در سازمان و مدیریت ، یادگیری در سطوح مختلف فردی ، گروهی و سازمانی مطرح است .

 

یادگیری فردی :

 

یادگیری فردی عبارتست از توسعه استعداد و قابلیت های فردی به منظور تغییر در رفتار و رفتار بالقوه . به منظور ایجاد و توسعه یادگیری فردی ، آموزش مهمترین ابزار است . اصولاً آموزش مهمترین ابزار تغییر و تحول فردی است . اما یادگیری فردی در بسیاری موارد منجر به تغییر و تحول سازمانی نمی شود . ممکن است تک تک افراد دائماً در حال یادگیری باشند و دانش جدیدی را فرابگیرند اما چیزی به عنوان تغییر و نوآوری در سازمان صورت نگیرد . لذا در مدیریت امروز بیشتر به توسعه یادگیری گروهی و سازمانی تاکید می شود .

 

 

 

یادگیری گروهی :

 

یادگیری گروهی عبارتست از فرآیندی که از طریق آن استعداد و قابلیت های اعضای گروه توسعه داده می شود و به گونه ای هم سو شوند و به نتایجی دست یابند که همگان واقعاً طالب آن بوده اند .

 

در عین حال که شرط اولیه آن یادگیری فردی و قابلیت های شخصی است ، اما بر قواعد مهمی استوار است و آن گفتگو ، مباحثه و آرمان مشترک است . در این یادگیری افراد فرا می گیرند که از یکدیگر بهره بگیرند و مطالب جدیدی بیاموزند و در جهت هم افزایی یکدیگر تلاش می کنند(سنگه ترجمه کمال هدایت و روشن ، ۱۳۸۲).

 

 

 

یادگیری سازمانی :

 

یادگیری سازمانی عبارتست از توانایی یک سازمان در کسب بصیرت از تجارب خود و سازمانهای دیگر و ایجاد تغییر در چگونگی عملکرد خود براساس بصیرت جدید . عنصر کلیدی در یادگیری سازمانی ، توانایی سازمان در کسب بصیرت از تجارب خود و دیگران است . بازنگری نتایج عملکرد در سازمان خود و سازمانهای موفق کلید کسب بصیرت و یادگیری است .

 

یادگیری سازمانی فرآیندی است که طی آن اعضای سازمان ، خطاها را کشف و برای اصلاح آن اقدام می کنند(Argyris & Schon, 1978,p178 ).

 

 

یادگیری سازمانی عبارتست از فرآیند بهسازی عملکرد از طریق دانش بیشتر (Fiol  & Lyles, 1985, p11).

 

 

 

۲-۲-       نظریه یادگیری سازمانی

 

نظریه یادگیری سازمانی، با تأکید بر این نکته که سازمان ها نیز مانند ذهن انسان ها برای تطبیق با شرایط محیطی متحول، متکی به دریافت بازخورند، سازمان ها درست مانند حیوانات باهوش تر و انسان ها از تجربه درس می گیرند و درگیر فراگردهای ذهنی پیچیده ای مانند “پیش بینی، شناسایی، تعریف، طراحی و حل مسأله” می شوند،  از جمله رهیافت های سیستمی و اقتضایی به مدیریت محسوب می گردد و سازمان را به مثابه یک “سیستم باز صاحب اندیشه و زنده” در نظر می گیرد.

 

 

برخی از نظریه پردازان سازمان بر این باورند که “در بسیاری از سازمان ها، برخی از حالات یادگیری سازمانی، به طور منظم ایجاد می شوند”، نظیر سه فراگرد متداول یادگیری سازمانی که عبارتند از: فعالیت های بهبود و توسعه منابع انسانی، فعالیت های برنامه ریزی راهبردی، و به کارگیری و تسلط بر فن آوریهای جدید در سازمان. به هر حال، سازمان ها معمولاً همه استعداد و توان یادگیری خود را به کار نمی گیرند. حاصل یادگیری سازمان، پیش از حاصل یادگیری انفرادی مجموعه اجزای آن است، یعنی حاصل یادگیری کل سازمان، از جمع یادگیری های انفرادی و مجزای بخشهای تشکیل دهنده آن بیشتر است. یادگیری های منفرد حاصل از آموزش و توسعه مهارت های نیروی انسانی، فراهم آوردن پایگاه های علمی، و آشنایی با نظریه ها و چهارچوب های جدید، فقط هنگامی به یادگیری سازمانی منجر می شود که بر اقدام های مدیریتی، خط مشی ها و راهبردهای طراحی سازمانی اثر بگذارد.

