۲مدل اثر بخشی هرسی – بلانچارد و کاربرد آن در تصمیم گیری

 

ویلیام آر . ردین، اولین کسی است که با طرح نظریه سه بعدی خود در تحلیل رهبری بر ابعاد دوگانه مدلها پیشین بعد اثر بخسی را اضافه می‌نما ید. وی بر این اعتقاد است که یک قالب برتر، قالبی است که قابلیت انطباق با شرایط مختلف را داشته باشد و افزودن بعد اثر بخشی بر آوردنده این نیاز است . هرسی و بلانچارد مصراً معتقد ند که این بعد سوم را محیط بنامند، و سعی می‌کنند با افزودن یک بعد دیگر به ابعاد شیوه رابطه گرا و تکلیف گرای مدل ایالت اوهایو، مدل سه بعدی اثر بخشی رهبری را با مقتضیات موضعی هر محیط خاص یک پارچه کنند. هر وقت که سبک رهبری با موفقیت موجود تطابق داشته باشد آن را اصطلاحاً مؤثر و هر وقت که موقعیت موجود نباشد آنرا غیر مؤثر گویند.

 

اگر مؤثر بودن شیوه رهبری به موقعیت مورد عمل بستگی داشته باشد پی آمد کار این خواهد شد که بسته به آن موقعیت روش اصلی مؤثر یا غیر مؤثر باشد. بیشر اوقات تفاوت میان روش‌های مؤثر و غیر مؤثر منوط به رفتار واقعی رهبری نیست بلکه به تناسب رفتار رهبر به محیط مورد عمل، مربوط است. کنش متقابل میان شیوه اصلی و محیط است که به درجاتی از مؤثر بودن یا نبودن منجر می‌شود. به این دلیل بعد سوم را اثر بخشی نام نهادند که در بسیاری از سازمان‌ها معیارهای مختلف کنش، برای اندازه‌گیری درجات مؤثر بودن یا نبودن مدیر یا رهبر بکار می‌رود . یا آنکه ظاهراً اثر بخشی در این مدل، وضعی انتخابی دارد اما در حقیقت باید بصورت یک زنجیره نمایش داده شود. هر روش انتخابی در هر موقعیت بخصوص می‌تواند در نقطه‌ای روی این زنجیره از بی نهایت موثر تا بی نهایت غیر موثر واقع گیرد بنابراین صحبت بر سر درجات اثر بخشی است و بدین ترتیب می‌تواند به جای داشتن سه وجه، دارای وجوهی بی نهایت مؤثر تا بی نهایت غیر مؤثر قرار گیرد.

 

 

چهار شیوه مؤثر رهبری در اصل نشان میدهد که تناسب شیوه اصلی رهبری در ارتباط با یک موقعیت خاص از دید پیروان بالا دستها و همکاران رهبری تا چه حد است.به هر حال مدل سه بعدی اثربخشی هرسی بلانچارد در واقع بارزترین سیمای قالبهای رهبری وضعی یا اقتضایی است که امروزه مقبولیت عام در نظر صاحبنظران یافته اند. بطور خلاصه براساس رهبری وضعی چیزی به نام بهترین راه نفوذ در مردم وجود ندارد. اینکه شخص از چه شیوه رهبری در رفتار با افراد یا گروه‌ها استفاده کند همانطور که درشکل نشان داده شده بستگی به سطح آمادگی مردمی دارد که رهبری می‌کوشد در آنها نفوذ کند.

 

رهبری وضعی میتوان به عنوان یک الگو عمل کرده و مدیران را در اتخاذ
تصمیم‌های منطقی و راسخ کمک می‌کند.درست همانطور که تشخیص مدیر از آمادگی پیرو می‌تواند تعیین کننده شیوه رهبری بسیار محتمل باشد.در مورد مناسب ترین نوع تصمیم برای موقعیت‌های بخصوص نیز همین کار را میکند در شکل (۷-۲) نه تنها چهار موقعیت حل مشکل، بلکه چهار شیوه تصمیم‌گیری اولیه : آمرانه، مشاوره ای، تسهیل بخش و تقویضی را نیز توضیح میدهد. با توجه به آمادگی پیروان و موقعیت مورد نظر به رسیدن هر شیوه تصمیم‌گیری بسیار محتمل است.

 

 

 

 

     ۲-۲-۲شیوه‌های تصمیم

 

۲-۲-۲–۱ تصمیم‌گیری آمرانه:

 

در موقعیت‌های به کار می‌رود که مدیر برای رسیدن به نتیجه، تجزیه و اطلاعات لازم را دارد و پیرو توانایی یا اطمینان آن را ندارد که در این باره کمک کند. در این وضع مدیر باید بدون آنکه دست کمک جانب کسی دراز کند خود تصمیم‌ها را اتخاذ می‌کند.

 

شیوه آمرانه نیز اشاره به رفتار رهبری هدایت بخش دارد. پیروان معمولاً بصورت فعال در تعیین مسیر عملی دخیل نیستند. در نتیجه در مورد تصمیم صحبت چندانی نمی‌شود، تا اینکه مدیر آن را اعلام کند.

 

چه موقعیت‌هایی به تصمیم‌های مستبدانه نیاز دارد؟ زمانیکه پیروان تازه کارند، اطلاعات زیادی در مورد موضوع ندارد و همچنین زمانیکه مدیر تنها منبع اطلاعات یا تخصص باشد می‌تواند مفید باشد.

 

۲-۲-۲–۲ تصمیم‌گیری مشاوره‌ای:

 

زمانی که مدیر تشخیص دهد پیروان هم تا اندازه‌ای تجربه یا دانش از موضوع دارند و ضمن داشتن تمایل هنوز توانایی کمک را ندارند، استراتژی ارزشمندی است. در این مورد بهترین استراتژی آن است که مدیر همه جنبه‌های مشکل رابا پیروان در میان بگذارد و شاید هم این کار را نکند و پس از شنیدن نظریات پیروان تصمیم نهایی را اتخاذ کند. بکار بردن این استراتژی دو فایده اساسی دارد. اول، با کمک خواستن همکاری منابع تقریباً مطلع خود احتمال درست نبودن تصمیم‌های خود را افزایش دهد، دوم با فرصت بخشیدن به پیروان خود به مشارکت، انگیزش آنها را تقویت می‌بخشد و به آنها در همگام شدن با هدفهای دایره خود کمک میکند.

 

تصمیم‌گیری تسهیل بخش یک اقدام همراه با همکاری است که در آن مدیر و پیرو برای رسیدن به یک تصمیم با هم کار می‌کند ودر موقعیت‌هایی که پیروان دارای سطح آمادگی متوسط تا حداکثر باشند مفید خواهد بود.

 

و سرانجام تصمیم‌گیری تفویضی و در مورد پیروانی بکار می‌رود که دارای آمادگی حداکثر، تجربه و اطلاعات لازم برای تصمیم‌گیری و یا توصیه صحیح میباشند. به عنوان یک قانون کلی مدیر میتواند شیوه تصمیم‌گیری مناسب را با بهره گرفتن از رهبری وضعی برای تعیین تعلق تصمیم به فرد یا افراد برگزیند.

 

اگر هیچ یک از پیروان، تجربه یا اطلاعات لازم را در مقوله خاص نداشته باشند. مدیر نمی‌تواند کوچکترین سهمی در تصمیم‌گیری به آنها بدهد، بلکه باید تصمیم را بگونه‌ای آمرانه بگیرد و به آنها بگوید که چکار کند.

 

اگر پیروان راجع به مطلب اطلاعاتی دارند، میتوانند در تصمیم‌گیری سهمی داشته باشند اما نه آنکه تصمیم نهایی را بگیرند . مدیر بتواند از انها به گونه‌ای مشورتی کمک بخواهد و پس از آنکه درون داده‌های آنها را بررسی کرد تصمیم را خودش بگیرد.

 

اگر پیروان تجربه کافی داشته باشند می‌توانند قدری از مسئولیت تصمیم‌گیری را بر عهده گیرند. مدیر باید از نوعی استراتژی تسهیل بخش‌های در میان گذاشتن روند تصمیم‌گیری با آنها استفاده کند.

 

در صورتیکه پیروان، درک کامل از موضوع و تمایل دست یازیدن به آن را داشته باشند باید از شیوه تفویضی استفاده کرد. توپ را باید جلوی پایشان انداخت و اجازه داد که خودشان توپ را به حرکت در آورند. دانستن این مطلب مهم است که اگر چه مدیر ممکن است در مورد تصمیم‌گیری‌ها تا حدودی به دیگران اختیار بدهد اما مسئولیت نهایی اخذ تصمیم با خودش می‌باشد. البته چنین چیزی معمولاً برای مدیری که از روش منطقی برای هدایت روند تصمیم گیرنده استفاده میکند مشکلی نیست بسیار ممکن است که پیروان بطور معمول از تصمیم‌های کسی که نه تنها می‌داند به کجا می‌رود بلکه بهترین راه رسیدن به انجا را هم می‌داند پیروی می‌کنند و آنها را تأیید کنند و مورد اطاعت قرار دهند. (هرسی و بلانچارد،۱۳۷۳، ۲۵۶-۲۴۷).

 

۳-۲-۲ تعهد سازمانی[۱]

 

تعهد سازمانی متغیری است که توجه قابل ملاحظه‌ای را در ادبیات سازمانی به خود جلب کرده است از جمله دلایلی که برای برتری آن وجود دارد این است که تعهد سازمانی بعنوان متغیر مهمی در درک رفتار کاری کارکنان در سازمان شناخته شده است (ستیرز[۲] : پورتر[۳] مودی[۴] ۱۹۷۰ ).

 

در مطالعات رفتار سازمانی تاکید بر نگرشهای مربوط به کار می‌باشد. بیشتر این مطالعات در ارتباط با سه نگرش، پای بند شغلی، رضایت شغلی و تعهد سازمانی می‌باشد (رابینز[۵]، ۱۹۹۱). در علوم رفتاری درباره تعهد سازمانی به منزله یکی از انواع تعهد (تعهد به حرفه، تعهد به اتحادیه، تعهد به کار و ….) پژوهشهای فراوانی صورت پذیرفته است (ساروقی، ۱۳۷۵، ص ۲۶).

 

تعیین هویت، وابستگی، احساس وفاداری و احساس تعلق تلاشهای هستند که نگرش تعهد سازمانی و مفهوم پیوند احساس کارکنان به سازمان را تعریف می‌کنند. پیشتر در اواخر دهه ۱۹۷۰ پذیرش کمی در خصوص آنچه که باید تعهد سازمانی را توصیف یا اندازه‌گیری کند وجود داشت. این مفهوم هم بعنوان نگرش (بوکانان و همکاران، ۱۹۷۴: شلدن، ۱۹۷۱) و هم بعنوان رفتار (بیکر[۶]،۱۹۶۰: هربینیاک، آلوتو ۱۹۷۲، سالانسیک، ۱۹۷۷: وینر، جکمن، ۱۹۷۷) مورد آزمون قرار گرفته است. در حالیکه در تعریف ارائه شده توسط مکتب فکری رفتار سازمانی منطقی، تعهد عبارت از نگرش یا مجموعه از مفاهیم رفتاری است (پورتر و همکاران، ۱۹۷۴).

