تحقیقات دانشگاه ایالت اوهایو

 

تحقیقات رهبری که در سال ١٩۴۵ بوسیله دفتر مطالعات تجاری در دانشگاه ایالتی اوهایو آغاز شد، تلاش کرد که ابعاد مختلف رفتار رهبری را شناسایی کند که تعریف آن از رهبری عبارت بود از:

 

رفتار فرد در جهت دادن به فعالیتهای گروه برای رسیدن به هدفی مشخص. نتیجه این تحقیقات آنشد که شرح رفتار را در دو بعد خلاصه کردند: ساختار اولیه و ملاحظات انسانی(هرسی و بلانچارد۱۹۸۸).

 

 

ساختار اولیه به این مطلب اشاره دارد که رهبر تا چه اندازه می خواهد نقش خود و نقشهای زیردستان خود را که در پی رسیدن به هدف هستند ساختارمند کند. این اقدام رفتاری که موجب سازمان دادن به کار و روابط کاری و هدفها می شود را نیز در بر می گیرد. رهبری که مشخصه اش بالا بودن در ساختار اولیه است، چنین توصیف می شود: اعضای گروه ها را به تکالیف مخصوص می گمارد، از کارگران توقع دارد که شاخصهای مشخصی از عملکرد را بدست آورند و مهلت های مقرر را رعایت کنند.

 

 

ملاحظات انسانی به این موضوع اشاره دارد که شخص تا چه حد می تواند روابط شغلی اش را که مشخصه آن عبارت است از: اطمنیان متقابل، احترام به عقاید زیردستان و توجه به احساسات آنهاست حفظ کند. این نوع رهبر به آسایش، رفاه، مقام و رضایت خاطر پیروان خود توجه دارد. رهبری که ملاحظات انسانی بالایی دارد چنین توصیف می شود: به زیردستانی که مشکلات شخصی دارند کمک می کند، مهربان است و دستگیر و با همه زیردستان رفتاری یکسان دارد(مشبکی،۱۳۷۷).

 

نتایج این تحقیقات به شرح جدول(۲-۴)می باشد

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول(۲-۴) نتایج تحقیقات رهبری دانشگاه اوهایو

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

پایین                مدیر ساخت اولیه              بالا
عملکرد پایین     درصد نارضایتی پائین   خروج از خدمت پائین	عملکرد بالا     درصد نارضایتی پائین   خروج از خدمت پائین	بالا         مدیر کارمندگرا       پایین
عملکرد پایین     درصد نارضایتی بالا   خروج از خدمت بالا	عملکرد بالا     درصد نارضایتی بالا   خروج از خدمت بالا

 

 

۲-۱-۲-۳- تحقیقات دانشگاه میشیگان

 

همزمان با تحقیقاتی که در دانشگاه ایالتی اوهایو انجام می شد، در مرکز تحقیقات دانشگاه میشیگان نیز در زمینه رهبری تحقیقاتی انجام می گرفت. هدف این تحقیقات هم تعیین ویژگیهای رفتاری رهبران و رابطه آنها با عملکرد بود.

 

پژوهشگران دانشگاه میشیگان دو بعد از رفتار رهبران را مورد توجه قرار دادند و آنها را طرفداری از کارکنان(توجه به کارکنان[۱]) و طرفداری از تولید(توجه به تولید[۲]) نامیدند. رهبرانی که طرفدار کارکنان بودند به روابط بین افراد توجه می نمودند، در جهت تامین نیازهای زیردستان می کوشیدند و بین آنان فرق قایل نمی شدند. ولی برعکس، کسانی که طرفدار تولید بودند به جنبه های فنی و کا ر توجه می کردند، تنها نگرانی کارهایی بودند که باید انجام می شد و اعضای گروه را به عنوان وسیله هایی برای تامین هدف های خود به حساب می آورند. نتایجی که از تحقیقات پژوهشگران میشیگان بدست آمد، بیشتر در تأیید رهبرانی بود که در فتار خود به کارکنان توجه می نمودند، یعنی کارمند مدار بودند. تولید، بازدهی، بهره وری و رضایت شغلی کارکنان این دسته از رهبران بالاتر بود: در حالیکه رهبرانی که به تولید توجه می نمودند دارای بازدهی کمتری بودند و رضایت شغلی کارکنان آنان نیز بسیار پایین بود(رابینز،۱۹۹۳).

