخاب از لیست افراد سازمان، کسانی که اخیراً برای آنها نامه ارسال کردیم ویاگروه های کاربری تعریف شده.

 

• امکان تعریف الگوی های مختلف نامه برای هر یک از انواع نامه (داخلی، عمومی، صادره و وارده)متناسب با نیاز هر سازمان.

 

• امکان تعریف سربرگ هر شرکت در سیستم برای گردش نامه ها بر روی سربرگ شرکت به همراه لوگوی شرکت.

 

• امکان تعریف کلیه فرم های درون سازمانی با امکان گردش گیری در نهایت بایگانی در پرونده مربوطه.

 

• تعریف الکترونیکی فرم های ارجاع کار، فرم درخواست مرخصی، فرم صورت جلسه، اضافه کار و کلیه فرم های دیگری که در هر سازمان وجود دارد.

 

• امکان تعریف فرمول شماره اندیکاتور به صورت دلخواه برای هر نوع نامه و یا بخش های مختلف سازمان.

 

• امکان تعریف شماره اندیکاتور برای هر واحدبه صورت مجزا.

 

• بایگانی الکترونیکی(طبقه بندی نامه و مراسلات ارجاع شده به قسمت بایگانی در پرونده).

 

• ثبت تصویر (اسکن نامه)

 

• چرخش نامه بین واحدهای مختلف سازمانی جهت بررسی.

 

• امکان استفاده از قلم نوری به منظور هامش در نامه های وارده.

 

• تعریف ساختار سازمانی و پست ها، گروه بندی پرونده های عمومی و بایگانی.

 

• امکان تعریف انواع دبیرخانه، بایگانی، کارتابل و انواع ارجاعات با دسترسی های متفاوت.

 

• تعریف تقویم کاری و مناسبت های مختلف.

 

• تعریف سطح دسترسی و امنیت سیستم بر اساس مسولیت و پست سازمانی.

 

• صندوق پیام ها برای مشاهده پیام های دریافتی.

 

• ایجاد ومشاهده کارتابل نامه، پیگیری نامه هاو نامه های ارسال نشده

 

• تعریف انواع اولویت مکاتباتی(عادی، فوری، خیلی فوری و…)

 

• مشاهده درختواره گردش نامه و آخرین وضعیت آن با توجه به دسترسی های مجاز(tracing)

 

• ثبت و کنترل اقدامات انجام شده بر روی نامه.

 

• ثبت تاریخ و ساعت عملیات انجام شده بر روی نامه(ارجاع، مشاهده،ا قدام و…)

 

• تعریف جانشین برای سمت های سازمانی.

 

• به گردش انداختن نامه های بایگانی شده.

 

• چاپ مشخصات فرستنده و گیرنده بر روی label.

 

• چاپ مشخصات گیرنده بر روی پاکت نامه

 

• وجود میز کار برای هر کاربر.

 

• محیط کاربر پسند.

 

• راهنمای فارسی آموزش سیستم.

 

• زمان و استفاده بهینه از منابع بویژه نیروی انسانی.

 

• تعیین جانشین برای هر یک از سمت های سیستم وایجادسطوح دسترسی.

 

• تعریف دبیرخانه های مختلف سازمان و اجرای عملیات مستقل در هر دبیرخانه.

 

• استفاده از تمامی قابلیت های ویرایشگرMicrosoft Word بطور مستقیم از داخل سیستم.

 

• دریافت و ارسال انواع فایل و پیام جهت انجام امور شخصی یا روان سازی امور اداری.

 

• متمایز کردن نامه های مشاهده شده و مشاهده نشده.

 

• متمایز کردن نامه های اقدام شده و اقدام نشده.

 

• بایگانی نامه های دریافتی و ارسالی در پرونده های الکترونیکی.

 

• مشاهده سوابق و ارجاعات و پاراف های انجام شده بر روی یک نامه.

 

• امکان مشاهده وضعیت نامه، پیگیری نامه پس از ارجاعات مختلف

 

• کنترل سطح دسترسی کاربران هنگام ارجاع نامه.