 

موضوع یادگیری سازمانی در حدود دهه ۱۹۷۰ میلادی مطرح شد. کتاب معروف پیتر سنگه[۵] تحت عنوان اصل پنجم، موجب شهرت و توسعه تفکر سیستم باز و یادگیری سازمانی شد. سازمان یادگیرنده از نظر پیتر سنگه، سازمانی است که با بهره گرفتن از افراد، ارزشها و سایر خرده سیستم ها، و با تکیه بر درس ها و تجربه‌هایی که به دست می آورد، به طور پیوسته عملکرد خود را تغییر می دهد و آن را بهبود می بخشد، به نظر وی اجزای اصلی هر سازمان یادگیرنده عبارتند از:

 

• مدل های ذهنی: در این سازمان ها، همه افراد شیوه های قدیمی اندیشیدن را کنار می گذارند.

 

• مهارت شخصی: در این سازمان ها، افراد خودآگاه بوده، به طور باز با دیگران برخورد دارند

 

• تفکر سیستمی[۸]: همه اعضای این سازمان ها یاد می گیرند که کل سازمان چگونه کار می کند

 

• بصیرت مشترک[۹]: همه اعضای این سازمان ها به شناسایی و تعریف برنامه های عملی خود می پردازند و در مورد آن ها توافق حاصل می کنند

 

• یادگیری گروهی[۱۰]: همه اعضای این سازمان ها برای به اجرا درآوردن برنامه های مورد توافق، همکاری می کنند.

به نظر گاروین، “سازمان یادگیرنده سازمانی است که در ایجاد، کسب، انتقال دانش و اصلاح رفتارخود در واکنش به دانش و بصیرت های جدید مهارت دارد”. گاروین و برخی از صاحب نظران دیگر با تسری مصادیق مدل سیستم باز به سازمان و در نظر گرفتن قابلیتی نظیر قابلیت “مغز انسان” برای آن مدل، این نظریه را توسعه دادند. گاروین بر این باور است که یادگیری سازمانی درست مثل یادگیری انسانی، سه مرحله دارد:

 

– شناخت (یادگیری مفاهیم جدید)

 

– رفتار (توسعه مهارت ها و توانائی های جدید)

 

– عملکرد (انجام کار، به طور واقعی)

 

تحقق هر سه مرحله فوق، مستلزم آن است که فاصله موجود میان نظریه و عمل حذف شود.

 

طبق نظر گاروین، سازمان برای استفاده از فکرهای جدید در بهبود عملکرد سازمانی و تبدیل آن ها

 

به برنامه های عملی، به پنج مهارت نیاز دارد:

 

– حل مسأله

 

– کسب تجربه

 

– یادگیری از تجربه خود و تاریخ

 

– یادگیری از دیگران

 

– انتقال یا اجرا

 

اگر سازمان های امروزی در صدد پیشرفت باشند (به جای اینکه فقط در اندیشه حفظ و تداوم حیات خود باشند)، به همه مهارت های فوق نیاز دارند Barnett et. al, 2008, p121)).

 

Individual learning [1]

 

Group learning [2]

 

Organization learning [3]

 

[۴] Open System

 

[۵] Peter Senge

 

[۶] Mentl Models

 

[۷] Personal Mastery

 

[۸] System Thinking

 

[۹] Shared Vision

 

[۱۰] Team Learning

تاریخچه یادگیری سازمانی

 

واژه یادگیری سازمانی برای اولین بار توسط سایرت و مارچ  در مطالعه اولیه شان روی جنبه های رفتاری تصمیم گیری در سال ۱۹۶۳ به رفته است. (دیوس  ۲۰۰۳) اما برخی بر این باورند که توجه محافل دانشگاهی به چگونگی یادگیری سازمان ها به دهه ۱۹۵۰ باز می گردد (بایر کتاراغلو، کوتانیز ، ۲۰۰۳) صرف نظر از تاریخ دقیق شروع بحث یادگیری سازمانی، این موضوع تا اواخر دهه ۱۹۷۰ توجه چندانی را به خود جب نکرد. در این هنگام بودکه تعدادی از نظریه پردازان، فعالیت های خود را بر یادگیری سازمانی متمرکز کردند. (مثلا آرجریس   ۱۹۷۷؛ آرجریس و شون  ۱۹۷۸؛ جلینگ  ۱۹۷۹) . اگرچه فعالیت های تحقیقااتی در دهه ۱۹۸۰ نیز روی موضوع ادامه داشت. در دهه ۱۹۷۹). اگر چه فعالیت های تحقیقاتی در دهه ۱۹۸۰ نیز روی موضوع ادامه داشت، در دهه ۱۹۹۰ موضوع یادگیری سازمانی تنها یکی از موضوعات مطرح در گرایش های مختلف رشته مدیریت مثل استراتژی و مدیریت تولید بود و از آن تاریخ به بعد بحث یادگیری سازمانی تحت الشعاع مباحث جدید مدیریتی قرار گرفت (وجه الله قربانی زاده، ۱۳۸۷، ۲۷).

