چه تصویری از کلمه جبران خدمات در ذهن وجود دارد؟ این معنی و تصویر در ذهن همه افراد یکسان نمی‌باشد. بنابراین ما تفاوت دیدگاه‌ها را باید بشناسیم.

 

 

جبران خدمات از دیدگاه اجتماع: از لحاظ اجتماعی بعضی از افراد جبران خدمات را به عنوان یک معیار عدالت می‌بینند، به صور مثال عدالت جنسی در پرداخت.

 

جبران خدمات از دیدگاه ذینفعان: مدیریت جبران خدمات یکی از علایق خاص ذینفعان می‌باشد، زیرا فرض بر این می‌باشد که ارتباط برقرار کردن میان جبران خدمات و عملکرد سازمان موجب افزایش ثروت ذینفعان می‌شود. اما این اتفاق همواره نمی‌افتد.

 

جبران خدمات از دیدگاه مدیران: از دیدگاه مدیران تأثیرات جبان خدمات بر روی موفقیتشان به دو صورت می‌باشد. اول اینکه اغلب مدیران معتقد هستند که جبران خدمات یک نوع هزینه عمده عملیاتی است. این نوع هزینه‌ها در بسیاری از سازمان‌ها بیش از ۵۰ درصد هزینه‌های عملیاتی محسوب می‌شود و صرفاً به همین دلیل ضرورت دارد که پرداخت به صورت خیلی حساب‌شده صورت گیرد، دوم اینکه پرداخت به عنوان یک هزینه می‌تواند بر رفتار و طرز برخورد کارکنان تأثیر بگذارد. پرداخت ممکن است بر تصمیمات کارکنان در درخواست یا تقاضای شغل، ادامه همکاری، بهره‌وری بیشتر، یا تقبل آموزش بیشتر برای یک شغل پر درآمدتر تأثیر بگذارد.

 

جبران خدمات از دیدگاه کارکنان: پرداختی که افراد در عوض کاری که انجام می‌دهند دریافت می‌کنند معمولاً منبع اصلی امنیت مالی آن‌ها می‌باشد. بنابراین، پرداخت یک نقش حیاتی در اقتصاد شخص و رفاه اجتماعی او بازی می‌کند. کارکنان ممکن است جبران خدمات را به عنوان یک مبادله میان خود و کارفرمایشان محسوب نمایند، این مبادله ممکن است صرفاً به خاطر کارمند شرکت بودن یا به عنوان یک پاداش برای انجام یک کار خوب باشد.

 

در نهایت با در نظر گرفتن دیدگاه افراد گوناگون می‌توان جبران خدمات چنین تعریف کرد: جبران خدمات اشاره دارد به همه اشکال مبادله مالی، خدمات مادی و مزایا که کارکنان به عنوان بخشی از یک رابطه استخدامی تعریف می‌کنند (میلکویچ[۱] و نیومن[۲]، ۲۰۰۵: ۱-۶).

 

۲-۲-۱- همیت نظام جبران خدمات

 

به زعم جبران خدمات حوزه استراتژیک کلیدی برای سازمان‌ها است که تحت تأثیر توانایی کارفرمایان برای جذب متقاضیان ، نگهداری کارکنان و اطمینان از سطح بهینه عملکرد کارکنان در مواجهه با اهداف استراتژیک سازمان تعیین می‌شود، جبران خدمات همچنین موضوع اقتصادی است، برنامه‌های جبران خدمات بر این فرض قرار دارد که سهم بزرگ و فزاینده‌ای از مخارج عملیاتی سازمان را باید تقبل کند (مللو[۳]، ۲۰۰۲: ۳۳۰).

 

بر این اساس در می‌یابیم که مدیریت جبران خدمات عنصری کلیدی در مدیریت منابع انسانی است. مؤلفه‌های یادشده بیانگر این است که تصمیم‌گیری درباره جبران خدمات کارکنان به طور فزاینده‌ای پیچیده است. هر گونه تصمیم‌گیری در مورد ساختار پرداخت که به نوعی روابط بین مشاغل را در شرایط پرداخت تعریف می‌کند باید با اهداف سازمان، ارزش‌های جامعه درباره پندارهایی که نسبت به عدالت و انصاف وجود دارد و نیز قوانین دولتی هماهنگ باشد. از این رو ادعا می‌شود که هدف عمده از طراحی برنامه‌های جبران خدمات اعم از جبران خدمات مستقیم و غیرمستقیم یکپارچه کردن حقوق و مزایا در یک بسته‌ای است که بتواند به کسب اهداف سازمانی کمک کند (کاسکیو[۴]، ۱۹۹۸: ۴۳۷).

 

 

چگونگی انتخاب سبدی از حقوق و مزایای مادی و غیرمادی از انتظارات سازمان و نیازهای افراد تأثیر می‌پذیرد. شرایط اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی هر جامعه و سطح زندگی مردمان آن در تعادل یا عدم تعادل این موازنه تأثیرگذارند. افراد ممکن است بر حسب شرایط یادشده و مفروضاتی که برای زندگی و پیشرفت دارند سازمان را به گونه‌های متفاوتی تعبیر و تفسیر کنند. برخی ممکن است سازمان را محلی برای تأمین معیشت زندگی و رفع نیازهای اساسی خود در نظر بگیرند؛ برخی به سازمان به عنوان محیطی اجتماعی و قابل زندگی کردن نگاه کنند که طبعاً مفهومی فراتر از تأمین معیشت را با خود به همراه دارد یا اینکه بر اساس انتظارات سازمان‌های توسعه‌یافته امروزین که تاکید عمده خود را به مشتری محوری و مسئولیت اجتماعی می‌گذارند به افزایش کیفیت زندگی کاری توجه کنند. بر این اساس که گفته می‌شود «این مهم نیست که به کارکنان سازمان چقدر پرداخت می‌کنید، مهم این است که چگونه آن را پرداخت می‌کنید[۵]».

 

اگر این عبارت دی‌سنزو رابینز را که میگویند «هدف مدیریت جبران خدمات طراحی ساختار پرداخت اثربخش هزینه است به نحوی که بتواند کارکنان با کفایت را جذب کند، برانگیزد و حفظ کند و از سوی کارکنان منصفانه درک شود» (دی کنزو[۶] و رابینز[۷]، ۱۹۹۶:۳۵۵) را بپذیریم، باید بپذیریم که توانمندی نظام پرداخت در جذب، نگهداری و برانگیختن افراد به اهمیتی بستگی دارد که مردم برای پول قائل‌اند.

 

امروزه این نظریه در روانشناسی مطرح است که از میان نیازهای متعدد و متنوع انسان، تنها معدودی را می‌توان با پول ارضا کرد و انگیزه‌های غیرمادی بسیاری چون میل به کسب موفقیت و قدرت و میل به کمال و خود یابی در اعمال و رفتار انسان تأثیر می‌گذارد. با وجود این، جای هیچ شک و تردیدی نیست که هنوز پول از جمله مهم‌ترین انگیزه‌هاست و اگرچه کارکنان سازمان علاوه بر حقوق یا دستمزد، پاداش و مزایای غیر نقدی بسیار دریافت می‌دارند، پرداخت‌های نقدی هنوز اهمیت زیادی و نقش بسزایی در جذب و حفظ نیروها دارد.

 

به زعم هرسی و بلانچارد پول محرک یا مشوق بسیار پیچیده‌ای است که علاوه بر نیازهای فیزیولوژیک با همه انواع نیازهای درگیر است و اهمیت آن را به سختی می‌توان معین کرد (هرسی[۸] و بلانچارد[۹]، ۱۹۹۸:۴۷). بنابراین، پول انگیزه بسیار پیچیده‌ای است. پول در برخی از موارد می‌تواند برای یک فرد چیزهای مادی نظیر یک اتومبیل شیک اسپرت را فراهم کند که از طریق او می‌تواند به یک احساس تعلق و وابستگی (پیوستن به کلوپ اتومبیل‌رانی)، احترام و شناساندن (نماد منزلت[۱۰]) و حتی خود یابی (یک راننده برجسته اتومبیل اسپرت شدن) دست یابد. به اعتقاد گلرمن دقیق‌ترین و مهم‌ترین ویژگی پول قدرت آن به منزله یک نماد است و آشکارترین قدرت نمادین، ارزش بازاری و داد و ستدی آن است. آنچه به پول ارزش می‌بخشد نه خود پول بلکه چیزی است که پول می‌تواند بخرد. معنی پول علاوه بر قدرت نمادین آن می‌تواند هر آن چیزی باشد که مردم می‌خواهند معنی دهد(گلرمن[۱۱]، ۱۹۹۶:۳۵۵).

 

منطق نظری نظام جبران خدمات را می‌توان بر اساس نظریه‌های انگیزش تحلیل کرد. به زعم بیردول و هلدن «سه نظریه عمده انگیزشی که مبانی نظری برای استراتژی‌های جبران خدمات را فراهم می‌سازد عبارتند از: نظریه سلسله مراتب نیازهای مزلو، نظریه انگیزش بهداشت هرزبرگ و مدل انگیزشی پورتر و لاولر». البته می‌توان علاوه بر این سه نظریه به نظریه‌های دیگری نظیر نظریه برابری، انتظار و تقویت اشاره کرد.

 

بر اساس این نظریه، مدیر هرگاه بخواهد در فرد ایجاد انگیزش کند باید نخست دریابد که از نظر سلسله‌مراتب نیازها آن شخص در کجا قرار دارد و آنگاه در جهت ارضای همان نیازها یا آن‌هایی که در سطح بالاتر قرار دارند اقدام کند. سادگی و درک پذیری این نظریه برای اغلب مدیران سازمان‌ها، پذیرش آن را با اقبال همگانی مواجه ساخته است.

 

هرزبرگ پی برد وقتی که افراد از کار خود احساس نارضایتی می‌کنند، نارضایتی آنان به محیطی  مربوط است که در آن کار می‌کنند (عوامل بهداشتی)، در مقابل، وقتی افراد درباره کار خود احساس رضایت می‌کنند، این رضایت به خودکار مربوط می‌شود (عوامل انگیزش). کارکرد اصلی عوامل بهداشتی ممانعت از نارضایتی شغلی است درحالی‌که کارکرد اصلی عوامل انگیزش ایجاد رضایت شغلی است. خط مشی‌ها و مدیریت، نظارت و سرپرستی، شرایط کار، روابط متقابل (اجتماعی) بین افراد، پول و مقام، عوامل بهداشتی به شمار می‌روند و کسب موفقیت، قدردانی برای انجام کار، کار تلاش برانگیز، مسئولیت فزاینده و رشد و توسعه، عوامل انگیزش محسوب می‌شوند.

 

در نظریه برابری نه تنها به مقدار پول و پاداشی که فرد در ازای کار خود دریافت می‌کند توجه می‌شود، بلکه سعی می‌شود بین این مقدار با آنچه دیگران می‌گیرند مقایسه به عمل آید. پول در اینجا نه تنها وسیله مبادله است بلکه ارزش نمادین نیز دارد (بردولیل[۱۲] و هولدون[۱۳]، ۱۹۹۷: ۵۵۰).

 

در ارزیابی اثربخشی نظام پرداخت و جبران خدمات کارکنان باید دید تا چه میزان نظام پرداخت قادر به جذب کارکنان توانمند و شایسته بوده است؛ تا چه میزان کارکنان را برای انجام درست وظایف بر می‌انگیزد و تا چه میزان قادر به حفظ و نگهداری کارکنان شایسته بوده است؛ تا چه میزان مبتنی بر قوانین و مقررات جامعه‌پذیری شده است؛ و در نهایت تا چه میزان به سهیم کردن هدف‌های استراتژیک و کنترل هزینه‌های نیروی کار انجامیده است.

 

ملو بر این باور است که سازمان‌ها هنگام برقراری و اجرای برنامه‌ها و سیاست‌های جبران خدمات خود با موضوعات استراتژیک و کلیدی متعددی روبرو می‌شوند. این موضوعات عبارت‌اند از: جبران خدمات در تناسب بازار، توازن میان جبران خدمات ثابت و متغیر، استفاده از پرداخت مبتنی بر تیم در مقایسه با پرداخت مبتنی بر فرد، ترکیب مناسب جبران خدمات مادی و غیرمادی و ایجاد برنامه مقرون به صرفه کلی که به عملکرد عالی منجر شود.

 

علاوه بر این موضوعات استراتژیک، باید فرایند سریع تغییرات در جامعه و نیاز سازمان‌ها برای ارائه واکنش به منظور بقا و بالندگی که در جریان رقابت و چالش‌های که برنامه‌های منابع انسانی ایجاد می‌کند، در نظر گرفت. این موارد تأثیر بسزایی بر جبران خدمات کارکنان دارد. احتمالاً امروزه بیش از هر زمان دیگری سازمان‌ها باید برنامه‌های جبران خدمات خود را در حیطه و زمینه استراتژی سازمان و به خصوص استراتژی منابع انسانی، مورد ارزیابی مجدد قرار دهند تا اینکه تضمین کنند این استراتژی‌ها با معیارهای عملکرد مورد نیاز سازمان، سازگار است. نظام‌های جبران خدمات چنانچه بیش از حد سخت‌گیرانه باشند از انعطاف‌پذیری مورد نیاز و اتخاذ استراتژی‌های رقابتی که ویژگی سازمان‌های امروزی است، پیشگیری کنند. در نتیجه عجیب نیست که مشاهده می‌شود نظام‌های جبران خدمات به سوی انعطاف‌پذیری گرایش می‌یابند. همزمان با این امر، سازمان‌هایی که مشتاق‌اند بیش از پیش به اقدامات مبتکرانه بپردازند احتمالاً مجبور خواهند شد که نظام‌های جبران خدمات خود را تغییر دهند و رفتار کارآفرینانه تری را از خود بروز دهند و بدین وسیله کارکنان خود را تشویق کنند تا به اعمال کار‌آفرینانه پرمخاطره دست بزنند. همچنین سازمان‌های کارآفرینانه کوچک‌تر معمولاً نسبت به همتایان بزرگ‌تر خود به نظام‌های جبران خدمات متفاوتی نیاز خواهند داشت. سازمان‌هایی که از رویکردی استراتژیک استفاده می‌کنند برای برآورده ساختن اهداف استراتژیک نیاز به خلاقیت را درک و احساس می‌کنند. علاوه بر این در حیطه هر سازمان خاص ممکن است برای بخش‌ها، واحدها یا گروه‌های کارکنان متفاوت، برنامه‌های جبران خدمات متفاوتی نیاز باشد (ملو[۱۴]، ۲۰۰۰:۳۳۰).

 

نظام‌های جبران خدمات باید همانند یا زمان، تکوین و رشد یابند تا تضمین کنند آنچه در سازمان مزیت محسوب می‌شود با اهداف استراتژیک سازمان سازگار است. این ارتباط میان استراتژی و جبران خدمات برای تضمین عملکرد بهینه ضروری است.

 

۲-۳- جبران خدمات و مقتضیات سازمانی

 

عوامل خارجی موثر بر جبران خدمات

 

به طوری که شکل ۲-۱ زیر نشان می‌دهد، سیاست‌های پرداخت ممکن است از شرایط اقتصادی که یک سازمان با آن مواجه است یا شخصی که در آن کار می‌کند و خط مشی‌های سازمان، عملیات، روابطش با اتحادیه‌ها و انواع افرادی که با آن همکاری می‌کنند تأثیر پذیرد متغیرهای مهم محیط خارجی که بایستی در رابطه با نظام پرداخت لحاظ شوند، شامل: اقتصاد، مقررات دولتی، منابع قدرت اتحادیه‌های کارگری است (مطابق شکل ۲-۱).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(منبع: سیدجوادین، ۱۳۸۴: ۳۵۱)

 

 

 

 

 

شکل ۲-۱: عوامل تعیین‌کننده ممکن در سیاست‌های پرداخت (سیدجوادین، ۱۳۸۴: ۳۵۰-۳۵۲)

 

۲-۳-۱- اقتصاد بازار کار و تولید

 

هرچند ممکن است برخی احساس کنند که مردم نباید تحت فشارهای عرضه و تقاضایی که با آن روبرو هستند قرار گیرند، زمانی که تقاضای محصول و خدمات زیاد می‌شود، فرصت‌های شغلی توسعه می‌یابند و کارفرمایان تمایل به افزایش پرداخت کارکنان بامهارت و خبره را جهت جذب و نگهداری آن‌ها نشان می‌دهند.. افزایش جبران خدمات کارکنان سیاست‌های پرداخت را نیز متأثر کرده و چنانچه رقبا در اتخاذ و اجرای این نوع سیاست‌ها همگام شوند، کنترل هزینه‌ها ممکن است به سختی صورت گیرد. یک متغیر عمده در بودجه، هزینه‌های دستمزد می‌باشد و تصمیمات جبران خدمات در بخش بزرگی در تعیین هزینه‌های محصول اثر می‌گذارد.

 

اوضاع و شرایط بازار کار به صورت مستقیم تصمیمات پرداخت را تحت تأثیر قرار می‌دهد، زمانی که با کمبود کارکنان شایسته مواجه هستیم افزایش در نرخ پرداخت به جذب و یا حفظ کارکنان شایسته کمک می‌کند. در زمان رکود یا وقتی که با مازاد کارکنان شایسته و باکیفیت مواجه هستیم، افزایش نرخ‌ها به آرامی صورت می‌گیرد و حتی ممکن است پرداخت کاهش یابد.