 

 

 

موضوع تعهد سازمانی نگرشی، تعیین هویت کارکنان با سازمان است (مودی، پورتر و استیز، ۱۹۸۲).

 

از لحاظ راه حلهایی که بوسیله مکتب روان شناسی اجتماعی پیشنهاد شده است، این مکتب، تعهد را بعنوان نیرویی مورد لحاظ قرار می‌دهد که کارکنان را در سازمان پیوند می‌دهد و بر مفهوم سرمایه‌گذاری و عوامل موقعیتی تاکید می‌کند که موجبات تغییر را با احتمال کمتری امکان پذیر می‌سازند (بیکر، ۱۹۶۰: کیسکر[۷] و ساکامورا[۸]، ۱۹۶۶: استاو[۹]، ۱۹۷۷). کانون مطالعات مربوط به تعهد رفتاری، رفتار کارکنان و شرایطی است که فعالیت‌های آتی را منحصر یا محدود می‌سازند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۲ مبانی اساسی دیدگاه نگرشی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

					رفتار
					حالت روانی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۳ مبانی اساسی دیدگاه رفتاری

 

(منبع : غلام رضا خاکی – نقش تعهد سازمانی و بهره‌وری – نامه پژوهش ۵٫)

 

 

 

سوال درباره اینکه تعهد چگونه ایجاد می‌شود از طریق اتخاذ انحصاری یک موضوع تئوریکی نمی‌تواند کاملاً‌ پاسخ داده شود بعنوان یک سوال بزرگ تر در رابطه با اینکه چرا تعهد اتفاق می‌افتد هنوز با احتیاط مورد لحاظ قرار می‌گیرد. پژوهشگران پشنهاد کرده‌اند که تعهد ممکن است تابعی از ارضاء نیاز فردی در داخل متن شغلی باشد (‌هال ۱۹۷۷). در حالیکه تعهد رفتاری و نگرشی بعنوان دو پدیده جدا از هم مورد بررسی قرار گرفته است دیدگاه های رو به رشدی وجود داشته که تمایز میان این دو تصنعی باشد بدلیل اینکه نگرشها و رفتارها بطور معنی‌داری بهم وابسته می‌باشند. اینکه کارکنان در مورد یک هدف رفتاری معین چگونه رفتار می‌کنند، فکر می‌کنند یا احساس می‌کنند همگی بهم وابسته می‌باشند. درحقیقت مباحثات اخیر تعهد که این وابستگی را مورد تاکید قرار می‌دهند، معتقدند که تعهد رفتاری و نگرشی ممکن است دو مرحله از فرایند کلی مشابه باشد (مودی و همکاران ۱۹۸۴).

 

همانطوریکه مودی، پورتر و استیرز می‌گویند: بجای رابطه علی (Causalarrow) بین رفتارها و نگرشهای تعهدی که ممکن است یک جهته یا دو طرفه باشد، مفیدتر آن است که این دو را بعنوان متغیرهای بهم وابسته مورد بررسی قرار دهیم. اینکه آیا فرایند تعهد با نگرشها یا رفتارها و شروع می‌شود مساله مهمی نیست بلکه آثار متقابل دقیق نگرشها و رفتارها از اهمیت بیشتری برخوردار است.

 

مودی و مک دید (۱۹۷۹) ارتباطی را بین تعهد رفتاری و نگرشی پیشنهاد می‌کنند آنها رفتارهای سازمانی مرتبط را بیان می‌کنند که متعهدانه هستند (مثل شکل‌گیری انتخاب آزاد و مشکلات لغو کردن) و ممکن است بر نگرشهای مرتبط با این رفتار منجر شود (مثل : باور در ارزشها و اهداف سازمانی).

 

پففر و سالانسیک (۱۹۷۸) با بهره گرفتن از مدل پردازش مربوط به اطلاعات اجتماعی‏، معتقدند فردی که نسبت به رفتارش متعهد می‌شود، نگرشهایی را مرتبط با آن رفتار در خود بوجود می‌آورد. این عقیده بوسیله مطالعات گزینه‌ای شغلی حمایت می‌شود که در آن افراد تا حدودی در یافته‌اند که باید نگرش شان را در خصوص اختیار مشاغل انتخاب شده و انتخاب نشده و پس از انتخاب تعدیل کنند (دکی[۱۰]، ۱۹۷۲ : ریلی[۱۱] و کالدول[۱۲]، ۱۹۸۱) تحقیقات تعهد نگرشی بر آن فرایند‌های متمرکز شده‌اند که باور کارکنان را نسبت به اهداف سازمانی، هزینه فعالیت و دوام عضویت پرورش می‌دهد. مطالعات تعهد سازمانی برای شناسایی پیش نیاز‌های مانند: ویژگیهای فردی، ویژگیهای شغلی و تجارب کاری طراحی شده است که با رفتار‌هایی مانند: جابجایی[۱۳]، غیبت[۱۴] و عملکرد[۱۵] ارتباط پیدا می‌کند.

 

این نتایج پیشنهاد می‌کنند کارکنانی که سطوح بالایی از تعهد را نشان می‌دهد به احتمال زیاد با یک حالت حمایتگرانه نسبت به اهداف و اثربخشی سازمانی کار می‌کنند. تعهد در این مفهوم ممکن است بعنوان ترکیبی از پیوندهای روانی نسبت به سازمان ظاهر شود.

 

ضمن اینکه تعهد، نگرشهای وفاداری، تعیین هویت، (‌هال واشنیدر، ۱۹۷۲) درگیری[۱۶] (بوکانان، ۱۹۷۴) و وابستگی (گوفمن[۱۷]، ۱۹۶۱) را نیز منعکس می‌سازد.

 

با تعریف ارائه شده در این روش، ارزیابی تعهد ممکن است ما را به پیشگویی فعالیت و عملکرد کارکنان قادر سازد (انگل[۱۸] و پری[۱۹]، ۱۹۷۸ . مودی و همکاران، ۱۹۷۴).

 

برای مطالعه تعهد به عنوان یک نگرش انتقاداتی وارد شده است. این انتقادات بحث می‌کنند که تعهد نگرش ممکن است واقعاً از نگرش‌های متعدد متفاوتی بوجود آید .ضمن اینکه تعهد بعنوان سازه نگرشی ساده عمل می‌کند ممکن است به محققان اجازه ندهد که آن جنبه‌های از تعهد را شناسایی کنند که با آن مرتبط هستند و یا سبب پیامدهای بر جسته‌ای می‌شوند (‌هال، ۱۹۷۷ و استاو، ۱۹۷۷) این منتقدین همچنین اشاره می‌کنند که به راستی تعهد یک سازه چند بعدی است و ممکن است بوسیله چندین عامل ایجاد شود (انگل و پری، ۱۹۷۸).

 

در مقایسه با تعهد نگرشی، مطالعات تعهد رفتاری عواملی متعددی را شناسایی کرده است که کارکنان را به پیامدهای ویژه‌ای محصور و یا متعهد می‌سازد. این عوامل عبارتند از:

 

۱- تعداد فعالیت‌های که انجام می‌شود

 

۲- اهمیت این فعالیت‌ها برای کارکنان

 

۳- رضوح رفتار

 

۴- ادراک از روحی خواست و اراده

 

پیامدهای معمولی تعهد رفتاری این است که شکل‌گیری نگرشهای حمایتی رفتار را تشویق کرده چنین رفتارهای کمتر انعطاف پذیر می‌سازد.

 

از ۴ مشخصه رفتار مبتنی بر تعهد، قدرتمند ترین آنها، از روی خواست و. اراده است. اگر فردی عناصر تهدید و یا مساله آفرین را درک کند هیچ احساس مسولیتی برای چنین پیامدهای احتمالاً تحقق پیدا نخواهد کرد (اتزیونی[۲۰]، ۱۹۶۱).

 

سالانسیک (۱۹۷۷) پیشنهاد می‌کند هر ویژگی از موقعیت شغلی فرد که موجب کاهش احساس پاسخگوی شود، تعهد را نیز می‌تواند کاهش دهد. از زاویه انگیزه و سهم (مارچ[۲۱] و سیمون[۲۲]، ۱۹۵۸) مسئولیت پیش بینی شده باید مشارکت یا دخالت رفتاری بیشتری را نشان دهد. این رفتار، به نوبه خود باید به افزایش تعهد رفتاری منتهی شود همانطوریکه ناسازگاری بین رفتار و نگرش منتج می‌شود.

 

این چار چوب با تحقیقات رفتاری سازگار است که تطبیق نگرشهای توجیه کننده رفتار را اثبات می‌کند. (بم[۲۳]، ۱۹۷۴، دکی، ۱۹۷۲، به نقل از رادمنش، ۱۳۸۱، ص ۴۱).

 

گذشته از هر تعریفی درباره تعهد بعنوان نگرش یا رفتار، ایجاد تعهد بعنوان وابستگی مبادله‌ای (تبادل مهارتها و رفتار‌های برای منابع سازمانی) تعریف شده است (گودمن[۲۴]و دین[۲۵] ۱۹۸۱: مودی و همکاران، ۱۹۸۲: پورتر و همکاران، ۱۹۷۵) اگر این مبادله رضایت بخش ادارک شود، تعهد افزایش می‌یابد و اگر این مبادله غیر رضایت‌بخش ادارک شود تعهد کاهش می‌یابد. با در نظر گرفتن مباحثاتی از این جنبه‌ها (باندورا، ۱۹۸۷) توضیح می‌دهد‌: « این جنبه از تعهد اشاره می‌کند که کارمند فقط دریافت کننده منفعل اطلاعات نیست بلکه بطور فعالانه اطلاعات را از طریق زیر جستجو میکند: علائم محیطی، استفاده از ارزیابی روابط پیامدهای رفتار، فرضیات علی، مسولیت پذیری و انتظارات از پیامدهای که با نگرش‌های او تطبیق پیدا می‌کند تا با محل کار تناسب لازم را برقرار سازد. بعلاوه افراد انتظاراتی را از رابطه پیامدهای رفتار، خود تاثیری و توانایی برای انجام موفقیت آمیز کار دارند.

 

هسپ و وال (۱۹۷۶) در مطالعه‌ای در خصوص مشارکت کارکنان، نشان داده‌اند که هنگام معرفی فنون مدیریت مشارکتی، انتظارات در مورد نفوذ فردی و نتایج آن افزایش می‌یابد. ناتوانی تکنولوژی یا بروند در بدست آوردن این انتظارات ممکن است سبب کاهش رضایت شغلی شود ولو اینکه شرکت کننده ممکن است این تکنولوژی را بعنوان سهمی در محل کار مورد لحاظ قرار دهد. این مساله مهم است که نقش بالقوه متغیرهای روانی را در ایجاد کلی نگرشهای شغلی تشخیص دهیم.