 

• امکان ارسال گروهی نامه.

 

• امکان ارجاع گروهی نامه(ارجاع همزمان به چند نفر)

 

• امکان اخذ گزارشات و فراخوانی آن.

 

• گزارش گیری از نامه هایی که ثبت شده ولی هنوز ارسال نشده.

 

• گزارش از نامه های موجوددر پرونده های مختلف در بازه های زمانی مختلف.

 

• گزارش از لیست نامه های دریافتی اقدام نشده برای هر کاربر.

 

• گزارش از لیست نامه های دریافتی از کارتابل های مختلف.

 

• قابل اجرا در کلیه سیستم عامل هایwin8،win7 ، xp،vista ، ۲۰۰۸ .۲۰۱۲

 

• تهیه نسخه پشتیبان[۱] به صورت دوره ای و اتوماتیک.

 

• با قابلیت تبدیل شدن سیستم به زبان های انگلیسی، عربی، آلمانی، فرانسوی و ایتالیایی قبول سفارش به زبان های دیگر.(علینقی پور،حجت و صمدی، اسماعیل، ۱۳۸۹، ص ۴۸-۴۳)

[۱] .Backup

نمودارزیررابطه بین چرخه مدیریت عملکرد را با دیگر ابعاد مدیریت، مدیریت منابع انسانی منابع انسانی را نشان می دهد.نمودار مبین این امر است که پس از انتخاب و استخدام مناسب و شایسته محور( که باید پیدا دهدکه بین فرد و شغل مناسب لازم و کافی وجود دارد)مدیریت عملکرد می تواند از طریق ارزیابی رفتارها و عملکردها، پاداش دادن به رفتارها و عملکرد مطلوب و آموزش های لازم اثر گذاری زیادی بر عملکرد کارکنان داشته باشد.مدیریت عملکرد کارکنان از اصلی ترین فرآیندهای مدیریت منابع انسانی است.که با سایر فرآیندهای این حوزه بویژه آموزش، پاداش، ارتقاء، انتصاب و استعداد یابی مرتبط و بر آنها موثر است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

           شکل۱-۲-۲ رابطه بین چرخه مدیریت عملکردبا مدیریت منابع انسانی

 

 

انتخاب

 

 

مدیریت عملکرد

 

 

پاداش

 

 

آموزش     و   توسعه

 

 

عملکرد

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

این نمودار نشان دهنده ارتباطی است که از یک سو بین فرآیندها (چرخه) مدیریت عملکرد با دو فرآیندمهم دیگر(استخدام و آموزش)و از سوی دیگر بین هر سه فرآیندبا استراتژی سازمان وجود دارد.

 

شکل۲-۲-۲ رابطه مدیریت عملکرد با (استخدام  و آموزش)واز سوی دیگر بین هرسه فرآیند با استراتژی سازمان

 

 

آموزش و توسعه

 

 

مدیریت عملکرد

 

 

استراتژی سازمان

 

 

کارمند

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۴-۲-۲ نقش مدیریت عملکرد در موقعیت استراتژیک سازمان

 

اهمیت موضوع مدیریت عملکرد کارکنان و نقش آن در موقعیت استراتژیک سازمان ها به اندازه ای است که بسیاری از شرکت ها و سازمان های موفق ایران وجهان، قابلیت و مهارتی به نام مدیریت عملکرد کارکنان را در خدمت قابلیت های مدیریتی خود گنجانده اند و از همه مدیران و سرپرستان خود انتظار دارندکه عملکرد و (رفتار)کارکنان را با شایستگی و اثربخشی مطلوب مدیریت کنند.

 

به عنوان نمونه می توان از سازمان ملل متحدنام برد که مدیریت عملکردرا یکی از ۶ قابلیت و شایستگی همه مدیران و سرپرستان خود معرفی کرده و طی آن مدیرانش انتظار دارد که:

 

• نقش کارکنان و انتظاراتی که از کارکنان دارد را روشن کند.