 

 

 

۲-۳-۲- مقررات دولتی

 

تأثیر دولت بر پرداخت هم از طریق قوانین و مقررات، کنترل گردیده و هم به صورت غیرمستقیم از طریق خط‌مشی‌ها اقتصادی و اجتماعی، به عنوان مثال خط‌مشی‌های پولی و مالیاتی دولت به طور مستقیم تقاضا برای کالاها و خدمات را تحت تأثیر قرار می‌دهد و متعاقب آن تقاضای کارکنان را جهت افزایش حقوق به دنبال خواهد داشت. این نوع اقدامات فشارهای اقتصادی را ایجاد خواهد نمود که میزان پرداخت را نیز تحت تأثیر قرار خواهد داد.

 

دولت بیشتر به صورت مستقیم جبران خدمات را از طریق کنترل‌های حقوق و دستمزد و دستورالعمل‌هایی که افزایش‌های محدود در جبران خدمات را برای کارکنان (کارگران) مشخص  می کند به این معنی که پرداخت‌ها در زمان معینی از سال و به طور معمول از طریق کمیته‌‌های حقوق و دستمزد، تحت نظارت و هدایت قرار می‌دهد.

 

مدیران جهت حفظ و نگهداری موقعیت سازمان برای تغییر قوانین به فرایندهای سیاسی نیاز دارند. در هر حال برخی قوانین و مقررات مربوط به پرداخت اضافه‌کار، کار در روز تعطیل و کار در ساعات شبانه باید مورد توجه کارکنان باشد.

 

۲-۳-۳- تأثیر اتحادیه‌ها

 

اتحادیه‌ها یکی دیگر از متغیرهای خارجی هستند که بر تصمیمات جبران خدمات تأثیر می‌گذارند. اگرچه فقط کم‌تر از یک پنجم کارگران عضو این اتحادیه‌ها هستند، اما این اشتباه خواهد بود که نتیجه‌گیری نماییم تأثیر آن‌ها بر پرداخت ناچیز خواهد بود. به طور غالب تهدید واقعی یا دریافت شده از سوی اتحادیه‌ها، مدیران را به بهبود حقوق و سایر شرایط استخدام راغب کرده است. اکثریت عمده قراردادهای جمعی یک ارشدیتی را به صورت پایه برای افزایش پرداخت مشخص می‌نمایند (سیدجوادین، ۱۳۸۴: ۳۵۰-۳۵۲).

 

به طور کلی ویژگی‌های طرح‌های پرداخت در دو محیط با عدم اطمینان زیاد و کم متفاوت می‌باشد. این ویژگی‌ها به طور خلاصه در جدول ۲-۱آورده شده‌اند (هیلز و همکاران[۱۵]، ۱۹۹۴:۱۵۶).

 

 

 

 

 

 

 

جدول ۲-۱٫ ویژگی های طرح های پرداخت در دو محیط

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شرکتهای در محیط‌های با عدم اطمینان زیاد	شرکت‌های در محیط‌های با عدم اطمینان کم
استفاده زیاد از سیاست انطباق  سطح پرداخت با بازار	استفاده زیاد از سیاست عدم‌انطباق سطح پرداخت با بازار
تاکید زیاد بر پاداش مبتنی بر عملکرد	تاکید زیاد بر پاداش مبتنی بر ارشدیت
استفاده زیاد از تعدیلات پرداخت توزیعی	استفاده زیاد از تعدیلات پرداخت مبلغ کلی (یک‌جا)
استفاده زیاد از پاداش‌های جوایز سهام	استفاده زیاد از پاداش‌های جوایز نقدی
تاکید زیاد بر ایجاد همکاری میان کارکنان تیم‌ها	تاکید زیاد بر ایجاد رقابت میان اشخاص
استفاده زیاد از مقایسه‌های خارجی برای ارزیابی کارایی طرح پرداخت	استفاده زیاد از استانداردهای درونی برای ارزیابی کارایی طرح پرداخت

منبع : هیلز و دیگران[۱۶]، ۱۹۹۴:۱۵۶

 

[۱] . Milkovich

 

[۲] . Newman

 

[۳] . Mello

 

[۴] . Cascio

 

[۵] . It is not important how much you pay; it is important how you pay it.

 

[۶] . De Cenzo

 

[۷] . Robbinz

 

[۸].  Heresy

 

[۹] . Blanchard

 

[۱۰] . Status Symbol

 

[۱۱] . Gellerman

 

[۱۲] . Beardwell

 

[۱۳] . Holden

 

[۱۴] . Mello

 

[۱۵] . Hills et al

 

[۱۶] . Hills et al

قبل از اخذ تصمیم در مورد پرداخت باید عوامل متعددی در داخل سازمان مورد ملاحظه قرار گیرد، از جمله این عوامل می‌توان اهداف و راهبردهای سازمان، سیاست‌ها، فرهنگ و نوع کاری را که باید صورت گیرد و همچنین نوع مهارت‌های مورد نیاز برای انجام کار و چگونگی عملکرد کارکنان را نام برد (لاولر[۱]، ۱۹۸۱:۱۱۱).

 

 

۲-۴-۱- اهداف سازمان

 

همه نظام‌های پرداخت مقصود و هدفی دارند و پاسخ به این سؤال را مطرح می‌سازند که، ما برای انجام چه کاری می‌خواهیم پرداخت نماییم؟ (بالکین[۲] و مجیا[۳]، ۱۹۸۴:۶۳۵). و بر این مبنا به تعیین اهداف نظام جبران خدمات می‌پردازیم. برخی از اهداف به وضوح و روشنی قابل‌تشخیص و تعیین ولی برخی دیگر پیچیده هستند، اما اهداف نظام پرداختی بایستی راهبردهای سازمان را پشتیبانی و حمایت نمایند، راهبرد به مسیر اساسی و بنیادین سازمان مربوط می‌شود. راهبردها نحوه آرایش و استقرار همه منابع و موارد دربرگیرنده جبران خدمات با سازمان و محیط آن وابسته هستند (دییر[۴]، ۱۹۸۵).

 

شکل ۲-۲ نشان می‌دهد تصمیمات جبران خدمات به سازمان و محیط وابسته هستند. تصمیمات جبران خدمات متناسب که راهبردهای شرکت را پشتیبانی می‌کنند و برای فشارهای محیطی محاسبه‌شده‌اند، به طور معمول از مشارکت بالای کارمندان در اجرای برنامه‌های سازمان برخوردار می‌باشند (کرر[۵]، ۱۹۸۵: ۱۵۵-۷۹).

 

شکل ۲-۲ : تناسب تصمیمات جبران خدمات سازمان و محیط آن (کرر،۱۹۸۵)

 

 

 

این منطقی است که جبران خدمات به وسیله تأثیر رفتارهای فوق‌العاده و مشخصی در اهداف سازمان و در موقعیت آن تنظیم شده باشد. تناسب و شایستگی بیشتر، اجرای مناسب تری را به دنبال خواهد داشت. تصمیمات جبران خدماتی که به شیوه‌های خاص و بدون توجه به موقعیت‌های محیطی و سازمان ایجادشده باشند، بسیار احتمال دارد که علائم مختلطی را بفرستند و به طور معمول رفتارها و اجرای مطلوب و مورد انتظار را کم تر مورد حمایت قرار دهند.

 

۲-۴-۲- مراحل راهبردی پرداخت

 

تصمیمات پرداخت می‌تواند به وسیله یک مرحله راهبردی در یک سازمان هدایت شود. شکل(۳-۲) شش مرحله راهبردی گذر از تولد تا رکود و تجدید سازمان را نشان می‌دهد (میلکوویچ[۶]، ۱۹۷۸).

 

شکل۲-۳ مثال های لازم در مورد پرداخت مربوط به هر حالت  و همچنین جهان واقعی را بسیار ساده می کند. تمام واحدهای تجاری همه مراحل را طی نمی‌کنند، ممکن است برخی واحدها آن را طی کنند. رقابت بازار کار ممکن است مانع ارائه عایدی پایین یا حقوق های پایه شود. به دلایل متعدد تشخیص اینکه یک سازمان در کدام یک از مراحل بالا باشد، دشوار است. در سازمان‌هایی که عدم تمرکز در سطح بالایی است، می‌توان پذیرفت که واحدهای تجاری متفاوت با نظام‌های پرداخت متفاوتی روبرو باشند.

 

 

 

شکل۲-۳: شش مرحله راهبردی گذر از تولد تا رکود (میلکوویچ[۷]،۱۹۷۸)

 

 

 

۲-۴-۳-فرهنگ و ارزش‌های سازمان

 

مشکلات پرداخت نه تنها به راهبردها و اهداف سازمان دوخته‌شده‌اند بلکه همچنین آن‌ها می‌توانند بافرهنگ و ارزش‌های سازمان تجانس و سنخیت داشته باشند. فرهنگ و ارزش‌ها پیچیده هستند. پرداخت تنها یکی از چند نظامی است که یک سازمان را ساختار می‌دهد. طراحی آن باید به صورت بخشی متناسب شده با سایر ساختارها و نظام‌ها در سازمان باشد. نظام‌های پرداخت باید بسیار متمرکز و محرمانه که به وسیله چند نفر در یک سازمان کنترل می‌شوند، به صورت موثر صورت گیرد .یک نظام پرداخت نمی‌تواند بدون ملاحظه ماهیت سازمان، فرهنگ و ارزش‌هایش اثربخش باشد. در جوامعی که الگوی مصرف مردم آن‌ها بر اساس قناعت و عدم اصراف باشد بدیهی است به علت هزینه کم تر، دستمزد کم تری را توقع دارند و یا جامعه ای که مردم آن تابع تجمل‌گرایی و مدپرستی نیستند روند رشد و دستمزد و پرداخت معقول‌تر شکل می‌گیرد (هافناگل[۸]، ۱۹۸۷).

 

۲-۴-۴- نیازهای کارکنان

 

این واقعیت که کارمندان تفاوت دارند، نظام‌های پرداخت را متأثر می‌سازد و فرد کارمند را با اهداف سازمان، میزان سرمایه‌گذاری محصولات جدید، عملکرد و ترکیب مونتاژ به هم پیوند می‌دهد و کیفیت محصول را معین می‌سازد و حقوق دریافتی کارمند و یا کارگر را مشخص می‌سازد. عمده محدودیت نظام‌های پرداخت فعلی در نادیده انگاشتن نیازها یا نگرش‌ها و عملکرد افراد است به عنوان مثال پرداخت بیشتر به کارگران و کارکنان قدیمی ممکن است موجب اعتراض کارکنان باسابقه کمتر بشود درحالی‌که کارکنان جوان تر ممکن است نیازهای بیشتری، به دلیل خرید خانه حمایت و پشتیبانی خانواده یا تأمین هزینه تحصیلات و ازدواج و دیگر موارد داشته باشند (جانسون[۹]، ۱۹۸۶).

 

سیاست و خط مشی طراحی نظام جبران خدمات متأثر از استراتژی سازمان است. استراتژی سازمان نیز به نوبه خود متأثر از چرخه حیات سازمان و چرخه حیات کالا یا خدماتی است که سازمان ارائه می‌کند. بنابراین بر حسب اینکه سازمان در چه مقطعی از چرخه حیات خود باشد و کالا یا خدمات س ازمان در چه مقطعی از چرخه حیات، استراتژی سازمان و نظام جبران خدمات، شکل خاصی می‌یابد. به اعتقاد میلکوویچ و نیومن، طرح‌های پرداخت جبران خدمات، علاوه بر اینکه با شرایط استراتژیک مرتبط‌اند بافرهنگ و ارزش‌های سازمان نیز مرتبط‌اند. مفاهیم فرهنگ و ارزش‌ها پیچیده‌اند. با این همه، تحقیقات اندکی تاکنون بر روی رابطه بین سیستم پرداخت و فرهنگ و ارزش‌های یک سازمان انجام شده است (میلکوویچ[۱۰] و نیومن[۱۱]، ۲۰۰۵).

 

 

۲-۴-۵- چرخه حیات محصول سازمان

 

مدل های PLC تلاش می‌کنند توسعه‌سازمانی را از طریق ارزیابی مراحل مجزا عمر محصول یا خدمت شرح دهند. بر اساس مدلی که الیگ[۱۳] بیان می‌کند این مراحل به صورت زیر می‌باشند. تولد، رشد، برگشت[۱۴] ، بلوغ و افول.

 

الیگ بیان می‌دارد که جهت اجرای طرح‌های پرداخت با هزینه کارا و اثربخش باید سطح پرداخت و ترکیب پرداخت با توجه به چرخه حیات محصول سازمان متغیر باشد.

 

مرحله معرفی یا تولد : در طول این مرحله، مسئله اصلی سازمان احیاء کردن درآمدها با بهره گرفتن از بازاریابی و توسعه فرایند تولید است. جهت جلوگیری از محدودیت گردش نقدینگی، سطح پرداخت سازمان در این مرحله نسبت به حقوق های بازار پایین تر است و از طرح‌های تشویقی بلندمدت[۱۵] مانند طرح‌های انتخاب سهام استفاده می‌شود.

 

مرحله رشد : در طول این مرحله، سازمان در جایگاهی قرار گرفته است که می‌تواند حقوق ها را بهبود ببخشد. با این وجود، جهت به دست آوردن سود باید اقدام به سرمایه‌گذاری و گسترش کانال‌های توزیع نماید. جهت برانگیختن مجریان به سوی این اهداف، طرح‌های پرداخت با تاکید بر تنوع از روش پرداخت ثابت استفاده می‌کنند. در این دوره طرح‌های تشویقی کوتاه مدت  بکار گرفته می‌شوند و نیز از طرح‌های تشویقی بلندمدت نیز به عنوان ابزاری جهت به دست آوردن رشد در سهم بازار استفاده می‌شود.

 

مرحله برگشت:  الیگ هیچ رابطه‌ای را میان این مرحله و پرداخت پیشنهاد نمی‌کند. اما به طور منطقی در این مرحله، جبران خدمات مشابه با مرحله معرفی تولد می‌باشد.

 

مرحله بلوغ : در این مرحله، سازمان به بازار بالقوه دست یافته است. مسئله اولیه کسب‌وکار حداکثر کردن درآمدهای کوتاه مدت و ایجاد یک جریان نقدینگی مثبت جهت ورود به کارهای مخاطره‌آمیز جدید است. استراتژی های کاهش هزینه به عنوان یک ابزار جهت بهبود درآمدها، بکار گرفته می‌شود. همراه با سیاست کاهش هزینه، طرح‌های پرداخت سهم مشوق‌های پرداخت را کاهش می‌دهند و تاکید بر حقوق، مزایا  و مزایای جنبی ثابت را افزایش می‌دهند.  مشوق‌های کوتاه مدت ادامه می‌یابند و همچنین مشوق‌های بلندمدت نیز ممکن است ادامه یابند.

 

مرحله افول : در طول این مرحله، هدف سازمان حداکثر کردن جریان نقدینگی است. جهت دست‌یابی به این هدف، مجری طرح‌های پرداخت حقوق و مزایای بالا را ارائه می‌کند و تاکید مجدد بر سهم مشوق‌های پرداخت می‌شود (هیلز و دیگران[۱۶]، ۱۹۹۴).

 

 

 

 

 

 

 

۲-۴-۶-  استراتژی سازمان

 

مایلز و اسنو[۱۷]  بحث می‌کنند که استراتژی جبران خدمات واحدهای کسب‌وکار به روش تعامل کسب‌وکار با محیط وابسته است. سنخ شناسی مایلز و اسنو چهار روش را که سازمان‌ها به وسیله آن با محیطشان تعامل می‌کنند را بیان می‌کنند.

 

آینده نگر ها: سازمان‌های آینده‌نگر سازمان‌هایی هستند که به طور مستمر به دنبال فرصت‌های بازار هستند. بر اساس تحقیقات مایلز و اسنو نشان داده شد که این سازمان‌ها تاکید زیادی بر پرداخت تشویقی جهت پاداش دادن به رفتارهای ریسک طلب هستند.

 

تدافعی‌ها: سازمان‌های تدافعی سازمان‌هایی هستند که محدوده بازار تولید محدودی دارند. مدیران ارشد در این نوع سازمان‌ها تخصص زیادی در زمینه‌ای کاری سازمان دارند اما تمایلی به جستجوی فرصت‌های جدید خارج از محدوده‌شان ندارند. مایلز و اسنو نشان دادند که شرکت‌های تدافعی جهت اطمینان از کارایی عملکرد درونی‌شان و حفظ ثبات در عملیاتشان بر پرداخت ثابت تاکید دارند.

 

تحلیلگرها:تحلیلگرها سازمان‌هایی هستند که در دو نوع زمینه از بازار تولید  فعالیت می‌کنند،یکی نسبتاً ثابت و دیگری چالشی. در زمینه ثابتشان، این سازمان‌ها از طریق استفاده از ساختارها و فرایندهای رسمی شده به طور روتین و کارا عمل می‌کنند، در زمینه بسیار متلاطم، مدیران ارشد رقبای خود را به طور نزدیک جهت ایده‌های جدید زیر نظر دارند و سپس آن‌ها با سرعت خود را با آن رقبا وفق می‌دهند. طرح‌های پرداخت این سازمان‌ها شامل ترکیبی از اجزای پرداخت ثابت و متغیر است.

