نسل دوم شرکت­های بازارگرا، خود را متعهد به شناخت نیازهای اظهار شده و اظهار نشده مشتریان، توانایی­ها و برنامه ­های رقبا و ارزیابی اطلاعات بازار می­ کنند. این شرکت­ها دائما از طریق آگاه ساختن سازمان و هماهنگی فعالیت بخش­های سازمان با یکدیگر، به ایجاد ارزش برتر برای مشتریان می‌پردازند. شرکت­های بازارگرای نسل دوم به طور وسیع به کنکاش بازار پرداخته، افق زمانی بلند مدت داشته و بیشتر در بازار نفوذ می­ کنند. تکنیک­های پژوهشی نسل دوم شرکت­های بازارگرا مشابه تکنیک­های پژوهشی نسل اول شرکت­های بازارگراست. البته نسل دوم شرکت­های بازارگرا از تکنیک­های دیگری برای شناخت نیازهای آشکار نشده مشتریان استفاده می­ کنند، مثلاً آن­ها از نزدیک، مصرف کالا و خدمات را مشاهده می­ کنند تا اینکه بتوانند اطلاعات لازم را از خواسته­ها و نیازهای مشتریان کسب کنند. معمولاً این نوع اطلاعات به شیوه پژوهش­های سنتی به دست نمی­آید. در بازارگرایی جدید، شرکت­های بازارگرا با مصرف کنندگان بالفعل و بالقوه ارتباط نزدیک دارند و مصرف کنندگان را مشتریان بالقوه یا بالفعلی می­دانند، که دارای نیازهای ارضا نشده­ای می­باشند که نحوه برآوردن نیازهایشان را در بازار مورد مقایسه قرار داده و راه حل مطلوب جهت برآوردن آن نیازها را از شرکت انتظار دارند. شرکت­های بازارگرای نسل دوم از تکنولوژی پیشرفته برای برقراری ارتباط با مشتری استفاده می­ کنند. البته شرکت­های بازارگرای نسل دوم نمی­توانند به طور کامل نسبت به پویایی بازار و نوسان­های آن اطلاع داشته باشند. بنابراین از یادگیری غیر منتظره و اکتشافی برای دست­یابی به نتایج مطلوب استفاده می­ کنند. این شرکت­ها همواره یافته­ های خود را بر اساس دانش و بینش جدید اصلاح می­ کنند. نسل دوم شرکت­های بازارگرا به دنبال کشف بازارهای ناشناخته می­باشند. تجدید ساختار این شرکت­ها بر اساس محصولات و بازارهای جدید است. تمام سیستم‌های اطلاعاتی شرکت­های بازارگرای نسل دوم در جهت ایجاد تجربه رضایت­بخش برای مشتری، جمع­آوری اطلاعات مربوط به مشتری و انجام اصلاحات لازم در این زمینه، سازماندهی شده است. در این دوره برای بسیاری از جاسوسان صنعتی، داشتن اطلاعات پیرامون توسعه محصول جدید، نحوه ایجاد ارزش برای مشتری شرکت­های رقیب، مشکل چندانی محسوب نمی­ شود. آن­ها به سادگی قادرند رضایت مشتری و رفتار خرید او را ارزیابی کنند. با این اوصاف بازارگرایی یک نوع فرهنگ سازی سازمانی است که رفتارهای فردی را جهت ایجاد ارزش برتر برای مشتری فراهم ساخته و در نهایت منجر به عملکرد بهتر برای سازمان می­شود (نوری‌نیا، ۱۳۸۸).

 

 

بسیاری از تعاریف بازارگرایی از طریق پژوهش‌های میدانی حاصل شده است. به عنوان مثال، دشپانده و وبستر[۱] (۱۹۸۷) بازارگرایی را نوعی فرهنگ سازمانی تعریف می‌کنند، که شامل مجموعه‌ای از باورها و ارزش‌های مشترک در مورد مشتری، بین اعضای سازمان است و مشتری را عامل اصلی در برنامه‌ریزی کسب و کار می‌دانند. نارور و اسلاتر (۱۹۹۰) نیز بازارگرایی را نوعی فرهنگ سازمانی تعریف کرده­اند؛ با این تفاوت که آن‌ها پا را فراتر گذاشته و شرکت‌های بازارگرا را هم شرکت‌های مشتری‌گرا و هم شرکت‌های رقیب‌گرا معرفی کرده­اند. نارور و اسلاتر بیان کرده­اند به همان اندازه که مشتری‌گرایی برای سازمان مهم است رقیب‌گرایی نیز دارای اهمیت است. آن‌ها همچنین بر اهمیت هماهنگی بین‌بخشی تأکید کرده­اند. هماهنگی بین‌بخشی عبارت است از هم‌آوایی همه واحدهای عملیاتی برای تحقق اهداف سازمان. در مقابل دشپانده و فارلی[۲] (۱۹۹۸)  معتقدند بازارگرایی و توجه به محیط، عنصر عمده و اصلی بازاریابی بوده و عامل مهمی در راستای توانمند کردن شرکت­ها برای درک بازار و ایجاد راهبردهای محصول و خدمت مناسب، برای تحقق نیازها و خواسته­ های مشتری است. کهلی و جاورسکی[۳] (۱۹۹۰) از جمله صاحب‌نظران دیگری بوده ­اند که تحقیقات میدانی متعددی در زمینه بازارگرایی انجام داده­اند. این دو دانشمند بازارگرایی را به عنوان عامل استقرار مفهوم بازاریابی در شرکت بیان کرده­اند. آن‌ها بازارگرایی را مجموعه‌ای از رفتارها یا فعالیت‌های مربوط به ایجاد هوشمندی بازار، اشاعه هوشمندی بازار میان واحدهای مختلف سازمان و پاسخ­گویی بر اساس آن تعریف کرده­اند. کهلی و جاورسکی بر جنبه‌های رفتاری بازارگرایی تأکید کرده­اند، اما بازارگرایی را به عنوان جنبه‌ای از فرهنگ سازمانی پیشنهاد نکرده ­اند. هانت و مورگان[۴] ( ۱۹۹۵) بر خلاف کهلی و جاورسکی، بازارگرایی را عامل استقرار مفهوم بازاریابی نمی‌دانستند، بلکه آن را مکمل دیدگاه بازاریابی بیان کرده­اند. بر طبق دیدگاه هانت و مورگان،‌ بازارگرایی شامل جمع‌آوری منظم و سیستماتیک اطلاعات در مورد مشتریان و رقبای فعلی و آینده، تجزیه و تحلیل سیستماتیک اطلاعات با هدف توسعه دانش بازار و استفاده سیستماتیک این دانش در جهت شناسایی استراتژی سازمان، فهم، ایجاد، انتخاب، استقرار و تغییر آن می‌شود. در این تعریف بر مشتری‌گرایی و رقیب‌گرایی تأکید شده و اسمی از هماهنگی بین‌بخشی به میان نیامده است. شاپیرو[۵] (۱۹۸۸) بازارگرایی را مجموعه‌ای از فرآیندها در جهت کسب اطلاعات در مورد عوامل اثرگذار بر رفتار خریداران و توزیع این اطلاعات در بین همه بخش‌های سازمان تعریف کرده است. شاپیرو تأکید می‌کند که یک شرکت بازارگرا شرکتی است، که کاملاً بازارها و مشتریانش را می‌شناسد. او پیشنهاد می‌کند که به منظور تقویت بازارگرایی، همکاری مبتنی بر اعتماد میان واحدهای مختلف سازمان مهم و ضروری است (هائو و نگو، ۲۰۱۲).