 

• کار و مسولیت را به کاردان (مناسب ترین فرد ممکن)ارجاع دهد.

 

• در نقش یک مربی از عملکرد ورفتار مطلوب کارکنان حمایت و آنها را هدایت نمایند.

 

• برعملکرد کارکنان نظارت کنندو به دیگران بازخوردهای سازنده و مفید بدهند.

 

• از ریسک پذیری،ابتکار عمل خلاقیت کارکنان در مسیر تحقق عملکردهای مطلوب حمایت کنند.

 

• عملکرد کارکنان را منصفانه ارزیابی کنند.

 

• از رشد و توسعه مهارتها و قابلیت های کارکنان در جهت بهبود مستمر عملکردها و رفتارها حمایت فعال و مشتاقانه داشته باشند.(ابوالعایی،۱۳۸۹).

 

 

 

 

 

 

۵-۲-۲ عوامل موثر بر عملکرد کارکنان

 

۱-۵-۲-۲ استعداد

 

استعداد،به عنوان ترکیب پیچیده ای از دانش، مهارت و توانایی های شناختی و پتانسیل کارمندان شناخته می شود.(تامر،۲۰۰۶).

 

تعدادمعدودی از کارمندان که ایده، دانش و مهارت آنهااین پتانسیل را خلق می کندکه با منابعی که در اختیارشان قرار گرفته است تناسب ندارد. (گافی ، اندجونس،۲۰۰۷).

 

۲-۵-۲-۲ منابع

 

تخصیص منابع یکی از فعالیت های اصلی مدیریت است.که اجرای استراتژی را امکان پذیر می سازد.هر سازمان، دست کم، چهار نوع منبع دارد، که برای تامین هدف های مورد نظر باید تخصیص یابند:منابع مالی، منابع فیزیکی، منابع انسانی و منابع فنی(فن آوری).

 

 

تخصیص دادن منابع به بخش هاو واحدهای وظیفه ای بدان معنا نیست که همه استراتژی ها به شیوه موفقیت آمیز به اجرا در خواهند آمد.عوامل زیادی مانع از این می شود که منابع به شیوه ای اثربخش تخصیص یابندکه برخی از آنها بدین قرار است: اعمال مقررات بسیار شدیدبر فرآیند تخصیص منابع، تاکیدبسیار زیادبر معیارهای مالی کوتاه مدت، سیاست بازی های سازمانی، هدف های استراتژیک مبهم، بی میلی به پذیرش خطرونداشتن دانش کافی. به طور کلی برنامه ها، کارکنان،اعمال کنترل ها و تعهدات کارکنان باید به حیات منابع ارائه شده جان ببخشد.(فرد آر.دیوید[۱]،۱۳۸۴،ص۴۳۸-۴۳۷).

 

 

 

۳-۵-۲-۲ انگیزه

 

انگیزش، عبارت است از حالتی درونی که انسان را به انجام فعالیت خاصی ترغیب می کند.برخی از صاحب نظران انگیزه را همان نیاز، خواسته، تمایل یا نیروی درونی می دانندکه افرادرا، برای انجام کار، راغب می سازد! (رضائیان،۱۳۸۷،ص۴۴۴).

 

۴-۵-۲-۲ هدف[۲]

 

هدف، نتایج یا حالت هایی ازآینده که وصول به آن مورد نظر می باشد.هدف های یک سازمان یا موسسه را به هدف های اصلی وفرعی تقسیم کرده اند، از هدف های اصلی هر موسسه یا سازمان که مدیران در مورد آن اتفاق نظر دارند، بقاء[۳]و توسعه[۴] آن موسسه است.(اصول و مبانی مدیریت،جاسبی،ص۱۴۴).

 

۵-۵-۲-۲ پشتکار

 

داشتن پشتکار، تفاوت ظریف بین شکست و کامیابی است.(سارنف)

 

برای پیشرفت سه چیز لازم است:اول پشتکار، دوم پشتکار و سوم پشتکار. (لردآویبری).