 

ریچرز[۲۶] (۱۹۸۵) سه جنبه را در ارتباط با تعهد سازمانی مطرح میکند. اولین تعریف از کارهای اولیه بیکر (۱۹۶۰) با مفهوم تئوری سرمایه گذاریها Side-Bets بوجود می‌آید که از طریق آن افراد جنبه‌های غیر مرتبطی از زندگی خودشان را به عضویت سازمان پیوسته وابسته می‌کنند برای مثال افراد ممکن است بخاطر ترس از اینکه آنها بعنوان جهندگان شغلی[۲۷] تلقی شوند نسبت به ترک سازمان بی میل باشند. در این مورد، افراد بوسیله محصور کردن اعتبار شان جهت ثبات در تصمیم مبتنی بر ماندن با سازمان خاص، اقدام به سرمایه‌گذاری می‌کنند.

 

طبق نظر بیکر و دیگر محققان گاهی اوقات سازمان بواسطه تمریناتی که افراد را به عضویت سازمانی پیوسته پیوند می‌دهد اقدام به سرمایه‌گذاری می‌کند. تعهد در شرایطی که بعداً بوجود می‌آید نتیجه می‌دهد: یعنی زمانیکه غیر مستمرهای غیر دستی،تصدی گری در سازمان،مهارتهای ویژه سازمانی، موقعیت، سن یا دیگر عوامل بعنوان سرمایه‌گذاری انباشته، پاداش هر هزینه‌های پرت (از دست رفته) ترکیب می‌شود, و افراد به خاطر سرمایه گذاریهای که در سازمان کرده اند، در سازمان باقی می‌مانند.

 

دومین تعریف تعهد سازمانی بر رفتارهای متمرکز است که به استناد و توجه به تعهد در بخشی به منظور ابقاء سازگاری بین رفتار و نگرشهای فردی منتهی می‌شود. سالانسیک (۱۹۷۷) استدلال کرده است که رفتارهایی که صریح (انکار پذیر) قطعی و از روی اراده هستند فرد را نسبت به رفتار ملزم می‌سازند و در نتیجه به تعهد بیشتری منجر می‌شود. اوریلی[۲۸] و کالدول (۱۹۸۰) همانطوریکه قبلاً اشاره شد حمایت بخشی برای این رویکرد فراهم کرده اند.

 

سومین تعریف به فرایندی شناسایی و تخصیص انرژیهای فردی برای اهداف و ارزشهای سازمانی مربوط می‌شود، یکی از عمومی ترین ابزارهای تعهد سازمانی، پرسشنامه تعهد سازمانی[۲۹] (OCQ) است که بوسیله پورتر و همکارانش (۱۹۷۴) ایجاد شده است این پرسشنامه تمایل افراد را جهت پذیرش و تلاش برای اهداف سازمانی منعکس می‌سازد. آنها اصرار می‌ورزند که تعهد مرکب از ابعاد متعددی است. این ابعاد عبارتند از :

 

1. باور در پذیرش اهداف و ارزشهای سازمانی.

 

1. تمایلی که تلاش برای اجرای هدف سازمانی را نشان دهد.

 

1. میل قوی برای تداوم عضویت سازمانی.

این تعاریف و عملیاتی ساختن تعهد سازمانی بعنوان متغیرهای مستقل تقریباً در همه مطالعات تعهد منعکس شده است. افزون بر این، پرسشنامه (OCQ) توسط محققین جهت اندازه‌گیری تعهد سازمانی بعنوان متغعیر مستقل مورد استفاده قرار گرفته است.

 

[۱]. Organizational Comitment

 

[۲]. Stears

 

[۳]. Porter

 

[۴]. Mouday

 

[۵]. Rabinz

 

[۶]. Becker

 

[۷]. Kiesle

 

[۸]. Sakumara

 

[۹]. Staw

 

[۱۰]. Deci

 

[۱۱]. Reiley

 

[۱۲]. Kaldwell

 

[۱۳]. Turnover

 

[۱۴]. Absenteeism

 

[۱۵]. Per formance

 

[۱۶]. Involvement

 

[۱۷]. Goffaman

 

[۱۸]. Angle

 

[۱۹]. Perry

 

[۲۰] . Etzioni

 

[۲۱]. March

 

[۲۲]. Simon

 

[۲۳]. Bem

 

[۲۴] . Goodman

 

[۲۵]. Dean

 

[۲۶]. Richers

 

[۲۷]. Job Hoppers

 

[۲۸]. O, Reilly

 

[۲۹]. Commitment Ouestionaire

کهن در کتاب خود سه مدل رهبری را مورد بحث قرار می‌دهد. اول مدیر بعنوان یک تکنیسین و دوم مدیر بعنوان رهبر ارکستر که این مدل از مفروضات جسورانه ناشی می‌شوند. سوم مدیر بعنوان توسعه دهنده.

 

مفهوم مدلهای جسورانه در نظر وی چنین است: مدیران آمریکایی تصورات جسورانه‌ای را درباره رهبری در سر می‌پروانند (بردفورد و کهن: ۱۹۸۴). بر اساس این دو نوع رهبری مدیران آمریکایی فکر می‌کنند که رهبر می‌بایست همه جواب‌ها را در خود به تنهایی داشته باشد. این مدیران هنوز به مدل‌های قدیمی که بر اساس احساس مسئولیت بزرگ و تصور گمراه کننده درباره رهبران پی ریزی شده بود وفا دارند.

 

مدیر بعنوان یک تکنسین سعی می‌کند که همه جواب‌ها را داشته باشد. آنها کارها را همانطوری انجام می‌دهند که سابقاً انجام می‌دادند. تأکید آنها بر بخش تکنیکی وظیفه می‌باشد. مسایل انسانی اغلب بعنوان بازدارنده نگریسته می‌شوند. اصل کار است. مدیر در نقش یک رهبر ارکستر نیز احساس مسئولیت کلی در رسیدن به جواب را دارد. رهبر ارکستر اغلب درباره مشارکت جو بودن صحبت می‌کند ولی او مشارکت رابا ظرافت خاصی تحمیل می کند. همچنین اغلب مشارکت مربوط به زیردستان, بصورت شرکت در بحث بدون مسئولیت تصمیم‌گیری می‌باشد. هر دوی رهبران ارکستر و تکنسین‌ها با بدست گرفتن کنترل زیردستان در پی آنند که امور دقیق و صحیح انجام شود. این مدیران جسور بتوسط کار سخت و غیر معمول می‌توانند کاملاً موثر واقع شوند حتی اگر تمام شرایط بر علیه سبک آنها باشد, ولی این لازمه آن است که مداوماً تند و تندتر حرکت کنند تا از زیر دستان خود عقب نمانند.

 

 

مدل سوم این بحث که برای سبک مشارکتی مناسبتر است مدیر را بعنوان توسعه دهنده فرض می کند بردفورد[۱] و کهن (۱۹۸۴) این مدل را بعنوان نتیجه کار خود با مدیرانی می‌داند که مدل‌های سنتی را بعنوان راه کردهای موفق در بلند مدت نمی‌دانند. مدل مدیر توسعه دهنده با نگرشی ارتباط پیدا می‌کند که در آن حل مسایل و انجام کار بطریقی انجام می‌پذیرد که توانمندیهای زیر دستان رشد پیدا کند و مسئولیت موفقیت واحد در بین تمام افراد تقسیم گردد. برای مؤثر واقع شدن، مدیر توسعه دهنده بایستی به سه وظیفه اصلی ذیل دست پیدا بکند:

 

 

الف- با زیر دستان بطور مستقیم کار کند بطوری که اعضای تیم بطور جمعی برای اداره واحد مسئولیت را بین خودشان تقسیم کنند.

 

ب- تعیین اهداف و تعهد به آن بطور مشترک صورت گیرد.

 

ج- کار توسعه مداوم مهارت‌های کارکنان مخصوصاً در رابطه با مهارت‌های مدیریتی و پرسنلی لازمه مؤثر بودن هر یک از اعضاء می‌باشد تا با مسئولیت توزیع شده در تیم مناسب داشته باشد (سعادت، ۱۳۷۳، ص ۲۸۸).

 

سه عنصر از مدل مدیر بعنوان توسعه گر بطور دو جانبه عمل می‌شود. مدیر می‌تواند از طریق تأکید بر تقسیم مسئولیت درباره عملکرد سراسر بخش، فرصت موثر واقع شدن را برای زیردستان فراهم آورد. با تأکید بر یادگیری افراد، مدیر چالش را فراهم می‌آورد. و بالاخره جهت آموزش مهارتهای مدیریتی و درون پرسنلی به افراد مدیر بطور مؤثر مسئولیت را در بخش تقسیم می کند. و یا اینکه برای مشارکت در امور واحد پاداش تعیین نماید و بدین صورت که یادگیری بیشتر فرصت‌های شغلی بالاتر را فراهم نماید و توان آنها را برای دستیابی به مزایای اضافی افزایش دهد. در نتیجه زیر دستان بطور همزمان مسئول، چالشی، و درگیر هستند، در نتیجه انگیزه عملکرد بالا در آنها افزایش می‌یابد و توانایی آنها را در انجام امور توسعه می‌دهد.

 

این سبک رهبری تلاش جسورانه را لازم دارد نه مدل جسورانه را. توسعه گرا گلوله سربی را در تاریکی شلیک نمی‌کند، بلکه منتظر می‌ماند تا نیروی بزرگتر متشکل از همکاران فراهم آورد.

 

با همه مزیت‌هایی که برای این سبک گفته شد موفقعیت‌هایی وجود دارند که سبک توسعه گر مناسب نیست برای مثال وقتی که زمان عامل مهمی در محیط باشد و پاسخ‌های تکراری را بطلبد یا مثلاً وقتی که رهبری احساس فشار کند و برای انجام امور ضرب العجل وجود داشته باشد . اما اگر فشار زمانی در کار نباشد موضوعات مهم هم بهتر است بطور دسته جمعی بحث قرار گیرند.

 

موضوع آمادگی زیر دست موضوع بسیار مهمی است که قبلاً فقط بطور خلاصه اشاره شد . بعضی وقتها هنوز زیر دست در آن حد نیست که بتواند با موضوعات خاصی دست و پنجه نرم کند. رهبری که در ارزیابی سطح آمادگی کارکنان برای تقسیم مسئولیت‌های رهبری قصور نماید احتمال دارد مسائل بیشتری را با اوردن آنها به این روش بوجودآورد. در شرایطی که کارکنان ترجیح می‌دهند که رهبر قانونی داشته باشند که دستورات را صادر نماید ودر واقع سرپرستی بسته را بطلبند، احتمالاً رهبری مشارکتی نامناسب ترین روش خواهد بود (سعادت، ۱۳۷۳، ص ۲۸۹).