 

 

۲- ۶) دیدگاه­های بازارگرایی امروزی

 

طی سال­های گذشته تلاش­های علمی و تجربی زیادی پیرامون بازارگرایی صورت گرفته است که می­توان آن­ها را به پنج گروه زیر تقسیم کرد؛

 

1. دیدگاه تصمیم ­گیری شاپیرو و گلازر

 

1. دیدگاه هوشمندی بازار کهلی و جاورسکی

 

1. دیدگاه بازاریابی استراتژیک روکرت

 

1. دیدگاه مشتری­گرایی دیشپند و فارلی

 

1. دیدگاه رفتاری مبتنی بر فرهنگ نارور و اسلاتر

در ادامه به توضیح هر کدام از دیدگاه­های فوق خواهیم پرداخت.

 

[۱] Deshpande & Webster

 

[۲] Farley

 

[۳] Kohli & Jaworski

 

[۴] Hunt & Morgan

 

[۵] Shapiro

یکی از دیدگاه­های موجود در ادبیات بازارگرایی، دیدگاه تصمیم ­گیری است که به وسیله شاپیرو در سال ۱۹۸۸ مطرح شد. شاپیرو مفهوم عملیاتی بازارگرایی را یک فرآیند تصمیم ­گیری سازمانی می­داند. در قلب این فرآیند، مدیریت خود را متعهد به تصمیم ­گیری در زمینه مسائل بازارگرایی می­ کند. شاپیرو شرکتهای بازارگرا را دارای سه ویژگی زیر می­داند که عبارتند از:

 

الف) اطلاعات حاصل از مشتری برای سازمان بسیار مهم بوده و بر تمام بخش­های سازمان تأثیر می­گذارد.

 

 

 

ب) تمام تصمیم ­گیری­های استراتژیکی و تاکتیکی در سازمان به صورت بین بخشی و بین فردی گرفته می‌شود.

 

ج) بخش­ها و دوایر سازمان به صورت هماهنگ تصمیم می­گیرند و خود را نسبت به آن متعهد می­دانند.

 

اولین ویژگی این دیدگاه، نیاز سازمان به شناخت بازار و مشتریان است. مهم­ترین منبع اطلاعاتی برای بخش­های سازمانی، ایده­های مشتریان است. ایده­های مشتریان از طریق مکانیسم­های متعددی همانند، گزارش­های تحقیقات بازاریابی، ضبط صدای مشتری، تجزیه و تحلیل وضعیت صنعت و… به دست آمده و از طریق مدیریت ارشد سازمان به سرتاسر سازمان انتقال پیدا می­ کند. دومین ویژگی این دیدگاه، تصمیم‌گیری مشارکتی اعضای سازمان است. تمام تصمیم ­گیری­های استراتژیکی و تاکتیکی بازاریابی به گونه­ای است که تضاد منافع و اهداف را به حداقل ممکن برساند. به منظور تصمیم ­گیری، دوایر و بخش­ها به حرف­های یکدیگر گوش می­ کنند و یکدیگر را تشویق به ابراز عقیده و ایده می­نمایند. تفاوت­ها و تمایلات بخش­ها و دوایر را هم در فرآیند تصمیم ­گیری دخالت می­ دهند. سومین ویژگی این دیدگاه، هماهنگی تصمیم ­گیری­ها است. هماهنگی تصمیم ­گیری بخش­ها و دوایر موجب ایجاد تعهد مشترک در بین بخش­ها و دوایر می­شود. شرکت­های بازارگرا از طریق مشارکت کارکنان در تصمیم ­گیری، مباحثه و ارائه راه‌حل­ها به یک اهرم قدرت ،دست پیدا می­ کنند. شاپیرو اشاره دارد که هماهنگی قوی بین تصمیم ­گیری­ها موجب ایجاد تعهد بالا، ارتباطات روشن­تر در بین کارکنان، شناخت نقاط قوت و ضعف رقبا و تمرکز بیشتر بر مشتری می­شود. اما عکس آن، هماهنگی ضعیف بین تصمیم ­گیری­ها، موجب تخصیص نامناسب منابع و شکست در استفاده از فرصت­های بازار می­شود (سالار، ۱۳۹۲).