 

منفعل‌ها: سازمان‌های منفعل سازمان‌هایی می‌باشند که در آن مدیران ارشد اغلب با چالش و عدم اطمینان در محیط‌های سازمانشان برخورد می‌کنند اما قادر به پاسخگویی کارا نمی‌باشند. این محققان؛ این سازمان‌ها را مورد مطالعه قرار ندادند و بنابراین این سنخ شناسی در مورد نحوه عمل این سازمان‌ها جهت پرداخت چیزی بیان نمی‌کند (مایلز[۲۲] و اسنوو[۲۳]، ۱۹۷۸:۹۳-۳۱).

 

 

 

۲-۷- تبیین نظام جبران خدمات

 

مدل پرداخت

 

میلکویچ[۲۴] و نیومن[۲۵] جهت تبیین سیستم‌های موجود جبران خدمات مدل پرداختی را ارائه می‌کنند که شامل سه بخش اساسی می‌باشد که در ادامه به شرح این مدل پرداخت می‌پردازیم:

 

خط مشی‌هایی که مبانی نظام پرداخت را شکل می‌دهد.

 

نگرش که ابزار و روش‌های مدیریت جبران خدمات را نشان می‌دهد.

 

اهداف جبران خدمات یا نتایج رضایت‌بخش مورد انتظار.

 

بحث درباره جبران خدمات و روابط بین آن‌ها را با اهداف و اظهار خط مشی شروع می‌کنیم(مطابق شکل ۲-۴).

 

 

 

 

 

شکل ۲-۴ : مدل پرداخت (میلکوویچ[۲۶] و نیومن[۲۷]، ۲۰۰۵:۱۴)

 

 

 

این مدل چارچوبی برای بررسی سیستم‌های پرداخت موجود می‌باشد. همان‌گونه که در مدل نشان داده‌شده، این مدل دارای سه جدول اصلی می‌باشد ۱) اهداف جبران خدمات ۲) سیاست‌هایی که اساس سیستم جبران خدمات را شکل می‌دهند و ۳) تکنیک های اجرای سیستم جبران خدمات.

 

 

 

۲-۷-۱-اهداف جبران خدمات

 

سیستم‌های پرداخت به منظور دستیابی به اهداف مشخص، استراتژی را به عمل تبدیل می‌کنند. این اهداف در سمت راست مدل نشان داده شده‌اند. کارایی می‌تواند به موارد خاصی همچون بهبود عملکرد، افزایش کیفیت، رضایت مشتریان و ذینفعان و کنترل هزینه‌های کار تقسیم شود. همچنین عدالت  یا برابری حقوقی یکی از اهداف اساسی و زیربنایی سیستم‌های پرداخت بشمار می‌آید. اظهاراتی مانند رفتار مناسب با همه کارکنان یا یک پرداخت روزانه مناسب برای یک کار روزانه مناسب اهمیت برابری را منعکس می کند. بر اساس این هدف تلاش می‌شود که پرداخت برای کارکنانی که مشارکت مناسبی را ارائه می‌دهند، صورت گیرد. هدف برابری بر تشخیص تصمیمات پرداخت و نیز مشارکت کارکنان و نیازهای کارکنان تمرکز دارد (میکلوویچ[۲۸] و نیومن[۲۹]، ۲۰۰۵:۱۵).

 

[۱] . Lawler

 

[۲] . Balkin

 

[۳] . Mejia

 

[۴] . Dyer

 

[۵] . Kerr

 

[۶]. Milkovich

 

[۷].  Milkovich

 

[۸] . Hufnagel

 

[۹] . Johnson

 

[۱۰] . Milkovich

 

[۱۱] . Newman

 

[۱۲] . Product Life Cycle(PLC)

 

[۱۳] . Ellig

 

[۱۴] . Turnaround

 

[۱۵] . Long-Term Incentives

 

[۱۶] . Hills et al

 

[۱۷] . Miles and Snow

 

[۱۸].  Prospectors

 

[۱۹] . Defenders

 

[۲۰]. Analyzers

 

[۲۱] . Reactors

 

[۲۲] . Miles

 

[۲۳] . Snow

 

[۲۴] . Millkovich

 

[۲۵] . Newman

 

[۲۶] . Millkovich

 

[۲۷] . Newman

 

[۲۸]. Milkovich

 

[۲۹] . Newman

تساوی و انصاف در نظام حقوق سازمان، هم کارفرما و هم کارکنان را مورد توجه قرار می‌دهد، همچنین توجه به تساوی و انصاف در نظام پرداخت نسبت به بیرون سازمان از موضوعات اساسی است لذا تساوی حقوق در موارد زیر مورد بررسی قرار می‌گیرد:

 

تساوی سازمانی: تساوی سازمانی با در نظر گرفتن و متعادل کردن نیازهای کارکنان و مدیران و سهامداران حاصل می‌شود. خط مشی‌های نظام حقوق سازمان که منعکس‌کننده فلسفه مدیریت کل و شرایط مالی سازمان است باید در جهت دستیابی به این هدف جهت‌گیری شود؛ در این صورت حقوق هر گروه از افراد سازمان مورد توجه قرار می‌گیرد.

 

تساوی برون‌سازمانی: این تساوی هنگامی حاصل می‌گردد که حقوق کارکنان در یک سازمان در هر سطحی با حقوق کارکنان در مشاغل مشابه سازمان‌های دیگر قابل مقایسه باشد. بررسی‌های حقوق در منطقه کاری، متخصصان منابع انسانی را قادر می‌سازد در جهت آن گام بردارند.

 

تساوی درون سازمانی:این تساوی هنگامی حاصل می‌گردد که هر شخصی در سازمان،مطابق ارزش نسبی شغل خود، حقوق دریافت کند.

 

تساوی فردی: تساوی فردی هنگامی حاصل می‌گردد که به افرادی که مشاغل مشابه ر برای سازمان انجام می‌دهند، متناسب با عوامل منحصربه‌فرد آن‌ها، حقوق پرداخت شود .در واقع هر کس بر اساس عملکردی که داشته و با توجه به تفاوت‌های فردی، حقوق دریافت کند. یکی از ابزارهای مهم در این جهت ارزیابی عملکرد خط مشی‌های تساوی جبران خدمات و پی گیری آن‌ها به سازمان کمک می‌کند که به اهدافی باشد. نظام جبران خدمات خود نائل آید (نوئه[۱] و ماندی[۲]، ۱۹۸۷).

 

 

یکی دیگر از اهداف سیستم‌های پرداخت رعایت قوانین و مقررات )اطاعت ( می‌باشد، لذا در صورت تغییر قوانین و مقررات سیستم‌های پرداخت ممکن است نیاز به تغییر داشته باشند (میکلوویچ[۳] و نیومن[۴]، ۲۰۰۵:۱۵).

 

کارل[۵]  و کازمیت[۶] در تقسیم‌بندی دیگری اهداف نظام جبران خدمات را چنین بیان می‌کنند. به اعتقاد آن‌ها سازمان‌ها در طراحی نظام جبران خدمات، اهداف متعددی را د نبال می‌کنند و متخصصان منابع انسانی سازمان باید شناخت لازم از اهداف و چگونگی دستیابی به آن‌ها را داشته باشند. اصولاً اهداف یک سازمان از طراحی نظام جبران خدمات باید جذب و حفظ کارکنان شایسته و همچنین افزایش انگیزه آن‌ها باشد.

 

۲-۷-۲- سیاست‌ها

 

چنانکه در مدل۳-۲ دیده می‌شود برای خط مشی گذاری توجه به چهار عامل ضروری است که عبارت‌اند از:

 

۱-ثبات داخلی : ثبات داخلی اغلب تعادل داخلی نامیده می‌شود که آن هم به مقایسه میان مشاغل یا سطح مهارت‌های داخل یک سازمان اشاره دارد. رابطه پرداخت بر ثبات داخلی، نیازمندی‌ها، مهارت،کار و مشارکت کارکنان با توجه به اولویت اهداف کلی سازمان می‌باشند. چگونه یک شغل مهارت یا تجربه بیشتری نسبت به شغل دیگر نیاز دارد؟ ثبات داخلی به عنوان یک عامل در تعیین نرخ‌های پرداخت هم برای کارکنان و هم برای آنان که کارهای غیرمشابه انجام می‌دهند، باید متعادل شود. در حقیقت تعیین آنچه یک تفاوت منصفانه در پرداخت به افرادی که کارهای متفاوتی انجام می‌دهند یک امر کلیدی در مدیریت جبران خدمات محسوب می‌گردد.

 

۲-قابلیت رقابت خارجی : قابلیت رقابت خارجی به چگونگی موقعیت‌های یک کارفرما و پرداخت‌هایش نسبت به چگونگی پرداخت سایر رقبا مربوط می‌شود. سایر کارفرمایان چه میزان جبران خدمات پرداخت خواهند کرد؟ همه کارفرمایان تصمیماتشان را در مقایسه با قابلیت‌های رقابت خارجی اتخاذ می‌کنند و در مرحله عمل نیز آن‌ها خط مشی‌های متفاوتی دارند. تعدادی از کارفرمایان ممکن است سطوح پرداختشان را به امید جذب و به‌کارگیری بهترین متقاضیان نسبت به رقبایشان در سطح بالاتری قرار دهند. البته فرض می‌شود که یک شخص قادر به تشخیص و تعیین بهترین شکل به‌کارگیری کارکنان متقاضی است، سایر کارفرمایان ممکن است پرداخت پایه پایین تری داشته باشند، اما یک فرصت بزرگ تری جهت اضافه کاری، عواید بهتر یا یک برنامه تشویقی بهتر نسبت به آنچه سایر کارفرمایان عرضه می‌کنند، ارائه می‌نمایند، یا ممکن است پرداخت یا منافع عایدی در سطح پایین تری بوده ولی امنیت شغلی در سطح بالاتری قرار داشته باشد.

 

 

۳- مشارکت کارکنان : خط مشی در مشارکت‌های کارمند عبارت است از نسبت تاکید صورت گرفته بر اجرا و یا ارشدیت افرادی که کارهای مشابه انجام می‌دهند یا مهارت‌های شغلی مشابهی دارند. آیا چنین کارمندانی بایستی به صورت مشابه حقوق دریافت نمایند؟ و یا باید به یک برنامه‌نویسی که کارها را بهتر انجام می‌دهد یا از ارشدیت بیشتری برخوردار است، نسبت به دیگر هم شغلی‌های خود بیشتر پرداخت شود؟ آیا باید افزایش پرداخت‌های مدیریتی مبتنی بر مشارکت جامع واحد تحت امر آن‌ها باشد؟ نتایج در کوتاه مدت و بلندمدت چه خواهد بود؟

 

۴- مدیریت: اگر چه طراحی یک نظام که ثبات داخلی، قابلیت خارجی و مشارکت‌های کارمند را یکپارچه نماید میسر و امکان‌پذیر است، اما نظام نمی‌تواند به اهدافش دست یابد مگر اینکه باکیفیت اجرا شود. بزرگ‌ترین نظام طراحی‌شده در دنیا اگر مبتنی بر شایستگی نباشد، بی‌ارزش است. اداره شامل برنامه‌ریزی بر اساس تغییرهای پرداخت می‌باشد. یک نظام پرداخت باید ارزیابی چگونگی اجرای طرح پرداخت، برقراری ارتباط با کارکنان و تشخیص این که طرح پرداخت به کدام یک از اهدافش دست‌یافته را شامل شود.

 

۲-۷-۳- توازن ثبات، قابلیت رقابت، مشارکت و اداره

 

تاکید بر توازن میان چهار خط مشی اساسی یک تصمیم کلیدی در راهبرد جبران خدمات هر کارفرمایی است. آیا آن‌ها هرگز احساس به تاکید بر یک خط مشی نسب به سایر خط مشی‌ها می‌نمایند؟ برای مثال برخی از کارخانه جات که از فن آوری سطح بالایی برخوردار هستند افزایش حقوق قابل‌ملاحظه‌ای را نسبت به کارفرمایان رقیب ارائه می‌نمایند. گاهی ممکن است احساس شود، تاکید بر قابلیت‌های رقابت خارجی، به دلیل نسبت سطح پرداخت یک سازمان به سطح پرداخت رقبایش، توانایی مستقیم جذب نیروی کار از رقیب، کنترل هزینه‌های کار و در نتیجه در رقابت با تولیدات و خدمات تأثیر بگذارد. البته ممکن است نادیده انگاشتن ثبات داخلی و مشارکت‌های کارکنان آسیب‌پذیری یک کارفرما را در مقابل اعتراض کارکنان افزایش دهد و افزایش نارضایتی کارکنان را موجب شود. کارکنان اعتقاددارند افرادی که شغل مشابه با آنان را انجام می‌دهند، اما حقوق بیشتری به آن‌ها پرداخت می‌شود بیانگر تبعیض و تمایز است. تفاوت‌های پرداخت داخلی می‌تواند تمایل کارکنان به پذیرش ترفیعات، رضایت پرداخت، غیبت، ترک شغل و فعالیت اتحادیه‌ها را تحت تأثیر قرار دهد. بنابراین تصمیمات در مورد چهار خط مشی، قابلیت رقابت، ثبات، مشارکت و شیوه اداره در مدیریت پرداخت دشوار هستند. دستیابی به تعادل مورد انتظار و قابل‌قبول میان آن‌ها، بخشی از اخذ تصمیم در مورد پرداخت است.

 

۲-۸- فنون پرداخت

 

جدول۲-۲ فنون متفاوت پرداخت را نشان می‌دهد. این فنون تصمیمات خط مشی را به اهداف مرتبط می‌کند. تنوع و فراوانی در فنون مربوط به جبران خدمات وجود دارد که برخی از آن‌ها که کاربرد بیشتری دارند در این بخش مورد بررسی قرار خواهند گرفت (مطابق جدول ۲-۲).

 

جدول ۲-۲: روابط احتمالی میان خط مشی‌ها و اهداف سطح پرداخت

 

منبع : میکلوویچ[۷] و نیومن[۸]، ۲۰۰۵:۱۶

 

۲-۸-۱- قابلیت رقابت خارجی: سطح پرداخت

 

قابلیت‌های رقابت خارجی به روابط پرداخت میان سازمان‌ها مربوط می‌شود و توجه آن بر چگونگی مقایسه نرخ‌های پرداخت‌شده به وسیله رقبا متمرکز است. در عمل قابلیت‌های رقابت خارجی به تفسیرهای تصمیمات درباره سطح پرداخت اشاره می کند. سطح پرداخت به یک میانگین نرخ‌های پرداخت‌شده در رابطه با یک شغل در عرضه و تقاضای جامعه اشاره دارد.

 

سه روش در تعیین سطح پرداخت وجود دارد که عبارت است از:

 

۱- هدایت رقابت

 

۲- هماهنگی در رقابت

 

۳- مطابقت با آنچه دیگران پرداخت می‌کنند.

 

هماهنگی در رقابت، یا پیروی با تأخیر از رقبا دو سیاستی است که مدارک و شواهد اظهار می‌کنند که خط مشی معمول تر کنار آمدن با آنچه رقبا پرداخت می‌نمایند، است(میکلوویچ[۹] و نیومن[۱۰]، ۲۰۰۵:۲۰-۱۶).

 

۲-۹-تأثیر سطح پرداخت

 

تفاوت‌های سطح پرداخت چگونه اثر می‌گذارد؟ جدول۱-۲ تأثیرات بالقوه بر اهداف جبران خدمات را نشان می‌دهد.

 

هماهنگی در رقابت : با ایجاد و قرار دادن سطح پرداخت بر مبنای ترکیب رقابت، سازمان‌ها سعی دارند تضمین نمایند که هزینه‌های کارشان تقریباً با هزینه‌های کار رقبایشان برابر است. تعادل در پرداخت‌ها به کارفرمایان در پرداخت برابر به افراد در جهت جذب و نگهداری کارکنان شایسته کمک می کند و نگرانی آن‌ها را در از دست دادن افراد شایسته به واسطه پرداخت بیشتر توسط رقبا کاهش خواهد داد (گرینبری[۱۱]، ۱۹۸۷:۶۱-۵۵).

 

هدایت پرداخت : کارفرمایانی که نرخ‌های پرداخت بالاتری را نسبت به رقبایشان ارائه می‌نمایند، انگیزه به کار بیشتری را موجب شده و تعلق کارکنان را به سازمان افزایش داده و نارضایتی آن‌ها را کاهش می‌دهند.

 

موفقیت یک سیاست پرداخت در اثربخشی کارکنان و افزایش تولید سازمان و گرایش داوطلبان استخدام به سازمان مذکور را افزایش داده و تمایل به انتقال کارکنان سازمان‌های دیگر را به این سازمان بر می‌انگیزد و این امر سبب می‌شود که سازمان‌های دیگر به واکنش برخیزند.

 

پرداخت کم تر از بازا ر : قرار دادن نرخ‌های پرداخت پایین تر از نرخ‌های رقبا ممکن است مانع توانایی جذب یا نگهداری کارکنان برای یک کارفرما شود. اگر چه فرصت برای اضافه کاری، ارتقا، انتخاب و یا تأمین محیط کار مناسب ممکن است نرخ‌های پرداخت پایین را برای تعدادی از کارکنان بالقوه جبران نماید. (ویلر[۱۲]، ۱۹۸۳:۱۱-۱).