 

۲-۱۲-۱-۲-۲مدل رهبری اقتضایی فیدلر

 

فیدلر نیز معتقد است که شیوه رهبری خاصی که موثر ترین و مناسب ترین شیوه در هر شرایط موقعیتی باشد وجود ندارد، بلکه شیوه‌های رهبری متعددی وجود دارند که هریک، بنا به موقعیت می‌تواند مؤ ثر و مناسب باشد.منظور از موقعیت مناسب و مساعد برای رهبری است و فیدلر این را تابع سه متغیر می‌داند:

 

۱- رابطه میان رهبر و عضو : رابطه میان این دو ممکن است دوستانه باشد یا نباشد، رابطه‌ای راحت باشد و یا در آن تنش و اصطکاک وجود داشته باشد.درجه اعتماد، اطمینان و احترامی که مرئوس برای رهبر قائل است نیز در رابطه‌ای که میان این دو بوجود می‌آید موثر است. فرض مدل فیدلر این است که اگر مرئوسین برای رهبر، احترام قائل بوده و به او اعتماد داشته باشند، اعمال رهبری برای رهبر آسانتر خواهد بود.

 

۲- ماهیت وظایف: یعنی تا چه تا اندازه معلوم است که چه کار میخواهیم بکنیم، چه باید بکنیم و چه جوابهای را باید داشته باشیم تا به هدف برسیم. به عبارت دیگر آیا وظایفی که باید انجام گیرد، وظایفی عادی و روزمره است یا وظایف مسائل جدید و ناشناخته‌ای است که راه حل‌های جدید و خلاقیت و نوآوری را می‌طلبد. مدل فیدلر معتقد است هر قدر که وظایف، منظم تر باشند کار رهبری آسان تر و موقعیت برای او مساعدتر است.

 

۳- قدرت رهبر: منظور‏، قدرت اعطای پاداش، تنبه و مجازات افراد و همچنین قدرت رسمی ناشی از سمت و مقام مدیر در سلسله مراتب سازمانی است. در مدل فیدلر فرض است که هر قدر قدرت رهبر بیشتر باشد، نفوذ او زیاد تر و در نتیجه موقعیت برای او مساعدتر خواهد بود.

 

ترکیبات مختلف این سه متغیر، هشت موقعیت مختلف را بوجود می‌آورند که از نظر مساعد بودن برای رهبر با یکدیگر متفاوت می‌باشند. با توجه به نتایج فیدلر مدیریت مشارکتی و ملایم زمانی مؤثر است که موقعیت برای رهبری نه چندان مساعد و نه چندان نامساعد است و موقعیت او در وضعیت میانی قرار دارد ولی اگر بسیار مساعد یا بسیار نامساعد باشد مدیریت مشارکتی و اعطای آزادی عمل بیشتر برای اعضاء روش مؤثری نخواهد بود و در این موقعیت‌ها که باید مدیر سخت گیر باشد. (فرهنگی، ۱۳۸۴، ص ۵۰۳-۵۰۱).

 

 

 

۳-۱۲-۱-۲-۲تحقیقات رهبری ایالت اوهایو

 

تحقیقات رهبری که در سال ۱۹۴۵ از طریق دفتر مطالعات بازرگانی اوهایو آغاز شد در پی یافتن ابعاد مختلف رفتار رهبر بود. محققان برای رفتار رهبر دو بعد مطرح کردند. یک بعد ساختار اولیه و بعد دوم مداخلات انسانی. ساختار اولیه به مشخص کردن ارتباط بین رفتار رهبر و اعضای گروه کار در رابطه با الگوهای روشن سازمانی، کانال‌های ارتباط و روند اقدام بر می‌گردد. از طرف دیگر بعد ملاحظات انسانی مربوط می‌شود به :« رفتاری که نشانگر دوستی، اعتماد متقابل، احترام میان رهبر و کارمندان» است.

 

در مطالعه رفتار رهبر کارمندان ایالت اوهایو متوجه شدند که ساختار اولیه و ملاحظات انسانی ابعاد مجزا و مشخصی می‌باشند.امتیاز بالای یک بعد، الزامی برای پائین بودن امتیاز دیگر ایجاد نمی‌کند. رفتار رهبر می‌تواند ترکیبی از هر دو بعد باشد. در طول جریان این تحقیقات بود که برای اولین بار جای آنکه رفتار رهبر را بر روی یک محور ترسیم کنند آن را بر دو محور جداگانه ترسیم کردند. چهار مربع برای نشان دادن ترکیب‌های مختلف ساختار اولیه (رفتار کارگرا) و ملاحظات انسانی (رفتار رابطه گرا) به کار گرفته شد (هرسی و بلانچارد، ۱۳۷۳، ۱۴۵-۱۴۷).

 

در اینجا آنچه که در رابطه با مدیریت مشارکتی اهمیت دارد افزایش بعد انسان گرایی رهبر و کاهش امتیاز ساختار اولیه رفتار رهبری است. بنابراین هر چه رهبر در بعد رفتار انسانی نمره بیشتر و در بعد ساختار اولیه نمره کمتری رهبر بیاورد در واقع نشان دهنده رفتار مشارکتی بیشتر او نیز می‌باشد.

 

[۱] . BeardFoord

یعنی ادراک هر فرد از میزان نفوذی که بر تصمیم‌گیری دارد در مقایسه با میزان نفوذ واقعی وی در تصمیم‌گیری (وروم ۱۹۵۹) .

 

اگرچه همزمان با پیدایش گروه‌های انسانی و سازمانها، موضوع مشارکت مورد توجه قرار گرفت ولی، تا مراحل اولیه انقلاب صنعتی در سالهای آغازین قرن نوزدهم به این موضوع اهمیت زیادی داده نمی‌شد. تحقیقات و بررسیهای فردریک تیلور ولیلیان گیلبرت سبب شد تا اهمیت مدیریت در اداره امور روشن شود. گذشت زمان و تغییرات علم و فن آوری سبب پیدایش تغییر در تفکرات مدیریتی شد تا اینکه اندیشه « مدیریت مشارکتی » مطرح و به شکل‌های گوناگون نمایان شد. (بختیاری، ۱۳۷۸، ص ۲۰)

 

با مطالعات محققانی مانند « مازلو» چستر بارنارد و لیکرت سبک جدیدی در مدیریت بنام مکتب « روابط انسانی » شکل گرفت، در این مکتب بر خلاف مکتب علمی، تاکید مدیریت بر بکار‌گیری قالب افراد، علاوه بر دست آنان است .کارکنان احساسات، نیازها و مطلوب‌ها و رضایت مندیهای دارند که مدیریت باید آنها را درک کند و بر خورداری متناسب با آن انجام دهد (بختیاری ۱۳۷۸، ص ۱۳ -۱۲ )

 

بررسی‌های زیادی انجام شد که از آن جمله پروژه تحقیق‌هاثورن مربوط به شرکت وسترن الکترونیک شیکاگو در سالهای پایانی دهه ۱۹۲۰ است که نقطه عطف تازه‌ای را در تحول اندیشه‌های مدیریت و ارائه نظرات گوناگون درباره یک سبک نوین مدیریتی به عنوان مدیریت مشارکتی بوجود آورد. طرح سلسله مراتب نیازهای مازلو در ارتباط باعث انگیزش افراد و ارضای نیاز‌های آنان نشان داد که در مرحله از این سلسه مراتب بکارگیری شیوه مدیریت مشارکتی را می‌توان به عنوان یک عامل انگیزاننده قوی مطرح کرد.

 

مطالعات مشهور فرنچ و کوچ[۱] در کارخانه لباس دوری هی‌وود (۱۹۴۸) روشن کرد که مشارکت کارکنان در تصمیم گیریها، می‌تواند در تغیر نگرش و همچنین در کاستن از مقاومت آنها در تغییر، موثر باشد (رنجبر، ۱۳۷۸، ص ۴۹)

 

مطالعات انجام شده توسط تانینیوم و مساریک انجام گرفت، نشان داده شد که مشارکت افراد در طراحی به منظور کاهش هزینه سبب می‌شود کارمندان خود را در حل آن، مسئول بدانند؛ در نتیجه، تولید افزایش یافته و به کیفیت کالا نیز افزوده شد. استعفا و غیبت و کم کاری کاهش یافت و هماهنگی بیشتری میان مدیریت و اتحادیه کارگری پدید آمد (رنجبر، ۱۳۷۸، ص ۴۹)

 

 

تحقیق دیگری که در یک کارخانه هشت هزار نفری در احمد آباد هندوستان و حل یک دوره هفت ساله انجام گرفت. رایس پیشنهاد کرد که کارگران با یکدیگر همکاری و تشریک مساعی داشته باشند. اجرای این طرح نشان داد، در حالیکه تغییرات فن آوری و ساختاری بطور معمول با مقاومت و مخالفت کارکنان روبرو می‌شود ولی مشارکت افراد در امور می‌تواند تاثیر بسزایی در کاهش مقاومت در برابر اینگونه تغییرات مهم داشته باشد
(رنجبر، ۱۳۷۸، ص ۵۰-۴۹).

 

پس از جنگ جهانی دوم، بحث مشارکت کارکنان در اداره امور واحد‌های اقتصادی مطرح شد و تنها بتدریج باعث شد کیفیت کار و محصول بهبود یابد، بلکه با رواج نظامهای چون نظام پیشنهادات حلقه‌های کیفی و تیمهای خود گردان، سازمانها توانستند خود را با تحولات پر شتاب محیطی سازگار کنند. بدین ترتیب استفاده از نظام مشارکت کارکنان در شرکتها و موسسات صنعتی کشور‌های غربی و ژاپن متداول شد و موفقیتهای زیادی را به ارمغان آورد. مدیریت مشارکتی در ایران برای اولین بار در ایران، (۱۳۶۶) به وسیله برخی از متخصصان زیر پوشش مرکز خدمات خود کفایی ایران بعنوان یکی از راه های موثر جهت افزایش بهره‌وری در جامعه ایران شناخته شد. (رنجبر، ۱۳۷۸، ص ۵۰)

 

 

در مجموع بررسیهای بعمل آمده از تحقیقات‌هاثورن در دهه۱۹۳۰ تا کارهای (کرت لوین) و همکارانش در دهه‌های (۱۹۴۰،۱۹۵۰) در شرکت‌ هاروود و سپس در دهه‌های (۱۹۷۰،۱۹۶۰) در شعبه تازه خریداری شده ولدون تا کارهای مارک فرو همان در شرکت آ.ر.جی.باری، در دهه (۱۹۷۰) و در شرکت کیتلی اینسترونتز در دهه (۱۹۸۰) می‌توان به یک نتیجه‌گیری کلی رسید و آن اینکه مدیریت مشارکتی می‌تواند نقش بسزایی در مدیریت بهینه منابع انسانی داشته باشد. (رنجبر، ۱۳۷۸، ص ۵۰).