 

2. دیدگاه هوشمندی بازار کهلی و جاورسکی

کهلی و جاورسکی (۱۹۹۰) اصطلاح «بازارگرایی» را به عنوان عامل استقرار مفهوم بازاریابی بیان کرده­اند. به عبارت دیگر یک شرکت بازارگرا شرکتی است که فعالیت‌هایش منطبق با دیدگاه بازاریابی باشد. آن‌ها با مطالعه ادبیات بازاریابی بیان کرده­اند که سه مفهوم اساسی در دیدگاه بازاریابی وجود دارد:

 

۱- مشتری‌گرایی[۱]؛

 

۲- بازاریابی هماهنگ[۲]؛

 

۳- سودآوری[۳].

 

کهلی و جاورسکی سه مفهوم فوق را در مصاحبه با مدیران آمریکایی و با طرح ۴ سؤال زیر آزمودند:

 

• اصطلاح بازارگرایی یا بازاریابی‌گرایی برای شما به چه معنایی است؟ یک شرکت بازارگرا یا بازاریابی‌گرا دست به چه اقداماتی می‌زند؟

۲ – چه عوامل سازمانی این گرایش را تشویق و چه عوامل سازمانی این گرایش را از بین خواهند برد؟

 

۳- نتایج مثبت این گرایش چیست/ نتایج منفی این گرایش چیست؟

 

۴ – آیا شما می‌توانید حالتی را تصور کنید که این گرایش برای شرکت شما مهم نباشد؟

 

نتایج به دست آمده از مصاحبه‌های فوق در مورد هر یک از ابعاد مذکور به شرح زیر بود:

 

الف: مشتری‌گرایی: بدون استثناء، همه مدیرانی که مصاحبه شده ­اند، معتقد بوده ­اند که مشتری‌گرایی هسته مرکزی بازارگرایی است. همچنین آن‌ها با این دیدگاه سنتی که مشتری‌گرایی شامل کسب اطلاعات از مشتریان در مورد ترجیحات و نیازهایشان و پاسخ­گویی به این نیازهاست، موافق بوده ­اند. اظهارات آن‌ها روشن ساخت که مشتری‌گرا بودن به معنای انجام فعالیت‌های شرکت بر مبنای هوشمندی بازار است. هوشمندی بازار مفهوم وسیع­تری دارد که شامل؛

 

۱) شناسایی عوامل ناهمگون بازار مثل رقابت و قوانین و مقررات که بر نیازها و ترجیحات مصرف‌کننده تأثیر می‌گذارند؛

 

۲) شناسایی نیازهای فعلی و آینده مشتریان، می‌شود. این یافته‌ها اولین رکن حاصل از ادبیات موضوع یعنی مشتری‌گرایی را تایید کرده­اند.

 

ب: بازاریابی هماهنگ: تعداد کمی از مدیران مصاحبه‌شونده به طور آشکار از واژه بازاریابی هماهنگ در مباحثات خود استفاده کرده­اند، اما اکثر آن‌ها تأکید می‌کردند که بازارگرایی تنها وظیفه و مسئولیت واحد بازاریابی نیست؛ بلکه برای یک سازمان بازارگرا بسیار مهم است که همه واحدهای سازمان درک درستی از نیازهای مشتریان داشته باشند و بتوانند به این نیازها پاسخ دهند. این مصاحبه‌شوندگان بر اهمیت بازاریابی توسط همه واحدهای سازمان تأکید کرده­اند. بنابراین کهلی و جاورسکی دامنه بازاریابی هماهنگ را به هماهنگی در امور مربوط به هوشمندی بازار محدود ساخته­اند.

 

ج: سودآوری: در تضاد آشکار با یافته‌های حاصل از ادبیات موضوع، سودآوری به عنوان یکی از اجزاء بازارگرایی در مصاحبه‌های انجام شده با مدیران شناخته نشد. بدون استثناء، مصاحبه‌شوندگان سودآوری را یکی از نتایج بازارگرایی عنوان کرده بودند نه یکی از اجزاء آن. این یافته مطابق با دیدگاه تئودور لویت (۱۹۶۹) بود که اعتقاد داشت، سودآوری از اجزاء بازارگرایی نیست؛ چون مثل این است که بگوییم « هدف زندگی بشر، خوردن است» (لاولاک، ۲۰۱۱). بنابراین، معنای مفهوم بازارگرایی که از تحقیقات میدانی به دست آمد حاصل دو رکن اول مفهوم بازاریابی یعنی مشتری‌گرایی و هماهنگی بود که هم از دقت بیشتری برخوردار بود و هم دیدگاهی عملیاتی‌تر داشت. از این­رو بازارگرایی اجزاء زیر را شامل می‌شود:

 

۱) دخالت یک واحد یا بیشتر از آن در فعالیت‌های مربوط به شناسایی نیازهای فعلی و آتی مشتریان و عوامل تأثیرگذار بر آن‌ها؛

 

۲) تبادل این دانش در میان همه واحدهای سازمان؛

 

۳) همکاری واحدهای مختلف در انجام فعالیت‌هایی که به منظور پاسخ­گویی به این نیازها طراحی شده است. آن‌ها نهایتاً بازارگرایی را به صورت زیر تعریف کرده­اند:

 

«بازارگرایی عبارت است از تلاش سازمان در جهت ایجاد هوشمندی بازار در خصوص نیازهای فعلی و آتی مشتریان، ترویج این آگاهی و هوشمندی در میان بخش‌های گوناگون سازمان و پاسخ­ده همه بخش­های سازمان به آن» ( ریالز و نوکس،۲۰۱۰). مدلی که کهلی و جاورسکی (۱۹۹۰) در نتیجه‌ تحقیقات خود ارائه داده­اند، به شرح زیر است:

 

 

مدیریت عالی:     – تأکید بر بازارگرایی   – ریسک پذیری

 

 

پویایی‌های بین‌بخشی     – تعارض   – ارتباطات

 

 

سیستم‌های سازمانی     – رسمیت   – تمرکز   – بخش بندی   – سیستم‌های پاداش

 

 

بازارگرایی     – ایجاد هوشمندی بازار   – اشاعه هوشمندی بازار   – پاسخگویی به           هوشمندی بازار

 

 

کارکنان     – تعهد سازمانی   – احساس رضایت

 

 

محیط     تلاطم بازار   شدت رقابت   تلاطم تکنولوژی

 

 

عملکرد شرکت

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار (۲-۱): بازارگرایی، پیش‌زمینه‌ها و نتایج آن؛ منبع: (رجوعی، ۱۳۸۵)

 

همان طور که مشاهده می­شود این نمودار از چهار جزء تشکیل شده است:

 

۱) شرایط و عواملی که بازارگرایی را تشویق می‌کنند.

 

۲) مفهوم بازارگرایی.

 

۳) نتایج بازارگرایی

 

۴) متغیرهای تعدیل‌کننده‌ای که رابطه بازارگرایی با عملکرد شرکت را تقویت و یا تضعیف می‌کنند (نوری‌نیا، ۱۳۸۸). در ذیل به توضیح هر یک از اجزاء خواهیم پرداخت:

 

[۱] Customer orientation

 

^۲ Coordinated marketing

 

^۳ Profitability

پیش‌زمینه‌ها و عوامل مؤثر بر بازارگرایی، عوامل سازمانی‌ای هستند که باعث استقرار مفهوم بازاریابی و یا مانع آن می‌شوند. این عوامل عبارتند از: عوامل مربوط به مدیریت عالی[۱]، پویائی‌های بین‌بخشی[۲] و سیستم‌های سازمانی۳.

 

مدیریت عالی: مدیریت عالی به عنوان یکی از مهم­ترین عوامل ترغیب‌کننده بازارگرایی در سازمان‌ها محسوب می‌شود. وبستر (۱۹۸۸) قاطعانه بیان می‌کند که مبدأ بازارگرایی مدیریت عالی است، چون تنها اوست که مسئولیت اجرای ارزش‌هایی چون مشتری‌گرایی را بر عهده‌ دارد. در همین راستا، فلتن[۳] (۱۹۵۹) بیان می‌کند که مهم­ترین جزء بازارگرایی، یک نقشه ذهنی مناسب است که دست­یابی به آن تنها از طریق هیأت مدیره، مدیر اجرایی و مدیران رده بالای سازمان امکان‌پذیر است، زیرا آن‌ها هستند که این نقشه ذهنی را توسعه می‌دهند. به بیان دیگر، تأکید مدیریت عالی، پیش‌نیاز ضروری بازارگرایی است. بازارگرایی شامل پاسخ­گویی به هوشمندی بازار نیز هست. بازار در حال تغییر، نیازمند معرفی محصولات و خدمات جدید برای پاسخ­گویی به نیازهای در حال رشد است. معرفی برنامه‌های جدید یا تعدیل‌یافته بازاریابی ذاتاً پرریسک است، زیرا ارائه محصولات جدید ممکن است با شکست مواجه شود. اگر مدیر عالی سازمان اثبات کند که علاقه‌مند به ریسک‌پذیری است و شکست‌های احتمالی آن را بپذیرد، مدیران رده پایین بیشتر تمایل خواهند داشت که پیشنهادی تازه در مورد تولید محصولات جدید مطابق با نیازهای مشتریان بدهند. برعکس اگر مدیران عالی ریسک‌گریز باشند و از شکست بترسند، زیردستان نیز قادر به پاسخ­گویی به نیازهای در حال تغییر مشتریان نخواهند بود، زیرا بازارگرایی نیازمند ارائه نوآوری‌های مستمر است (روان‌بد، ۱۳۹۱).

 

 

پویایی‌های بین‌‌بخشی: پویایی‌های بین‌بخشی عبارتند از: تعاملات و روابط رسمی و غیر رسمی واحدهای یک سازمان. لویت (۱۹۶۹)، لوش، یودل و لاکزیناک (۱۹۷۶) و فلتن (۱۹۵۹) معتقدند که تعارض بین‌بخشی[۴] برای استقرار مفهوم بازاریابی زیان‌بار است. تعارض بین‌بخشی، تنشی است که بین دو یا چند بخش از سازمان به علت ناسازگاری در اهداف یا رویه‌ها به وجود می‌آید. تعارض بین‌بخشی ممکن است از خواسته‌های طبیعی هر واحد نشأت گیرد، زیرا هر واحدی دوست دارد نسبت به سایر واحدها از قدرت بیشتری برخوردار باشد. تحقیقاتی که توسط راکرت و واکر (۱۹۸۷) انجام شده است، نشان داد که تعارض بین‌بخشی مانع ارتباطات اثربخش میان واحدهای سازمان می‌شود. از این رو تعارض بین‌بخشی مانع انتشار هوشمندی بازار خواهد شد. همچنین تنش و درگیری میان واحدهای سازمانی از پاسخ­گویی جمعی به نیازهای مشتریان جلوگیری می‌کند. دومین عنصر پویایی بین‌بخشی، ارتباطات[۵] میان واحدهای سازمانی است. این متغیر نشان‌دهنده رسمی و یا غیر رسمی بودن ارتباطات میان کارکنان واحدهای مختلف است. در این راستا، نیاز است تا سازمان جلسات رسمی متشکل از کارکنان واحدهای مختلف به صورت دوره‌ای تشکیل دهد، تا در آن اعضا به تبادل اطلاعات پرداخته و زمینه‌ را برای اشاعه هوشمندی بازار در سازمان فراهم کنند. اهمیت ارتباطات بین‌بخشی تسهیل انتشار هوشمندی بازار در سازمان و پاسخ­گویی به آن است (سویدن و همکاران، ۲۰۱۲).