 

۲-۱۰-ساختارهای پرداخت

 

ماهیت ساختار داخلی یکی دیگر از تصمیم‌های خط مشی اساسی است که بایستی مدیران در طراحی نظام پرداخت اتخاذ نمایند. به طور مشابه آن نیز به نرخ‌های پرداخت یا تمایز از پرداخت داخلی بر می‌گردد. ساختارهای پرداخت چارچوب‌های پرداخت  بر اساس تعاون داخلی نظام و چارچوب مشخص کار به طور معمول تنظیم می‌گردد که آن‌ها نیز نیازمند آشنایی به نوع کار یا کیفیت انجام آن می‌باشد.

 

تأثیر ساختار پرداخت : ساختار پرداخت بر رابطه میان ادراک کارکنان و رفتار کاری تمرکز دارد. تعدادی از متخصصان جبران خدمات اظهار می‌نمایند که ساختار پرداخت منصفانه با هر چیزی ازجمله اقدام کارکنان به اعتصاب و نارضایتی مربوط است.

 

از جمله بااهمیت‌ترین آن‌ها عبارت از تصمیمات کارکنان به اتحاد و یگانگی، پرهیز از اعتصاب یا ترک سازمان و سرمایه‌گذاری در اخذ آموزش مورد نیاز برای ترفیعات یا وظایف و مأموریت‌های جدید می‌باشد. تفاوت‌های پرداخت این تصمیمات را تحت تأثیر قرار می‌دهد در نتیجه ساختارهای پرداخت منصفانه می‌تواند یک ابزار مدیریتی بسیار مهمی باشد(میکلوویچ[۱۳] و نیومن[۱۴]، ۲۰۰۵: ۸۰-۷۴).

 

مقایسه تفاوت‌ها در پرداخت از جمله شیوه‌های خدمات را متأثر می‌سازد، دو معیار که به طور معمول ترکیب داخلی ساختار پرداخت را مشخص می‌سازد ویژگی‌های شخصی و شاخص‌های شغلی می‌باشند.

 

۲-۱۰-۱- ساختارهای مبتنی بر ویژگی‌های کارکنان

 

پایه‌گذاری و اساس تفاوت‌های پرداخت در ویژگی‌های شخصی کارکنان نسبت به ویژگی‌های مشاغل امر جدیدی است بدین خاطر این امر مورد توجه زیادی واقع شده است، ویژگی‌ها و خصوصیاتی چون مهارت‌ها، دانش‌ها، خبرگی و… خصوصیاتی هستند که معمولاً به‌کاربرده می‌شوند. سایر ویژگی‌های شخصی چون وضعیت نژادی و قومی و جنسیت به عنوان پایه و اساس برای تفاوت‌های پرداخت در برخی موارد مطرح هستند. نظام‌های پرداخت مبتنی بر دانش، به‌کارگیری و استخدام شخصی برای مهارت‌های مرتبط با کار، پرداخت مبتنی بر دانش همچنین به پرداخت مبتنی به مهارت بر می‌گردد (ماهونی[۱۵]، ۱۹۷۹:۷۳۷-۷۲۶).

 

جدول۲-۲تباین نظام پرداخت بر مبنای دانش و شغل را نشان می‌دهد. طبق دیدگاه مبتنی بر دانش پرداخت به کارکنان دارای مهارت بالا نسبت به اجرای شغل ویژه است. طبق دیدگاه مبتنی بر شغل، حقوق و دستمزد برای شغل مقرر شده است و کارکنان در شغل حرکت می‌کنند و از آن خارج می‌شوند. در نهایت، ممکن است که دو کارمند که کار مساوی انجام می‌دهند بتوانند پرداخت متفاوتی را به دست آورند که این تفاوت‌ها به دلیل سطوح مهارت و دقت آن‌ها می‌باشد. بدون تردید برخی از کارکنان این تفاوت‌ها را می‌پذیرند و برخی ممکن است قانع نشوند (لدفورد[۱۶]، ۱۹۸۶: ۶۱-۵۴).

 

۲-۱۰-۲-ساختار مبتنی بر شغل

 

منظور از ساختار کار یا شغل میزان نظم و رابطه منطقی ای است که برای انجام یک شغل مورد نیاز می‌باشد، بدیهی است مشاغلی که رویه‌های مشخصی برای مجریان دارد با مشاغلی که چارچوب خاصی ندارد نمی‌توانند از یک نظام پرداخت برخوردار باشند. استفاده از فنون متفاوت تجزیه و تحلیل شغل و ارزشیابی شغل به شکل‌گیری این ساختار کمک می‌کند. تجزیه و تحلیل شغل یک فرآیند منظم برای محاسبه اطلاعات درباره مشاغل است، در فرآیند کار شکافی مدیران اطلاعات محاسبه‌شده را به صورت شرح شغلی تنظیم می‌نمایند که علاوه بر کار در تنظیم نظام پرداخت به صورت ورودی فرایندهای ارزیابی شغل نیز مورد استفاده قرار می‌گیرند(جدول ۲-۳).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول ۲-۳: مقایسه برنامه‌های جبران خدمات مبتنی بر آگاهی دانش و مبتنی بر شغل

 

 

 

منبع: ماتیس[۱۷] و جکسون[۱۸]، ۲۰۰۳:۴۱۸

 

 

 

۲-۱۱-فلسفه‌های جبران خدمات

 

در اینجا لازم است تا فلسفه‌های جبران خدمات نیز بررسی شود. به طور کلی دو نوع فلسفه جبران خدمات وجود دارد که در دو طرف یک پیوستار قرار می‌گیرند و عمدتاً مخالف یکدیگر هستند.

 

۱- فلسفه‌ای که نشان‌دهنده حق یا ادعا مالکیت بر چیزی است مانند حق ارشدیت

 

۲-فلسفه عملکرد گرا

 

در فلسفه اول؛ سازمان‌ها به ازای هر سال حضور کارکنان در سازمان و به خاطر حفظ حداقل معیشت کارکنان به دلیل افزایش تورم  یک افزایش اتوماتیکی در میزان حقوق پایه آن‌ها می‌دهند. این فلسفه معمولاً کاری به تغییر شرایط اقتصادی و صنعت مربوطه ندارد. مبنای این افزایش به خاطر حضور یک ساله افراد است و افراد باید اعتقاد پیدا کنند که حضور هر ساله آن‌ها در سازمان باعث افزایش حقوق پایه آن‌ها می‌شود. در این نوع فلسفه توجهی به عملکرد فردی، گروهی و سازمانی یا فشارهای رقابتی سازمانی نمی‌شود. معمولاً این فلسفه در سازمان‌های دولتی به عنوان یک اصل در بوروکراسی‌های آن‌ها پذیرفته شده است. در این نوع فلسفه مقایسه‌های بازاری دستمزدها فقط در سازمان‌های مشابه با صنعت سازمان صورت می‌گیرد.

 

اما در فلسفه دوم هیچ تضمینی برای افزایش حقوق در بلندمدت هرساله  وجود ندارد. در این فلسفه پرداخت‌ها و تشویق‌ها بر اساس عملکرد مختلف افراد فرق می‌کند. کارکنانی که دارای عملکرد بالاتری هستند دارای افزایش حقوق بیشتری هستند. فقط تعداد محدودی سازمان وجود دارند که در همه عملیات جبران خدمات آن‌ها فلسفه عملکرد گرا حاکم است. معمولاً این نوع فلسفه تا حدودی در سازمان‌های خصوصی رعایت می‌شود. امروزه گرایش به سمت فلسفه عملکرد گرا در بین سازمان‌ها وجود دارد (ماتیس[۱۹] و جکسون[۲۰]، ۲۰۰۳).

 

۲-۱۲- رویکردهای مختلف به سیستم جبران خدمت

 

به طور کلی سازمان‌هایی که در واژه‌های انواع کارکنان و مشاغل، بازار، محصول و اندازه متفاوت‌اند، ممکن است در انتخاب طرح‌های سیستم جبران خدمت نیز فرق کنند، با این وجود درباره حد و اندازه، ماهیت، ابعاد و عملکرد متفاوت طرح‌های سیستم جبران خدمت شناخت کمی وجود دارد (گرهارت[۲۱]، میلکوویچ[۲۲]، ۱۹۹۰).

 

افزایش روزافزون پیچیدگی محیط کسب‌وکار طراحی مناسب سیستم‌های مدیریت جبران خدمت را ضروری کرده است (لینچا[۲۳]، پرریب[۲۴]،۲۰۰۳). دو رویکرد متفاوت در ادبیات کنترل سازمانی در این مورد بحث واقع شده است، یکی کنترل مبتنی بر رفتار شامل سطوح بالای نظارت سرپرست، جهت‌دهی به فعالیت‌ها و روش‌های پیچیده ارزیابی عملکرد که نوعاً بر روی ورودی‌های شغل کارمند متمرکز است، در این رویکرد پرداخت‌ها مبتنی بر مهارت فرد می‌باشند که عمدتاً به کارکنان بجای پاداش‌های مرتبط با سطوح عملکرد یا ارشدیت بر اساس مهارت کاری مرتبط با شغل که آن‌ها در اختیاردارند پرداخت صورت می‌گیرد(فیشر و دیگران[۲۵]، ۲۰۰۱).

 

در مقابل رویکرد کنترل مبتنی بر برون داد قرار دارد که شامل نظارت کم مدیریتی کارکنان و استفاده از طرح‌های جبران خدمتی است که آن‌ها مبتنی بر ارزیابی برون دادها می‌باشند. تئوری اقتضایی پیشنهاد می‌کند که اثر سیستم جبران خدمت بر عملکرد سازمان به تناسب میان زمینه‌سازمانی و سیستم جبران خدمت انتخاب‌شده مبتنی بر برون داد یا رفتار  وابسته است. جبران خدمت مبتنی بر برون داد می‌تواند طیفی از طرح‌های پاداش‌های فردی و پرداخت مبتنی بر شایستگی فردی تا طرح‌های مبتنی بر عملکرد تیم از قبیل تسهیم سود و تسهیم سود غیرعملیاتی  را شامل شود. برنامه‌های جبران خدمت مبتنی بر برون داد جهت پشتیبانی از راهبُرد مشتری مداری بکار گرفته‌شده‌اند، این ترکیب از استراتژی مشتری مداری مبتنی بر عملکرد و برون داد در سال‌های اخیر مخصوصاً در سازمان‌های خدماتی  متداول شده‌اند. جبران خدمت مبتنی بر برون داد به طور روزافزونی به وسیله تعداد زیادی از سازمان‌ها در صنایع خدماتی مورد استفاده قرار گرفته است، شواهد نشان می‌دهد که، سازمان‌هایی که خدمات را مبتنی بر مشتری مداری ارائه می‌کنند، شکل واحدی از جبران خدمت را نداشته و در حقیقت تعدادی از روش‌های کنترل مبتنی بر برون داد را استفاده می‌کنند. به‌کارگیری کنترل مبتنی بر برون داد در محیطی که وظایف کمتر برنامه‌ریزی‌شده‌اند مناسب می‌باشد(بانکر و دیگران[۲۶]، ۱۹۹۶). نتایج تحقیقی که در ۱۰۰۰ شرکت بزرگ آمریکایی ۵۰۰ کارخانه بزرگ و ۵۰۰ شرکت خدماتی بزرگ  به دست آمده حاکی از آن است که استفاده از طرح‌های تسهیم سود در بین سال‌های ۱۹۸۷ تا ۱۹۹۰ به سرعت رشد یافته اما بعد از آن ثابت شده است. استفاده از پاداش‌های تیمی یا گروه کاری در بین سال‌های ۱۹۹۰ تا ۱۹۹۳ رشد یافته است و نهایتاً استفاده از تسهیم سود، طرح‌های واگذاری سهام به کارکنان یا پاداش‌های مالکیت فردی در سال‌های ۱۹۸۷ تا ۱۹۹۳ رشد کمی داشته، همچنین بر اساس نتایج این تحقیقات درصد استفاده از پرداخت مبتنی بر مهارت یا دانش از ۴۰ % به ۶۰ % افزایش یافته است (لدفورد و دیگران[۲۷]، ۱۹۹۵).

 

به طور کلی استراتژی های جبران خدمت باید دستیابی سازمان به اهدافش را تسهیل کنند و اثربخش باشند، یعنی بهره‌وری، سودآوری، نگهداری و حفظ کارکنان و دیگر اهداف سازمان را افزایش دهند (فیلیپس[۲۸]، فوکس[۲۹]، ۲۰۰۳).

 

۲-۱۳- تبیین اشکال پرداخت

 

با توجه به دوم عیار ویژگی‌های شخصی و شاخص‌های شغلی عنوان‌شده که ترکیب داخلی ساختار پرداخت را مشخص می‌سازند می‌توان به تبیین اشکال پرداخت در سازمان‌ها اقدام نمود. در نگرش جدید به مدیریت منابع انسانی جبران خدمات کارکنان تنها از طریق پرداخت حقوق و دستمزد و مزایای پولی صورت نمی‌پذیرد، بلکه میزان کیفیت زندگی کاری  که شامل مزایای غیرمستقیم مالی و مزایای غیرمالی است مورد توجه قرار می‌گیرد (فرنچ[۳۰]، ۱۹۹۸).

 

جامع‌ترین تقسیم‌بندی مربوط به جبران خدمات توسط دی سنزو و رابینز ارائه شده است، به زعم دی سنزو و رابینز چندین شیوه برای طبقه بندی نظام جبران خدمات در سازمان‌ها وجود دارد که عمدتاً به صورت دوشاخگی طراحی‌شده‌اند. سه نوع از این دو شاخگی‌ها عبارت‌اند از:

 

۱-جبران خدمات درونی در مقابل جبران خدمات بیرونی

 

۲- جبران خدمات مالی در مقابل غیرمالی

 

۳- جبران خدمات مبتنی بر عملکرد در مقابل جبران خدمات مبتنی بر عضویت

 

جبران خدمات یا پاداش‌های درونی عبارت از میزان رضایتی است که فرد از خودکار به دست می‌آورد و کار فی نفسه برای شخص ارزشمند است. رضایت حاصل از پاداش‌های درونی پاداش‌های خودانگیخته خوانده می‌شود. از این رو، وقتی فردی احساس می‌کند کاری را خوب می‌تواند به سرانجام برساند ؛ در خود لیاقت و شایستگی می‌بیند و احساس می‌کند بدون کمک دیگران با آزادی عمل و استقلال شخصی می‌تواند مسئولیت بپذیرد و موفق شود ؛ به دلیل احساس مفید بودن و سیر به کمال داشتن در خود احساس غرور و سربلندی می‌کند و در نهایت، از احساس رضایت و آرامشی که به دست می‌آورد، ارزش و احترام بیشتری برای خود قائل است. خودانگیختگی، خودجوشی و کم هزینگی سه مزیت عمده پاداش‌های درونی است. پاداش‌های بیرونی منشأ خارجی دارد و به سبب ساخت و کار ابزاری که دارد تابع خط مشی‌ها، استراتژی و مقررات سازمانی است. پاداش با مدل انگیزش پیوند می‌خورد. ساختار پاداش را بر اساس شکل۲-۵ می‌توان نشان داد. بر این اساس، پاداش‌های بیرونی هم به صورت مالی و غیرمالی است. پاداش‌های مالی به صورت دریافت نقدی است و موجب بهبود و رفاه مادی افراد می‌شود. ولی پاداش‌های غیرمالی سبب بهبود کیفیت و زندگی کاری می‌گردد و محرکی برای بهبود عملکرد است(مطابق شکل ۲-۵).