 

۲-۲-       مدل های یادگیری سازمانی:

 

مدل شماره(۱): مدل گومژ

 

گومژ وهمکاران با بهره گرفتن از ادبیات و روش مفهوم­سازی پنج عامل یادگیری سازمانی که آنها را قابلیت یادگیری سازمانی نامیده­اند، استخراج کرده­اند. عاملهای استخراج شده آنها (تفکر سیستمی، یادگیری گروهی، تسلط و تخصص کارکنان، مدل های ذهنی و چشم انداز مشترک ) می­باشد.

 

 

یادگیری  سازمانی

 

 

تفکر سیستمی

 

 

مدل های ذهنی

 

 

چشم انداز مشترک

 

 

تسلط و تخصص کارکنان

 

 

یادگیری گروهی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار ۲-۷-  مدل گومژ

 

 

 

 

 

مدل شماره(۲): مدل آرگریس:

 

آرگریس یادگیری را در سه گروه طبقه بندی کرده است:

 

یادگیری یک حلقه ای

 

نمودار۲-۸- یادگیری یک حلقه ای

 

این نوع یادگیری سعی در حل مشکلات موجود و رفع عدم تطابق و هماهنگی کارها و نتایج آن ها به صورت ساده از طریق تغییر در کارها دارد. از مشکلات بنیادین چشم پوشی می کند و اهداف، استراتژی ها و ارزش ها را تصحیح نموده و سعی در حفظ وضع موجود می نماید. در نهایت افراد و سازمان ها یاد می گیرند که چگونه وضع موجود و استاندارد های پذیرفته شده را حفظ و با شرایط خود تطبیق دهند. این یادگیری زمانی پیش می آید که سازمان به آنچه که مد نظر داشته دست یابد و آن هنگامی است که بین آنچه برای نیل به آن طراحی شده و آنچه که در عمل به آن رسیده است مطابقت داشته باشد و اگر انحراف وجود دارد ، انحراف را اصلاح می کند . اصلاح اشتباه بدون درگیر شدن با هنجارهای سازمانی موجود صورت می گیرد و عملکرد در یک حد معین با توجه به هنجارهای سازمان حفظ می شود . لذا با توجه به برنامه تدوین شده و هنجارها چنانچه بین عمل و نتیجه انحراف وجود داشته باشد ، در پی اصلاح رفتار اقدام می شود .

 

 

یادگیری دو حلقه ای

 

نمودار۲-۹ یادگیری دوحلقه ای

 

این یادگیری نه تنها به اصلاح اشتباه مربوط می شود بلکه به اصلاح هنجارها نیز ارتباط دارد . هدف از این نوع یادگیری اطمینان بخشیدن به رشد و بقای سازمان ، از طریق حذف هنجارهای ناسازگار ، مدلهای ذهنی غیر موثر ، تنظیم اولویت های جدید تجدید هنجارها و پیش فرض هایی است که به راهبردها مربوط می شود (Carvalert, 1996, P104).

 

 

 

 

 

یادگیری سه حلقه ای

 

 

 

نمودار۲-۱۰- یادگیری سه حلقه ای

 

این نوع یادگیری را می توان یادگیری یادگرفتن نامید. در واقع این نوع یادگیری در ارتباط با توسعه ظرفیت سازمان برای حل مشکلات، طراحی مجدد سیاست ها، ساختارها، سیستم ها وتکنیک ها درمواجهه با تغییر مداوم فرض ها درمورد خود و محیط قرار داشته و قادر است که سیستم های سنتی ریشه دوانده را که مبنای ارزشها هستند، تغییر دهد این نوع یادگیری زمانی اتفاق می افتدکه سازمان ها به خوبی یاد بگیرند چگونه یادگیری یک حلقه ای و دو حلقه ای را اجرا کنند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مدل شماره(۳): مدل یادگیری سازمانی نیف

 

 

 

نمودار۲-۱۱ مدل نیف(Neefe, 2001)

 

 

 

۲-۳-       فرآیند یادگیری در سازمان یادگیرنده

 

مدیران موفق اقدام به هدف گذاری برای کارکنان می کنند و به کارکنان در کسب اهداف کمک می کنند . وقتی که کارکنان نمی دانند که چه انتظاری از آنان دارند، مدیران باید بتوانند اهداف روشنی را به آنها نشان دهند .

 

پس از آنکه یادگیری در سطح افراد اتفاق افتاد ، آنگاه یادگیری سازمانی می تواند صورت گیرد. سازمان متشکل از افراد زیادی است و تا همه افراد فرآیند یادگیری را نیاموزند و به یک عنصر یادگیرنده تبدیل نشوند سازمان نمی تواند به یک سازمان یادگیرنده تبدیل شود . با توجه به آن فرآیند یادگیری از دیدگاه هایر به شرح ذیل توضیح داده می شود(تیزرو، ۱۳۸۱).