 

سیستم‌های سازمانی: سومین عامل اثرگذار بر بازارگرایی، به مشخصات تلاش همه جانبه سازمانی باز می‌گردد که از آن به عنوان « سیستم‌های سازمانی» یاد می‌کنیم. برخی از موانع بازارگرایی مربوط به شکل ساختاری سازمان‌هاست. لویت (۱۹۶۹) بخش‌بندی[۶] و تخصص‌گرایی[۷] را به عنوان مانع برقراری ارتباط معرفی می‌کند، از این رو اشاعه هوشمندی بازار در سازمان با مشکل مواجه می‌شود. علاوه بر این استمپخل (۱۹۷۸) بیان می‌کند که رسمی کردن[۸] و تمرکز[۹] زیاد مانعی بر سر راه سازگاری سازمان‌ها با محیط بازار و تغییرات محیطی است. رسمی کردن میزان درجه‌ای است که قوانین و مقررات، نقش‌ها، روابط اختیارات، ارتباطات، هنجارها و رویه‌ها به صورت مکتوب وجود دارد. تمرکز به میزان تفویض اختیار قدرت تصمیم‌گیری، به رده‌های پایین‌تر در سازمان و مشارکت اعضای سازمان در تصمیم‌گیری‌ها اشاره دارد. هم رسمی کردن و هم تمرکزگرایی با استفاده بهینه از اطلاعات رابطه معکوس دارند. تاکنون مطالعات زیادی در زمینه سیستم‌های ارزیابی و پاداش[۱۰] و تأثیر آن‌ها بر نگرش و رفتار کارکنان انجام شده است. تحقیقاتی که توسط اندرسون و چمبرز[۱۱] (۱۹۸۵) و جاورسکی (۱۹۸۸) انجام شده بر اهمیت سیستم‌های ارزیابی و پاداش در شکل‌دهی رفتارهای مطلوب و نامطلوب کارکنان تأکید کرده­اند. وبستر (۱۹۸۸) عنوان می‌کند: «کلید اصلی توسعه یک کسب و کار بازارگرا و مشتری‌گرا در این واقعیت نهفته است که مدیران چگونه ارزیابی و چگونه به آن‌ها پاداش داده شود». اگر مدیران بر اساس سودآوری کوتاه‌مدت و فروش ارزیابی شوند آن‌ها بر این معیارها تأکید کرده و از عوامل بازار مثل رضایت مشتری که سلامت بلندمدت سازمان را تضمین می‌کند، غفلت خواهند کرد. بنابراین هر چقدر که در ارزیابی مدیران و پاداش دادن به آن‌ها بر عوامل کوتاه‌مدت تأکید شود موجب کاهش بازارگرایی شرکت خواهد شد (امیری‌فرد، ۱۳۹۱). کهلی و جاورسکی (۱۹۹۰) جزئیات هر یک از ابعاد بازارگرایی (ایجاد هوشمندی بازار، اشاعه آن و پاسخ­گویی به آن) را به شرح زیر بیان کرده­اند:

 

ایجاد هوشمندی بازار:  نقطه شروع بازارگرایی ایجاد هوشمندی بازار است. هوشمندی بازار مفهومی وسیع­تر ازشناسایی نیازهای مشتری است، بلکه شامل شناسایی عواملی نیز می‌شود که بر نیازها و ترجیحات مشتریان تأثیرگذار است. برخی از این عوامل عبارتند از رقابت و قوانین و مقررات دولتی. در تحقیقات کهلی و جاورسکی بسیاری از مصاحبه‌شوندگان تأکید کرده­اند که بازارگرایی عبارت است از تجزیه و تحلیل شرایط متغیر یک صنعت، به منظور شناسایی نیازها و خواسته‌های مشتریان. به همین ترتیب آن‌ها اهمیت نظارت بر اقدامات رقبا و اینکه چگونه آن‌ها ممکن است بر نیازهای مشتری اثرگذار باشند را خاطر نشان کرده­اند. بسیاری از مدیران اجرایی اعتقاد داشته اند که ایجاد هوشمندی بازار به طور اثربخش نه تنها با نیازهای فعلی مشتریان بلکه با نیازهای آتی آنان نیز در ارتباط است. در دیدگاه سنتی اعتقاد بر این بود که «یک نیاز را شناسایی کنید و آن را برآورده نمائید»، اما این دیدگاه جدید، سازمان‌ها را ترغیب می‌کند که نیازهای مشتریانشان را پیش‌بینی کرده و گام‌های مؤثری برای برآورده کردن آن‌ها بردارند، زیرا سال‌ها طول می‌کشد تا سازمانی بتواند یک محصول جدید را توسعه دهد. با وجود اینکه ارزیابی نیازهای مشتریان پایه و اساس بازارگرایی است، اما مشخص کردن مشتریان به سادگی امکان‌پذیر نیست. در برخی موارد شرکت‌ها ممکن است به طور مستقیم با مصرف‌کنندگان نهایی در ارتباط باشند و در برخی موارد دیگر ممکن است با سازمان‌هایی که در انتخاب مشتریان اثرگذارند در تماس باشند. به عنوان مثال، مدیران اجرایی شرکت‌هایی که کالاهای بسته‌بندی شده تولید می‌کرده­اند، اعتقاد داشتند که برای سازمان نه تنها درک نیازها و ترجیحات مشتریان، بلکه خرده‌فروشی‌هایی که از طریق آن‌ها کالاهایشان به فروش می‌رسد نیز بسیار مهم است (هائو و نگو، ۲۰۱۳).