 

شکل۲-۵ : اشکال پرداخت (دی کنزو[۳۱] و رابینز[۳۲]، ۱۹۹۴: ۴۰۲)

 

با توجه به توضیح فوق، جبران خدمات به هر نوع دریافتی و ارزش اطلاق می‌گردد که کارفرما یا سازمان در قبال انجام کار افراد برای سازمان، پرداخت یا ایجاد می‌کند؛ جبران خدماتی که سازمان تأمین می‌کند شامل جبران خدمات مالی و جبران خدمات غیرمالی می‌گردد(دی کنزو و رابینز،۱۹۹۹

 

[۱] . Noe

 

[۲] . Mondy

 

[۳] . Milkovich

 

[۴] . Newman

 

[۵] . Carrell

 

[۶] . Kuzmits

 

[۷] . Milkovich

 

[۸] . Newman

 

[۹] . Milkovich

 

[۱۰] . Newman

 

[۱۱] . Greenbery

 

[۱۲] . Wheeler

 

[۱۳] . Milkovich

 

[۱۴] . Newman

 

[۱۵] . Mahoney

 

[۱۶] . Ledford

 

[۱۷] . Mathis

 

[۱۸] . jackson

 

[۱۹] . Mathis

 

[۲۰] . jackson

 

[۲۱] . Gerhart

 

[۲۲] . Milkovich

 

[۲۳] . Lyncha

 

[۲۴] . Perryb

 

[۲۵] .  Fisher et all

 

[۲۶] . Banker et all

 

[۲۷] . Ledford et all

 

[۲۸] . Phillips

 

[۲۹] . Fox

 

[۳۰] . French

 

[۳۱] . De Cenzo

 

[۳۲] .  Robbinz

بسیاری عوامل است که بر وظایف مدیریت منابع انسانی تأثیر می‌گذارد. طبیعی است عواملی هم وجود دارد که بر تعیین جبران خدمت مالی تأثیر دارد. این عوامل که هم درون سازمانی و هم برون‌سازمانی است(نوئه[۱] و ماندی[۲]، ۱۹۸۷). حال به توضیح این عوامل که شامل بازار نیروی کار، خط مشی‌های سازمان، نوع شغل و ویژگی‌های کارکنان است می‌پردازیم:

 

-بازار نیروی کار : اولین عامل اثرگذار بر تعیین جبران خدمات مالی، بازار نیروی کار است. بازار نیروی کار منطقه جغرافیایی است که از آن، کارکنان برای شغل خاصی جذب شده‌اند. بازار نیروی کار بعضی مشاغل، ممکن است دورتر از منطقه کاری سازمان باشد. برخی سازمان‌ها ممکن است نیروی کار مورد نیاز خود را از مناطقی که فاصله زیادی با محل سازمان دارد جذب کنند. کارکنان مدیریتی و تخصصی اغلب از مناطق جغرافیایی مختلف جذب می‌شوند. در حقیقت جذب منابع انسانی از سطح جامعه برای بعضی مشاغل غیرمعمول نیست، علاوه بر آن، ممکن است نرخ پرداخت برای مشاغل در منطقه کاری و بازار نیروی کار به طور قابل‌توجهی فرق داشته باشد. متخصصان حقوق و دستمزد باید از این تفاوت‌ها آگاهی داشته باشند تا بتوانند با اتخاذ خط مشی مناسب در پرداخت، افراد لازم را جذب کنند. برای انجام تحقیقات مربوط در مورد وضعیت بازار نیروی کار باید بررسی‌های زیر صورت گیرد:

 

 

الف) بررسی‌های حقوق

 

قبل از بررسی‌های حقوقی باید در مورد منطقه جغرافیایی مورد بررسی، سازمان‌های خاص مورد بررسی و مشاغل مورد نظر، تصمیم گرفته شود. منطقه جغرافیایی که باید مورد بررسی قرار گیرد اغلب از طریق گزارش‌های منابع انسانی تعیین می‌شود. اطلاعات از این منبع، نشان‌دهنده حداکثر مسافت یا فاصله‌ای است که کارکنان از منزل تا محل کار طی می‌کنند. نوع سازمان‌های مورد بررسی از صنعت مشابه به دست می‌آید؛ لذا سازمان‌های مورد بررسی آن‌هایی اند که در فعالیت و کار با سازمان مورد نظر، مشابه هستند، همچنین آن مشاغل و مهارت‌هایی را هم که برای آن‌ها در بازار نیروی کار، رقابت وجود دارد باید در نظر گرفت.

 

بعد از شناسایی موارد فوق باید به بررسی نرخ‌های معمول در منطقه و سازمان‌های مشابه و مشاغل مورد نظر، پرداخت. بعضی سازمان‌های تخصصی به طور دوره‌ای، این بررسی‌ها را انجام می‌دهند و اطلاعات لازم را در اختیار سازمان‌های متقاضی می‌گذارند. اگر قرار است منابع انسانی از بازار نیروی کار همراه با رقابت تأمین گردد، انتخاب نظام پرداخت بر مبنای تو جه به وضعیت پرداخت در سایر سازمان‌ها بسیار مناسب و موثر است.

 

ب) هزینه زندگی

 

هزینه زندگی در منطقه بر تعیین نرخ پرداخت تأثیر می‌گذارد. اگر قیمت‌ها در طول یک دوره افزایش یابد، حقوق و دستمزد هم باید متناسب با آن افزایش یابد تا سطح قبلی حقوق و دستمزد واقعی حفظ گردد.

 

پ) ویژگی‌های اقتصادی

 

ویژگی‌های اقتصادی جامعه بر تصمیمات مربوط به تعیین حقوق و دستمزد تأثیر می‌گذارد. برای مثال در یک اقتصاد بیمار، احتمالاً عرضه نیروی کار زیاد می‌باشد و این بر کاهش نرخ‌های حقوق تأثیر می‌گذارد و در اقتصاد در حال رشد هزینه‌ها، قیمت‌ها و حقوق و دستمزد افزایش می‌یابد.

 

ت) قوانین دولتی

 

در ایران استخدام و سازمان‌دهی منابع انسانی در بخش دولتی مشمول قانون استخدام کشوری بوده و به وسیله سازمان امور اداری و استخدامی کشور اجرا می‌گردد. منابع انسانی در بخش غیردولتی تحت پوشش قانون کار می‌باشند و متخصصان منابع انسانی باید در مورد قوانین مربوط اطلاعات و آگاهی لازم را داشته باشند.

 

-سازمان:  معمولاً هزینه‌های نیروی کار پنجاه درصد کل هزینه را در یک سازمان تشکیل می‌دهد. همچنین برنامه‌های حقوق دستمزد بر رفتار کاری کارکنان تأثیر می‌گذارد و آن‌ها را ترغیب می‌کند با سعی و تلاش بیشتر در جهت دستیابی به اهداف سا زمان اقدام کنند، بنابراین مدیران سازمان‌ها برنامه‌های حقوق دستمزد را به طور جدی دنبال می‌کنند. خط مشی‌های سازمانی بر جبران خدمات مالی تأثیر می‌گذارد. برخی سازمان‌ها خط مشی‌ها را طوری تنظیم می‌کنند که از نظر پرداخت در جامعه پیشرو باشند. برخی کوشش می‌کنند موقعیت متوسطی را در بازار نیروهای کار داشته باشند و احتمالاً بعضی‌ها هم ممکن است خط مشی دنباله رو را داشته باشند. بنابراین اتخاذ هر کدام از خط مشی‌های فوق بر تعیین جبران خدمات مالی تأثیر می‌گذارد .عامل موثر در تعیین خط مشی‌ها و تعیین سطوح پرداخت، ارزیابی سازمان از توانایی‌اش در پرداخت است سازمان‌هایی که از نظر مالی موفق‌اند اغلب از طرف کارکنان و اتحادیه برای پرداخت بالاتر، تحت فشارند و انتظار است که آن‌ها بیشتر از پرداخت متوسط بپردازند.

 

-شغل:  مشاغلی که افراد به عهده‌دارند مهم‌ترین عامل تعیین‌کننده میزان حقوق و دستمزد است. پرداخت حقوق توسط سازمان‌ها برای ارزشی است که افراد در وظایف، مسئولیت‌ها و مشارکت در دستیابی به اهداف و سایر عوامل مربوط به شغل ایجاد می‌کنند در واقع در این جا ارزش شغل مطرح می‌شود. به همین دلیل، بسیاری سازمان‌ها به ارزشیابی مشاغل می‌پردازند.

 

-کارکنان سازمان : علاوه بر وضعیت بازار نیروی کار و خط مشی‌های سازمان و شغل عامل دیگر خود کارکنان و ویژگی‌ها مربوطه هستند که می‌تواند در تعیین حقوق و تساوی فردی حقوق تأثیر بگذارند در این مورد عواملی مدنظر می‌باشد که عبارت‌اند از:

 

الف)عملکرد فردی

 

عملکرد و بهره روی فردی از مهم‌ترین عوامل در تعیین میزان جبران خدمات می‌باشد.  در صورت به‌کارگیری آن، موجبات افزایش انگیزه کارکنان برای عملکرد بهتر، فراهم می‌شود.  اگر کارکنان احساس کنند که با افراد سازمان با وجود عملکردهای متفاوت به یکسان برخورد می‌شود، انگیزه عملکرد بهتر از بین می رود، لذا لازم است که مدیریت سازمان برای افزایش عملکرد و افزایش انگیزه کاری به ارزیابی عملکرد کارکنان و پرداخت بر اساس آن بپردازد.

 

ب) ارشدیت

 

طول زمانی که یک شخص با یک سازمان یا واحد یا شغل خاصی همکاری کرده است. به عنوان ارشدیت نام برده می‌شود. افرادی که سابقه همکاری طولانی با سازمان دارند لازم است در افزایش پرداخت، مورد توجه قرار گیرند و سالانه مبلغی را برای تداوم همکاری آنان در نظر گرفت.

 

پ) تجربه

 

برای بسیاری مشاغل، تجربه واقعاً ضروری است و در بسیاری موارد، بر اساس آن حقوق پرداخت می‌کنند. بسیاری مشاغل هستند که متصدیان آن بیشتر از طریق تجربه، کارآزموده و متخصص می‌شوند و بهره‌وری بر اساس آن تغییر می‌کند. در هنگام استخدام در بسیاری سازمان‌ها به تجربه مفید و مربوط متقاضیان توجه می‌شود و حقوق و دستمزد بر اساس آن تعیین می‌شود. به عقیده بعضی مدیران، تجربه اگر هم به شغل مربوط نباشد، به نوعی برای شغل مفید است و باید برای آن ارزش قائل شد.

 

ت) عضویت در سازمان

 

عضویت در سازمان در حقوق تأثیر می‌گذارد، برای مثال یک کارمند در سطوح پایین سازمانی در برابر روزهای تعطیل، بیمه‌ها و هزینه‌های آموزش با یک کارمند ارشد برابر می‌باشد. برقراری چنین سیستمی، باعث می‌شود که کارکنان، همکاری و عضویتشان را با سازمان ادامه دهند.

 

 

 

ث) استعداد

 

برخی سازمان‌ها در تعیین میزان حقوق به استعداد افراد هم توجه می‌کنند. البته تا زمانی که از استعداد بالقوه افراد استفاده نشود بی‌فایده است. اما پرداخت حقوق بر اساس استعداد افراد به جذب متقاضیان توانمند و بااستعداد منجر می‌گردد. سازمان‌ها می‌توانند در آینده از وجود آن‌ها در پست‌های سرپرستی و مدیریتی استفاده نمایند. معمولاً سازمان‌ها از طریق آزمون‌ها و ارزشیابی‌های عملکرد به استعداد بالقوه کارکنان پی می‌برند و به افزایش حقوق آن‌ها می‌پردازند. جبران خدمات مالی یا پاداش خود به سه قسمت تقسیم می‌گردد: پاداش مبتنی بر عملکرد، پاداش مبتنی بر عضویت و پاداش آشکار مبتنی بر عضویت.

 

۲-۱۳-۱-۱- پرداخت مبتنی بر عملکرد

 

شواهد زیادی وجود دارد که بیان می‌دارد، عملکرد کارکنان تابعی از سه عامل مهارت و توانایی جهت انجام وظیفه[۴]، سطح دانش از حقایق، قوانین، اصول و رویه‌ها[۵] و انگیزه برای عمل[۶]( عملکرد = تابع(مهارت × دانش × انگیزش)) می‌باشد. بر این اساس ما نیازمند این هستیم که از ماندن و همکاری مهارت را تحقق بخشیده‌ایم و نهایتا، ما نیازمند این هستیم که روش‌هایی را جهت برانگیختن کارکنان برای انجام دادن شغلشان پیدا کنیم (میلکوویچ[۷] و نیومن[۸]، ۲۰۰۵). انواع پرداخت مبتنی بر عملکرد را می‌توان به صورت زیر طبقه‌بندی کرد:

 

۱- پرداخت مبتنی بر عملکرد فرد

 

۲- پرداخت مبتنی بر عملکرد تیم

 

پرداخت‌های مبتنی بر فرد و تیم هر یک دارای مزایا و معایبی می‌باشند از جمله اینکه پرداخت مبتنی بر مهارت دانش کارکنان، کارکنان را جهت کسب مهارت‌ها، شایستگی‌ها و دانش اضافی برمی‌انگیزد. اهداف کل یدی از برنامه‌های پرداخت مبتنی بر فرد افزایش عملکرد فردی و اجازه دادن به سیستم پرداخت برای امتیاز قائل شدن برای کارکنانی است که بسیار خوب عمل می‌کنند. این برنامه‌ها ممکن است دارای اشکالاتی نیز باشند از جمله اینکه این‌چنین طرح‌هایی می‌توانند رقابت‌های غیر مولد را بین کارکنان تشویق کنند، مخصوصاً جایی که سیستم ارزیابی مناسب پیاده‌سازی نشده باشد. اما ویژگی کلیدی طرح‌های جبران خدمت مبتنی بر تیم توانایشان در افزایش انعطاف‌پذیری در واگذاری شغل به وسیله متمرکز شدن بر روی معلومات تیم بجای هر فرد است. مسائل تیمی در موقعیتی که مشارکت افراد جهت برون داد نمی‌تواند به آسانی تشخیص داده شود و جبران خدمت مبتنی بر تعدادی معیار از برون داد از قبیل برو نداد تیم یا بخشی باشد رشد می‌کنند(کانیون و دیگران[۹]، ۲۰۰۱).

 

 

۲-۱۳-۱-۲-برنامه‌های پرداخت برای عملکرد

 

برنامه‌های پرداخت برای عملکرد نشان‌هایی از جابجایی از پرداخت برای عناوین پست‌ها به پرداخت برای عملکرد می‌باشند که گاهی اوقات این جابجایی به سوی پرداخت‌هایی که با توجه به مقدار ارزیابی از عملکرد فردی یا سازمانی تغییرات بسیار کند انجام می‌شود.

 

۲-۱۳-۱-۳-برنامه‌های خاص پرداخت برای عملکرد: کوتاه مدت

 

پرداخت برای شایستگی: سیستم پرداخت بر مبنای شایستگی بر اساس اینکه کارکنان بر مبنای ارزیابی نسبت به اهداف عملکرد چگونه درجه‌بندی می‌شوند افزایش در پرداخت پایه را صورت می‌دهد.

 

پاداش‌های کلی یکجا: پاداش‌های کلی به طور فزاینده‌ای به عنوان جایگزینی برای پرداخت برای شایستگی استفاده می‌شوند. بر اساس این سیستم، کارکنان بر اساس عملکرد کارمند یا شرکت پاداش پایان سال را که تشکیل‌دهنده پرداخت پایه نیست، دریافت می‌کنند.

 

پاداش‌های فوری یک باره  فردی : اگر فرد کار را چه از نظر کیفیت و چه از نظر زمان فراتر از حد انتظار انجام دهد این نوع پاداش را دریافت می‌کند. مقدار این پاداش اختیاری می‌باشد و بسته به اندازه سازمان و میزان توانایی شخص دارد (میلکوویچ[۱۰] و نیومن[۱۱]، ۲۰۰۵).

 

۲-۱۳-۱-۴- پرداخت‌های تشویقی متغیر

 

پرداخت‌های متغیر نوعی جبران خدمات پرداخت‌های اضافی  هستند که کارفرمایان متناسب و مرتبط با عملکرد فردی، تیمی و سازمانی به کارکنان خود ارائه می‌کنند که به طور سنتی به نام مشوق‌ها معروف هستند. در برنامه‌های پرداخت تغییر سعی می‌شود تا پاداش‌های ملموس اضافی برای کارکنان به خاطر عملکرد بالاتر از حد انتظار داده شود. مبنای فلسفی این کار به خاطر موارد زیر است:

 

۱-برخی از مشاغل نسبت به سایر مشاغل دارای تأثیر بیشتری بر روی موفقیت سازمانی هستند.

 

۲- برخی از افراد نسبت به سایرین بهتر کار می‌کنند.

 

۳-اصولاً کارکنانی که بهتر کار می‌کنند باید دارای پرداخت بالاتری باشند.

 

۴- قسمتی از کل جبران خدمات کارکنان می‌بایستی برای عملکرد بالاتر از حد انتظار کارکنان در نظر گرفته شده باشد.

 

اما در مقابل این پرداخت‌های متغیر؛ مفروضات اساسی سیستم پرداخت پایه مبتنی بر ارشدیت یا مدت خدمت به صورت زیر است:

 

۲-. در بلندمدت؛ مدت زمان خدمت فرد در سازمان به عنوان معیار اصلی پرداخت به افراد می‌باشد.

 

۳- تفاوت‌های کمک افراد به سازمان به وسیله سطوح پرداخت متفاوت شناسایی می‌شود.

 

۲-۱۳-۱-۵-انواع پرداخت‌های متغیر

 

برنامه‌های پرداخت تغییر می‌توانند برای توجه به عملکرد فردی، تیمی یا سازمانی ایجاد شوند. یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های این نوع پرداخت‌ها در سطح تیمی این است که اگر سطح همکاری تیمی افزایش یابد پرداخت‌ها افزایش می‌یابد ولی در مورد پرداخت م تغییر فردی این موضوع صدق- مدت زمان صرف شده در یک روز معیار ابتدایی میزان کمک  کوتاه مدت کارمند به سازمان است.

 

توضیح برخی از موارد پرداخت متغیر فردی

 

پرداخت بر اساس قطعه کاری : این نوع سیستم پرداخت شامل نوع مستقیم و دارای ضریب متغیر  است در سیستم پرداخت مستقیم دستمزد کارمند به وسیله حاصل‌ضرب تعداد واحدهای تولیدشده در نرخ قطعه‌ای تولید شده است، ولی در سیستم متغیر برای تعداد قطعات بیشتر از حد استاندارد یک نرخ افزایشی در نظر گرفته می‌شود، البته در این نوع سیستم تعیین استاندارد کار بسیار دشوار و پر هزینه است و نیازمند مطالعات زمان‌سنجی و حرکت سنجی است.