 

هیچ چیز جای استقامت و پشتکار را نمی گیرد، از استعداد وبلوغ هیچ کاری ساخته نیست.(کن بلانچارد).

 

پشتکار، به خاطر مشکلات و موانع موجود بر سر اقدامات کارآفرینانه، پشتکار و استقامت بسیار درخلق محصول، فرآیند یا شرکت جدید از ملزومات موفقیت کارآفرین به حساب می آید.موفقیت بعضی کارآفرینان و حتی در مواردی موفقیت افسانه ای آنان، ناشی از استقامت در تحلیل هایی از ریسک وبازده است.که بنابردیدگاه کارآفرین بر توقف فعالیت های وی تاکید می کند. (آرتورلیپر،۱۹۹۸).

 

۶-۵-۲-۲ فرصت

 

امام علی (ع) می فرماید: (اضاعه الفرصه غصه )از دست دادن فرصت ها، اندوه بار است.

 

فرصت عبارت است از، موقعیت مساعد برای موفقیت فرد، سازمان و جامعه در رسیدن به یک هدف.

 

فرصت عبارت است از، منفعت بالقوه، منفعت نهفته، وضعیت و شرایطی که از قابلیت تبدیل شدن به منفعت برخوردار است. فرصت:ارزش بالقوه+ارزش نهفته

 

فرصت عبارت است از، عامل یا وضعیتی که بر فرد تاثیرمثبت و مطلوب می تواند داشته باشدیا می تواند فرد را در انجام وظایف یا تحقق اهداف، کمک کند.

 

 

 

۷-۵-۲-۲ دانش و مهارت

 

دانش از مغز انسان سرچشمه می گیردو مبتنی بر اطلاعاتی است که با تجربه، باورها و ارزش های شخصی، همراه با تصمیم و عمل وی، دگرگون و بارور می شود.این اطلاعات را شخص تعبیر می کند و آنها را در موارد نیاز به کار می بندد.دانش هر شاخص با دانش فرددیگری که همان اطلاعات را دریافت می کندیکسان نیست.دانش همان صورت ذهنی ایده ها، واقعیت ها، مفاهیم، داده ها و تکنیک های ثبت شده در حافظه انسان است.

 

مهارت، درک و دانش عمیق وتخصصی در یک رشته معین است.که بسیار فراتر از حد متوسط است.هر فرد ماهر می تواند در رشته تخصصی خود دانش و راه حل های منحصر به فرد و جدیدی خلق و پیدا کند.به این معنا، مهارت حاصل از تجربه، تربیت و آموزش است که از همان آغاز و به تدریج طی یک مدت زمان طولانی در شخص ایجاد می شودو اساساًدر همان شخص باقی می ماند.همچنین در حالی که بسیاری از مولفان بر اهمیت تفاوت بین داده ها، اطلاعات و دانش تاکید می کنند.این تفاوت ها همواره خیلی آشکار نیستند.در این صورت دانش و مهارت را می توان به صورت سلسله مراتب نشان داد.(دونپورت و پروساک،۱۹۹۸،ص۲۰۳).

 

۶-۲-۲ رابطه بین رضایت و پاداش با عملکرد

 

                                          پاداش

 

 

 

                                        انجام کار

 

                       رضایت                         قصدوکوشش

 

                             شکل۳-۲-۲ رابطه (رضایت،پاداش) با عملکرد        

 

براساس مدل فوق قصد فرد برای انجام کار تحت تاثیر رضایت و پاداشی است که برای آن کار مرتبط است.رضایت و پاداش ناشی از انجام کار (عملکرد) هستندو برکوشش و قصد فرد برای انجام کار اثر می گذارندهمچنین رضایت و پاداش نیز بر هم موثرهستند ولی نکته اساسی این است که انجام کار مستقیماً تحت تاثیر قصد وکوشش قرار دارد. (الوانی،ص۱۶۳-۱۶۲).