 

فرآیند یادگیری شامل مراحل ذیل است :

 

• کسب دانش : یادگیری زمانی اتفاق می افتد که سازمان دانش لازم را کسب کند . کسب دانش یا حقایق و اطلاعات از طریق بررسی محیط ، نتایج عملکرد خود و سازمانها دیگر ، انجام تحقیقات ، آموزش و … صورت می گیرد .

 

• توزیع اطلاعات : به فرآیندی اشاره دارد که از طریق آن سازمان اطلاعات و دانش کسب شده را به واحدها و اعضای خود انتقال می دهد و آنها را در دانش حاصله شریک می کند و از این طریق یادگیری ارتقا پیدا می کند .

 

• تفسیر اطلاعات : برای آنکه اطلاعات به طور مشترک و یکسان مورد استفاده قرار گیرد ، باید تحلیل و تفسیر شوند . تفسیر اطلاعات فرآیندی است که از طریق آن اطلاعات توزیع شده معنای قابل فهم مشترکی پیدا می کند .

 

• حافظه سازمانی : حافظه سازمانی به مخزنی اشاره می کند که در آن ، دانش برای استفاده در آینده ذخیره می شود . حافظه سازمانی نقش بسیار مهمی در یادگیری سازمانی و ایجاد تغییر و تحول در سازمان بر اساس دانش ذخیره شده صورت می گیرد .

شکل شماره (۲-۱۳  ) مراحل فرآیند یادگیری را نشان می دهد :

 

(نمودار۲-۱۲) مراحل فرآیند یادگیری

 

عوامل زیادی از جمله فرهنگ سازمان و شیوه مدیریت و رهبری سازمان بر این فرآیند تأثیر می گذارند که در جای خود توضیح داده می شود .

 

[۱]Gomazh

 

[۲] Argyris

 

[۳] Single Loop Learning

 

[۴] Double Loop Learning

 

[۵] Leadership & Management style

 

 

موانع یادگیری و سازمان یادگیرنده دو روی یک سکه اند. همانطور که سازمان یادگیرنده در پی ایجاد شرایط برای تسهیل فرایند یادگیری است، موانع یادگیری نیز به عوامل و دینامیزم هایی که مانع از ایجاد و توسعه یادگیری در سازمان می شوند، می پردازد. شناسایی موانع یادگیری مستقیماً با چارچوب تئوریکی که مکاتب مختلف درباره یادگیری سازمانی تصور نموده اند، ارتباط دارد(Garvin , 1999,p52). موانع یادگیری را به عواملی که فرایند کسب،تفسیر و به کارگیری دانش را با مشکل مواجه می کند مربوط می داند. یانگ۱۹۹۹ )) موانع یادگیری را عواملی که فرایند خلق ایده، عمومی کردن و به کارگیری یادگیری ایجاد شده را با مشکل مواجه می کند، معرفی می کند. و سنگه( ۱۹۹۹ ) موانع یادگیری را در قالب دینامیزم ها و ساز و کارهای محدود کننده که در طول شکل گیری و توسعه قابلیت یادگیری در سازمان ها پدیدار می شوند معرفی می کند.

 

 

الف) موانع یادگیری از نظر گاروین:

 

بر اساس نظر گاروین عوامل محدود کننده فرایند یادگیری به شرح ذیل می باشند:

 

۱- اطلاعات اریب: در هنگام کسب اطلاعات، سازمان ها از سه نوع ناتوانی شامل نقطه کور  فیلتر

 

کردن  و عدم به مشارکت گذاشتن اطلاعات  رنج می برند. نقطه کور هنگامی اتفاق می افتد که فعالیت جستجو بسیار محدود است و یا جهت آن اشتباه باشد. فیلتر کردن داده ها هنگامی اتفاق می افتد که داده ها در قالب چارچوب های موجود گنجانده نشوند. و عدم به مشارکت گذاشتن اطلاعات باعث می شود تا دانش هنگامی که مورد نیاز است در دسترس نباشد.

 

خطا در تفسیر: فرایند تفسیر، فرایند پیچیده و ناشناخته است بنابراین ناتوانی های متعددی درطول فرایند تفسیر اتفاق می افتد. خطای تفسیر عموماً به خاطر ضعف در تفسیر آماری رخ می دهد. تعداد کمی از افراد پیش نیازهای نتیجه گیری منطقی را می دانند و تعداد کمی نیز با قوانین و محدودیت های فرایندهای احتمالی آشنا هستند.

 

ناتوانی در اقدام: ناتوانی در اقدام سومین نوع ناتوانی است. بسیاری از افراد دارای ریسک پذیری کمی هستند و در مقابل اجرای رویکردهای آزمایش نشده و ناآشنا مقاومت می کنند. بر این اساس برای ایجاد تغییر، درجه ای از خودآگاهی ضروری است. وضع موجود کاملاً باید درک شود، تنها بعد از آن است که اقدام اصلاحی امکان می پذیرد(Ibid, P54).