 

 

ایجاد هوشمندی بازار تنها از طریق پرسش‌نامه‌های مشتری امکان‌پذیر نیست، بلکه به مکانیزم‌های مکمل زیادی نیاز دارد. هوشمندی بازار ممکن است از طریق ابزارهای رسمی مثل تجزیه و تحلیل گزارشات فروش، تجزیه و تحلیل پایگاه‌های اطلاعاتی مشتریان و تحقیقات بازار و یا از طریق ابزارهای غیر رسمی مثل گفتگوهای غیر رسمی با شرکای تجاری، جمع‌آوری اطلاعات اولیه و همچنین منابع مشاوره‌ای ایجاد شود. مهم­تر آن ­که، ایجاد هوشمندی بازار تنها بر عهده واحد بازاریابی نیست. به عنوان مثال، مهندسان واحد تحقیق و توسعه ممکن است اطلاعات زیادی از کنفرانس‌های علمی به دست آورند و یا مدیران برخی از شرکت‌های صنعتی، جلساتی را به منظور ارتباط مستقیم مشتریان با پرسنل واحد تحقیق و توسعه ترتیب داده‌اند، تا آن‌ها بتوانند نیازها و مشکلات مشتریان را ارزیابی کنند و به منظور رفع نیازهایشان محصولات جدیدی را طراحی کنند. در برخی از شرکت‌ها، مشتریان از کارخانه بازدید می‌کنند و از نزدیک با کارمندان واحدهای مختلف ارتباط برقرار می‌کنند. این امر نه تنها به تولیدکنندگان کمک می‌کند تا آن‌ها بهتر بتوانند انگیزه‌های خرید مشتریان را شناسایی کنند بلکه به مشتریان نیز کمک می‌کند تا به محدودیت‌های فرآیندهای تولید پی ببرند. نتایج تحقیقات میدانی مشخص می‌سازد که ایجاد هوشمندی بازار نمی‌تواند منحصراً بر عهده واحد بازاریابی باشد. به بیان دقیق­تر، هوشمندی بازار توسط افراد و واحدهای مختلف سازمان با همکاری جمعی حاصل می‌شود. هر چند که تعریف هوشمندی بازار شامل جمع آوری اطلاعات در مورد رقبا نیز می‌شود ولی کهلی و جاورسکی اهمیتی را که برای مشتری‌گرایی قایل­اند، در مورد رقیب‌گرایی قایل نیستند (داس، ۲۰۱۴). از این لحاظ، دیدگاه آن‌ها با دیدگاه نارور و اسلاتر (که در ادامه توضیح داده خواهد شد) در مورد بازارگرایی تفاوت دارد.

 

اشاعه هوشمندی بازار: نتایج به دست آمده از مصاحبه‌ها نشان داده است که پاسخ­گویی اثربخش به نیاز بازار، نیازمند مشارکت فعال همه واحدهای سازمان است: واحد تحقیق و توسعه محصولات جدید را طراحی می‌کند، واحد تولید آن را تولید می‌کند، واحد خرید مواد اولیه و قطعات محصول جدید را خریداری می‌کند، واحد مالی منابع مالی ساخت محصول جدید را تأمین می‌کند و سایر واحدها نیز وظایف خاص خود را انجام می‌دهند. بسیاری از مدیران ذکر می‌کنند که اگر یک سازمان خواهان پذیرش نیازهای بازار است، باید هوشمندی بازار را در میان همه بخش‌های خود اشاعه دهد. مدیران بازاریابی برخی شرکت‌ها خبرنامه‌هایی را تهیه می‌کنند و آن را بین واحدهای عملیاتی سازمان به منظور تسهیل جریان آزاد اطلاعات در مورد هوشمندی بازار توزیع می‌کنند. در برخی از موارد حتی ممکن است که هوشمندی بازار جریان معکوس داشته باشد و از سایر واحدها به واحد بازاریابی منتقل شود. اشاعه هوشمندی بازار به صورت اثربخش بسیار مهم است زیرا مبنایی اساسی برای انجام اقدامات هماهنگ میان واحدهای مختلف سازمان را فراهم می‌کند. اشاعه رسمی هوشمندی بازار بسیار مهم است، اما گفتگوهایی که با مدیران انجام شد نشان داد مباحثات غیر رسمی که معمولاً در سازمان صورت می‌گیرد ابزار بسیار قدرتمندی برای درگیر کردن کارکنان با مشتریان و نیازهایشان به شمار می‌رود. اشاعه اثربخش این هوشمندی از آن جهت حیاتی است که پایه و اساس مشترکی برای همکاری‌های مبتنی بر اعتماد میان واحدهای مختلف سازمان فراهم می‌کند. این عقیده درست در جهت اهمیت هماهنگی بین‌‌بخشی در سازمان است که توسط شاپیرو ( ۱۹۸۸)، نارور و اسلاتر (۱۹۹۰) و اسلاتر و نارور (۱۹۹۴) پیشنهاد شده است (هائو و نگو، ۲۰۱۳).

 

پاسخ­گویی به هوشمندی بازار: آخرین جزء بازارگرایی از دیدگاه کهلی و جاورسکی پاسخ­گویی به هوشمندی منتشر شده در سازمان است. نتایج تحقیقات آن‌ها نشان می‌دهد که « پاسخ­گویی» شامل انتخاب بازار هدف، طراحی و انتخاب محصولات و خدمات، تولید، توزیع و تبلیغ این محصولات در جهت رضایت­مندی مشتریان است. در یک شرکت بازارگرا نه تنها واحد بازاریابی بلکه کلیه واحدها در پاسخ­گویی به نیازها و روند جدید بازار مشارکت می‌کنند (داس، ۲۰۱۴). کهلی و جاورسکی (۱۹۹۰) همچنین نکات زیر را یادآور می‌شوند:

 

۱) تمرکز بازارگرایی بر فعالیت‌هایی است که عملیاتی کردن دیدگاه بازاریابی را تسهیل کند.