 

 

 

 

 

 

[۱] .F.R.David

 

[۲] .Goals

 

[۳] .Survival

 

[۴] .Development

فرآیندعلمی، منطقی و منظم قضاوت کردن در مورد ارزش کار افراد از بعد کمی و کیفی در فاصله زمانی معین، طبق ملاک های عینی و قابل قبول به منظور فراهم کردن مقدمات لازم برای تحقق هدف های سازمانی و رشد شخصیتی وحرفه ای کارمند از طریق نقاط قوت و ضعف او می باشد.

 

 

۸-۲-۲ بهره وری[۱]

 

بهره وری: اثربخشی(اجرای کارهای درست)+کارآیی(اجرای درست کارها).

 

بهره وری، یعنی درست انجام دادن کار بعلاوه انجام کارهای درست(دراکر[۲]،۱۱۸،۱۹۹۴).

 

۹-۲-۲ کارآیی[۳]

 

کارآیی، عبارتست از نسبت ستاده به داده و یا به بیان دیگر نسبت تولید کالا یا خدمات نهایی به منابع به کار رفته آن.

 

۱۰–۲-۲ اثربخشی[۴]

 

اثربخشی سازمان عبارتست از درجه یا میزانی که سازمان به هدف های مورد نظر خود نائل می آید.(دفت،۱۳۷۷، ص۱۰۳).

 

پیتردراکربه عنوان یکی از صاحبنظران مدیریت، میان کارآئی و اثربخشی تمایز قائل می شود.بدین صورت که اثربخشی را به عنوان انجام کارهای درست وکارآئی را تحت عنوان انجام دادن صحیح کار تعریف نموده وبین این دو در مرحله انتخاب هدف و نحوه نیل بدانها رابطه و توازن ایجادمی کند.

 

بدین شکل که اثربخشی را در قالب توانایی تعیین هدف مناسب و کارایی را در چارچوب مفهوم قابلیت استفاده کمتر از منابع جهت نیل به اهداف سازمان بیان می نماید.یا به عبارتی کارها را درست انجام دادن است.(هرسی و بلانچارد۱۳۷۶، ص۴۵).

 

باسیل جورچ پولوس و رابرت تاننبوم اثربخشی ((را به عنوان حدی که هر سازمان در قالب یک سیستم اجتماعی به اهداف خود، بدون استفاده غیر لازم از منابع و نیز بدون وارد کردن فشار نابجا به اعضایش دست می یابد تعریف می کنند))تحت عنوان یک معیار اثربخشی آنها نه فقط به بهروری بلکه همچنین به انعطاف پذیری سازمانی و عدم وجود فشارها یا تنشهای درون سازمانی تاکید دارند.(کریتنر[۵]،۱۹۸۶، ص۸).

 

 

اثربخشی عبارت است از میزان تحقق اهداف و انجام موفقیت آمیز ماموریت، بنا بر تعریف فوق نتایج به دست آمده از مجموع اقدامات انجام شده، اثربخشی و مطلوبیت به کارگیری منابع در به دست آوردن نتایج حاصل، کارآیی نامیده می شود. تعبیر دیگر اثربخشی عبارت است از: عملکرد و کارآیی مطلوب.(میرسپاسی،۱۳۷۱، ص۳۲).

 

اثربخشی یا کارآمدی یک سازمان در قالب کسب هدف های تعیین شده و رضایت خاطر کسانی که در رسیدن به این اهداف نقش دارند تعریف می شود.

 

همچنان که از عبارت فوق مستفاد می گردد هدایت و هماهنگی در فعالیت گروه های کار و رضایت خاطر کارگزان، عوامل انسانی سازمان تاثیر تعیین کننده ای در کارآمدی ودر نتیجه موفقیت و بهبود عملکرد آن خواهد بود.(رضائیان،،۱۳۷۱، ص۳).

 

اثربخشی سازمانی عبارت است از: درجه یا میزانی که سازمان به هدف های مورد نظر خود نائل آید، ثربخشی یک مفهوم کلی دارد، که به صورت ضمنی در برگیرنده تعدادزیادی متغیرهاست.هنگام تعیین اثربخشی سازمانی حدود یا میزانی که هدفهای چند گانه تامین شده اند، سنجیده یا اندازه گیری می شود و مورد قضاوت قرار می گیرند.(اچ هال،۱۳۷۸، ص۹۰).