 

 

 

۱-۲-۲–۱۱ بررسی‌های مربوط به رشته‌های مختلف علمی

 

هدف این بخش انجام مطالعه کلان در خصوص ادبیات بین رشته‌های مختلف علمی به منظور شناسایی اهمیت مشارکت در تصمیم‌گیری در محیط سازمان می‌باشد. این بررسی به سه دسته تقسیم می‌شود

 

• پیشینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

 

• پیشینه روان شناسی اجتماعی

 

• پیشینه رفتار سازمانی

 

 

۱-۱۱-۱-۲-۲پیشینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

 

حوزه روان شناسی صنعتی و سازمانی بسیار وسیع است (همانند حوزه رفتار سازمانی) ولی در این بررسی رابطه بین مشارکت در تصمیم‌گیری و روان شناسی مد نظر می‌باشد. طبق نظر آندرو کمپل[۲] (۱۹۸۴) مدیران نمی‌توانند بطور موثر مدیریت بکنند بلکه اینکه از فرهنگ مشترک آگاهی داشته باشند. مفهوم فرهنگ مشترک می‌تواند به عنوان نگرشها، ارزشها، باورها، انتظارات افراد در داخل سازمان تعریف شود. این مطلب همچنین یک دیدگاه جامعه شناختی است که چگونگی رفتار افراد در گروه های تحلیل می‌کند، فرهنگ مشترک مشتمل است بر:

 

• چشم انداز و هدف سازمان

 

• ساختار سازمان

 

• فرایند‌های ارتباطات رسمی و غیر رسمی

 

• ارتباط کارکنان با سازمان

 

• سیستم‌های انگیزشی و پاداش

 

• و نهایتا طرح سازگاری این عناصر با هم.

کمپل معتقد است که اگر سازمانی می‌خواهد سطح کارایی و اثر بخشی را بهبود ببخشد باید تلاش لازم را برای ایجاد یک گرایش یا تغییرات فرهنگی مبذول نماید. منظور این است که ارزشهای مختلف، باورها، انتظارات و نگرشها در طراحی شغلی مد نظر قرار گیرد. به منظور مناسب کردن هر نوع بر نامه ارتقاء بهره‌وری، برای ویژگی خودش و سازمان باید سبک مشارکتی عملیاتی مورد توجه قرار گیرد.

 

شین[۳] (۱۹۸۴) اشاره می‌کند: سازمان باید یک فلسفه کلی داشته باشد تا براساس آن توانایی گفتن انتظارات از کارکنان را داشته باشد. سازمان باید کارکنان را به مهارتهای اجتماعی، تصمیم‌گیری و حل مساله مجهز کند و به آنها اجازه دهد که خودشان را بطور مناسبی در داخل سازمان هدایت کنند. ضمن اینکه سازمان بر تفویض اختیار و مسئولیت‌پذیری تاکید دارد افراد را برای کار در گروه نیز تشویق می‌کند.

 

کلب[۴]، روبن[۵] و مک اینتایر [۶] (۱۹۸۴) در رابطه با مشارکت می‌گوید:

 

مدیریت مشارکتی[۷] بیشتر بعنوان ابزار مثبتی برای ارتقاء کارکرد سازمانی مورد بررسی قرار گرفته است. افرادی که در تصمیم‌گیری درگیر می‌شوند نه تنها احساس رضایت بیشتری می‌کنند بلکه ارتقا اطلاعات و قابلیت‌های حل مساله ناشی از فرایند مشارکتی، موجبات کار آمدی و اثر بخشی بیشتری را فراهم می‌آورند.

 

کلب، روبن و مک اینتاینر (۱۹۸۴) نظر سیستم های باز سازمانی را مورد بحث قرار می‌دهند و معتقدند که اگر سازمانی می‌خواهد زنده بماند باید با محیط خود سازگاری پیدا کند، بنظر آنها کارکرد سازمانی بدون مطالعه ارتباطات محیط سازمان نمی‌تواند درک شود و این موضوع به تئوری اقتضایی سازمان منجر شده است که در آن هیچ بهترین روشی برای اداره سازمان وجود ندارد.

 

هنگامی که نظریه سیستم های باز سازمانی و رویکرد توسعه سازمان برای درک فرهنگ سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرند، شیو‌ه‌های مشارکتی معنی دار می‌شوند. زمانی که فرهنگ سازمانی درک می‌شود احتمال شیوه‌های مشارکتی موفقیت آمیز افزایش می‌یاید.

 

در ارتباط با گروه‌ها این محققین توضیح می‌دهند. ماهیت گروه ویژگی تاثیر آن بر بالندگی اعضاء را تعیین می‌کند. ارزشها، پایداری ارزشها، جو گروهی و ماهیت تطبیق مورد در خواست گروه تعیین می‌کند که آیا گروه احتمالاً اثر مثبت یا منفی بر روی گروه یا رفتار اعضاء آن را داشته باشند یا خیر؟

 

ویژگی‌ها و مشخصات عملکردی یک گروه موثر ایده آل عبارتند از:

 

• مهارت‌های اعضاء در رهبری و تمایلات بین اعضاء

 

• گروه‌های که عمر آنها آنقدر زیاد است که می‌توانند روابط کاری آرامی را ایجاد کند.

 

• اعضاء وفاودار

 

• اهداف و ارزشها کامل و مرتبط

 

• پیوستگی موزون و هماهنگ با گروه های بیرونی

 

• ارزشهای قابل قبول مهم

 

• اعضاء بر انگیخته شده در سطح بالا که توسط ارزشهای اصلی وفادار مانند تعاملات حمایتی

 

• رهبری خوب

 

• کمکهای گروه برای اعضاء

 

• اعضاء همکار خلاق و اعضاء نو آور

 

• مطابقت سازنده

 

• ارتباط صریح و باز

 

• نفوذ و پذیرش عقاید

 

• و آزادی و امنیت

کلب، روبن ومک اینتایر اهمیت رهبر خوب را مورد تایید قرار می‌دهند خصائص رهبر خوب از نظر آنها بدین شرح است:

 

• خوب گوش دادن

 

• صبور بودن

 

• پذیرش مسولیت و انتقاد برای اشتباهات

 

• اعطاء فرصت برای اعضاء جهت بیان نظرات

 

• تحمیل نکردن تصمیمات بر گروه

 

• مطرح کردن مشارکتهای افراد بصورت سؤالات یا عقاید

 

• هماهنگ کردن شرایط برای دیگران جهت مساعدت در امر رهبری

 

 

تاچ[۸] و گرانت[۹] (۱۹۸۲) در مطالعه خودشان درباره مشارکت از دیدگاه روان شناسان توضیح می‌دهند. که بعضی از روانشناسان تغییر سازمانی و تغییر فردی را از یکدیگر جدا نمی‌سازند.

 

تمام افراد هنگامی که در کار مشارکت می‌کنند، یاد می‌گیرند، رشد می‌کنند و خودشان را ارضاء می‌کنند و رضایت و پاداش از کار را همانطوریکه انتظار می‌رود بدست می‌آورند. در غیر اینصورت افراد احساس از خود بیگانگی، استرس، بی قدرتی، بی معنایی و فقدان باز خورد می‌کنند که منجر به یاس و حتی بد بینی می‌شود. چون اساس سازمان را کارکنان تشکیل می‌دهند. لذا سازمان بدنبال آن است که در امر توسعه سازمانی آنان را مشارکت دهد. این محققین در خصوص مفهوم مشارکت دیدگاه های دارند و استدلال می‌کنند: «مشارکت کارکنان» یک مفهوم با چند بعد بر جسته است.

 

و مشارکت کارکنان اشاره می‌کند به :

 

• هدف‌گذاری بوسیله گروه های کاری

 

• طراحی مشاغل

 

• باز بینی و برنامه ریزی

 

• تیم سازی

 

• اختیارات شغلی

 

• خط مشی‌گذاری

 

• سازمان موازی و یا افقی

 

• مشاوره

 

• قدرت و مالکیت

ما بواسطه مشارکت فرصتهایی را برای تصمیم‌گیری بر شغل و درباره آن منظور می‌کنیم. تاچ و گرانت (۱۹۸۲) همچنین تاکید می‌کنند که اهداف راهبرد‌های مشارکتی باید بر زنجیره فرماندهی در سازمان غلبه کند و عواملی را جهت تعیین چگونگی انجام کار به کارکنان ارائه نماید. این داده‌های کلیدی در رابطه با تغییرات، مد نظر قرار می‌گیرند. رویکرد‌های مشارکتی از این مطلب نشأت می‌گیرند که هنگام تحمیل نوآوریها از بالا، مقاومت ایجاد می‌شود. مشارکت از یک پایگاه اطلاعاتی جهت شکل دهی دانش در خصوص تکنولوژی تغییر و اختیاراتی برای انجام بهتر شغلی استفاده می کند. در حقیقت این مولفین توصیه می‌کنند که مشارکت (فرصتهای برای طرح ایده‌ها و اجراء) باید اجزا تفکیک ناپذیر مدل مدیریتی ریشه درخت باشد.

 

مشارکت باید اساس دانش مشارکت کنندگان را افزایش داده و مفهومی از ایجاد صلاحیت و باور فردی را پرورش دهد که آنها می‌توانند وجود افتراقی را بوجود آورند. فرصتهایی برای ایجاد ایده‌ها بدین معنی است که سازمان باید جو اعتماد را پرورش دهد. کارکنان باید همچنین احساس کنند که نظرات آنها جدی گرفته می‌شود.

 

این بدان معنی است که نه تنها، گاه برای تلاشهای مشارکتی باید ارزش قائل شد بلکه ساختار سازمانی باید امکانات لازم را جهت ایده‌ها و عقاید فراهم سازد.

 

پیشتر، هرگونه تلاش برای تغییرات داخل سازمانی با درگیری تمام سطوح مشارکت کنندگان احتمالا بهتر انجام شده است، با وجود این، تصور گروه‌های حل مساله که در آن مشتریان، کارکنان، مدیریت میانی و مجریان در یک موقعیت برابر یا متعادل قرار می‌گیرد به اندازه کافی افراد را متاثر می‌سازد تا تلاشهای بیشتری را برای تغییرات از خود نشان دهند. آنچه مورد نیاز است، تعامل اولیه مربوط به گروه‌های ناسازگار ابتدایی به منظور گسترش اثر راهبرد مشارکتی می‌باشد (مه یر[۱۰] و ورسر[۱۱] ۱۹۸۲، به نقل از رادمنش، ۱۳۸۱، ص ۲۴).