 

انعام: پرداخت‌های یک‌باره‌ای هستند که بخشی از پرداخت پایه کارمند محسوب نمی‌شوند. این نوع پرداخت‌ها برای کارفرمایان از محبوبیت بالایی برخوردار هستند زیرا دارای هزینه کمتری می‌باشند. در برخی از سازمان‌ها این نوع انعام‌ها با مطرح‌شدن ایده‌های جدید توسط کارکنان یا بهبود مهارت‌ها یا کسب گواهی‌نامه‌ها و غیره مرتبط شده است. در شرکت‌های IT از این نوع انعام‌ها برای تشویق کارکنان برای بهبود مهارت‌ها و کسب گواهی‌نامه‌ها استفاده می‌شود. یک راه برای تعیین میزان انعام سالانه کارمندان در نظر گرفتن درصدی از میزان حقوق پایه افراد است.

 

قدردانی‌های ویژه : شامل پاداش‌های نقدی سفر و کالا، هدایا، کارت‌های اعتباری و گواهی‌نامه‌های اهدایی یا افتخاری و قدردانی از کارمند به طور ماهانه یا سالانه است.

 

کمیسیون یا حق‌العمل فروش : این نوع پرداخت بیشتر در بازاریابی و فروش متداول است و با عملکرد فروش کارکنان این قسمت‌ها معمولاً مرتبط شده است. این نوع پرداخت به صورت درصدی از فروش تعیین می‌شود.

 

۲-۱۳-۱-۶- شرایط مورد نیاز برای اعمال مشوق‌های فردی

 

۱- شناسایی عملکرد افراد.

 

۲- مستقل بودن کار افراد حتی‌الامکان.

 

۳- وجود نوعی حس رقابت‌پذیری و برتری‌طلبی در افراد

 

۴- تاکید بر فردگرایی در فرهنگ‌سازمانی(ماتیس[۱۲] و جکسون[۱۳]،۲۰۰۳).

 

۲-۱۳-۱-۷- برنامه‌های تشویق فردی: مزایا و معایب

 

مزایا

 

۱- مشارکت واقعی در افزایش بهره‌وری، در کاهش هزینه‌های تولید و در افزایش درآمد کارکنان.

 

۲- جهت حفظ سطح منطقی ستاده ها نسبت به پرداخت بر اساس زمان نظارت مستقیم کمتری را نیاز دارد.

 

۳-در اکثر موارد، سیستم‌های پرداخت بر مبنای نتایج، اگر همراه با ارزیابی بهبود کار و سازمان باشد نسبت به سیستم پرداخت بر اساس زمان می‌تواند هزینه‌های کارگر را بسیار دقیق‌تر بسنجد، این مسئله به کنترل هزینه‌ها و بودجه سازمان کمک می‌کند.

 

معایب

 

۱-تعارض ز یادی ممکن است میان کارکنان که جهت حداکثر کردن ستاده تلاش می‌کنند و مدیران که نگران سطح کیفیت می‌باشند به وجود می‌آید.

 

۲-تلاش‌ها جهت معرفی تکنولوژی جدید ممکن است منجر به مقاومت کارکنانی شود که نگران تأثیر آن بر روی استانداردهای تولید هستند.

 

۳- تمایل کارکنان به پیشنهاد روش‌های جدید تولید کاهش می‌یابد زیرا از افزایش استانداردهای تولید بیم دارند.

 

• به دلیل عدم تمایل کارکنان باتجربه جهت مشارکت در آموزش حین کار، نقل و انتقال در بین کارکنان جدید که دچار ناامیدی شده‌اند افزایش می‌یابد.

۵-میان کارکنان و مدیریت بی‌اعتمادی ایجاد می‌شود(میلکوویچ[۱۴] و نیومن[۱۵]، ۲۰۰۵).

 

۲-۱۳-۱-۸- انواع پرداخت‌های متغییرتیمی گروهی

 

این رویکرد با اوج‌گیری استفاده از تیم ها برای انجام کارهای سازمانی به وجود آمد و سازمان‌ها سعی کردند تا مفهوم تیم را در برنامه‌های جبران خدمات خود وارد کنند. امروزه بسیاری از سازمان‌ها علاوه بر پرداخت پایه ثابت خود از پاداش‌های تیمی به عنوان پرداخت متغییر نیز استفاده می‌کنند.

 

 

 

طراحی وظایف تیم و پرداخت مبتنی بر تیم

 

انواع تیم ها

 

تیم های کاری : تیم های کاری مسئول تولید کالاها و ارائه خدمات می‌باشند. تیم های کاری در کارکردهایی از قبیل خط تولید اتومبیل، کارخانه‌های پوشاک، اتاق اورژانس بیمارستان و غیره استفاده می‌شوند. تیم های کاری می‌توانند خود مدیریتی باشند به وسیله اعضای تیم اداره شوند  یا به وسیله فردی سرپرستی می‌شود که از سبک رهبری بسیار مشارکتی استفاده می‌کند.

 

تیم های پروژه‌ای: تیم های پروژه‌ای جهت کار بر روی پروژه‌هایی که از نظر زمانی محدودشده‌اند ایجاد می‌شوند. این تیم ها جهت توسعه محصولات یا خدمات جدید، مهندسی مجدد فرایندهای کسب‌وکار، نسب یک سیستم اطلاعات کامپیوتری جدید یا وظایف دیگری که زمان محدودی برای تکمیل شدن دارند، استفاده می‌شوند. در اکثر موارد، تیمهای پروژه‌ای به وسیله مدیر پروژه سرپرستی می‌شوند. مدیر پروژه نقش هماهنگ‌کننده و نظارت‌کننده بر روی کار افراد تیم را دارد، این افراد از واحدهای مختلف وظیفه‌ای سازمان جهت کار در پروژه انتخاب شده‌اند.

 

تیم های موازی : تیم های موازی متشکل از افرادی هستند که از بخش‌های مختلف سازمان جهت کاربر روی مسائل یا وظایف خاصی که احتیاج به دید وسیع‌تری دارند گردآوری شده‌اند، این دید ممکن است وسیع‌تر از محدوده‌های کارکردی، واحد و یا حتی سازمانی باشد. در اکثر موارد، اعضای تیم ها به مدیران واحدهای کارکردی گزارش می‌دهند(باکین[۱۶]، مونتموایور[۱۷]، ۲۰۰۰)  .

 

هر برنامه تشویقی فردی می‌تواند برای تیم به کار رود، یعنی دو یا بیشتر کارکنان بر اساس عملکرد ترکیبی، حقوق دریافت کنند، اما برای مشاغلی که تیمی انجام می‌شود و تعیین سهم هر یک از کارکنان مشکل است. برنامه‌های تشویقی تیمی یا در سطح واحد به کار گرفته می‌شود. این روش،احساس همکاری و تعاون در بین کارکنان ایجاد می‌کند(الستون[۱۸]، ۱۹۸۲). علاوه بر آن، تیم می‌تواند بر افراد، بهتر تأثیر گذارد و با بهره‌وری و استاندارد بالاتر توافق نماید. در این روش حتی آموزش بر مبنای شغل آسان تر و بهتر صورت می‌گیرد، زیرا هر عضو تمایل دارد به اعضای دیگر کمک کند تا در شغل خود پیشرفت نماید(اسکوت[۱۹] وکوتتر[۲۰]، ۱۹۸۴) .

 

گروه ممکن است یک تیم کاری باشد یا ممکن است یک بخش باشد. ما ممکن ا ست بر روی یک بخش یا کل شرکت متمرکز شویم. مفهوم اصلی مشابه است ما در هر دو مورد جهت تعیین مقدار پرداخت تشویقی استاندارد تعیین‌شده را با عملکرد فرد یا تیم مقایسه می‌کنیم. استاندارد مد نظر جهت ارزیابی، یک سطح مورد انتظار از درآمد حاصل برای یک بخش می‌تواند باشد. به طور تاریخی، معیارهای مالی به طور وسیعی به عنوان شاخص عملکرد برای طرح‌های تشویقی تیمی استفاده می‌شوند. دلایل زیر نشان می‌دهد که چرا سازمان‌ها از این نوع پرداخت‌ها استفاده می‌کنند:

 

۱-افزایش بهره‌وری

 

۲- ارتباط دادن درآمدها با عملکرد تیمی

 

۳- بهبود کیفیت

 

۴-کمک به جذب و حفظ کارکنان

 

۵- بهبود روحیه کارکنان

 

معروف‌ترین آن‌ها عبارت‌اند از تسهیم سود غیرعملیاتی، جایی که گروه کارکنان به خاطر تحقق اهداف از قبل مشخص‌شده‌ای در سودهای حاصله از انجام این اهداف ؛ شریک هستند. بیشتر این نوع پرداخت‌ها بر روی بهبود کیفیت و کاهش هزینه نیروی کار و سایر موارد تمرکز دارند. البته این نوع پرداخت نیز ممکن است که باعث به وجود آمدن تعارض بین تیم ها شود. سه روش برای توزیع این پرداخت‌های متغیر تیمی وجود دارد:

 

۱- به نسبت برابر بین اعضای تیم: بدون در نظر گرفتن سطوح پرداخت و ارشدیت افراد.

 

۲- به نسبت مختلف بین اعضای تیم : بر اساس میزان کمکی که به نتایج سازمانی داشته‌اند و بر اساس سطوح پرداخت و میزان تجربه آن‌ها و.. .

 

۳-یا به صورت ترکیبی از دو روش

 

میزان این پرداخت‌ها معمولاً به صورت درصدی از حقوق پایه تک‌تک افراد برای هر فرد یا حقوق پایه کل اعضای تیم در نظر گرفته می‌شود

 

۲-۱۳-۱-۹-زمان‌بندی این پرداخت‌ها

 

معمولاً سازمان‌ها در فواصل زمانی یک ماهه، سه ماه ه، شش ماهه یا یک ساله این نوع پرداخت‌ها را ارائه می‌کنند. ولی توصیه شده است که این پرداخت‌ها حتی‌الامکان کوتاه مدت باشد تا افراد بتواند نتیجه عملکرد خوب خود را با این پرداخت‌ها مرتبط ببینند. اندازه تیم نیز در موثر بودن این پرداخت‌ها بسیار مهم است. این نوع پرداخت‌ها در جایی که وابستگی کارها مورد نیاز است بسیار کارآمد است.

 

۲-۱۳-۱-۱۰- شرایط مورد نیاز برای استفاده از پرداخت‌های متغیر تیمی

 

۱- وابستگی متقابلی در کارهای افراد سازمانی وجود داشته باشد و همکاری مورد نیاز باشد.

 

۲-مدیریت باید تمایل داشته باشد که در بین کارکنان خودکار تیمی وجود داشته باشد.

 

۳- وجود مشکل در تعیین اینکه چه کسی واقعاً مسئول سطوح مختلف عملکرد است.

 

۴- پاداش‌ها به صورت منصفانه و بدون تبعیض توزیع شود

 

۲-۱۳-۱-۱۱- برنامه‌های تشویق تیمی: مزایا و معایب

 

مزایا

 

۱-تأثیر مثبت بر روی عملکرد سازمان و فرد در حدود ۵ تا ۱۰ درصد در سال.

 

۲-توسعه دادن فرایند ارزیابی عملکرد در این برنامه‌ها نسبت به طرح‌های فردی آسان تر می‌باشد.

 

۳- علائم همکاری در داخل و در بین تیم ها، یک رفتار مورد تمایل است.

 

۴-انجام کار تیمی توسط اکثر کارکنان با شور و شوق حمایت می‌شود.

 

۵- ممکن است مشارکت کارکنان را در فرایند تصمیم‌گیری افزایش دهد.

 

معایب

 

۱-خط دید ممکن است کمتر شود، یعنی کارکنان ممکن است که، دیدن اینکه چگونه اثرات عملکرد فردی‌شان بر روی پرداخت تشویقی‌شان تأثیر می‌گذارد را بسیار مشکل در نظر گیرند.

 

۲- ممکن است منجر به افزایش نقل و انتقال در میان افراد اجرایی سطح بالا شود، به دلیل اینکه باید با افرادی که کمتر مشارکت می‌کنند باید سهیم شوند.

 

۳- ریسک جبران خدمات را برای کارکنان افزایش می‌دهد زیرا پرداخت پایه بخش کمتری از کل جبران خدمات را تشکیل می‌دهد (میلکوویچ[۲۱] و نیومن[۲۲]، ۲۰۰۵).

 

۲-۱۴- استراتژی جبران خدمات گروه‌های خاص

 

سرپرستان: سرپرستان رابط میان تقاضاهای مدیران بالاتر در مورد تولیدات و نیازهای کارکنان در مورد پاداش‌ها، تقویت‌ها و مشاوره‌های کلی می‌باشند. چالش اصلی در جبران خدمات سرپرستان برابر می‌باشد. سال‌های زیادی استراتژی این بود که با سرپرستان مانند مدیران سطح پایین رفتار شود. اما این استراتژی سبب شد که سرپرستان پول کمتری را در مقایسه با کارکنان سطح بالا دریافت کنند. اخیراً به سازمان‌ها توصیه می‌شود که از چندین استراتژی برای جذب کارکنان به شغل سرپرستی استفاده کنند .یک روش بسیار مشهور به این صورت می‌باشد که حقوق پایه سرپرستان مقدار ۵ تا ۳۰ درصد از زیردستی که بالاترین حقوق را دریافت می‌کند بیشتر باشد. روش دیگر برای حفظ یک تفاوت منصفانه، پرداخت به سرپرستان برای زمان‌بندی اضافه کاری می‌باشد.

 

مدیران شرکت: مدیران شرکت اغلب عضو هیئت‌های مختلفی می‌باشند و بابت این عضویت مبلغی را دریافت می‌کنند. علاوه بر این جبران خدمت نقدی، تاکید فزاینده‌ای بر این است که پاداش مدیران به عملکرد شرکت مرتبط شود. ۶۱ % جبران خدمات مدیران در شرکت‌های بزرگ از محل سهام می‌باشد، این ارتباط باعث عملکرد بهتر شرکت می‌شود.

 

مدیران اجرایی: در مورد مدیران اجرایی روش انتخاب سهام نقش بزرگی را در جبران خدمات آن‌ها بازی می‌کند.

 

اجزای بسته جبران خدمات مدیران اجرایی:

 

پنج عنصر اصلی در بسته جبران خدمات اکثر مدیران اجرایی وجود دارد:

 

۱- حقوق پایه

 

۲- مشوق‌های کوتاه مدت

 

۳-مشوق‌های بلندمدت

 

۴-مزایا

 

۵- مزایای جنبی

 

در سال‌های اخیر حرکت به سوی استفاده بیشتر از مشوق‌های بلندمدت بوده است.

 

مهندسان و صاحب‌نظران در صنایع با تکنولوژی بالا : مهندسان و دانشمندان به عنوان حرفه‌ای ها طبقه‌بندی شده‌اند، جبران خدمات این طبقه بر روی پاداش دهی به آن‌ها بر اساس دانش و خردمندی‌شان متمرکز شده است.

 

نیروهای فروش : ستاد فروش مرزهای بسیار مهم بین سازمان و مشتریان کالاها و خدمات سازمان را می‌چرخانند. تمایلی مبنی بر این که جبران خدمات نیروهای فروش را به رضایت مشتریان مرتبط کنند وجود دارد (میلکوویچ[۲۳] و نیومن[۲۴]، ۲۰۰۵).

 

برنامه‌های جبران خدمات برای متصدیان فروش به دلیل حساسیت کارشان، دارای وضعیت خاص می‌باشد. برای این متصدیان فروش حداکثر تلاش و کوشش لازم را به عمل آوردند تا میزان فروش سازمان افزایش یابد، باید تدابیر و طرح‌های مناسبی را دنبال نمود ؛ معمولاً شرکت‌ها از طرح حقوق و طرح حق‌العمل و ترکیبی از آن‌ها استفاده می‌کنند.

 

۲-۱۴-۱- طرح حقوق

 

بر اساس این نوع طرح به متصدیان فروش، حقوق ثابتی بدون توجه به مقدار فروش پرداخت می‌گردد. این طرح در صورتی مناسب است که شرکت‌ها در پی کشف مشتریان جدید باشد،زیرا در این صورت متصدیان فروش فقط به دنبال فروش کوتاه مدت نیستند، بلکه در پی جستجو و کشف مشتریان جدید و اهداف بلندمدت هستند ؛ همچنین ارائه خدمات مشاوره‌ای برای خریداران، دنبال می‌شود. اما از آن جایی که حقوق پرداختی با نتیجه عملکرد فرد ربط پیدا نمی‌کند، انگیزه فعالیت بیشتر ایجاد نمی‌شود.

 

۲-۱۴-۲- طرح حق‌العمل

 

بر اساس این طرح، پرداخت به متصدیان فروش به میزان فروشی که آن‌ها داشته‌اند وابسته است. در این صورت متصدیان فروش برای تلاش انگیزه بیشتری خواهند داشت و به دنبال جذب خریداران عمد ه ای خواهند بود که می‌توانند از آن طریق، حق‌العمل بیشتری داشته باشند ؛ لذا هر چه فروش بیشتری داشته باشند درآمد بیشتری هم خواهند داشت. البته طرح مذکور احتمالاً باعث می‌شود که بین فروشندگان اختلاف درآمد زیادی ایجاد شود و ممکن است که باعث احساس بدبینی به این طرح شود همچنین ممکن است که در بعضی مواقع مانند زمان توسعه اقتصادی، درآمد آن‌ها زیاد گردد و برعکس در زمان‌های دیگر کاهش یابد، علاوه بر آن باعث می‌شود که فروشندگان، سایر وظایف خود مانند ارائه خدمات به مشتریان کوچک را فراموش کنند و دارای دیدگاه کوتاه مدت در مورد فروش گردند یا شاید از روش‌های غیرمعمول برای جلب مشتری استفاده گردد و این احتمالاً در بلندمدت به زیان شرکت تمام می‌گردد.