 

 

 

۱۱-۲-۲ ارتباطات

 

 ارتباطات را((تبادل اطلاعات و انتقال معنی )) می دانند. (کتز و کان ،۱۹۶۹،ص ۲۲۳).

 

با بسط این عبارت می توان گفت که ارتباطات، انتقال اطلاعات از فرستنده به گیرنده است، به گونه ای که برای هر دو قابل فهم و واضح باشد.(کونترو و دیگران،۱۹۸۴،ص ۴۴).

 

با توجه به گستردگی حوزه مسائل ارتباطی در سازمان و مدیریت، می توان ادعا کرد که بسیاری از مشکلات سازمانی و اجتماعی از ضعف ارتباطات نشات می گیرند.اهمیت ارتباطات موثر بدان دلیل است.که فراگردی ایجاد می کند که انجام وظایف نظیر برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و رهبری، و کنترل را برای مدیران تسهیل می کند و همچنین مدیران را در تحقق وظیفه هماهنگی و استفاده بهتر از زمان یاری می رساند.(دکتر رضائیان،۱۳۸۷ ،ص ۴۷۲)

 

ارتباطات هنگامی کارآ خواهد بود که هر پیام در کوتاهترین زمان و با کمترین هزینه و تلاش، به گیرنده برسد(همان منبع ،ص ۴۸۹).

 

۱۲-۲-۲فراگرد ارتباطات

 

در یک تعریف جامع تر می توان گفت که ((ارتباطات، فراگردی است که طی آن افراد از طریق انتقال علایم پیام، به ارسال و دریافت معنی مبادرت می کنند))

 

ارتباطات سازمانی نیز به فراگردی دلالت دارد که طی آن مدیران به تبادل اطلاعات و معانی با افراد و واحدهای داخل و خارج سازمان می پردازند.(رضائیان،۱۳۸۷،ص ۴۷۳).

 

                          نمودار۱-۲-۲ ساده ترین فراگرد ارتباطی

 

گیرنده     پیام     فرستنده

 

 

۱۳-۲-۲ دبیر خانه

 

دبیر خانه، واحد سازمانی مشخصی است که اداره امور دفتری سازمان را بر اساس روش های تدوین شده و معین عهده دار گردیده و گردش مکاتبات و مراسلات اداری را انجام می دهد و مراقبت و نظارت بر حسن گردش نامه های وارده و صادره را در داخل و خارج سازمان تقبل می نماید.

 

دبیرخانه و دفاتر مدیریت ها به عنوان واحدهای مسول اموردفتری انجام وظیفه می نمایند و در واقع مرکز کنترل و هماهنگ کننده سیستم امور دفتری و گردش نامه های اداری می باشد.(همتی الهه،۱۳۹۰).

 

۱-۱۹-۲-۲ وظایف اساسی دبیرخانه به شرح زیر است:

 

• دریافت، کنترل نامه های وارده از نظر وجود امضاء،ارتباط نامه ها با سازمان دریافت کننده و صحت تعداد پیوست ها (در صورت داشتن پیوست یا ضمائم).

 

• ارائه نامه به مقام یا مسول واحد اقدام کننده یا واحد مربوطه، جهت تعیین محل و نوع اقدام که در اصلاح اداری ارجاع گفته می شود.

 

• پس از تعیین محل اقدام، نامه ها به متصدی ثبت نامه (اندیکاتور یا کامپیوتر)جهت تعیین شماره و تاریخ وارده به سازمان داده می شود.

 

• ثبت در اندکس دبیرخانه (در سیستم های رایانه ای نیاز به ثبت در این دفتر نمی باشد).

 

• ثبت در دفتر ارسال و مراسلات و تحویل به واحد یا شخص اقدام کننده نامه وارده.

 

• در مورد نامه های صادره نیز همین مراحل یعنی دریافت ثبت و توزیع طی می شود.