 

علاوه بر تعادل افراد، روان‌شناسان همچنین رفتار گروهی را با بهره گرفتن از روش های مانند: زمینه‌یابی، نظر سنجی و مشاهده زمینه‌یابی آزمون میکنند. نظر سنجی از جذابیت ویژه‌ای برخوردار است. نظر سنجی در جایی اتفاق می‌افتد که اعضاء گروه سلیقه‌هایشان را با یکدیگر در موقعیت‌های ویژه ارزیابی می‌کنند (مورنو[۱۲] ۱۹۸۳). همانطوریکه مورنو توضیح می‌دهد: برخی افراد رویکرد مشارکتی را ترجیح می‌دهند و برخی دیگر ترجیح می‌دهند که کارهایی را خودشان انجام دهند.

 

مورنو در بحث تصمیم گروه و رهبری پیشنهاد می‌کنند: « تصمیمات گروه (مشارکتی که به شکل منطقی انجام می‌شود) روشی از کنترل توسط رهبریت است که از طریق:زور، نظم گروه از طریق فشار اجتماعی، داشتن انصاف برای شغل و اعضاء گروه، تطبیق نگرشهای متضاد، اجازه به گروه جهت استحکام این ایده که گروه به بهترین وجهی معظلات راحل می‌کند، اجازه جولان دادن به حقایق، تفکر جمعی[۱۳]، حل مساله مشارکتی[۱۴]، دادن فرصت به اعضاء برای مشارکت در چیزهای مرتبط به خود آنها، مهارت و احترام افراد نسبت به یکدیگر را تامین می‌کنند.

 

از این رو، رهبریت بخش مهمی در مشارکت روان شناختی ایفا میکند. پیشنهاد تصمیم گروه این نیست که رهبران، کنترل را واگذار کرده و نظم را نادیده گیرند و به افراد هر آنچه را که می‌خواهند بدهند و یا سازمان را به کارکنان واگذار کنند بلکه، فرصتهای به اعضاء گروه داده می‌شود که در تصمیم‌گیری و حل مساله مشارکت شرکت و سهمی در آن داشته باشند.

 

مه یر (۱۹۸۲)، نیاز برای رهبری مشارکتی تر را بویژه در این دوره مورد تاکید قرار می‌دهد که فلسفه تمرکز قدرت نه تنها در محل کار بلکه همچنین در مدرسه و خانه مورد سوال قرار می‌گیرد. نیاز برای وابستگی میان کارکنان و میل به حداقل رساندن تفاوتهای موقعیتی بنظر می‌رسد که با هر گذر زمان قویتر می‌شود. اشکال متنوع مدیریت مشارکتی بعنوان یک نتیجه از این تغییرات فرهنگی، محبوبیت بسیاری رادر سالهای اخیر کسب کرده است تغییراتی مانند:

 

• تیمهای مشارکتی کارکنان[۱۵]

 

• دوایر کیفیت[۱۶]

 

• مدیریت ماتریسی[۱۷]

 

• کمیته‌های کاری [۱۸]

شین (۱۹۸۴) با مراجعه به تئوریهای رهبری و مشارکت، مولفه‌های موقعیت رهبری را به شرح زیر بیان می‌کند:

 

• مشخصه‌ های واقعی رهبر و ادراک از خود

 

• مشخصات رهبری وظیفه‌ای واقعی و ادراک از برخورد وظایف / موقعیت بر تشخیص موقعیت رهبری و مشخصات واقعی رهبر در رفتار واقعی رهبر و نهایت در نتایج واقعی متجلی می‌شود.

این مطلب با دیگر نظریه‌های رهبری مانند نظریه : رهبری اقتضایی فیدلر[۱۹] (تاکید بر رهبر)، نظریه اقتضای وروم[۲۰] (تاکید بر وظیفه/ موقعیت)، نظریه رهبری موقعیتی هرسی و بلانچارد[۲۱] (تاکید بر زیر دستان) مدل شماره یک استبدادی / مدل شماره دو مشارکتی آرگریس[۲۲] (تمرکز بر رفتار رهبر) گره  می‌خورد که هر کدام بطور جداگانه توضیح داده خواهد شد.

 

بدین ترتیب رهبری و مشارکت تا حدودی مرتبط می‌باشند (مخصوصاً در ارتباط با درجه از مشارکت). با وجود این، عوامل دیگر همچنین با درجه‌ای از مشارکت تماس دارند همانگونه که برنستین (۱۹۸۰) بیان می‌کند: « درجه مشارکت مناسب برای تعیین یک حوزه تصمیم در زمانی خاص نه تنها وابسته است به اینکه تا چه حد مساله ساختار یافته است و اینکه چه کسی چه اطلاعاتی دارد بلکه همچنین شرایط سیاسی و سوسیومتریک توصیف کننده ماهیت اساسی سازمان بر آن اضافه می‌شود و اینکه آیا ما درباره سیاستهای سازمان محیط کار یا خودکار بحث می‌کنیم».

 

بطور مختصر روان شناسان بررسی جنبه‌های مهم متعددی را به دلیل اهمیت موضوع مورد تاکید قرار می‌دهند که عبارتند از:

 

الف: درک فرهنگ سازمانی و اطمینان از اینکه آن، فرایند مشارکتی را پشتیبانی می‌کند.

 

ب: اطمینان از اینکه جو سازمان و ساختار مناسب هستند.

 

ج: اطمینان از اینکه ارزشهای گروهی و ارزشهای سازمانی متجانس هستند.

 

د: اطمینان از اینکه رهبریت پشتیبان و حامی است.

 

ه: اطمینان از اینکه افراد در یک مجموعه استرس زا، احساس بی قدرتی، بی معنایی، ناامیدی یا حتی بدگمانی و از خود بیگانگی نکرده و به دام نمی‌افتند.

 

و: اطمینان از اینکه شرایط کاری گروه موجب تسهیل مشارکت شده و اینکه نظرات افراد شنیده شده و جدی گرفته می‌شود.

 

بعلاوه فرآیندهای مشارکتی نمی‌تواند بطور عمومی و جهانی مورد استفاده قرار گیرد. این مساله مهم است که سازمان کارکنان متعادلی داشته باشد تا آمادگی لازم را جهت تسهیل مشارکت در محیط سازمانی کسب نماید.

 

[۱]. Franch, Kooch

 

[۲]. Ahrewcmpbell

 

[۳]. Schein

 

[۴]. kolb

 

[۵]. Ruben

 

[۶]. Mc intyre

 

[۷]. Participative managment

 

[۸]. Toch

 

[۹]. Crant

 

[۱۰]. Mayer

 

[۱۱]. Verser

 

[۱۲]. Moreno

 

[۱۳]. Podad thinking

 

[۱۴]. Cooperative problem solving

 

[۱۵]. Employee involve ment team

 

[۱۶]. Quality cireles

 

[۱۷]. Matrix mangment

 

[۱۸]. Work commitees

 

[۱۹]. Fiedler,s Leader – match theory

 

[۲۰] Vroom,s Comtingency theory

 

[۲۱]. Hersey and Blam chard, s situational leadershiop theory

 

[۲۲]. Argyris,s model I Autocratic / model II particpative

نویسندگان پیشگام در زمینه مدیریت سازمان‌های صنعتی و تجارتی بر تمرکز قدرت تصمیم‌گیری در سطوح بالای مدیریتی تأکید داشتند. در مقابل، خیلی از نظریه‌پردازان سازمانی این فرضیه کلاسیکی را به نفع نظریه «سهیم شدن در قدرت» رها کرده‌اند. دیدگاه دموکراسی، مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری را به‌عنوان ابزار توزیع قدرت در درون سازمان‌ها می‌نگرد.

 

سهیم شدن در قدرت، زیربنای دیگر نظریه‌های سازمانی نظیر «اصل رهبری»، «رابطه حمایتی» لیکرت (۱۹۶۷) و نظریه «نوع‌آوری» مک گرگور (۱۹۶۰) را تشکیل می‌دهد. لیکرت، در مدل خود، کارایی شکل مشارکتی را مورد تأکید قرار می‌دهد که الگویی جدید از سهیم شدن در قدرت است. همچنین گفته مک گرگور (۱۹۶۰) در مورد نظریه Y نظام ارزشی جدیدی را منعکس می‌کند که جالب توجه‌تر از نظام ارزشی مدیریتی سنتی است که مک گرگور آن را نظریه X می‌نامد. این نظریه‌ها که به طور ضمنی تفاوت قدرت بین مدیران و غیرمدیران را مورد انتقاد قرار می‌دهند، اجرای نظریه دموکراسی را در محیط‌های کاری تشویق می‌کنند. مولدر (۱۹۷۱) کاهش تفاوت در قدرت بین سطوح مختلف در جامعه، در سازمان‌ها و در گروه‌ها را مطلوب تشخیص می‌دهد و تصمیم‌گیری مشارکتی را بهترین ابزار تحقق این هدف به حساب می‌آورد. علی‌رغم چنین ادعایی، شواهد پژوهشی (مولدر و وایک، ۱۹۷۰) نشان می‌دهد که مدیریت مشارکتی همیشه شکاف قدرت بین سرپرستان و زیردستان را کاهش نمی‌دهد. بعدها مولدر (۱۹۷۷) به این نتیجه رسید که مشارکت اگر بدون تغییر ساختار گروه به کار گرفته شود، ممکن است به جای کاستن از تفاوت‌های قدرت، ابزاری برای افزایش این نوع تفاوت‌ها باشد.

 

 

علاوه بر برابری قدرت، تصمیم‌گیری مشارکتی برای مدت‌های طولانی به‌عنوان ابزاری جهت ایجاد محیط‌های دموکراتیک مورد لحاظ قرار گرفته است. یک مکتب فکری که هم گرینبرگ (۱۹۷۵) و هم داچلر و ویلپرت (۱۹۷۸) به‌عنوان «نظریه دموکراتیک» نام‌گذاری کرده‌اند، نه تنها مشارکت را ابزاری برای رسیدن به این هدف مورد توجه قرار می‌دهد بلکه خود آن را نیز هدف به حساب می‌آورد. این نگرش بر معیارهای روحی و ارزشی در محیط‌های کاری دموکراتیک که از طریق مشارکت ایجاد می‌شوند، تأکید می‌کند. به طور کلی نظریه‌پردازان دموکراسی، مشارکت در کار را جزء مهم ایجاد سازمانی دموکراتیک می‌دانند میسی و پیترسون، ۱۹۸۹).