 

 

 

 

 

 

 

۲-۱-۲-۴ تحقیقات پویاشناسی گروهی

 

دروین کارترایت[۳] و آلوین زندر[۴] براساس تحقیقات فراوان در مرکز تحقیقات پویایی شناسی گروهی مدعی هستند که هدفهای گروهی در یکی از این مقوله ها جای می گیرد:

 

١- رسیدن به هدف های خاص گروه

 

٢- نگهداری و تقویت گروه

 

نحوه رفتار لازم برای رسیدن به هدف مانند، مدیر کار را آغاز می کند، توجه اعضاء را به هدف جلب می کند. نمونه های رفتار خاص مربوط به نگهداری و تقویت گروه عبارتست از: مدیر، روابط بین افراد را مطبوع نگه می دارد. مجادلات را قضاوت می کند و وابستگی به همدیگر را در میان اعضاء تقویت می کند. به نظر می رسد که رسیدن به هدف با مفاهیم کار یا اقتدارگرایی و تولیدگرایی، انطباق پیدا می کند. اما، نگهداری گروه با مفاهیم کارمندگرایی و دموکراسی هم معنی می باشد.(مشبکی،۱۳۷۷)

 

 

 

۲-۱-۲-۵- شبکه مدیریت

 

یکی از نتایج مشهور تأکید بر رفتارهای رهبری که هم مسائل کار و هم افراد را هدف قرار داده

 

است، شبکه مدیریت یا سبک سنج مدیریت را بوسیله بلیک و موتون [۵] ارائه شده است. رهیافت سبک سنج مدیریت به جای اینکه مانند مطالعات دانشگاه اوهایو بطور مستقیم رفتارهای رهبری را مورد بررسی قرار دهد، نگرشهای«علاقه به تولید»و«علاقه به افراد» را بطور همزمان مورد مطالعه قرار داد. ویرایش جدیدی از این رهیافت که به عنوان ابزار آموزشی در تعداد زیادی از سازمانها به کار گرفته

 

شد در نمودار شماره(۲-۲) نشان داده شده است. با توجه به میزان علاقه مدیر به افراد و تولید سبک مدیررا بر روی شبکه معین کرد. به هر حال مطالعات دانشگاه اوهایو نشان می دهد که سبک ۹-۹ همیشه بهترین سبک نخواهد بود. رهیافت سبک سنج مدیریت برحسب ارزیابی رهبر از مسائل تولید و افراد در هر وضعیتی که قرار می گیرد قدری انعطاف در رفتار واقعی رهبر را مجاز می دارد(رضائیان،۱۳۸۱،رابینز،۱۹۹۳،مشبکی،۱۳۷۷).

 

شبکه مدیریت دامنه ای از رفتارهای مدیریت را مشخص میکند که براساس کارمند-محوری و

 

تولید محوری قرار دارند و می توانند با هم تعادل داشته باشند.

 

مدیریت به سبک(۱و۱)مدیریت نامحسوس نامیده میشود. مدیر کمترین توجه را به تولید و افراد دارد. مدیریت به سبک(۹و۱) مدیریت باشگاهی نامیده می شود. مدیریت به کارکنان توجه زیاد داشته و به تولید توجه کمتری دارد. مدیریت به سبک(۱و۹) مدیریت استبدادی نامیده می شود که مدیران توجه بسیار به تولید و توجه کم به کارکنان دارد. مدیریت سبک(۵و۵) مدیریت انسانی سازمانی نامیده میشود و مدیر توجه متوسط به تولید و رضایت کارکنان دارد و مدیریت سبک(۹و۹) مدیریت تیمی نامیده میشود که توجه زیاد به تولید و انسان دارد.

 

 

 

نمودار(۲-۲)شبکه مدیریت

 

 

 

 

 

 

 

ویژگیهای رفتاری مدیران شبکه مدیریت به قرار زیر است:

 

مدیریت(۱و۱): حداقل کوشش را جهت انجام دادن کار مورد نیاز بکار می گیرد که برای نگهداشتن اعضای سازمان مناسب است.

 

مدیریت(۹و۱): به نیازهای افراد جهت ایجاد روابط خشنود کننده به منظور داشتن فضا سازمانی راحت و دوستانه توجه دارد.

 

مدیریت(۱و۹): کارآیی عملیات سازمان بالاست با وجود شرایط کار مساعد بطوری که عوامل مداخله کننده حداقل است.

