یک هتل معمولاً حداقل ۸ اتاق خواب دارد | ۷۵% اتاق خواب ها با حمام یا تسهیلات خصوصی هستند | وجود محلی برای صبحانه خوری که متناسب با ظرفیت هتل طراحی شده باشد | وجود سیستم سرمایش و گرمایش قابل کنترل در اتاق خوابها. (صفائیان، ۱۳۸۳)

 

 

۱-۱-۱-۱- ارزیابی امتیازات هتل ها

 

هر یک از موارد خدمات، تجهیزات، فضای های موجود، نیروی انسانی و… در هتل مورد ارزیابی قرار می گیرد و متناسب با آن امتیازی کسب می نماید. در فرایند ارزیابی، امتیازاتی  از صفر تا ۱۰ ممکن است به هر یک از موارد ارزیابی تعلق گیرد. این امتیاز بر اساس کیفیت و مطلوبیت مورد ارزیابی قرار می گیرد. (صفائیان، ۱۳۸۳)

 

۱-۱-۱-۲- کیفیت خدمات هتل ها(تحت شرایط کلی)

 

یک ستاره * :

 

واحد اقامتی می تواند اتاق خواب داشته باشد. محوطه ی عمومی آن محدود و خدمات و تسهیلات حدودی از غذا و آشامیدنی را دارد. ممکن است خدمات غیر رسمی  صورت گیرد که اغلب توسط خانواده و یا صاحب هتل در فضایی خانوادگی اداره می شود. دکور، وسایل و لوازم ممکن است بیشتر کیفیت لوازم خانگی را داشته باشند تا فضایی که معمولاً در هتل و مراکز اقامتی وجود دارد.بطور کلی، حداقل شرایط قابل قبول پاکیزگی و بهداشت باید رعایت شود. وسایل و تجهیزات سالم و قابل استفاده باشد. (سید جوادین، ۱۳۸۴)

 

دو ستاره ** :

 

ممکن است هتل کوچک و یا متوسط باشد. مثلاً کمتر از ۳۰ اتاق خواب، احتمالاً با محوطه عمومی محدود اما با اتاق خواب هایی بهتر و راحت تر از هتل های یک ستاره. اغلب هتل توسط صاحب آن و بصورت خانوادگی اداره می شود. ممکن است در آن امکانات هتل های رسمی باشد، مجموعه ای از خدمات و تسهیلات در واحد اقامتی عرضه می شود که شامل غذا و آشامیدنی است. دکور، لوازم، تجهیزات و اثاث آن کمتر شبیه لوازم خانگی است که در هتل های یک ستاره دیده میشود. خدمات و برخورد با میهمان از طرف مدیریت و کارکنان، بصورت رسمی ارائه میشود و کارکنان هتلبه وظایف خود آشنا هستند. (سید جوادین، ۱۳۸۴)

 

سه ستاره *** :

 

ممکن است هتل هایی با اندازه متوسط، با بیش از ۲۰ اتاق خواب، با خدمات و تسهیلات و کیفیت بهتر از هتل های یک و دو ستاره دیده شود. تاسیسات و مراکز اقامتی کوچکتر هم می توانند کیفیت و خدمات هتل سه ستاره را عرضه نماید. دسترسی های عمومی بهتر در فضاهای داخلی ساختمان وجود دارد. در مناطق خارج از شهر و حاشیه شهرها معمولاً فضای محوطه عمومی و اتاق خواب ها بزرگتر است. مدیریت و کارکنان ظاهر مرتب و رسمی دارند و آموزش های لازم را در خصوص وظایف خود دیده اند. کارکنان در سطح بالاتری از نظر آگاهی نسبت به کارکنان هتل های دو و یک ستاره هستند و معمولاً در این گونه واحدهای اقامتی تاکید بیشتری بر کیفیت خدمات و راحتی میهمان نسبت به درجات پایین تر وجود دارد. (سید جوادین، ۱۳۸۴)

 

چهار ستاره **** :

 