 

 

 

ب) موانع یادگیری از نظر یانگ:

 

بر اساس نظر یانگ موانع یادگیری عواملی هستند که باعث ناتوانی در خلق و عمومی کردن ایده می شوند. یانگ هفت عامل را به عنوان ناتوانی های یادگیری مطرح کرده است. هفت عاملی که توسط یانگ یه عنوان ناتوانی های یادگیری معرفی شده اند مشابه عواملی است که توسط گاروین مطرح شده با این تفاوت که دسته بندی آن ها متفاوت است. این ناتوانی ها به شرح ذیل می باشند:

 

ناتوانی کوری: اولین گام در ایجاد ایده شناسایی مسأله و یا فرصت ها است. برای این منظور مدیران لازم است وضعیت موجود را با اهداف سازمانی مقایسه و مغایرت ها را شناسایی نمایند. بررسی مغایرت ها باعث ایجاد کشش خلاق و فعال نمودن فرایند خلق ایده و عمومی کردن آن می شود. مشکل در درک مغایرت ها نوعی ناتوانی یادگیری است که به آن کوری می گویند. به طور دقیق تر، کوری مربوط به ناتوانی در درک دقیق محیط سازمان است که ناشی از فرایند اسکن کردن ضعیف است.

 

ناتوانی حل سرانگشتی مسائل: خلق ایده های جدید هم نیاز به تحلیل مشکل و فرصت دارد و هم نیاز به ابداع راه حل های جدید دارد. بسیاری از شرکت ها فاقد متدهای رسمی یا غیررسمی برای پاسخ گویی به تحولات محیط هستند. به این ناتوانی حل سرانگشتی مسائل گفته می شود. بسیاری از سازمان ها دچار این ناتوانی بوده و در درک سازمان به صورت یک سیستم و مجموعه ای از بازخوردها عاجز هستند.

 

ناتوانی فقدان تنوع: این ناتوانی به فقدان تنوع اطلاعات و دیدگاه ها مربوط است. هر چه تعداد تفسیرهای متنوع در سازمان گسترش می یابد یادگیری سازمانی نیز بیشتر می شود. ناتوانی فقدان تنوع و ناتوانی حل سرانگشتی مسائل دو ناتوانی مرتبط اما مجزا هستند. ناتوانی فقدان مربوط به فقدان تنوع اطلاعات و دیدگاه های موجود در سازمان است در صورتی که ناتوانی حل سرانگشتی مسائل به کیفیت تحلیل مربوط است.

 

ناتوانی همبستگی قوی: سازمان های همبسته قوی، سازمان هایی هستند که در بین واحدها و دپارتمان های آن ها از لحاظ سیاست ها و رویه ها اختلافی وجود ندارد. سلسله مراتب در این سازمانها سخت و تصمیم گیری متمرکز است. این سازمان ها انعطاف ناپذیر و تطبیق پذیری کمی دارند. در طرف مقابل سازمان های همبسته ضعیف وجود دارد که به سازمان ها اجازه خودگردانی در موقعیت های منحصر به فرد داده می شود. در این نوع سازمان ها هر واحد استراتژیک اجازه دارد استراتژی ها، رویه ها و تکنولوژی خود را پیاده سازی نماید.

 

ناتوانی معلولیت: تفاوت مزیت رقابتی شرکت ها بیشتر از آن که مربوط به چگونگی تصمیم باشد

 

مربوط به چگونگی تبدیل آن به عمل است. معلولیت یعنی ناتوانی در عمل و معلولیت سازمانی نیز اشاره به ناتوانی سازمان در انجام عمل یا پیاده سازی رویه جدید دارد. معلولیت هنگامی می تواند اتفاق بیفتد که سازمان بر انجام کارهای گذشته که منسوخ شده است تأکید ورزد. اگر سازمان دچار معلولیت شده باشد ایده ها و راه حل های فراوانی وجود دارد که نمی توانند به عمل تبدیل شده و تغییر کوچکی ایجاد می شود. سیستم پاداش پشتیبانی کننده رفتار قدیمی، قوانین سخت، رویه ها، فرهنگ سازمانی، اهداف متضاد، چشم انداز ضعیف و بدون شور و هیجان همگی منجر به آن می شود تا ایده ها به عمل تبدیل نشود.

 

ناتوانی یادگیری خرافاتی: ایده هنگامی خلق می شود که تجارب و نتایج سازمانی ارزیابی شوند، در حافظه سازمانی کد شوند و به تمام ناحیه های مرتبط انتشار یابند. سازمان ها هم مانند انسان ها ممکن است هنگامی که تجارب خود را اشتباه تفسیر می کنند و یا هنگامی که داده ها، معانی و یا اسطوره های کمی دارند، خرافاتی شوند. ناتوانی در تفسیر دقیق معانی باعث می شود تا ارتباط میان اقدامات سازمانی و خروجی ها اشتباه تعیین شود. این معمولاً به خاطر تلاطم محیط یا ابهام ایجاد می شود.