 

مدیریت(۵و۵): عملکرد سازمانی مناسب از طریق متعادل نمودن انجام کار با حفظ اخلاق کارکنان در یک سطح رضایت معقول است.

 

مدیریت(۹و۹): انجام دادن کارها توسط افراد متعهد، وابستگی متقابل از طریق اهداف مشترک

 

سازمانی، و هدایت به سوی روابط توام با اعتماد و احترام است.

 

 

 

۲-۱-۲-۶- تحقیقات اسکاندیناوی

 

تحقیقاتی که از آخرین سالهای دهه ١٩۴٠ تا نخستین سالهای دهه ١٩۶٠ تکامل یافتند، سازمانها در وضعی نسبتاً با ثبات قرار گرفته بودند. پژوهشگرانی از فنلاند و سوئد بر این باور که تحقیقات مزبور در خور واقعیتهای پویای زمانی کنونی نیستند یک بار دیگر دو بعدی را که مورد توجه نظریه پردازان رفتاری(در رهبری)  بود، مورد توجه قرار دادند. آنان اساس فرض خود را بر این گذاشتند که در دنیا در حال تغییر و تحول است و رهبران اثربخش باید دارای رفتاری پیشرفت گرا[۶] باشند. این رهبران به تجربه آموزی ارزش می دهند، همواره در پی عقاید و نظرهای جدید هستند، تغییرات را به اجرا در می آورند و دارای خلاقیت و ابتکار عمل هستند. برای مثال، پژوهشگران اسکاندیناوی یک بار دیگر، داده های دانشگاه ایالتی اوهایو را مورد توجه قرار دادند. آنها دریافتند که در دانشگاه ایالتی اوهایو موارد: اقدام در جهت ارائه راه های جدید برای انجام کارها، در ارائه رهیافتهای جدید برای مسایل و تشویق افراد به آغاز کارها به شیوه ای جدید، ولی به کاربردن این نکات در آن زمان نمی توانست چیزهایی درباره اثربخشی رهبر بیان کند، و این بدان سبب بود که در آن زمان، موضوع ارائه عقاید جدید و اجرای تغییرات که نمی توانست از اهمیت زیادی برخوردار باشد. در محیط بسیار متغیر کنونی، این امر صادق نیست. بنابراین پژوهشگران اسکاندیناوی در تحقیقات خود بدنبال یک بعد سوم(پیشرفت گرا) هستند که به اثربخشی رهبر مربوط می شود. نتیجه تحقیقات، نخستین ارزش قابل پذیرش این بعد را به اثبات رسانید. آنها بر روی نمونه هایی از مدیران در فنلاند و سوئد پژوهشهایی انجام دادند و به نتایجی قطعی و محکم درباره بعد سوم رسیدند. یعنی در روش های رفتاری که در سالهای گذشته انجام گرفته بود، تنها به دو بعد رفتار توجه می شد و این نمی توانست در دهه ١٩٩٠ برای معرفی رهبر موفق کافی باشد. اگرچه هنوز در این باره مدارک و شواهد کافی در دست نیست، ولی چنین به نظر می رسد که این بعد رفتاری می تواند زیردستان را بیشتر راضی کند و از نظر زیردستان این بعد از اهمیت بالایی برخوردار است(رابینز،۱۹۹۳).

 

 

 

 

 

۲-۱-۲-۷- پیوستار رفتار رهبری

 

« رابرت تانن بام [۷] » و« وارن اشمیت[۸] »  از اولین نظریه پردازانی بودند که عوامل مختلفی را که به  اعتقاد آنها در انتخاب سبک رهبری مدیر دخالت دارد، توصیف کردند(مشبکی،۱۳۸۱).

 

آنها پیشنهاد می کنند که یک مدیر باید قبل از انتخاب سبک رهبری به سه نیرو توجه کند.

 

١- نیروهایی که در مدیران است (مانند اینکه با سبک های گوناگون چقدر احساس راحتی می کند).

 

٢- نیروهایی که در زیردستان وجود دارد(مانند میزان آمادگی آنان برای قبول مسئولیت).

 

٣- نیروهایی که در وضعیت موجود است )مانند فشار زمان(.