 

۲-۱۴-۳- طرح ترکیبی

 

بسیاری شرکت‌ها به متصدیان فروش خود، ترکیبی از حقوق و حق‌العمل پرداخت می‌کنند. در واقع متصدیان دارای حقوق ثابتی می‌باشند، علاوه بر آن بر اساس فعالیت و نتایج فروششان، حق‌العمل دریافت می‌کنند.

 

این طرح دارای مزایای هر دو ؛ طرح حقوق و طرح حق‌العمل می‌باشد ؛ در واقع متصدیان فروش، نگران درآمد آینده‌شان نیستند و احساس امنیت دارند،همچنین هر چه تلاش بیشتری داشته باشند درآمد بیشتری هم خواهند داشت. مدیران می‌توانند با بررسی شرایط برای اقدامات عالی متخصصان فروش، پاداش ویژه‌ای را هم در نظر بگیرند. البته سایر افراد سازمان به ویژه سرپرستان و مدیران میانی باید با توجه به اثری که عملکرد آن‌ها در سازمان داشته است، مورد توجه قرار گیرند و به طور منصفانه حقوق آنان پرداخت شود، به هر حال تمام افراد سازمان باید این احساس را داشته باشند که عملکرد و اقدامات برجسته و تلاش‌های مستمر آن‌ها نادیده انگاشته نمی‌شود (دسلر[۲۵]، ۲۰۰۰).

 

کارگران اقتضایی: کارگر اقتضایی کارگری است که از طرف یک موسسه کمک موقتی  به عنوان یک پیمانکار مستقل، استخدام شده است و به طور موقت در اختیار شرکت قرار داده‌شده. به دلیل این که هزینه مزایای این کارگران تقریباً ۵۰ % کمتر می‌باشد ما از این کارگران استفاده می‌کنیم. اما دلیل اصلی برای به‌کارگیری این کارکنان انعطاف‌پذیری استخدام آن‌ها توسط کارفرما است. امروزه به دلیل تغییرات سریع محیط بازار، انعطاف‌پذیری یک ویژگی مورد نیاز می‌باشد که توسط این کارگران به دست می‌آید. یکی از چالش‌های اصلی جبران خدمات برای کارگران اقتضایی به عنوان یکی از گروه‌های خاص، شناسایی روش‌هایی برای مقابله با مشکلات برابر است. کارگران اقتضایی ممکن است در مقایسه با کارگران دائمی زمان زیادی را کار کنند و در عوض حقوق و مزایای پایین تری را برای کار مشابه دریافت کنند (مطابق جدول ۲-۴)

 

 

 

 

 

[۱] . Noe

 

[۲] . Mondy

 

[۳] . Pay For Performance

 

[۴] . Skill and Ability to Perform Task

 

[۵] . Knowledge of Facts, Principles and Procedures

 

[۶] . Motivation to Perform

 

[۷] . Milkovich

 

[۸] . Newman

 

[۹] . Conyon et all

 

[۱۰].  Milkovich

 

[۱۱]  . Newman

 

[۱۲] . Mathis

 

[۱۳] . Jackson

 

[۱۴] . Milkovich

 

[۱۵] . Newman

 

[۱۶] . Balkin

 

[۱۷] . Montemoayor

 

[۱۸] . Alston

 

[۱۹] . Scott

 

[۲۰] . Cotter

 

[۲۱] . Milkovich

 

[۲۲] . Newman

 

[۲۳] . Milkovich

 

[۲۴] . Newman

 

[۲۵] . Dessler

در این روش پرداخت تعارض بین افراد و تیم ها تا حدودی کاهش می‌یابد و فرض می‌شود که کل کارکنان برای تحقق اهداف عملکردی سازمان با یکدیگر همکاری و اشتراک مساعی می‌کنند.این پرداخت‌ها معمولاً به صورت درصدی افزایش در پرداخت پایه  به کارکنان داده می‌شود .

 

 

مهم‌ترین اشکال این نوع پرداخت‌ها به صورت تسهیم سود و گزینه سهام کارکنان و گزینه سهام مدیران و جبران خدمات معوق به صورت کاهش بدهی مالیاتی  می‌باشد.

 

تسهیم سود غیرعملیاتی : شریک کردن کارکنان در سودهای حاصله از تحقق اهداف از قبل تعیین‌شده است که به صورت زیر پرداخت می‌شود:

 

۱-به صورت برابر برای همه اعضا

 

۲-به صورت درصدی از پرداخت پایه کارکنان

 

۳- به صورت درصدی از سود حاصله شده از تحقق اهداف از قبل تعیین‌شده

 

۴-به صورت درصدی در ازای سطحی از عملکرد

 

موفقیت این روش تا حدودی به فرهنگ سازمان و تعریف درست معیارهای عملکرد سازمانی بستگی دارد. انواع جزیی تر این نوع پرداخت شامل طرح راکر[۱]، طرح اسکانلون[۲]  و طرح تسهیم در بهبود  است. هدف طرح تسهیم در بهبود تسهیم سود از طریق بهبود بهره‌وری و در اسکانلون هدف تسهیم سود از طریق صرفه‌جویی در هزینه‌های نیروی کار در مقایسه باارزش تولید به وسیله یکسری کمیته‌های کارمندی است و در طرح راکر علاوه بر هزینه‌های نیروی کار ؛ هزینه‌های خدمات، تدارکات و مواد نیز در نظر گرفته می‌شود.

 

 

تسهیم سود: سیستمی است که در آن نسبتی از سودی که سازمان حاصله کرده در بین کارکنان توزیع می‌شود. در این رویکرد سازمان باید تمایل به افشای سود خود داشته باشد.

 

گزینه‌های سهام(ESOP[3]): برنامه‌ای است که کارکنان مالکیت سهام سازمان را با توجه به عملکرد خود به دست می‌آورند. این نوع پرداخت باعث افزایش تعهد کارکنان و وفاداری و تلاش آن‌ها می‌شود .بسیاری از شرکت‌ها به خاطر به تعویق انداختن مالیات خود از این روش استفاده می‌کنند.

 

۲-۱۵-۱- موفقیت و شکست این نوع پرداخت‌ها

 

تحقیقات نشان داده است که این نوع پرداخت‌ها در سطح مدیریتی بیشتر از سطح کارمندی با موفقیت روبرو شده است. عوامل تأثیرگذار بر روی موفقیت این نوع پرداخت‌ها به شرح زیر می‌باشند:

 

۱- ارتباط با اهداف سازمانی

 

۲- آشکار و مفهوم بودن جزئیات برنامه‌ها

 

۳- بروز بودن برنامه‌ها

 

۴-مرتبط بودن پرداخت با نتایج عملکرد

 

۵- تشخیص تفاوت‌های فردی

 

۶-شناسایی پرداخت متغیر به طور مجزا

 

۷- سازگاری با فرهنگ سازمان

 

۸- کافی بودن منابع مالی در دسترس

 

۲-۱۶- رهنمودهایی برای موفقیت برنامه‌های پرداخت متغیر

 

۱- شناخت فرهنگ و منابع سازمان : یکی از مهم‌ترین عوامل تأثیرگذار بر روی موفقیت این نوع برنامه‌ها سازگاری آن بافرهنگ و وجود منابع مالی کافی برای انجام این پرداخت‌ها است.  برای مثال اگر سازمان دارای فرهنگ خودکامه و استبدادی باشد موفقیت مشوق‌های تیمی با ابهام روبرو است. کارکنان و مدیران می‌بایستی به این نوع برنامه‌ها و معیارهای پرداخت این نوع برنامه‌ها دارای اعتماد کافی باشند.

 

۲- قابل‌درک بودن این نوع پرداخت‌ها برای اعضای سازمان : تاکید بر سادگی فهم و سهولت درک محاسبات این نوع پرداخت‌ها

 

۳- همگام بودن این نوع پرداخت‌ها با تغییرات اقتصادی و تکنولوژیکی و بازنگری مداوم آ ن بر اساس اثربخشی آن

 

۴- مرتبط بودن این نوع پرداخت‌ها با عملکرد مطلوب فرد یا تیم یا سازمان : کارکنان می‌بایستی درک کنند که یک رابطه مستقیمی بین عملکرد مطلوب و ارائه این نوع پرداخت‌ها وجود دارد.

 

۵- مشخص کردن تفاوت‌های فرد : ی این نوع پرداخت‌ها باید تفاوت عملکرد در میان افراد را به خوبی نشان دهد.

 

۶-جدا بودن این نوع پرداخت‌ها و عدم تداخل و ادغام این پرداخت‌ها با پرداخت‌های پایه به خاطر نشان دادن ارتباط بین پرداخت متغیر و عملکرد(ماتیس[۴] و جکسون[۵]، ۲۰۰۳).

 

ب) مزایا و جبران خدمات مالی غیرمستقیم

 

جبران خدمات مالی به دو دسته مستقیم و غیرمستقیم تقسیم می‌شود، جبران خدمات مالی غیرمستقیم، شامل تمام مزایا می‌شود.

 

مزایا عبارت از آن قبیل مبالغی است که به صورت غیرمستقیم به کارکنان و به سبب ادامه همکاری آنان با سازمان پرداخت می‌شود. مزایای کارکنان مولفه ای غیرمستقیم از بسته جبران خدمات کل است که شامل همه بازده‌های مشهود کار کارکنان بجز پرداخت مستقیم است (میلکوویچ[۶] و نیومن[۷]، ۲۰۰۵).

 

هر سازمانی برای جذب و نگهداری کارکنان خود نیازمند بهره‌گیری از الگوی مناسب در زمینه مزایای کارکنان است. هنگامی که سازمانی طراحی می‌شود و به طور کلی یکی از حوزه‌های مهم برنامه جبران خدمات و پاداش او مرتبط با مزایایی است که باید بر ای کارکنان تدارک دیده شود. امروزه، کارکنان افزون بر دستمزد یا حقوقی که از سازمان‌ها دریافت می‌دارند برای غنی کر دن زندگی خود توقع دارند سازمان‌ها توجه بیشتری به آن‌ها بکنند. این ملاحظات در محیط‌های کاری مزایای کارکنان خوانده می‌شود(دی کنزو[۸] و هولویاک[۹]، ۱۹۹۱).

 

در شرایط کنونی بر اساس گزارشی که دی سنزو و رابینز (۱۹۹۱) ارائه می‌دهند مزایای کارکنان تقریباً به طور میانگین ۳۰ درصد از هزینه جبران خدمات و سیاهه پرداخت را نشان می‌دهد و حتی به ادعای دسلر حدود ۴۱ درصد حقوق کارکنان را در بر می‌گیرد(دسسلر[۱۰]، ۲۰۰۰). بررسی‌ها نشان می‌دهد که مزایای کارکنان به طور مستقیم بر روی عملکرد آنان تأثیر ندارد بلکه بی‌توجهی نسبت به آن می‌تواند به نارضایتی، افزایش غیبت از کار و ترک خدمت اختیاری منجر شود (هرزبرگ[۱۱]،۱۹۶۶). از این رو مزایا بر اساس نظریه انگیزش -بهداشت هرزبرگ جزو عوامل بهداشتی است و به شرایطی مربوط می‌شود که تحت آن شرایط، کار انجام می‌پذیرد. مزایا برای تمام کارکنان بر اساس عضویت آن‌ها در سازمان صورت می‌پذیرد، اگر چه میزان آن‌ها ممکن است نسبت به اهمیت شغل در سازمان تغییر کند. مزایا برای کارکنان دو اثر مثبت دارد، اول آن که برای کارکنان مالیات بردار نیست، دوم این که نرخ حق بیمه برای گروه‌های زیادی از کارکنان از نرخ فردی کمتر است. همان طور که بیان شد معمولاً مزایا از آن جایی که برای تمام کارکنان به یکسان پرداخت می‌شود، در انگیزه آن‌ها نقش چندانی ندارد، اما در جذب متقاضیان با کفایت تأثیر می‌گذارد، زیرا متقاضیان، خواهان استخدام در سازمان‌هایی اند که از مزایای شغلی بیشتری برخوردارند.

 

 

 

۲-۱۶-۱- طبقه‌بندی مزایا

 

به طور کلی مزایا را می‌توان به دو دسته کلی قانونی و اختیاری تقسیم‌بندی کرد.

 

مزایای قانونی : بسیاری از سازمان‌ها انتخابی در مزایا ندارند و باید مزایای معینی را برای کارکنان خود، تأمین کنند. بعضی از این نوع مزایا عبارت است از پرداخت جهت بیکاری، بیمه‌های خدمات درمانی، حقوق بازنشستگی و.. .

 

مزایای اختیاری : برخی سازمان‌ها برای حفظ کارکنان خود مزایای دیگری را نیز دنبال می‌کنند. این مزایا عمدتاً شامل خانواده کارکنان هم می‌شود، مانند کمک‌های آموزشی و بورس تحصیلی، فراهم کردن امکانات ورزشی، ایجاد تسهیلات برای مسافرت‌های زیارتی و تفریحی، استفاده از اتومبیل سازمان و غیره.

 

اغلب صاحب‌نظران مزایای زیادی را که به کارکنان تعلق می‌گیرد، برشمرده‌اند و به شیو ه های گوناگونی آن‌ها را طبقه‌بندی کرده‌اند. دسلر مقولات مربوط به مزایا را در چهار دسته کلی به شرح ذیل می‌باشد:

 

پرداخت در قبال ایام بیکاری: به طور معمول یکی از پر هزینه‌ترین پرداخت‌های تحمیلی برای هر سازمان محسوب می‌شود. زیرا، کارکنان این پول‌ها را در قبال کار نکردن دریافت می‌کنند. این نوع پرداخت را دست کم در پنج طبقه می‌توان عنوان کرد:

 

۱- بیمه بیکاری فقط به کسانی پرداخت می‌شود که بدون ارتکاب اشتباه و تقصیری از کار اخراج می‌شوند

 

۲- مرخصی‌ها و روزهای تعطیل

 

۳- مرخصی استعلاجی

 

۴-خرید خدمت پرداخت برای انفصال از خدمت

 

۵- مزایای بیکاری تکمیلی

 

مزایای بیمه شامل سه بخش عمده است:

 

۱- میزان خدمات کارکنان در صورتی که هر یک از کارکنان در هنگام کار بر اثر تصادف یا رویداد غیرمنتظره‌ای آسیب ببیند و این آسیب به جراحت، معلولیت یا فوت او منجر شود، مزایا و هزینه‌های پزشکی، بیمارستانی و درآمد جاری وی تأمین می‌گردد.

 

۲- بیمه عمر

 

۳- بیمه بیمارستانی، پزشکی و از کارافتادگی

 

مزایای بازنشستگی دو مؤلفه تأمین اجتماعی و برنامه‌های بازنشستگی را در بر می‌گیرد که در زمینه تأمین اجتماعی علاوه بر مزایای بازنشستگی حقوق افراد بازمانده را نیز در بر می‌گیرد و برنامه‌های بازنشستگی به صورت گروهی، سهیم شدن در سود، و پس انداز و معمولاً از طریق صندوق بازنشستگی صورت می‌پذیرد.

 

مزایای مربوط به خدمات کارکنان نیز شامل مزایای خدمات شخصی، مزایای خدمات مرتبط با شغل و مزایا و عایدی متفرقه مدیران و مقام‌های اجرایی یا عواید غیر مستمر  می‌شود. مزایای مربوط به برنامه‌های سلف سرویس  که اکنون با مفهوم برنامه‌های مزایای انعطاف‌پذیر  مطرح می‌شود این اجازه را به کارکنان می‌دهد که به سلیقه خود حداکثر معینی از مجموعه مزایای متنوع را انتخاب کنند. هر چند این مزایا مورد استقبال کارکنان واقع‌شده، ولی معایب دیگری بر این برنامه مترتب است. بدین لحاظ دسلر مزایا و معایب این برنامه را به شرح زیر بر می‌شمارد:

 

 

 

مزایای برنامه‌های انعطاف‌پذیر

 

۱- کارکنان بسته‌ای را که بهترین جبران را برای نیازهای منحصربه‌فرد آنان دارد، انتخاب می‌کنند و از این لحاظ عرضه خدمات به آنان می‌تواند بهبود یابد.

 

۲- مزایای انعطاف‌پذیر به سازمان‌ها کمک می‌کند تا مطابق نیازهای در حال تغییر نیروی کار، متغیر برخورد کنند.

 

۳- مداخله فزاینده کارکنان و خانواده‌ها درک مزایا را بهبود می‌بخشد.

 

معایب برنامه‌های انعطاف‌پذیر:

 

۱-کارکنان ممکن است تمایلی به صرف وقت برای انتخاب گزینه‌های موجود نداشته باشند و حتی گاهی در انتخاب بسته مورد نیاز خود اشتباه کنند

 

۲-برنامه‌های انعطاف‌پذیر موجب افزایش هزینه‌ها و مخارج اداری می­شود(دسسلر[۱۲]، ۲۰۰۰).