 

• تایپ نامه ها و مقایسه آن با پیش نویس.

 

• توزیع اطلاعیه ها و بخش نامه ها بین واحدهای ذیرربط و مربوطه.

 

• تهیه برنامه ماشین نویس ها و تقسیم صحیح کار بین آنها.

۱۰-تهیه پیش نویس های ساده اداری مانند اعلام وصول نشریات.

 

۱۱-انجام امور چاپ و تکثیر

 

۱۴-۲-۲ انواع سیستم های دبیرخانه

 

۱-۱۴-۲-۲ سیستم متمرکز

 

کلیه عملیات مربوط به دریافت، ثبت و توزیع مکاتبات در واحدی از سازمان به نام دبیرخانه یا دفتر انجام می شود.

 

موارد استفاده از روش های متمرکز بقرار ذیل است:

 

• تعداد مکاتبات سازمان محدود باشد.

 

• سازمان و واحدهای درون آن فاقدمراجعه کننده بوده و یا تعداد آنها محدود می باشد.

 

• تعداد نیرو های انسانی و بودجه و وسایل و ابزار و امکانات سازمان محدود باشد.

 

• کلیه واحدهای سازمان (معمولا در یک ساختمان)استقرار داشته باشد.

 

• اختیارات مسولان واحدهای سازمان ها در مورد امضای مکاتبات محدود باشد.

 

• تصمیم مدیریت و یا مدیران سازمان در انتخاب این روش به عنوان یک روش مطلوب در طرح تشکیلاتی سازمان.

 

• سازمان محدود بوده و از گستردگی زیادی برخوردار نباشد..

۲-۱۴-۲-۲ سیستم نیمه متمرکز

 

انجام عملیات مربوط به دریافت و توزیع مکاتبات سازمان به صورت متمرکز، در واحدی به نام دبیرخانه مرکزی انجام می گیرد. وهر یک از واحدهای سازمان به طور مستقل عمل ثبت نامه وارده و صادر شده را انجام میدهند.

 

۳-۱۴-۲-۲ سیستم غیر متمرکز

 

کلیه عملیات مربوط به دریافت و ثبت و توزیع مکاتبات، به طور مستقل و جداگانه در هر یک از واحدهای سازمان انجام می شود.

 

موارد استفاده از روش غیر متمرکز:

 

• تعداد مکاتبات سازمان محدود باشد.

 

• سازمان دارای مراجعه کنندگان بسیار زیاد باشد.

 

• تعداد نیروی انسانی و بودجه و وسایل و امکانات سازمان کافی باشد.

 

• واحدهای سازمان پراکنده و یا در چند ساختمان قرار گرفته باشند.

 

• اختیارات مسولان واحدهای سازمانی در مورد امضای مکاتبات زیاد وگسترده باشد

 

• سازمان گسترده بوده و دارای واحدهای سازمانی متعدد، نیروی انسانی زیاد باشد.

 

• واحدهای سازمانی عمدتاً کارها و وظایف بسیار تخصصی انجام می دهند.

 

• تصمیم مدیریت یا مدیران سازمان در انتخاب این روش به منظور تسریع امور گردش مکاتبات در طرح تشکیلاتی سازمان.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۱۵-۲-۲ نامه های اداری

 

یک وسیله مکتوب اداری است که در اجرای وظایف اداری تهیه و یا دریافت می شود.از ارکان نامه های اداری می توان به شماره، تاریخ، و امضاء اشاره کرد. نامه های اداری که فاقد سه مشخصه فوق باشددر دفاتر و دبیرخانه ها ثبت نمی شود و برای اصلاح بازگشت داده می شود.(الهه همتی،۱۳۹۰).

 

۱۶-۲-۲ انواع نامه های اداری از نظر علوم رفتاری

 

• وارده:

-شخصی

 

-اداری

 

-محرمانه

 

      ۲– صادره:

 

      – محرمانه

 

        – خیلی محرمانه

 

        – سری

 

        – کلی سری.