 

چنین نگرش، اثربخش ترین مدیران را مدیران انعطاف پذیر می داند که قادرند رفتارهای رهبری مورد نیاز هر زمان و مکان را انتخاب کنند و به کار بندند. چگونگی رهبری یک مدیر از زمینه ذهنی او، دانش، ارزشها و تجربیاتش (نیروهای مدیر)تاثیر می پذیرد. برای مثال مدیری که معتقد است نیازهای افراد بعد از نیازهای سازمان قرار دارد، احتمالاً نقش دستور دهنده خواهند داشت همانگونه که در شکل(۲-۵) ملاحظه می شود. خصوصیات زیردستان هم بایستی قبل از اینکه مدیران سبک رهبری مناسبی انتخاب کنند مورد توجه قرار گیرد. براساس گفته های تن بام و اشمیت یک مدیر هنگامی که به زیردستان اجازه مشارکت و آزادی بیشتری می دهد که:

 

١-آنها اشتیاق، استقلال و ازادی عمل داشته باشند.

 

٢- طالب داشتن مسئولیت تصمیم گیری باشند.

 

٣- اهداف سازمانی را تشخیص دهند.

 

۴- به اندازه کافی برای حل اثربخش مسایل سازمان دانش آموخته و تجربه دیده باشند.

 

۵- دارای تجربه مدیریت مشارکتی باشند.

 

 

 

 

 

شکل(۲-۱) پیوستار رفتار رهبری

 

 

 

هنگامیکه چنین شرایطی وجود ندارد، مدیران ممکن است مجبور شوند به سمت یک سبک آمرانه بروند و آنگاه که زیردستان اعتماد به نفس پیدا کردند رفتارشان را تغییر دهند. بالاخره انتخاب سبک رهبری توسط مدیر باید از لحاظ وضعیتی)گروه کار ویژه، طبیعت و وظایف کار گروه، فشار عامل زمان، و حتی عوامل محیطی(که ممکن است بر نگرش اعضای سازمان اثر کند، به عنوان سبکئ برتر سازمان محسوب می شود.

 

 

 

۲-۱-۲-۸- سیستم های مدیریت

 

رنسیس لیکرت و همکاراتش در مؤسسه تحقیقات اجتماعی دانشگاه میشیگان، ضرورت توجه به منابع انسانی و سرمایه ای را به عنوان دارائیها که مستلزم مدیریت شایسته و متناسب است، مورد تأکید قرار داده اند. لیکرت در نتیجه مطالعات فراوان درباره رفتار سازمانی، برنامه های تغییر سازمانی را در تاسیسات گوناگون صنعتی تهیه و اجرا کرده است. هدف این برنامه یاری و کمک به سازمانهای مختلف بود تا از مفروضات تئوری xبه تئوری y گرایش دهند. از ترویج رفتار رشد نیافته به تشویق و توسعه رفتار رشد یافته بپردازند، و از تاکید صرف بر عوامل بهداشت به بذل توجه به کمک به کارگر از لحاظ ارضای انگیزه ها، روی آورند.

 

لیکرت در مطالعاتش دریافت که سبک های متداول مدیریت سازمانها را می توان بر روی پیوستاری از سیستم یک تا سیستم چهار نشان داد. این سیستم ها را می توان به شرح زیر توصیف کرد(هرسی و بلانچارد،۱۹۸۸).

 

مدیران سیستم(۱): اینگونه مدیران به زیردستان هیچ اطمینان و اعتمادی ندارند زیرا آنها را بندرت در فرا گرد تصمیم گیری شرکت می دهند. تصمیمات و هدفگذاری سازمان در رأس انجام می گیرد و از طریق زنجیره فرمان به پائین سطح منتقل می شود و انتظار دارند کارکنان دستورها را اجرا کنند. و چنانچه کسی نتواند به اهدافی مورد نظر مدیر است دست یابد تهدید و تنبیه می شود. به همین دلیل کارکنان از اینگونه مدیران می ترسند و با آنان احساس را حتی نمی کنند.