 

۲) بازارگرایی یک طیف است، بدین معنی که سازمان‌ها دارای درجه‌های مختلفی از بازارگرایی هستند (روان‌بد، ۱۳۹۱).

 

[۱]Top management

 

۲ Interfunctional dynamics

 

۳ Organizational systems

 

[۳] Felten

 

[۴] Interfunctional Conflict

 

[۵] Connectedness

 

[۶] Departmentization

 

[۷] Socialization

 

[۸] Formalization

 

[۹] Centralization

 

[۱۰] Reward systems

 

[۱۱] Anderson

روکرت بازارگرایی را متشکل از سه جزء می­داند که عبارتند از:

 

الف) ایجاد بانک اطلاعات مربوط به مشتری و بازار بر اساس مجموعه­ اهداف سازمان؛

 

ب) طراحی استراتژی­های تمرکز بر بازار و مشتری؛

 

ج) اجرای استراتژی­های مربوط به بازار و مشتری.

 

در اولین جزء، مدیران از محیط بیرونی بر حسب مجموعه اهداف سازمانی، اطلاعات را جمع­آوری کرده، آن­ را تجزیه و تحلیل و تفسیر می­ کنند تا از این طریق بتوانند به تخصیص منابع مطلوب دست پیدا کنند. دومین جزء بازارگرایی، طراحی استراتژی­های تمرکز بر بازار و مشتری است. این جزء در فرآیند برنامه ­ریزی استراتژیک قرار دارد. در این فرآیند، شناسایی نیازها، خواسته­ های مشتری و طراحی استراتژی­های خاص جهت برآوردن آن نیازها و خواسته­ها مورد تأکید قرار می­گیرد. جزء سوم مربوط به اجرای استراتژی­های بازارگرایی است. در این جزء اقدامات سازمان جهت عملی ساختن و برآوردن نیازها و خواسته­ های مشتری مشخص می­شود (فونتنوت و همکاران، ۲۰۱۳).

 

4. دیدگاه مشتری گرایی دیشپند و فارلی

دیشپند و همکارانش بازارگرایی را همان مشتری­گرایی می­دانند و معتقدند که رقابت­گرایی می ­تواند با مشتری­گرایی در تناقض باشد و بهتر است به جای لفظ بازارگرایی از مشتری­گرایی استفاده شود؛ زیرا در مفهوم بازارگرایی تمرکز بر رقباست نه مشتریان. آن­ها موافق هماهنگی بین بخشی می­باشند؛ زیرا آن ­را مربوط به مشتری­گرایی می­دانند و معتقدند مشتری­گرایی قسمتی از فرهنگ سازمانی است که می ­تواند به عنوان یک ارزش تقویت شود. بر این اساس بازارگرایی فرهنگی است که:

 

الف) معیار سودآوری و حفظ ارزش برتر برای مشتریان، جزء بالاترین ارزش­ها در سازمان محسوب می­شود و مشتریان نسبت به سایر افراد ذینفع ارجحیت دارند،

 

 

ب) هنجار رفتاری کارکنان و مدیران بر اساس توسعه سازمانی و پاسخ­گویی به اطلاعات بازار شکل می­گیرد (رضایی دولت‌آبادی و خائف‌اله، ۱۳۸۵).

 

5. دیدگاه نارور و اسلاتر

نارور و اسلاتر با مروری جامع بر ادبیات بازاریابی و مدیریت استراتژیک، بازارگرایی را متشکل از سه جزء رفتاری تعریف کرده­اند: مشتری‌گرایی، رقیب‌گرایی و هماهنگی بین‌بخشی. بر طبق یافته‌های آنان این سه جزء دارای اهمیت یکسانی در بازارگرایی هستند. نارور و اسلاتر معتقدند که اگر سازمانی به دنبال رسیدن به عملکرد بالاتر از حد نرمال است باید برای خود مزیت رقابتی پایدار خلق کند. این بدان معنی است که شرکت باید برای مشتریان خود ارزش برتر و پایدار ایجاد کند. منطق مزیت رقابتی پایدار این است که خریدار هنگام خرید کالای X درک کند که ارزش بیشتری نسبت به محصولات جایگزین دریافت کرده است. به عبارت دیگر خریدار باید احساس کند که ارزش پول خود را دریافت کرده‌ است. تمایل سازمان به خلق ارزش برتر برای مشتریان و دست­یابی به مزیت رقابتی پایدار، نیازمند فرهنگی است که رفتارهای لازم را در این جهت شکل دهد. بازارگرایی نوعی فرهنگ سازمانی است که به شیوه‌ای اثربخش و کارا رفتارهای لازم به منظور ایجاد ارزش برتر برای مشتریان و در نتیجه بهبود عملکرد شرکت را شکل می‌دهد. بنابراین با توجه به این مطلب تصدیق سؤال تحقیق و فرضیه اصلی تحقیق را می­توان ابراز کرد که بین بازارگرایی و عملکرد شرکت­های تولیدی پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران رابطه­ای وجود دارد، که در این تحقیق رابطه مثبت یا منفی آن با توجه به مولفه­های بازارگرایی و عملکرد شرکت­های تولیدی سنجیده می‌شود (سالار، ۱۳۹۲).