 

ناتوانی انتشار ناکارآمد: کدگذاری یادگیری گذشته در حافظه سازمانی از طریق روتین های جدید، سیاست ها، رویه ها، نقشه های مفهومی، نرم های رفتاری، فرهنگ سازمانی، مستندسازی کاغذی و داده‌های کامپیوتری اتفاق می افتد. اما این روش ها کافی نیستند و باید آن چه که یاد گرفته شده است به تمام حوزه های سازمان مرتبط گردد. این کار از طریق سیستم های ارتباطی مانند شبکه کامپیوتری، آموزش اجتماعی سازی، و تیم های بین بخشی اتفاق می افتد. معمولاً دینامیک قدرت و همچنین سلسله مراتب سازمانی مانع از انتشار ایده ها می گردد(Young, 1999,P47)

 

[۱] Barriers to learning

 

[۲] Yeung

 

[۳] Garvin

 

[۴] Biased Information

 

[۵] Blind Spot

 

[۶] Filtering

 

[۷] Lack of Information

 

[۸] Flawed Interpretation

 

[۹] Inaction

 

[۱۰] Blindness

 

[۱۱] Simplemindness

 

[۱۲] Homogeneity

 

[۱۳] Tight Coupling

 

[۱۴] Paralysis

 

[۱۵] Superstious Learning

 

[۱۶] Diffusion Deficiency

ابعاد یادگیری سازمانی

 

برای اندازه ­گیری یادگیری سازمانی از عامل­های یادگیری استفاده می­شود.عامل­های یادگیری سازمانی عناصر یادگیری هستند که برآیند انها وسعت و عمق یادگیری را در سازمان نشان می­دهد و به درک بهتر جریان یادگیری در سازمان کمک می­ کند.مهمترین کاربرد عامل­های یادگیری استفاده از آنه برای ساخت سیستم­های اندازه ­گیری است.

 

 

۱-  تعهد مدیریت برای یادگیری سازمانی

 

مدیریت باید اهمیت یادگیری را درک کرده و فرهنگی را در سازمان ایجاد نماید که کسب، خلق و انتقال دانش بعنوان یک ارزش بنیانی در سازمان درنظر گرفته شود(Stata, 1989,P67).

 

مدیریت باید با صراحت راهبردی بودن یادگیری را بیان کند زیرا یادگیری سازمانی ابزاری ارزشمند برای رسیدن به نتایج بلند مدت است(Ulrich et.al, 1993,P87), همچنین مدیریت باید مطمئن شود که کارکنان، اهمیت یادگیری را درک کرده اند، چرا که یک عامل اساسی در موفقیت سازمان می باشد(Senge, 1990,P91). در نهایت مدیریت باید مدلهای ذهنی و باورهای قدیمی را حذفکند،این باورهای قدیمی هرچند که ممکن است به تغییر واقعیتهای گذشته کمک کند، اما اکنون ممکن است مانعی برای یادگیری باشد. چرا که این باورها باعث تداوم فرضیاتی می شود که مناسب وضعیت فعلی سازمان نیست(۱۹۹۴, P11. McGill et.al).

 

 

 

۲- دید سیستمی

 

افراد مختلف، بخشها و نواحی سازمان باید دید واضحی نسبت به اهداف سازمان داشته باشند و بفهمند که چگونهمی توان به توسعه آنها کمک کرد(Jerez-Gomez et al, 2005,P20) زمان باید بعنوان سیستمی در نظر گرفته شود که از بخشهای مختلفی ساخته شده که هریک کارکرد خاص خود را دارند، اما بصورت هماهنگ با یکدیگر کار می کنند(Lahteenmaki et al, 2001,P81). نگرش به سازمان بعنوان یک سیستم تلویحاً، شناختاهمیت ارتباطات برای تبادل اطلاعات و خدمات را گسترش می دهد(Stata,P27 1989) و نتیجه آن توسعه مدلهای ذهنی مشترک است(Nelson and Winter, 1982,P54) . زیرا یادگیری سازمانی، دانش درک و باورهای مشترک را بکار می گیرد و با وجود زبان مشترک با درگیر شدن همه افراد، سرعت این فرآیند افزایش می یابد. بنابراین وجود زبان مشترک باعث یکپارچگی دانش شده که یک جنبه کلیدی برای توسعه یادگیری سازمانی است(Garvin, 1999,P73) .

 

۳-  فضای باز و آزمایشگری

 

یادگیری خلاق یا همان یادگیری حلقه دوم، نیازمند فضای باز است و به ایده ها و نقطه نظرات جدید داخل سازمانی یا بیرونی اهمیت می دهد. همچنین این نوع یادگیری به دانش فردی اجازه می دهد که بصورت باثبات نوسازی شده،گسترش و بهبود یابد          Senge,1990,P96)).