 

مدیران سیستم (۲): اینگونه مدیران دستور صادر می کنند. ولی زیردستان آزادی مختصری در اظهارنظر درباره دستور آنان دارند. زیردستان تحت شرایط تجویز شده تا حدودی در انجام دادن وظایف خود انعطاف پذیری دارند، کارکنانی که به اهداف تعیین شده از سوی مدیر می رسند، پاداش می گیرند، اینگونه مدیران در مقابل کارکنان خود تا حدودی انعطاف پذیرند، زیرا نسبتاً به آنان اعتماد دارند. مدیران سیستم (۳): اینگونه مدیران پس از بحث و مشاوره با کارکنان، اهداف را معین و دستورهای کلی را صادر می کنند. کارکنان می توانند درباره اینکه چگونه وظایف خود را انجام دهند، تصمیم بگیرند. اما تصمیمهای عمده با مدیران سطح بالاست. برای برانگیختن کارکنان اینگونه مدیران از تشویق به جای تهدید و تنبیه بهره می گیرند. کارکنان در بحث مطالب مربوط به کارشان با مدیران نسبتاً آزادی دارند. مدیران اطمینان دارند که کارکنان، کارشان را صحیح انجام می دهند. مدیران سیستم (۴): این مدیران به کارکنان اطمینان دارند و تعامل بین آنها با صداقت و اعتماد برقرار است. این سیستم، سیستم ایده آل لیکرت است. اهداف تعیین می شود و تصمیمهای مربوط به کار توسط گروه اتخاذ می گردد. در حقیقت مدیران، بدون مشارکت با اعضای گروه تصمیمی نمی گیرند. مدیران برای انگیزش زیردستان، نه تنها از پاداشهای مالی استفاده می کنند، بلکه می کوشند تا در کارکنان احساس اهمیت و ارزش ایجاد کنند. مدیران در این سیستم سبک دموکراتیک به کار می برند.

 

شکل(۲-۲)سیستم های رهبری لیکرت را نشان می دهد.

 

 

 

شکل(۲-۲)سیستم های رهبری لیکرت

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

برای بررسی درباره اثر بخش ترین شیوه، لیکرت و همکارانش از هزاران مدیر خواستند تجربه ای که از بیشترین و کمترین میزان تولید در سازمانی دارند، توصیف کنند. بطور معمول بیشترین تولید در سازمانهایی که طبق سیستم(۳)و(۴) و کمترین تولید در واحدهای که طبق سیستم(۱)و(۲) اداره می شوند، حاصل شده بود. این پاسخ ها بدون توجه به حوزه تخصصی مدیران صف یا ستاد بودن آنها جمع آوری شده بود(رضائیان،۱۳۸۱،مشبکی،۱۳۷۷).

 

یکی از انتقادهای وارد به کار لیکرت اتکای بیش از حد به پرسشنامه برای جمع آوری اطلاعات، جهت تدوین تئوری مدیریت سیستم( ۴) و کاربرد آن می باشد. چون اتکای اعضاء به یک معیار، که پاسخ پرسشنامه هاست، کافی نمی باشد. علاوه بر مشکل واقعی و بالقوه ای که در ابزار اندازه گیری وجود دارد. مسأله تصمیم نگرش سیستم(۴)، است. اگرچه لیکرت اشاره می کند که تفاوت در نوع کار، صنعت، مهارتها و ارزشهای یک سازمان، روشها و راه های مختلفی جهت کاربرد مناسب اصول اساسی مدیریت سیستم(۴) را می طلبد. ولی هنوز معتقداند که سیستم(۴)همواره اثربخش تر از سیستم (۱) می باشد.

 

 

 

۲-۱-۳- تئوریهای نوع سوم: تئوریهای اقتضایی

 

تئوریهای نوع سوم به شناسایی موقعیتی که رهبران با صفات مشخصه خاصی مؤثر هستند

 

می پردازد. تئوریهای نوع سوم رهبران را مطابق صفات مشخصه ویژه ای که در نوع اول بدان اشاره شد، طبقه بندی می کنند. این نوع تئوریها را تئوری اقتضایی می گویند. این تئوریها تمرکز دوسویه دارند: رهبر و موقعیتی که رهبران کار می کنند. توجه اصلی تئوریهای نوع سوم بر این است که صفات مشخصه رهبران چگونه با عوامل وضعی تعامل دارند تا اثربخشی تیم را مشخص سازند، تئوری اقتضایی فیدلر[۹] یک تئوری رهبری از نوع سوم است.