 

 

 

 

 

       

 

۱۷-۲-۲ تحویل پرونده ها به مقامات ما فوق

 

مسول بایگانی وظایف زیر را در ارتباط با کنترل و تحویل پروندها به مقامات مافوق و یا واحدهای اقدام کننده بر عهده دارد:

 

• دریافت فرم درخواست پرونده ها، پرونده از متقاضی با امضای مجاز.

 

• در فرم درخواست پرونده، باید باموضوع پرونده، شماره و کد آن، مدت مورد نیاز، تاریخ عودت مشخص شود.

 

• پس از دریافت تقاضا، مسولان بایگانی موظف است پرونده مورد نظر را تحویل متقاضی داده و فرم درخواست را تا عودت پرونده نزد خود نگهداری کنند.

 

• مسول بایگانی باید در محل پرونده ارسالی (قفسه بایگانی)کارت جای گزین را قرار دهدتادر صورت مراجعه بعدی از محل ارسال آن اطلاع حاصل کند.

۱۸-۲-۲ کنترل نامه ها از نظر تایپ

 

با توجه به اهمیت تایپ نامه ها در مکاتبات اداری، کلیه نامه های تایپ شده طبق دستورالعمل های صادره بایدتوسط (مسول واحد تایپ، متصدی کنترل نامه های تایپی یا مسولان دبیرخانه)مجددا از دیدگاه های دیگری مورد توجه و دقت گیرد:

 

• کسب اطمینان از مطابقت متن نامه با پیش نویس تهیه شده.

 

• کسب اطمینان از نظر صحت لغات و جملات تایپ شده.

 

• کسب اطمینان از نظر فرم استاندارد تایپ شده.

 

• کسب اطمینان از نظر صحت تایپ شماره و تاریخ نامه ها مطابق با پیش نویس ها.

 

• کسب اطمینان از تایپ نام گیرندگان رونوشت(در صورت وجود رونوشت).

 

• ثبت علایم اختصاری مشخصات تایپ کننده نامه.

۱۹-۲-۲ کنترل دفتر اندیکاتور

 

کلیه نامه ها اعم از وارده و صادره باید در دفتر اندیکاتور (یا کامپیوترها)ثبت شده و به آنها شماره و تاریخ اختصاص یابد. بنابراین نامه ای که در دفتر اندیکاتور ثبت نشده، ارزش اداری نخواهد داشت.

 

• به هر یک از نامه ها یک شماره اختصاص داده می شود.

 

• اطلاعات کاملی از نامه ها باید در دفتر اندیکاتور ثبت شود.

 

• لاک گرفتن و یا تراشیدن مطالب نامه در دفتر اندیکاتور مجاز نبوده و غیر قانونی است.

 

• شماره گذاری نامه ها در آغاز سال بوده و در پایان هر سال باید با تاریخ و شماره جدید آغاز می شود.(الهه همتی،۱۳۹۰).

۲۰-۲-۲ رضایت

 

مقدار احساسی که در اثر رفع انتظارات مشتری و یا افزودن به انتظارات او به انسان دست می دهد.(محمدی،۱۳۸۲).

 

از تجربه خوب شخص، از پیش بینی های خود رضایت گفته می شود. (ویلارد،هوموم[۶]،سپتامبر

 

۲۰۱۲).

 

فیشر و هانا رضایت شغلی را عاملی روانی، قلمداد می نمایند و آن را نوعی سازگاری عاطفی با شغل و شرایط اشتغال می انگارند.یعنی اگر شغل مورد نظر لذت مطلوب را برای فرد تامین نماید، در این حالت فرد از شغلش راضی است.در مقابل چنانچه شغل مورد نظر رضایت و لذت مطلوب را قرار ندهد، در این صورت فرد شروع به مذمت شغل می نماید ودر صدد تغییر آن است. (شفیع آبادی،۱۳۸۵، ص۹۸).

 

[۱].Productivity

 

[۲] .Drucker

 

[۳].Efficency

 

[۴].Effectiveness

 

[۵] .Kreithner

 

[۶] .Willard,Him