 

 

دموکراسی سازمانی، عموماً به نظامی از مدیریت اشاره می‌کند که در آن، سازمان را افراد معمولی که اکثریت را تشکیل می‌دهند، هدایت می‌کنند. در قلب نظریه دموکراتیک سنتی این اعتقاد نهفته است که انسان‌های عادی ظرفیت حکومت عاقلانه را دارند. نظریه‌پردازان دموکراسی نظیر پیتمن (۱۹۷۰) تأکید می‌کنند که ظهور جو دموکراتیک در مجموعه‌ای سازمانی که رفتارهای مشارکتی را مجاز نمی‌داند، غیرممکن است. اگر با نظر انتقادی به این نظریه نگاه کنیم، باید گفت مدیریت کار ساده‌ای نیست که آن را به هوی و هوس افراد معمولی واگذار کنیم. نظریه دموکراتیک که حاکمیت افراد معمولی را مطرح می‌سازد، قاعده کاملی نیست. مدیریت برمبنای توده کارکنانی که با ویژگی‌هایی چون غفلت، غیرمنطقی بودن، بی‌علاقگی و احساسی بودن همراه است، یک نوع اتلاف منابع در سازمان به شمار می‌رود.

 

چنین نگرشی نمی‌تواند مبنای مناسبی برای مدیریت مشارکتی در سازمان‌های بخش دولتی که متولی امور عمومی هستند، باشد. البته از این نکته نمی‌توان غافل شد که تعدیل این نگرش در مفهوم ایجاد معیارهای روحی و ارزشی در محیط کار می‌تواند یکی از معیارهای فلسفی مدیریت مشارکتی باشد. به هر حال، همانند نگرش ابزار مدیریتی، نظریه دموکراسی نیز برای تعریف فلسفه مدیریت مشارکتی در بخش دولتی ایران کافی نیست.

 

 

 

۱-۲-۲–۷ نگرش انسانی

 

سبک رهبری مشارکت‌جو، در دوران مدیریت نئوکلاسیک‌ها مطرح شد. این نگرش در پی کسب همکاری کارکنان در رسیدن به هدف‌های سازمانی است. اعتقاد بر این بود که کارکنان اگر در تصمیم‌گیری دخالت داده شوند، از تصمیم‌ها حمایت خواهند کرد و در نتیجه بهره‌وری خودشان را افزایش خواهند داد. این نگرش، مسئولیت رهبری در تصمیم‌گیری یا اختیارات او را به زیر دستان واگذار نمی‌کند اما فرض می‌کند که زیردستان برمبنای آموزش و تجربه‌هایشان، قابلیت ارائه پیشنهادها و تصمیم‌گیری را دارند.

 

علاوه بر کار بدیع التون مایو، منبع اصلی حمایت از مشارکت در محیط‌های کاری ریشه در کار گروهی از روانشناسان و جامعه‌شناسان دارد که نوعی از خود بیگانگی را در زندگی صنعتی مدرن مشاهده می‌کنند. دیدگاه مربوط به رشد انسانی (مک گرگور، ۱۹۶۰٫ آرجیس، ۱۹۶۴٫ لیکرت، ۱۹۶۷) بر قابلیت‌های مشارکت در غلبه بر پیامدهای سازمان‌های بورکراتیک و سلسله مراتب تأکید دارد. آرجیس (۱۹۶۲) ادعا می‌کند که انواع سازمان‌های اقتصادی برخلاف نیازهای روانی افراد بالغ در حرکت هستند. نگرش انسانی، مشارکت را کمک برای پرورش انسان می‌داند و ارزش رشد در کار برای رسیدن به مراحل بالاتری از انسانیت را مورد تأکید قرار می‌دهد. این نگرش بر طراحی مجدد کار برای کشف قابلیت‌های بالقوه انسان‌ها و ایجاد محیط کاری با معنایی اصرار می‌ورزد. مطابق نظر مازلو (۱۹۶۵) انسان معمولی تمایل دارد که به هدف‌های خود دست یابد (هدف‌جویی) و مورد اعتماد باشد. با سازماندهی کار به قسمی که بتوان این ارزش‌ها را به حداکثر رسانید، شخص می‌تواند نیروی کاری سالم، وفادار و مولد داشته باشد. بنابراین می‌توان گفت نگرش انسانی که از مشارکت حمایت می‌کند بر پرورش سالم افراد رد درون محیط‌های سازمانی تأکید دارد.

 

این نگرش قطعاً در حکومتی که بر حفظ ارزش‌های والای انسانی تکیه دارد، مبنای فلسفی مناسبی برای مشارکت محسوب می‌شود. بنابراین، سازمان‌های بخش دولتی ایران می‌توانند این نگرشی را به عنوان رسالت خود در پذیرش و به‌کارگیری مدیریت مشارکتی لحاظ کنند.

 

 

 

۱-۲-۲–۸ دیدگاه ایدئولوژیکی

 

موضوع مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری، بیشتر مبتنی بر دیدگاه‌های ایدئولوژیکی است. به عنوان مثال، بعضی از دانشمندان علوم اجتماعی از قانون‌گذاری دولتی برای وادار ساختن سازمان‌ها به بهبود «کیفیت زندگی کاری» حمایت کرده‌اند (لاولر، ۱۹۷۶ و ۱۹۸۶) آنها به‌کارگیری مشارکت را صرف‌نظر از پیامدهای علمی آن پیشنهاد و توصیه می‌کنند. دیدگاه ایدئولوژیکی عموماً صریح، جهانی و سیاسی هستند و بحث ایدئولوژیکی در خصوص مشارکت تقریباً بدین شکل دنبال می‌شود که دموکراسی خوب است، مشارکت امری دموکراتیک است بنابراین مشارکت در تصمیم‌گیری‌های سازمانی لازم است (لاک و شویجر، ۱۹۷۹).

 

برخی از پژوهشگران، مدیریت مشارکتی را امری اخلاقی قلمداد می‌کنند (ساشکین، ۱۹۸۴) چنین استدلال می‌کند که:

 

1. اخلاقاً درست نیست که مدیران به کارکنان صدمه بزنند؛

 

1. مدیرانی که به مشارکت اهمیت نمی‌دهند، از طریق ناکام گذاشتن افراد در ارضای نیازهایشان به آنها صدمه می‌زنند؛

بنابراین اخلاقاً باید مدیران از مشارکت استفاده کنند.

 

آنچه گرینگ (۱۹۷۵) «چپ مشارکتی[۱]» و داچلر و ویلپرت (۱۹۷۸) «نظریه سوسیالیست» می‌نامند، برنامه‌های مشارکتی را ابزاری برای تغییر ساختار کلی مالکیت مورد لحاظ قرار می‌دهد. دیدگاه‌های سوسیالیستی، ارزش مشارکت را در غلبه بر از خودبیگانگی و استثمار کارگران می‌داند. هدف این نگرش آن است که به کارکنان اجازه داده شود تا خود را به عنوان افرادی خلاق و اجتماعی ارضا کنند (مزاروس، ۱۹۷۰). دیدگاه جدید سوسیالیسم ضمن رد بوروکراسی بر کنترل سازمان‌ها توسط کارکنان از طریق تشکیل شوراهای کار تأکید می‌کند (میسی و پیترسون، ۱۹۸۹).

 

بعضی از نظریه‌پردازان سیاسی، مشارکت در محیط‌های کاری را پیش‌نیازی برای مشارکت سیاسی قلمداد می‌کنند. به‌عنوان مثال، پیتمن (۱۹۷۰) می‌گوید سازمان‌هایی که مشارکت در محیط کار را اجازه نمی‌دهند، ممکن است باعث کاهش علاقه و درگیری افراد در مشارکت‌های ملی، استانی، و محلی شوند. او می‌گوید که ساختارهای دموکراسی در محیط‌های کاری باعث می‌شود که کارکنان مهارت‌های خود را برای مشارکت در زندگی سیاسی و ماورای محیط کار بهبود بخشند. تحلیل‌های مربوط به گروه‌های کاری خودگردان نیمه مستقل شواهد تجربی لازم را برای حمایت از دیدگاه پیتمن فراهم می‌سازند (الدن، ۱۹۸۱ به نقل از شیخ محمدی و تولیت‌ زواره، ۱۳۸۵، ص ۴۷-۴۲).

 

دیدگاه ایدئولوژیکی دیگری نیز وجود دارند که با تکیه بر افکار مذهبی، ارزش و منطق خاصی را در زمینه مشارکت مطرح می‌سازند. به عنوان مثال، براساس نگرش اسلام، مشارکت در تصمیم‌گیری باعث پرورش افراد و ارضای آنها می‌شود. اسلام، رشد و پرورش افراد از طریق کار را مورد تأکید قرار می‌دهد و بر شکوفایی استعدادهای بالقوه آنها به‌عنوان انسان نظر دارد. قرآن کریم شورا و مشورت را به‌عنوان نمودی از ایمان معرفی و تأکید می‌کند که مسلمانان امور خود را براساس مشورت متقابل (قران کریم، سوره شورا: آیه ۳۸) انجام می‌دهند. به استناد تفسیر قرآن، مدیران مسئول هستند که دیدگاه‌های زیردستان را درخصوص مسایلی که تعیین تکلیف منوط به تحقیق و تفحص باشد، اخذ و سپس به تصمیم‌گیری فردی اقدام کنند (قرآن کریم، سوره آل عمران ۱۵۹).

 

این بدان معناست که مدیریت مشارکتی حداقل در شکل سازوکارهای مشورتی نه تنها در اسلام پذیرفته شده است بلکه مدیران مکلف هستند چنین تصمیم‌هایی را براساس دیدگاه‌های زیردستان اتخاذ کنند. اسلام اصل کلی «کلکم راع و کلکم مسئول عن رعیته» را مطرح می‌کند و برای تحقق این مسئولیت همگانی در بستر اجتماعی با محیط‌های کاری، دانشمندان اسلامی بیشتر به اصل مشورت و تبادل نظر جهت انتخاب بهترین قول‌ها و راهکارهای سازنده پرداخته‌اند (قرآن کریم، سوره زمر: آیه ۱۸) شاید بتوان فسلفه مشارکت از دیدگاه اسلام را به شرح زیر برشمرد:

 

• فراهم آوردن موجبات رشد و پرورش انسان؛

 

• ایجاد مسئولیت و تعهد درونی در افراد؛

 

• به‌وجود آوردن محیط کاری مبتنی بر اعتماد متقابل بین مدیران و کارکنان؛

 

• شخصیت دادن به افراد؛

 

• تربیت و آموزش افراد برای اداره امور؛

 

• ایجاد وحدت و یکپارچگی در محیط‌های کاری.

به هر حال، هر چند دیدگاه‌های ایدئولوژیکی متفاوتی در خصوص مدیریت مشارکتی مطرح شده است که هر یک محاسن و معایب خود را دارد، آنچه که اهمیت دارد دیدگاه‌های اسلام در این مورد است که با توجه به اسلامی بودن ماهیت حکومت ایران باید پایه فلسفی مشارکت در بخش دولتی را تشکیل دهد. جدول شماره ۲-۲ مبانی فلسفی مشارکت را به اختصار نشان می‌دهد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 جدول ۲-۱   نکات کلیدی در دیدگاه‌های فلسفی مشارکت

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نظریه دموکراتیک	نگرش انسانی	ابزار مدیریتی	دیدگاه ایدئولوژیکی
دموکراسی کاری	رشد انسانی	کیفیت	امر اخلاقی
برابری قدرت	نیازهای روحی و روانی	رضایت	اولویت سیاسی
مسئولیت جمعی	کار با معنی	عملکرد	ارزش مذهبی
جمع‌گرایی	بهداشت روانی	تعهد	تقاضای اجتماعی
حقوق بشر	بهبود انسانی	بهره‌وری	لحن جهانی

منبع: (شیخ محمدی و تولیت‌ زواره، ۱۳۸۵ ص ۴۸).