 

 

 

۲-۱-۳-۱- مدل رهبری فرد ای فیدلر

 

به موجب مدل رهبری فیدلر سه متغیر وجود دارد که تعیین می کند آیا یک وضعیت معین

 

مطلوب است یا غیر مطلوب. این سه متغیر عبارتند از:

 

الف-روابط شخصی رهبر با اعضای گروه(روابط رهبر-پیرو)

 

ب- چگونگی ساخت وظیفه ای که گروه به ایفای آن مکلف شده است(ساختار وظیفه)

 

ج- قدرت و اختیار که مقام او ایجاد می کند. (قدرت مقام)

 

در این مدل هشت ترکیب ممکن از سه متغیر وضعیتی فوق بوجود می آید. وقتی که یک وضعیت رهبری با توجه به این متغیرها از قوی به ضعیف تغییر پیدا می کند، در یکی از این هشت ترکیب(وضعیت) قرار خواهد گرفت. برای یک رهبر، مطلوبترین وضعیت از لحاظ تأثیر بر گروه وضعیتی است که در آن محبوب اعضای گروهاست(روابط خوب رهبر -عضو) مقامی پرقدر دارد)قدرت مقامی زیاد) و کار دقیقاً تعریف شده ای را هدایت می کند(وظیفه ساختار کار کاملا مشخص (نمودار۲-۳) ).

 

در مقابل نامطلوبترین وضعیت آن است که در آن رهبر فاقد محبوبیت است. قدرت مقامی اندک دارد. با وظیفه ای فاقد ساخت روبروست. فیدلر با پیشنهاد این مدل برای طبقه بندی وضعیتهای گروهی کوشیده است تا مشخص کند که برای هر یک از هشت وضعیت فوق چه سبکی مؤثرترین نوع رهبری به نظر می رسد. وظیفه مدار یا رابطه مدار. در یک بررسی مجدد از مطالعات پیشین رهبری و تحلیلی برحسب مدل خود از مطالعات جدید فیدلر نتیجه گرفته است که:

 

١- رهبران وظیفه مدار در وضعیتهای گروهی، هنگامی بهترین عملکرد را دارند که وضعیت برای آنها خیلی مطلوب یا خیلی نامطلوب باشد.

 

٢- رهبران روابط مدار در وضعیتهایی که از لحاظ مطلوبیت متوسط هستند بیشترین عملکرد را دارند(رابینز،۱۹۹۳،شرمرهورن،۱۹۹۶،هرسی و بلانچارد،۱۹۸۹).

 

 

 

نمودار(۲-۳) یافته های فیدلر

 

۲-۱-۴- تئوریهای نوع چهارم

 

تئوریهای نوع چهارم بدنبال شناسایی رفتارهای خاص رهبری هستند که در موقعیتهای خاص رهبری مؤثرتر می باشند. تعدادی از رفتارهای رهبر در تئوریهای نوع چهارم مهم ارزیابی می شوند. همانند تئوریهای نوع سوم اینها نیز به تئوریهای اقتضایی توجه دارند، ولی توجه اصلی در تئوریهای نوع چهارم بر روی مقتضیات رفتاری رهبر است که از نظر پیروان عملکرد مؤثرتری را به بار می آورد. برخی از تئوریهای نوع چهارم عبارتند از:

 

۲-۱-۴-۱- تئوری مسیر هدف[۱۰]«رابرت هاوس[۱۱]»

 

۲-۱-۴-۲- تئوری تصمیم گیری تجویزی[۱۲]«جاگو،یتون و وروم[۱۳]»

 

۲-۱-۴-۴- مدل رهبری وضعی[۱۴]«هرسی و بلانچارد»

 

 

 

۲-۱-۴-۱- تئوری مسیر هدف رهبری

 

تئوری مسیر-هدف که در سالهای ١٩٧٠ بوسیله مارتین ایوانز و رابرت هاوس ابداع شد دارای

 