 

ج) جبران خدمت غیرمالی

 

همچنان که بیان شد متقاضیان شغل، فقط برای دریافت حقوق و مزایا به استخدام سازمان‌ها در نمی‌آیند، بلکه با آن می‌خواهند جوابگوی نیازهای متعدد خود باشند و موجبات رشد و تعالی آن‌ها فراهم شود. سازمان‌ها نیز در قبال کار افراد، فقط توجه به حقوق و مزایا برای آن‌ها نداشته، بلکه از طریق فراهم کردن شغل مناسب و شرایط محیطی مطلوب در پی بر آوردن نیازهای بلندمرتبه و عالی منابع انسانی می‌باشند، لذا قسمت مهمی از جبران خدمات و زحمات منابع انسانی سازمان با پاداش‌های غیرمالی تأمین می‌گردد و این مهم از طریق شغل و محیط شغلی مورد توجه است(نئو[۱۳] و نیومن[۱۴] ، ۱۹۸۷).

 

۲-۱۷- بهره­وری

 

در مورد بهره‌وری نیروی انسانی، اهمیت آن در بهره‌وری سازمان‌ها، عوامل مؤثر بر ارتقاء بهره‌وری این منبع، موانع بهره‌وری کارکنان و سهم هر عمل در این مورد کتاب‌ها، مقالات و رسائل زیادی نوشته‌شده و در سخنرانی‌ها و سمینارهای مختلف نیز به این مهم پرداخته شده است.مقالات و تحقیقات مربوط به دوران کلاسیک‌ها عوامل مؤثر بر بهره‌وری نیروی انسانی را مشتمل بر مواردی چون شرایط محیط کار و مشوق‌های مالی می‌داند و به مدیران توصیه می‌کند که این عوامل را در راستای بهبود بهره‌وری نیروی کار به کاربرند. پس از ظهور مکتب روابط انسانی، عوامل انگیزشی غیرمادی نیز به مجموعه عوامل مؤثر بر بهره‌وری افزوده شد و به مدیران توصیه گردید که نیازهای غیرمالی کارکنانشان را نیز بگیرند و از طریق ارضاء این نیازها کارکنانی کاراتر داشته باشند. علیرغم آنکه نظریه اقتضاء در مدیریت، یک عامل خاص یا یک گروهی از عوامل مشخص را تحت هر شرایطی عامل بهبوددهنده بهره‌وری نمی‌داند اما ضمن تأکید بر تنوع و تعدد نیازهای انسان معتقد است راه‌های مختلفی نیز برای ارتقای بهره‌وری وجود دارد که باید حسب مقتضیات هر سازمان آن‌ها را شناخت و به کار بست (حیدرآبادی، ۱۳۸۱) موضوع بهره‌وری سال‌هاست که از دیدگاه اقتصاددانان، جامعه‌شناسان و مدیران و کارشناسان مورد بررسی عمیق قرار گرفته است و هر گروه سعی نموده است تا در سطوح مختلف خرد و کلان به تجزیه و تحلیل دقیق آن پرداخته و راه‌حل‌هایی را برای بهبود آن ارائه دهد. به طور کلی در ساختار یک کشور مجموعه‌ای از فعالیت‌های اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و سیاسی انجام می‌گیرد و در کلیه این فعالیت‌ها مجموعه‌ای از ورودی تبدیل به مجموعه‌ای از خروجی می‌گردد. تنوع ورودی‌ها و خروجی‌ها که عمدتاً به دو گروه کمی و کیفی تقسیم می‌شوند باید به نحوی با یکدیگر ارتباط یابند که مجموعه فعالیت‌ها همگی در جهت رشد و بهبود سیستم باشد. بهره‌وری مفهومی است که می‌کوشد این نحوه ارتباط را برقرار سازد، بنابراین تفکر بهره‌وری در جهت بهبود و ارتقای کمی و کیفی سیستم می‌باشد (مرعشی شوشتری،۱۳۷۳) و لذت بهره‌وری به عنوان یک تفکر مثبت استفاده صحیح از امکانات برای حصول به نتیجه‌ای بهتر و مطلوب تر را مطرح می‌کند و بهبود مداوم فعالیت‌ها و امروز بهتر از دیروز و فردای بهتر از امروز را در نظر دارد و در واقع فرهنگ هوشمندانه تصمیم گرفتن و خردمندانه عمل کردن است (حسینیان نژاد،۱۳۷۳).

 

۲-۱۸- اهمیت بهره‌وری

 

انسان از دیرباز، در اندیشه استفاده مفید و کارا و ثمربخش از توانایی‌ها، امکانات و منابع در دسترس خود بوده است. در عصر کنونی این امر بیش از هر زمان دیگری مورد توجه جدی قرار گرفته است .محدودیت منابع در دسترس، افزایش جمعیت و رشد نیازها و خواسته‌های بشر باعث شده که دست اندرکاران عرصه اقتصاد، سیاست و مدیریت جامعه و سازمان‌ها، افزایش بهره‌وری را در اولویت برنامه‌های خود قرار دهند.  (طاهری، ۱۳۷۸)

 

در اقتصاد خرد نیز می‌توان گفت که عمده‌ترین هدف یک شرکت، همیشه کسب درآمد یا به بیان دیگر سودآوری است. سود یک شرکت نیز تا حد زیادی به بهره‌وری آن در درازمدت بستگی دارد .سودآوری مبین وضعیت مالی شرکت در زمان حال است، و بهره‌وری، ترسیم‌کننده وضعیت شرکت در آینده. یک شرکت، تنها در صورتی می‌تواند به سودآوری مستمر خود امیدوار باشد که موضوع بهره‌وری را نادیده نینگارد (ابطحی، ۱۳۸۰).کارشناسان توسعه اقتصادی عموماً بر این باورند که افزایش تولید ناخالص ملی  شرط لازم برای بهره‌مند شدن از یک زندگی باکیفیت برتر و بالاتر است و تنها در صورت افزایش میزان دستاوردهای اقتصادی می‌توان منافع به دست آمده از آن را به طور گسترده‌تر بین افراد جامعه تسهیم و تقسیم کرد. به همین سبب نقش بهره‌وری در دستیابی به استانداردهای بالای زندگی، فوق‌العاده و انکارناپذیر است.

 

بهره‌وری، توان تولید مقداری ستاده باارزش در ازای هر واحد نهاده، هر روز کار، هر تومان سرمایه‌گذاری و هر واحد از منابع طبیعی است. ملت‌های ثروتمند، ملت‌هایی هستند که بهره‌ور باشند. ملت‌های ثروتمند، ملت‌هایی نیستند که فقط نهاده در اختیار دارند ؛ بلکه ملت‌هایی هستند که به لطف سطح بالای مهارت و تکنولوژی خود می‌توانند از نهاده‌های خود به نحو بسیار مؤثری استفاده کنند. بهره‌وری، یک ملت و یک سازمان را ثروتمند می‌کند. بهره‌وری به یک سازمان امکان می‌دهد تا به کارکنان خود، دستمزدهای بالا پرداخت نماید. بهره‌وری به مدیران یک سازمان امکان می‌دهد تا بازدهی سرمایه را در سطح بالا نگهدارند. دستمزدهای بالا و بازدهی سرمایه، دو عامل اصلی ایجاد ثروت ملی محسوب می‌شوند.ملت‌هایی که ثروت خود را افزایش می‌دهند و روزبه‌روز ثروتمندتر می‌شوند، ملت‌هایی هستند که می‌توانند به سرعت و در هر زمان که اراده کنند، بهره‌وری خود را بهبود بخشند. ملت‌هایی که موقعیت آن‌ها به تدریج تضعیف می‌شود و ثروت خود را از دست می‌دهند، ملت‌هایی هستند که قادر نیستند میزان رشد بهره‌وری خود را همزمان با سایر رقبای خود در سطح بین‌المللی افزایش دهند .رشد بهره‌وری، حاصل توان و ظرفیت اقتصاد ملی برای ارتقای خود است. نتیجه‌گیری کلی این است که کشورهایی برای توسعه اقتصادی به افزایش بهره‌وری بیش از افزایش منابع تولید خود تکیه کرده‌اند، رشد سریع تری داشته‌اند و کشورهای توسعه‌یافته در این زمره‌اند؛ لکن اکثر کشورهای در حال توسعه که رشد بطیء و کندی دارند بر افزایش منابع تولید اتکا داشته‌اند .به سخن دیگر، رشد بطیء معلول تکیه بر افزایش نهاده یا منابع تولید کمیت منابع و اعتقاد به این روش، و رشد سریع معلول و مرهون تکیه بر افزایش بهره‌وری بهبود کیفیت بهره‌برداری از منابع تولید یا بهبود مدیریت است.

 

به زبان ساده‌تر : مدیریت یعنی دانش افزایش بهره‌وری که ثمره بهبود و پیشرفت مدیریت است، مورد استفاده نظام‌های اقتصادی برخوردار از رشد سریع، و توسعه منابع مورد استفاده نظام‌های اقتصادی برخوردار از رشد کند می‌باشد (ابطحی، ۱۳۸۰)

 

۲-۱۹- بررسی تاریخ بهره‌وری

 

آشنایی انسان با مفهوم بهره‌وری امری جدید و بدیع نیست و به حق باید پیدایش این برداشت ذهنی را،هرچند به گونه‌ای مبهم و نا روشن از نظر قدمت با عمر انسان بر روی این زمین خاکی متقارن دانست،اما به عنوان مفهومی از کارایی و به معنای بهبود استاندارد زندگی مردم در قرن اخیر مورد توجه قرارگرفته است. برای اولین بار واژه بهره‌وری در سال ۱۷۶۶ میلادی در مقاله‌ای توسط فردی به نام کوئیزنی مطرح گردید و در همین سال‌ها آدام اسمیت (ذکرشده در جاسبی و دیگران، ۱۳۷۴) در مورد بهره‌وری کار و طبقه‌بندی کار و تخصص برای افزایش سود، کاهش خستگی و افزایش استفاده از تکنولوژی مطالبی را عنوان نمو د. وی در ارتباط با مفهوم بهره‌وری، به کارایی و تخصص اشاره کرد و تقسیم کار را مبنای کارایی و بهره‌وری می‌دانست. اقتصاددانان کلاسیک از جمله سینور، بهره‌وری را بر حسب کیفیت جسمی، فکری، روحی و هوش و مهارت کارگر تعیین می‌کردند. سپس بیش از یک قرن یعنی در سال ۱۳۸۸، آن طور که فرهنگ لغت شناسی لاروس بیان می‌کند فردی به اسم لیتره (ذکرشده در ابطحی و کاظمی، ۱۳۷۵)، بهره‌وری را بدین گونه تعریف می‌کند : قدرت و توانایی تولید کردن که در واقع در اینجا بهره‌وری اشتیاق به تولید کردن را بیان می‌کند. از اوایل قرن بیستم فرد دیگری به نام ارلی (ذکرشده در جاسبی و دیگران، ۱۳۷۴)  مفهوم دقیق تری تحت عنوان ارتباط بین بازده و وسایل به‌کاررفته برای تولید این بازده عنوان کرد و در سال ۱۹۵۰ سازمان همکاری اقتصادی اروپا (ذکرشده در ابطحی و کاظمی، ۱۳۷۵) تعریف کامل تری از بهره‌وری ارائه کرد : بهره‌وری خارج قسمت بازده میزان تولید با خروجی  به یکی از عوامل تولید است. امروزه جهان ما با توجه به محدودیت دنیایی عوامل مختلف تولید، نیاز حیاتی به بهره‌وری فزون تر، چه در کشورهای پیشرفته و چه در کشورهای در حال پیشرفت دارد و کارشناسان و صاحب‌نظران اقتصادی در نظام‌های مختلف عملاً به نحوی یکسان اهمیت موضوع افزایش بهره‌وری را مورد تأیید قرار می‌دهند .

 

کلاک (ذکرشده در ابطحی و کاظمی،۱۳۷۵) سطح زندگی بالای مردم در ممالک متحده آمریکا را ثمره مستقیم بهره‌وری بیشتر اقتصاد آمریکا می‌داند. اشتاینر و گلدنر (ذکرشده در ابطحی وکاظمی، ۱۳۷۵) عنوان می‌کنند که رؤیای زحمت‌کشان جهان یعنی دستمزد بیشتر و ساعات کار کمتر، طی زمان به تدریج صورت تحقق پذیرفته است و این سیر ادامه خواهد یافت اما این دستاوردها را حقاً باید به اعتلای سطح بهره‌وری انتصاب داد.

 

اهمیت انسانی و اجتماعی بهره‌وری بالاتر تأکید می‌کند و می‌نویسد : غایت انگیزه دستیابی به بهره‌وری فزون تر تنها بهبود موقعیت اقتصادی و فنی بنگاه‌های تجارتی، وسعت بخشیدن به فاصله بین قیمت و فروش و هزینه تمام‌شده و حصول منافع بیشتر نیست، بلکه هدف اساسی بهره‌وری کم کردن قیمت فروش، افزایش قدرت خرید مزدبگیران، ارتقای سطح زندگی و تسریع و پیشرفت اجتماعی است. شناخت اهمیت بهره‌وری منحصر به جوامع سرمایه‌داری نبوده و نیست مارکس (ذکرشده در حاجی کریمی، ۱۳۷۲) معتقد بود ارتقای سطح بهره‌وری نیروی کار اساسی‌ترین طریق‌هایی است که سرمایه‌داران می‌کوشند به مدد آن ارزش اضافی یا مازاد را هرچه بیشتر افزایش دهند لنین (ذکرشده در حاجی کریمی، ۱۳۷۳) هنگامی که نظرات فلسفی خود را در زمینه قدرت تولید مطرح می کند بحث را با این جمله پایان می‌دهد، در تحلیل نهایی بهره‌وری نیروی کار مهم‌ترین موضوع و اساسی‌ترین مسئله برای تحقق پیروزی سیستم اجتماعی ما محسوب می‌شود و بر همین مبنا است که افزایش بهره‌وری کار همیشه یکی از مهم‌ترین هدف‌های خط مشی‌های اقتصادی شوروی بوده است (ابطحی و کاظمی، ۱۳۷۵) می‌نویسد در ابتدای قرن بیستم یک مهندس آمریکایی به نام فردریک تیلور یک راه حل بی‌سابقه را در مورد مدیریت ارائه کرد و آن عقلانی کردن تولید بود و از طرفی استخانویسم نیز در شوروی کوشش‌های همسانی را آغاز نمود و نگرش مشابهی ارائه داد .

 

آنان از مفهوم بهره‌وری به مفهومی که امروز از آن سخن می رود بحثی به میان نیاوردند، اما این هر دو مکتب در غایت به دنبال یک هدف بودند و آن افزایش پدیده‌ای بود که بهره­وری نامیده می‌شود.

 

تیلوریسم و استخانویسم هر دو بر مواردی مشابه در جریان تولید تأکید می‌کردند که عبارت‌اند از :

 

-طرز قرار گرفتن تجهیزات و چگونگی کاربرد آن‌ها.

 

– جلوگیری از معطل ماندن عامل کار و اتلاف وقت کارگر.

 

– بهبود کمی و کیفی ادوات و ابزار فنی.

 

-مسائل ساختن عقل و منطق بر کلیه عوامل دخیل در جریان تبدیل مواد به محصول. این برداشت در تعبیر مکاتب یادشده عقلایی کردن تولید بود و در تعبیر امروز افزایش بهره­وری.

 

استقرار سازمان‌های مستقل، مسؤل برای مطالعات مرتبط با بهره وری از پایان جنگ جهانی ابتدا در اروپا و سپس در آسیا آغاز گردید. در اروپا این جنبش با تأسیس مرکز بهره­وری اروپا آغاز و در آسیا با تأسیس سازمان بهره وری آسیا، ژاپن در سال ۱۹۵۸ شورای ملی بهره­وری خود را تأسیس و متعاقب آن بسیاری از کشورهای آسیایی نیز به همین ترتیب مراکز بهره­وری خود را برپا نمودند. ایران نیز که به عنوان یکی از اعضای سازمان بهره­وری آسیایی مطرح بوده است ولی به طور مؤثر سازمانی که مسؤولیت مستقیم حرکت بهره‌وری را دنبال نماید نداشته تا اینکه پس از انقلاب تشکیلاتی در وزارت صنایع سنگین تحت عنوان تشکیلات بهره وری ملی در شاخه معاونت آموزش و تحقیق ایجاد و عملاً آغاز به کار نمود (حیدرآبادی، ۱۳۸۱).

 

[۱] . rucker plan

 

[۳] Employee Stock Ownership Plan

 

[۴] . Mathis

 

[۵] . Jackson

 

[۶] . Milkovich

 

[۷] . Newman

 

[۸] . keczo

 

[۹] . Holoviak

 

[۱۰] . Dessler

 

[۱۱]  . Herzberg

 

[۱۲] . Dessler

 

[۱۳] . Noe

 

[۱۴] . Newman

 

[۱۵] . Quesnay

 

[۱۶]. Smith

 

[۱۷]. Littre

 

[۱۸] . Early

 

[۱۹]. Clock

 

[۲۰]. Goldner

 

[۲۱]. Marx

 

[۲۲] . Lenin