 

فضای باز برای ایده های جدید که از درون سازمان یا بیرون آن می آید، موجب آزمایشگری می شود که یک جنبه ضروری برای یادگیری خلاق است. زیرا این روش به دنبال جستجوی راه های نوآور منعطف برای حل مسائل فعلی و آتی با بهره گرفتن از روشها و رویه های مختلف است(Cohen, and Levinthal,1990,P81  ).

 

آزمایشگری نیازمند فرهنگی است که خلاقیت را بعنوان توانایی کارآفرینی و آمادگی برای انجام ریسک های کنترل شده و پشتیبانی از ایده هایی که می توان از اشتباهات دیگران آموخت، ارتقا می دهد(Senge, 1990, P109).

 

۴- انتقال و یکپارچه سازی دانش

 

چهارمین قابلیت به دو فرآیند کاملاً مرتبط به هم انتقال و یکپارچگی دانش داخلی برمی گردد که به جای پی در پی بودن بصورت همزمان اتفاق می افتد. کارایی این دو فرآیند به وجود ظرفیت جذب دانش (۱۹۹۰,P99Cohen, and Levinthal,,) بر می گردد که موانع داخلی انتقال بهترین اقدامات را در درون سازمان حذف می نماید, (Stata, 1989,p68) انتقال، گستره ای از دانش داخلی کسب شده در سطح افراد را در برمی گیرد که اساساً از طریق صحبت و تعامل بین افراد ایجاد می شود، به عبارت دیگر، از طریق جریان ارتباطات، محاوره و مذاکره، فرآیند انتقال انجام می شود. جریان ارتباطات اساساً روی سیستم های اطلاعاتی فعال قرار می گیرد که دقت و در دسترس بودن اطلاعات را تضمین می کند(Leonard-Barton,1992) با توجه به محاوره و مذاکره تیم های کاری و جلسات افراد، می تواند گردهمایی های ایده آلی برای تشریک ایده ها و انتقال دانش باشد(Kim Daniel1993,p41) نقش اصلی تیم های کاری با تمرکز بر تیم های چند رشته ای و چند وظیفه ای برای توسعه یادگیری در ادبیات ذکر شده است (۱۹۸۴,p95. Daft) انتقال، تفسیر و یکپارچگی دانش کسب شده توسط افراد باعث خلق مجموعه ای از دانش می شود که در فرهنگ، فرآیندهای کاری سازمان و عناصر نگهداری دانش (حافظه سازمانی) قرار می گیرد.

 

بنابراین این دانش می تواند متعاقباً بازیافت شده و در موقعیت های مختلف حتی با چرخش شغلی رسمی کارکنان بکار برده شودGoh , Richards,1997,p59)).

 

 

مزیت رقابتی، عامل یا ترکیبی از عوامل است که باعث می شود، در محیط رقابتی سازمان موفق تر از سایر سازمان ها عمل کند. در تعریف دیگر، مزیت رقابتی شامل مجموعه عوامل یا توانمندی هایی دانسته شده است که همواره شرکت را به نشان دادن عملکردی بهتر از رقبا قادر می سازد. همچنین مزیت رقابتی، ارزش های قابل ارائه شرکت برای مشتریان است، به نحوی که این ارزش ها از هزینه های مشتری بالاتر است .[Porter, 1986, 137- 145]

 

 

تاکنون تحقیقات بسیاری برای شناسایی مهمترین عواملی که در مزیت رقابتی نقش دارند و همچنین، روش‌های حفظ مزیت رقابتی صورت گرفته اند. “مهارت های متمایز” [پیترز، ۱۹۸۴] فرهنگ سازمانی [بارنی، ۱۹۸۶] قابلیت های سازمانی [الریچ، ۱۹۹۲]، دستیابی بیشتر به منابع یا مشتریان و محدود کردن فعالیت رقبا [پانکج، ۱۹۸۶] فناوری اطلاعات [پورتر و میلر، ۱۹۹۸] مزیت های جغرافیایی[کوین، ۱۹۹۳]، حفاظت در برابر پنج نیروی رقابتی [پورتر،۱۹۷۹] زمان و بسیاری دیگر از متغیرها، به عنوان منشأ ایجاد مزیت رقابتی پیشنهاد شده اند.

 

مبانی فکری و نظری ههای متفاوتی که در دور ههای زمانی گوناگون در رابطه با محیط و سازمان و رابطه این دو مطرح شده اند، به نوعی در شکل گیری مفاهیم راهبرد و مدیریت راهبردی در آن زمان تأثیرگذار بوده و دیدگاه های متفاوتی نسبت به آنها ایجاد کرده اند. این تغییرات در مفهوم مزیت رقابتی نیز ایجاد شده است. در جدول ۲-۱، عواملی که در مبانی نظری مبنای مزیت رقابتی هستند، نشان داده شده است.