نگرش اقتضایی است. ولی نقطه تمرکز و تاکید آن به جای صفات ثابت رهبر، موقعیت و رفتارهای رهبر می باشد. بنابراین، تئوری مسیر-هدف امکان تطبیق رهبر با موقعیت را فراهم می سازد. این تئوری ریشه در تئوری انتظار در انگیزش دارد. طبق تئوری انتظار، طرز تلقی ها و رفتارهای فرد با بهره گرفتن از دو عامل وابسته به هم قابل پیش بینی است. درجه اعتقادی فرد به تحقق نتیجه های مختلف از عملکرد(انتظار). و دوم ارزش نتایج برای فرد(ظرفیت). طبق تئوری مسیر-هدف زیردستان تا جایی بوسیله رهبر برانگیخته می شوند که رفتار رهبر از طریق روشن کردن رفتارهایی(مسیرها) که منتهی به پاداش های مورد نظر)هدف ها(می شوند. عملکرد زیردستان را تحت تأثیر قرار دهد. البته فرض بر این است که دریافت پاداش بستگی به عملکرد اثربخش دارد. همچنین تئوری مسیر-هدف چهار نوع رفتار  هدایتی، حمایتی، مشارکتی و توفیق گرا(هدف گرا) را معرفی میکند. در رفتار هدایتی(سبک یا شیوه ای که در تحقیقات دانشگاه ایالتی اوهایو ابتکار عمل یا ساخت اولیه نامیده می شود) رهبر به زیر دستانش می گوید که چه انتظارهایی از آنان دارد، راهنمایی لازم را درباره چگونگی انجام وظیفه ارائه می دهد، کاری را که باید انجام شود برنامه ریزی می کند. معیارهای معینی را برای عملکرد زیردستانش حفظ می کند. رفتار رهبر حمایتی دوستانه است و به وضعیت اجتماعی، رفاه، و نیازهای زیرستانش توجه می کند. در رهبر مشارکتی، رهبر با زیردستانش درباره موضوعها مشورت می کند و پیشنهادهای آنها را قبل از تصمیم گیری مورد توجه قرار می دهد. در رهبری توفیق گرا یا هدف گرا، هدفهای تلاش برانگیز تعیین می کند، از زیردستان انتظار دارد در بالاترین سطح تلاش کنند. و اطمینان زیادی دارد که زیردستانش تلاش می کنند. و هدفها را تحقق می بخشند. در تئوری مسیر-هدف، برخلاف تئوری اقتضایی فیدلر، فرض بر این است که هر رهبری می تواند برحسب موقعیت رهبری، یک یا چهار سبک را رهبری اعمال کند(مورهد و گریفین،۱۹۹۶) همانگونه که نمودار(۲-۵)نشان می دهد در تئوری مسیر-هدف دو طبقه از متغیرهای اقتضایی ارائه می شود که رابطه بین رفتار رهبر و نتیجه کار را تعدیل می کنند. یعنی متغیرهای محیطی که از حیطه زیردستان خارج است.

 

 

 

 

 

نمودار(۲-۴): تئوری مسیر–هدف(رابینز،۱۹۹۳)

 

 

 

مثل ساختار یا نوع کاری که باید انجام شود، سیستم اختیارات یا سلسله مراتب اداری و گروه کاری، و متغیرهایی که بخشی از ویژگیهای شخصی زیردستان را تشکیل می دهند مانند کانون کنترل، تجربه و توانایی فرد . اگر قرار باشد نتیجه کار زیردست به حداکثر ممکن برسد، پس عوامل محیطی تعیین کننده نوع رفتاری هستند که رهبر باید در پیش گیرد و این در حالی است که ویژگیهای شخصی زیردست تعیین کننده یا طریقی است که محیط و رفتار رهبر، بر آن اساس تعبیر و تفسیر می شود(رابینز،۱۹۹۳). تئوری مسیر هدف چارچوبی برای چگونگی نفوذ رفتار رهبر و عاملهای موقعیتی بر طرز تلقیها و رفتارهای کارکنان فراهم می کند. ولی قصد نظریه پردازان تئوری مسیر – هدف ارائه پاسخ های قطعی نبوده، بلکه قصد آنها تشویق دیگران برای انجام تحقیق بر روی قضیه های اصلی تئوری بوده است . محققان امیدوار بودند که تئوری رهبری کاملتری ظهور می کند. ولی هر چه تحقیقات انجام شده پیش بینی های عمده تئوری را مورد پشتیبانی قرار داده اند . ولی تاکنون مجموعه مدل مورد تایید قرار نگرفته است.