 

۱-۲-۲–۹ مشارکت از دیدگاه امام خمینی (ره)

 

امام خمینی (ره) برمبنای نگرش ایدئولوژیک، خود و مسئولین را ملزم به پذیرش مشارکت مردم در امور مختلف می‌دیدند. به نمونه‌هایی از سخنان ایشان در ارتباط با مشارکت مردم اشاره می‌نماییم:

 

«مردم سرنوشت خودشان دست خودشان است و انتخابات برای تحصیل سرنوشت شما ملت است. در مشکلات دولت جمهوری اسلامی با جان و دل شریک و در رفع آنها کوشا باشید و دولت و مجلس را از خود بدانید.»

 

ایشان در آستانه تشکیل مجلس دوم و در اعتراض به مخالفت عده‌ای از مجتهدین با معرفی و تأیید عده‌ای از نامزدها از جانب دانشجویان خط امام فرمودند:

 

«آن وقت شیطنت این بود که سیاست از مذهب خارج است و ما بسیار ضرر خورده‌ایم و آنها هم بسیار نفع بردند. این مطلب شکست خورد. حالا می‌گویند که سیاست حق مجتهدین است. یعنی در امور سیاسی در ایران پانصد نفر دخالت کنند. باقی‌شان بروند سراغ کارشان، هیچ کار به مسایل اجتماعی نداشته باشند. این از توطئه سابق بدتر است برای ایران، برای آن که آن یک عده از علما را کنار گذاشت، این تمامی ملت را می‌خواهد کنار بگذارد. (۹/۱۲/۶۲) ایشان همچنین خطاب به مسئولین فرمودند:

 

«این ملت ولی نعمت ماست، اگر این ملت نبود ما یا در حبس بودیم یا در تبعید یا در انزوا».

 

ایشان همچنین با روشن‌بینی خاصی، مشارکت در تصمیم‌گیری را حق همه مردم دانسته می‌فرمایند:

 

«انتخابات مثل سابق نباشد که از مرکز دستور داده می‌شد که این وکیل شود و کسی هم حق ندارد حرفی بزند. انتخابات دست مردم است… این که من عرض می‌کنم برای این است که بعدها کسانی که در ایران و نسل‌های بعد می‌آیند، بدانند که باید این طور باشد و الا امروزه ما کسی را نداریم که دستور بدهد. پیشنهاد می‌کند و مردم مختارند. (۱۳/۱۰/۶۲) (شیخ محمدی، ۱۳۸۵، ص ۴۹).

 

[۱]. Left Particpation

مدیریت مشارکتی عبارت از «به‌وجود آوردن فضا و نظامی توسط مدیریت که تمام کارکنان و مشتریان و پیمانکاران یک سازمان در روند تصمیم‌سازی، تصمیم‌گیری و حل مسایل و مشکلات سازمان با مدیریت همکاری و مشارکت نمایند». تأکید اصلی این نوع مدیریت بر همکاری و مشارکت داوطلبانه کارکنان و مشتریان و پیمانکاران است و می‌خواهد از ایده‌ها، پیشنهادها، ابتکارات، خلاقیت‌ها و توان فنی و تخصصی آنها در حل مسایل و مشکلات سازمان در جهت بهبود مستمر فعالیت‌های سازمان استفاده کند. (شیخ محمدی و تولیت‌زواره، ۱۳۸۴، ص ۴۰). آقای ماتسوشیتا در کتاب «نه برای لقمه‌ای نان» تحت عنوان «مدیریت مشارکتی» می‌گوید: «کیفیت مدیریت، عامل تعیین‌کننده‌ای در هر بازرگانی است. به گمان من بهترین نوع مدیریت آن است که به کارمندان راه می‌دهد تا ضمن مشارکت در کار بتوانند بر پایه توان و ظرفیت خود به تحقق هدف‌های همگانی یاری دهند. درست از همان آغاز کار، خود من از روی آگاهی و به شیوه‌ای پایدار روش مدیریت مشارکتی را دنبال کرده‌ام. یک مدیر اجرایی سخنور و کاردان ممکن است بتواند تنها بر پایه خصلت رهبری خردمندانه کارمندان را به سوی کامیابی رهنمون سازد اما من هرگز نخواهم پذیرفت که یک مدیر تنها، گرچه بسیار توانا و نیرومند باشد، بتواند خود به تنهایی یک سازمان را بهتر از زمانی اداره کند که بر خرد کلی همه کسانی که نامشان در فهرست مزدبگیران شرکت ثبت است، تکیه کند. یک شیوه مدیریت منزوی و خودکامه که در اصل بر وجود یک شخص استوار است، نمی‌تواند دوام پیدا کند، به هر دلیلی که باشد، این مدیریت سرانجام باز می‌ایستد. مدیریت استوار بر خرد همگانی کارمندان خیلی دلپسند به‌نظر می‌آید ولی این مدیریت را به آسانی نمی‌توان به کار بست. حتی چندان آسان نیست که آن را وصف کرد. در سراسر سال‌های خدمت خود، در پایگان ریاست شرکت یا ریاست هیأت مدیره شرکت ماتسوشیتا الکتریک، من در عمل از هر فرصتی برای رساندن این پیام که می‌خواهم شرکتمان به دست همه ما گردانده شود، استفاده کردم. من به سخنرانی کوتاهی دست می‌آزیدم که مفهومی چنین داشت: فکر نکنید که این شرکت را من می‌گردانم. هر یک از شما در مدیریت آن نقشی دارید. برای ساختن منبعی از هوش و خرد در راه فعالیت‌های پربازده، در راه فرآورده‌ها و خدمات پس از فروش با کیفیت بهتر و سرانجام در راه مدیریت اثربخش و سودمند، ما به اندیشه‌ها، مهارت‌ و دانش هر یک از شما نیاز داریم. اگر بتوانیم اینگونه به کار بپردازیم، آینده خوبی در پیش خواهیم داشت.» (شیخ محمدی و تولیت‌زواره، ۱۳۸۴، ص ۴۱-۴۰). ۱-۲-۲–۴ فلسفه مدیریت مشارکتی مدیران علاقه‌مند به مدیریت به روش مشارکتی باید بدانند که از مشارکت کارکنان در امور مختلف سازمان چه‌منظوری دارند و ایجاد و اشاعه فرهنگ مشارکت در سازمان‌ آنها باید مبتنی بر چه معیارهایی باشد. در غیر این صورت و در صورتی که مدیریت ارشد یک سازمان تصویر روشنی از فلسفه مدیریت مشارکتی و پشتوانه نظری آن نداشته باشد، این سبک مدیریت در مراحل اجرایی از مسیر اصلی منحرف شده و سازوکار به‌وجود آمده عملاً منتج به نتایجی که از پیش مدیریت در پی آنها بوده، نخواهد شد. بنابراین لازم است، مبانی فلسفی در خصوص مشارکت را طبقه‌بندی کنیم تا امکان بهره‌برداری هر چه بیشتر از این سبک مدیریت فراهم آید. ۱-۲-۲–۵ ابزار مدیریتی از دیدگاه بهره‌وری، مشارکت روشی است برای کاهش واقعی هزینه‌ها، ناکارایی‌ها، کارشکنی‌ها و همچنین پیامدهای ناشی از نارضایتی در محیط کار. این دیدگاه به طور ساده در پی تسکین نارضایتی کارکنان و بهبود سلامت افراد از طریق ارتقای خلاقیت و احترام به خود است که فرض می‌شود مشارکت به همراه می‌آورد (لاک و شویجر، ۱۹۷۹؛ مک کارتی، ۱۹۸۹ به نقل از (شیخ محمدی و تولیت زواره، ۱۳۸۴، ص ۴۳-۴۲). به عبارت دیگر، این دیدگاه در پی آن است که به ترویج کارایی و بهره‌وری بپردازد. براساس این نگرش، برنامه‌های مشارکتی نوعاً در سطوح پایین استقرار می‌یابند و قلمرو مشارکت به‌طور محدود تعریف می‌شود تا اختیارات تصمیم‌گیری ویژه رهبری را شامل نشود. آنهایی که از دیدگاه «ابزار مدیریتی» به مشارکت می‌نگرند، نگران تأثیر منفی مشکلات نیروی کار بر بهره‌وری و سود هستند. آنها مشارکت را به عنوان یکی از راهبردها برای تسکین نیروی کار پیشنهاد می‌کنند تا بتوانند محیط باثبات و صلح‌آمیری را بنا کنند. بررسی ادبیات مشارکت نشان می‌دهد که تصمیم‌گیری مشارکتی معمولاً پاسخ مؤثر افراد نسبت به کار را در پی دارد (لاک و شویجر، ۱۹۷۹؛ میلر و مانگ، ۱۹۸۶؛ کاتن، والرات و فروگات، ۱۹۸۸). مطالعات تطبیقی (شرجل، ۱۹۸۱) نشان می‌دهد که از دهه ۱۹۷۰ به بعد برنامه‌های مشارکت کارکنان (گروه‌های کاری مستقل، تیم‌های خودگردان، حلقه‌های بهبود کیفیت، کمیته مشترک مدیریتی ـ نیروی کار) در سراسر جهان فراگیر شده است و هدف کلی این کوشش‌ها بهبود عملکرد سازمان‌ها، روابط کار و کیفیت زندگی کاری بوده است. کوهن (۱۹۸۵) یادآور می‌شود که کوشش‌های مدیریت مشارکتی بر این تصور پایه‌گذاری شده بود که نتایج چنین مشارکتی برای سازمان، کارکنان و در بعضی موارد برای جامعه مفید است. به هر حال، تصمیم‌گیری مشارکتی به عنوان ابزار مدیریتی در سازمان‌ها بیشتر پذیرفته شده است. این نگرش بر کارایی، اثربخشی و رضایت تکیه می‌کند. محدودیت عمده این نگرش، وابستگی آن به مدیریت است. مدیر چنین برنامه‌های تصمیم‌گیری را به راه می‌اندازد و ترجیح می‌دهد که کارکنان در تصمیم‌گیری درگیر شوند. تعمیم چنین دیدگاهی به سازمان‌های بخش دولتی ایران که ماهیت غیرانتفاعی دارند، تاحدودی مشکل است. اما غالب سازمان‌ها و شرکت‌های خصوصی در ایران که به مدیریت مشارکتی روی آورده‌اند با چنین دیدگاهی اقدام به انجام این کار کرده‌اند.