 

یک فروشنده بازارگرا می‌داند که برای ایجاد مزیت رقابتی پایدار یا باید از طرق مختلف مزایای خریدار را افزایش دهد و یا به شیوه‌های گوناگون هزینه‌های خرید او را کاهش دهد. بنابراین یک شرکت بازارگرا دائماً منابع مزیت رقابتی پایدار را در جهت خلق ارزش برتر برای مشتریان فعلی و آینده به کار می‌گیرد. مشتری‌گرایی و رقیب‌گرایی شامل همه فعالیت‌هایی می‌شود که در جهت کسب اطلاعات در مورد مشتریان و رقبا در بازار هدف و توزیع آن در شرکت انجام می‌شود. سومین جزء رفتاری، هماهنگی بین‌بخشی است که بر مبنای اطلاعات حاصله از مشتریان و رقبا شکل گرفته و شامل تلاش‌های هماهنگ همه واحدهای سازمان به منظور خلق ارزش برتر برای مشتریان و خریداران می‌شود. دراکر مدعی است که «تنها یک تعریف معتبر و درست از مقصود  نهایی کسب و کار می‌تواند وجود داشته باشد و آن چیزی نیست جز جلب رضایت مشتری… این مشتری است که تعیین می‌کند کسب و کار چه باشد». برای اولین بار مک کتریک در سال ۱۹۵۷ به مفهوم مشتری‌مداری اشاره نمود: «وظیفه اصلی بازاریابی در مفهوم مدیریتی آن عبارت است از درک ماهرانه نیاز و ایجاد کسب و کاری که با منافع مشتری سازگار باشد». در سال ۱۹۶۵ کینگ در تعریفی که از بازاریابی ارائه نمود، خاطر نشان کرد که مقصد و هدف نهایی سازمان باید کمک به حل شدن مشکل مشتری یا مصرف کننده باشد. با توسل به این مفهوم محققان بازاریابی، مشتری‌مداری را به عنوان اصلی‌ترین جزء سازنده مفهوم بازاریابی و بازارمداری معرفی کرده­اند (داس، ۲۰۱۴).

 

منشأ مشتری‌مداری را می‌توان به توسعه مفهوم بازاریابی مرتبط ساخت که معتقد است مقصد نهایی سازمان برآورده ساختن نیاز مشتری برای حداکثر نمودن سود کسب و کار است. دراکر اذعان داشته است که رضایت مشتری، تنها تعریف و توصیف موجه در مورد مقصد نهایی یک سازمان می‌تواند باشد. همان­طور که اصول بازاریابی، تمرکز و توجه به مشتری را ضروری می‌داند، واقعیت‌های بیرونی نیز بر این امر صحه گذاشته و این اصول را پشتیبانی می‌کنند. شاید بتوان گفت که مشتری‌مداری در دهه ۱۹۷۰ پس از تغییرات بنیادی در اقتصاد‌های داخلی و جهانی به بار نشست. دورانی که اصول بازاریابی در نتیجه تمرکز به مشتری احیاء شد. اشارات نظریه‌پردازانی نظیر پیترز و واترمن به مفهوم مشتری‌مداری با عباراتی مانند «نزدیک شدن به مشتری» و یا هولی و هینچ با عباراتی مانند «برتری بازاریابی» به عنوان شاخص سازمان‌های دارای عملکرد برتر دلیل بر مدعاست (رجوعی، ۱۳۸۵).

 

بررسی تحقیقات و مطالعات صاحب‌نظران نشان می‌دهد که تعاریف مختلفی از مشتری‌مداری صورت گرفته است. در ادامه به برخی از این تعاریف اشاره می‌کنیم:

 

شاپیرو (۱۹۸۸) معتقد است مشتری‌مداری عبارت است از ترویج اطلاعات مربوط به مشتریان در سراسر سازمان، تدوین برخی استراتژی‌ها و فنون خاص جهت برآورده ساختن نیاز‌های بازار به شکل عملی و از سوی کلیه قسمت‌های سازمان و وجود حس تعهد نسبت به برنامه‌های مربوطه در سراسر سازمان.

 

نارور و اسلاتر (۱۹۹۰) معتقدند مشتری‌مداری نوعی فرهنگ سازمانی است که به مؤثرترین و کارآمدترین شکل، رفتار‌های لازم جهت ارزش گذاشتن به مشتریان را تبیین می‌کند.

 

راکرت (۱۹۹۲) معتقد است مشتری‌مداری عبارتست از میزان به دست آوردن اطلاعات در مورد مشتری و استفاده از آن در تدوین استراتژی، به منظور برآورده ساختن این نیازها و اجرای این استراتژی از طریق پاسخ­گویی مثبت به خواسته‌ها و نیاز‌های مشتریان.

 

محمود هجات (۲۰۰۲) معتقد است مشتری‌مداری مجموعه‌ای از فعالیت‌ها و فرآیند‌های چند کارکردی است، برای جلب رضایت مشتری از طریق ارزیابی مستمر نیازها.

 

 

نارور و اسلاتر (۱۹۹۰) نیز بیان کرده­اند که قلب بازارگرایی، مشتری‌گرایی است. شرکت‌هایی که می‌خواهند بازارگرا باشند باید بدانند که نیازهای فعلی و آتی مشتریانشان چیست تا بتوانند برای آنان ارزش افزوده بیشتری ایجاد کنند. (نارور و اسلاتر ۱۹۹۰؛ اسلاتر و نارور ۱۹۹۴). این مفهوم با دیدگاه کهلی و جاورسکی (۱۹۹۰) که معتقد بوده ­اند، شرکت‌ها باید نیازهای مشتریان خود را شناسایی کرده و آن‌ها را راضی کنند، مطابقت داشت. در هر صورت نارور و اسلاتر (۱۹۹۰) نه تنها بر رضایت مشتریان تأکید کرده­اند بلکه بر ایجاد ارزش افزوده بیشتر برای مشتریان از طریق افزایش مزایای خریدار یا کاهش هزینه‌های او تأکید ورزیدند. آن‌ها معتقد بوده ­اند، کارکنان در سازمان‌های بازارگرا توجه زیادی به کیفیت ارائه خدمات می‌کنند. همچنین کارکنان چنین سازمان‌هایی وقت زیادی را با مشتریان خود می‌گذرانند (رجوعی، ۱۳۸۵).