 

 

 

۲-۱-۴-۲- تئوری وضعیتی هرسی و بلانچارد

 

یکی از متداول ترین الگوهای رهبری بوسیله دو پژوهشگر به نامهای هرسی و بلانچارد ارائه

 

شد که آنرا تئوری مبتنی بر وضعیت نا میده اند . این یک نوع تئوری اقتضایی است که در آن زیردستان یا پیروان یک رهبر مورد توجه قرار می گیرند، رهبر موفق کسی است که یک شیوه مناسب رهبری در پیش گیرد . از نظر آن دو پژوهشگر، درجه رشد یا بلوغ پیروان[۱۵]،تعیین کننده سبک یا شیوه رهبری فرد است . علت توجه به کار کنان این است که موفقیت یا اثربخشی یک رهبر در گرو این واقعیت است که آیا آنها رهبر مزبور ر ا می پذیرند یا نمی پذیرند. صرف نظر از آنچه رهبر انجام می دهد موفقیت وی در گرو کارهای زیردستانش است . این یکی از ابعاد مهم است که در بیشتر تئوریهای رهبری یا به میزان کمتری مورد توجه قرار گرفته اند یا نادیده انگاشته شده است.(رابینز،۱۹۹۳).

 

هرسی و بلانچارد میزان توان و تمایل افراد برای انجام یک کار خاص را آمادگی[۱۶] نامیدند. نظریه

 

رهبری وضعیتی بر انطباق رفتار کاری(هدایت و راهنمایی) و رفتار رابطه ای(حمایت احساسی/عاطفی ) رهبر با آمادگی کارکنان برای انجام کارهایش تاکید دارد . رفتار کاری به میزانی که رهبر درگیر بیان وظایف و مسئولیتهای هر فرد یا گروه اطلاق می گردد و در مواردی مانند اینکه به افراد گفته شود چه بکنند و چگونه انجام بدهند . چه زمانی انجام بدهند کجا آن را انجام بدهند و چه کسی انجام دهد را در بر دارد. رفتار رابطه ای به میزانی که رهبر به ارتباطات دو طرفه یا چندجانبه می پردازد اشاره دارد و رفتارهای شنود مؤثر، تسهیل کنندگی و حمایتی را شامل می شود. از آنجا که این دو نوع رفتار مثل رفتارهای ضابطه گرایی و ملاحظه گری دو بعد مستقل هستند، یک رهبر می تواند در هر دو بعد زیاد یا در هر دو بعد کم یا در یکی و در دیگری زیاد باشد (نمودار۲-۵). براساس نظریه رهبری وضعیتی رهبر برای تعیین اینکه چه ترکیبی از این دو نوع رفتار را در یک وضعیت به کار گیرد باید سطح آمادگی کارکنان را ارزیابی کند . آمادگی کار(بلوغ کاری) شامل توان، مهارت، دانش و تجربه مورد نیاز برای انجام یک کار خاص است و تمایل یا آمادگی روانشناختی(بلوغ روانی) مرکب از اعتماد،تعهد و انگیزش مورد نیاز برای اتمام یک کار خاص است . همانطوریکه در نمودار(۲-۵)دیده می شود پیوستار آمادگی به چهار سطح کم، زیر متوسط، بالای متوسط، و زیاد تقسیم شده است . و روابط میان دو نوع رفتار کاری و رفتار رابطه خط منحنی زنگوله ای است که سبک رهبری مناسب برای هر سطح از آمادگی را تجویز می کند:

 

الف-سبک دستوری: در وضعیتهایی که آمادگی کم، کارکنان ناتوان و بی علاقه بوده یا بیش از حد در قبول مسئولیت برای یک کار خاص نامطمئن باشند . به کار می رود. سبک دستوری شامل رهنمودهای خاص به افراد است در مورد اینکه چه کاری را چگونه انجام دهند.

 

ب-سبک تشویقی-استدلالی و برای آمادگی زیر متوسط به کار می رود. هنگامیکه کارکنان توان قبول مسئولیت ندارند، ولی علاقه دارند یا احساس اطمینان برای انجام کار دارند . این سبک تلفیقی از سبک دستوری و توضیح و تقویت به منظور حفظ شور و شوق در افراد است.

 

 

 

 

 

 

 

[۱] – Employee oriented

 

[۲] – Production oriented

 

[۳] – Drowin Cartwright

 

[۴] – Alvin Zander

 

[۵] – Robert Blake & Jane mouton

 

[۶] – Development-Oriented

 

[۷] – Robert tannenbaum

 

[۸] – Wrren H.schmidt

 

[۹] – Fred. E. Fiedler

 

[۱۰] – Path-Goal Theory

 

[۱۱] – Robert House

 

[۱۲] – Normative Decision Theory

 

[۱۳] Jago-Yetton-Vroom –

 

[۱۴] – Situational Leadership

 

[۱۵] – Marturity