یکی از موانع عمده در جریان تصمیم گیری آن است که گاه  مسئله بصورت تاریخی و منطقی آنچنان تعریف می شود که هیچگونه راه کاری برای رسیدن به حل مشکل متصور نیست. در یک شکل ساده تصمیم گیری در مذاکرات دوجانبه مابین دو کشور، گاه وضعیتی پیش می آید که دو طرف حتی در تعریف مسئله یا مشکل فیمابین  دارای اشتراک نظر نیستند و به همین دلیل تعیین دستور جلسه برای شروع و یا ادامه مذاکرات گاه ناممکن و گاه کاملا دشوار خواهد بود.

یکی از راه های برون رفت از چنین بن بستی، “باز تعریف مسئله “[۱] است. در این حالت، مشکل و یا مسئله بطریقی مجددا تبیین و تعریف میگردد که هر دوطرف حداقل در وجود مسئله و تعریف مشکل دارای اشتراک نظر میگردند و سپس برای رسیدن به یک مصالحه تلاش می نمایند (Sylvan & Steve 1998). در این صورت راه حلهایی که در وضعیت قبل از باز تعریف مسئله در مورد آنها تصمیم گیری کرده بودیم مجددا مورد تردید قرار می گیرند. بعنوان مثال در یک مورد خاص مانند وضعیت عراق در دهه ۱۹۹۰، چرا تصمیم گیران آمریکایی بدین نتیجه رسیدند که بهترین راه حل برای رفع تهدید عراق، به ترتیب اولویت محاصره، سپس حمله هوایی و آنگاه اشغال سرزمین بوسیله نیروی زمینی است؟

در این تعریف مسئله باید به دو بخش توجه کافی نمود. ابتدا عوامل تعیین کننده[۲] در حل مشکل و دوم پیامدهای[۳] آنها.

۲-۱۳-۴- ایجاد انتخاب ها

در تصمیم گیری تعدادی از آفات وجود دارد که باید از آنها احتراز نمود. یکی از آنها وجود اطلاعات بیش از اندازه است. بطور خلاصه می توان گفت که تصمیم گیری کلا یک پروسه ای است که نیاز مفرط به اطلاعات دارد. اما باید اضافه نمود که هر اطلاعاتی برای شخص تصمیم گیر در چنین پروسه ای مناسب نیست. بسته به طبیعت و اهمیت اهداف تصمیم گیری، تصمیم گیرنده ممکن است بصورت منظم بدنبال تحقیق برای یک دسته از اطلاعات باشد، درحالیکه همزمان برخی دیگر از اطلاعات را سعی می نماید که نادیده انگارد (O’Reilly ,1983).

۲-۱۳-۵- بهینه سازی همبسته

در مسائل تصمیم گیری ما با بهینه سازی همبسته[۴] نیز روبروئیم. بهینه سازی همبسته می گوید که همواره تعداد محدود راه حل عملی وجود دارد که اگر یک به یک این راه حل ها بررسی گردد، بهترین آنها مشخص خواهد شد. ولی در عمل، تعداد محدود و متناهی راه حل ها ممکن است میلیونها و یا میلیاردها امکان باشد که حتی سریعترین کامپیوترها نیز نمی توانند همه آنها را یک به یک برشمارند. بخصوص زمانی که مسائل بصورت عدد صحیح صفر و یک که کامپیوتر می تواند آنها را بخواند باز می گردند، بررسی تمام گزینه ها بسیار گران تمام می شوند (Gould ,1987).

۲-۱۳-۵-۱-نقش انتظارات در تصمیم گیری

انسانها در تصمیم گیری، عکس العمل های متفاوت نشان می دهند. برخی از آنها به تفاوت های فردی مانند روش های ادراکی آنان مربوط می شود. بخش دیگر به انتظارات مربوط است. نقش انتظارات در تصمیم‌گیری می تواند بوسیله تئوری ناسازگاری ادراکی[۵] و تئوری تاسف پیش بینانه[۶] تشریح شود (Davis ,1985).