 

 

 

 

جدول ۲-۱) عواملی که در مبانی نظری، منشأ مزیت رقابتی هستند

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

عوامل منشأ مزیت رقابتی	نویسنده و صاحب نظران
مشتری مداری، شناخت نام، سود بالا	Aaker (1989)
شایستگی  و image، بازاریابی و سرویس دهی، قابلیت های مالی، قابلیت های خلاقیت، شایستگی های فناورانه و تفاوت های بهینه خط مشی هزینه ی کم و قیمت گذاری	Bamberger (1989)
فرهنگ سازمانی	Barney (1986)
شایستگی های محوری	Barney (1991,1997), Barney and Zajac (1994), Grant(1991), Hall (1992,1993), Hofer and Schendel (1978), Klein and Hiscocks (1994), Lado et al. (1992), Naugle and Davies (1982), Prahalad and Hamel (1990), Roberts and Shea (1996), Schendel (1994), Schulze (1993), Synder and Eberling (1992), Winterschied (1994
سرمایه فیزیکی، سرمایه انسانی، سرمایه سازمانی	Barney (1991)
مقیاس، هزینه و هم افزایی های تقاضا، محصول، فرآیند و نوآوری های مدیریتی، قراردادها، ارتباطات خوب، فرهنگ شرکت، تخصص سازمانی، یادگیری مولد، اثر تجربه، فناوری اطلاعات، نوآوری، کیفیت و مهارت های ارتباط با مشتری، مهارت های کارکردی، مهارت های اجرایی	Bharadwaj et al. (1993)
مهارت های مدیران عالی	Castanias and Helfat (1991)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

عوامل منشأ مزیت رقابتی	نویسنده و صاحب نظران
فناوری اطلاعات، طراحی شغل، جریان کار، نیروی انسانی	Chan and Heide (1992)
فناوری اطلاعات	Cho (1996)
ثبات رهبری، تفاوت های مقیاس و حوزه، تفاوت های جغرافیایی، ویژگی های سازمانی، ویژگی های عملیاتی	Coyne (1985)
مدیریت کیفیت	Doz and Prahalad (1988)
شهرت محصولات، دانش فنی کارکنان، دانش فنی عرضه کنندگان، دانش فنی توزیع کنندگان شبکه ها، پایگاه های اطلاعاتی، دانش عمومی، رازهای تجاری، مدیریت پیوندها     منحنی یاگیری	Hall (1992)
عوامل وضعیتی، عوامل نگرشی، عوامل رفتاری	Haskell (1989)
شایستگی های مدیریتی، تمرکز راهبردی، شایستگی های مبتنی بر داده، شایستگی های مبتنی بر تبدیل، شایستگی های مبتنی بر ستاده	Lado, Boyd and Wright (1992)
فناوری اطلاعاتی، مدیریت پیوندها، منحنی یادگیری	Porter and Millar (1985)
صرفه به مقیاس، تفاوت محصول، دستیابی به کانال های توزیع، پشتیبانی درون داد عملیات، لجستیک برون داد، بازاریابی و فروش، خدمات، زیر ساختارهای شرکت، مدیریت منابع انسانی، توسعه و بهبود فناوری تدارکات، بهینه کردن پیوندها، هماهنگی پیوندها	Castanias and Helfat (1991)
اندازه بازار هدف، برتری در دستیابی به منابع یا مشتریان، ایجاد موانع در فعالیت رقبا	Pankaj (1986)
تمرکز بر رضایت مشتری، نوآوری مستمر، بهبود مداوم مهارت ها	Peters (1984)
همترازی سازمانی	Powell (1992)
منابع انسانی؛ کارگزینی، پاداش ها، بهبود، ارزیابی، ارتباطات	Ulrich (1987)
تعلق کارکنان، تعلق مشتریان	Ulrich (1991)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

عوامل منشأ مزیت رقابتی	نویسنده و صاحب نظران
زمان	Stalk (1988)
سرعت، ثبات، تیزهوشی، چابکی، نوآوری	Stalk, Evans and Schulman (1992)
ابهام علی	Reed and DeFillippi (1990)
مدنیریت کیفیت جامع	Spitzer (1993), Powell (1993)
سیستم های کنترل مدیریت	Simons (1990)
مدیریت مالی، تولید، مهندسی، مدیریت عمومی، بازاریابی، مهارت ها، تحقیقات بازار، تحقیق و توسعه محصول، توزیع، امور حقوقی، پرسنلی	Snow and Hrebiniack (1980), Hitt and Ireland (1986)
طراحی محصول، طراحی فرایند	Sisodia (1992)
مدیریت عملکرد، کاربرد منابع، انگیزش و اشتیاق، ارتباطات، توسعه و بهبود، مهندسی فرایند، مدیریت سفارش	Turner and Crawford, 1994
دانش سازمانی	Tecce2001

[۱] Distinctive Capability

 

[۲] Management of Linkage

 

[۳]Organizational Alignment

 

[۴] Employee Attachment

 

[۵] Option Management