در تئوری ناسازگاری ادراکی، لئون فستینگر تشریح می نماید که به رفتار پس از مرحله انتخاب (فاز سوم تصمیم گیری) باید اعتنا نمود. هر راه حلی که انتخاب می شود، دارای برخی جنبه های منفی است و راه حل هایی که کنار گذارده می شود، هر کدام دارای جنبه های مثبت هم هستند. تصمیم گیر پس از تصمیم گیری به ناسازگاری ادراکی سوق داده می شود و احساس ناراحتی ذهنی بخاطر بازشناسی عناصر مثبت و منفی هر کدام از راه حل ها می کند. پس از تصمیم گیری و بیان آن توسط تصمیم گیر، ناسازگاری ادراکی تصمیم گیر توسط افزایش تفاوت محسوس در جذابیت راه حل ها کاهش می یابد. این کار بوسیله اجتناب از اطلاعاتی که به ضد تصمیم اتخاذ شده و همچنین تفسیر اطلاعات ناسازگار بطریقه دلخواه انجام می‌پذیرد. بعنوان مثال، مردمانی که یک نوع بخصوصی از یک خودرو را خریداری نموده اند، ناخودآگاه به سمت خواندن و دیدن تبلیغات این خودرو کشیده می شوند و تبلیغات خودروهای رقیب را عمدتا نمی خوانند. شیوه های فروشی که بر اساس اطلاعات شادی بخش بنا شده اند، عموما کاهش تاثیرات ناسازگاری ادراکی را سعی دارند تقویت نمایند (Festinger,1957).

تاسف پیش بینانه یک عکس العمل روانشناختی به راه حل هاست. تصمیم گیر، پشیمانی هایی را پیش بینی می کند که ممکن است پس از اتخاذ یک تصمیم معین رخ دهد. تاسف پیش بینانه، تصمیم گیر را از اینکه یک تصمیم را بدون توجه به عواقب آن بگیرد، باز می دارد. تاسف و حداقل نمودن بیشترین آن، یکی از روش های ریاضی حل مسئله تصمیم گیری از گذشته بوده است (Gould ,1987). این تئوری همچنین می تواند بعنوان یک ابزار برای کم کردن پشیمانی پس از تصمیم با توجه دادن به نتایج تصمیم بکار رود. این امر باعث کاهش پیامدهای روانشناختی مسئله پس از اجرا می گردد (Davis ,1985).

۲-۱۳-۶-انجام راه حل

تصمیمات خوب اغلب بخاطر اجرای ضعیف بجایی نمی رسند. بنابراین ما نیازمند آن هستیم که علاوه بر آنکه بدانیم که یک تصمیم صحیح چگونه اتخاذ می شود، بدانیم که چگونه اجرا می شود (Pfeffer,1992). مدل عقلایی تصمیم گیری در مورد اجرا کمتر صحبت می کند. اما در عالم واقع، سه مجموعه از متغیرهاست که اجرای یک تصمیم را مشخص می سازد و آنها عبارتند از رهبری، ارتباطات و پشتیبانی سیاسی. رهبری، حق انتخاب آن را دارد که چگونه تصمیم را به منصه ظهور برساند. علت این که در سالهای اخیر به تصمیم گیری های مشارکتی و گروهی بیشتر پرداخته می شود، آن است که مردم بیشتر از تصمیماتی که خودشان در ساختن آن دخیل بوده اند، حمایت می نمایند (Larson & LaFasto, 1989). همچنین انسانها مایلند که در مورد دلایل تصمیماتی که بر روی آنها تاثیر دارد، بیشتر بدانند. تغییرات سریع ناشی از یک تصمیم ممکن است که تاثیر مخرب بر روی کارکنان داشته باشد. تغییرات همراه با عدم اطمینان و ابهام است. باز بودن راه های ارتباطات و تشریح علل تصمیم گیری و تاثیرات آن، مخالفت را در درون سازمان کم و پشتیبانی را افزایش می دهد. شکست در یافتن پشتیبانی سیاسی اغلب به شکست آن تصمیم می انجامد (Pfeffer, 1987). اجرای موفق تصمیم نیاز به پشتیبانی افراد و گروه های صاحب نفوذ که می‌توانند آن را عقیم بگذارند، دارد.  یکی از روش هایی که افراد درمقابله با تصمیمی که به نفع آنها نیست، اتخاذ می نمایند، آن است که هیچ کاری نمی کنند. یعنی نه مخالفت و نه موافقت با آن می کنند و در نتیجه تصمیم به تدریج می میرد.

تفاوت های فردی: برخی افراد در تصمیم گیری کندتر از بقیه هستند و برخی دیگر تصمیمات ریسک دار را بیشتر می پسندند. این تفاوت ها نشان از تصمیم گیری هر فرد به روش خودش دارد که لزوما بدتر و یا بهتر از دیگر روش ها نیست. در این زمینه و بخصوص در تصمیم گیری سازمانی که بیشتر موردتوجه ماست، دو مسئله مهم وجود دارد و آن سطح تصمیم گیری است.

[۱]  Problem Representation

[۲]  Determinants

[۳]  Ramifications

[۴] Combinatorial Optimization

[۵] Cognitive Dissonance

[۶] Theory of Anticipatory Regret