در این نوع هتل ها ارائه سرویس با کیفیت بالا با بهره گرفتن از مجموعه ای از تسهیلات و خدمات مورد نظر میمان است. این گونه هتل ها معمولاً فضاهای وسیع تری دارند. ولی هتل های کوچک تر می تواند با تجهیزات لوکس تر و بهتر با بالابردن سطح کیفی خدمات انتظارات میهمانان را از یک هتل چهار ستاره برآورده نماید. هتل های چهار ستاره فضاهای عمومی خیلی خوبی دارند. اولویت استفاده از تسهیلات فضاهای عمومی هتل ها با میهمانان مقیم هتل است. در صورت وجود ظرفیت بیشتر ارائه خدمات در این فضاها به سایر مشتریان مانعی ندارد. اتاق خواب ها آسایش و کیفیت بهتری را نسبت به هتل های سه ستاره عرضه میکنند. ساختار ارائه خدمات حرفه ای بوسیله کارکنان حرفه ای و یونیفرم پوش در هتل وجود دارد. وجودبخش اغذیه و اشریه در سطح و کیفیت بالا و تاکید و برخورد جدی نسبت به تهیه ی غذا و آشامیدنی با تامین کیفیت مطلوب غذا و آشامیدنی. با توجه به محل و سبک کار و نوع مشتریان، فضاهایی مانند فضای کنفرانس و ضیافت، مرکز تجاری، بهداشت، تفریح، ورزشی باید باشد. فضای دیگری غیر از رستوران اصلی برای غذا خوردن باید وجود داشته باشد. (سید جوادین، ۱۳۸۴)

 

پنج ستاره ***** :

 

این مراکز اقامتی با تاسیسات لوکس، بزرگ و رعایت استانداردهای بالاتر بین المللی، تسهیلات بیشتر نسبت به چهار ستاره خدمات مورد نیاز میهمانان و  سرویس غذا و آشامیدنی را ارائه می نمایند.مرکز اقامتی بزرگ و لوکس مجموعه ای از تسهیلات اضافه را ارائه می دهد. خدمات عالی، توجه مشتری رابه حضور کارکنان آموزش دیده جلب میکند. وضع ظاهرهتل استانداردهای بین المللی را برای این صنعت نشان میدهد. (صفائیان، ۱۳۸۳)

 

۱-۲- سروکوال

 

۱-۲-۱- معرفی مدل­ سروکوال (SERVQUAL)

 

سروکوال (SERVQUAL) برگرفته از Service Quality یا کیفیت خدمات است. سروکوال یک مقیاس چندعاملی است که برای سنجش ادراک مشتری از کیفیت خدمات یک سازمان خدماتی یا خرده­فروشی استفاده می­شود. مقیاس سروکوال از مشهورترین روش های اندازه ­گیری کیفیت خدمات بوده که توسط پاراسورامان، بری و زیتمل به وجود آورند. شروع کار آنها مربوط به تصویب رسید تا آن زمان (۱۹۸۵) آنها توانسته بودند یافته­ های خود را در سطح صنایع خدمات همچونهتلداری، بیمه، کارت­های اعتباری، مخابرات راه دور، تعمیر و نگهداری، بروکرهای ایمنی و شرکت­های حمل­ونقل جاده­ای آزمایش کنند. این طیف وسیع از صنایع خدماتی، عمق کار آنها را نشان داده و اعتبار نتایج پیشنهادی آنها را مشخص می­ کند. (صفائیان، ۱۳۸۳) آنها به منظور انجام این طیف وسیع تحقیق­ها، گروه­های مصاحبه­ای متعددی را با مشتریان، کارمندان، مدیران و نیروهای خط مقدم صنایع مذکور انجام دادند که باعث شد مطالعات آنها کاملاً عملی باشد و نتایج بدست آمده نیز اکنون جنبۀ کاملاً کاربردی دارد. این مدل در سال ۱۹۸۸ توسط پاراسورمان و همکارانش برای سنجش کیفیت خدمات توسعه داده شد. (صفائیان، ۱۳۸۳) مدل سروکوال در موارد زیر که تحت عنوان شکاف از آنها یاد می­شود ودر شکل نیز ترسیم شده قابل استفاده است:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۹- مدل شکاف­ها[۱] کیفیت خدمات (سروکوال)

 

منبع: (صفائیان، ۱۳۸۳)

 

شکاف ۱- تفاوت بین ادراکات مدیریت از آنچه مشتریان انتظار دارند و انتظارات واقعی مشتریان.

 

شکاف ۲- تفاوت بین ادراکات مدیریت و مشخصات کیفیت خدمات (استانداردهای کیفیت خدمات)

 

شکاف ۳- تفاوت بین مشخصات کیفیت خدمات و ارائه خدمت واقعی؛ آیا استانداردها به طور مداوم رعایت شده ­اند؟

 

شکاف ۴- تفاوت بین ارائه خدمت و آنچه که در خارج از سازمان موردنظر است؛ آیا به تعهدات به صورت مداوم عمل شده است؟

 

شکاف ۵- تفاوت بین آنچه که مشتریان از یک خدمت انتظار دارند و آنچه را که عملاً دریافت می­ کنند.

 

۱-۲-۲- مدیریت شکاف­های کیفیت

 

شکاف۱٫ شکاف ادارکی مدیریت: این شکاف بدین معنی است که مدیریت، انتظارات کیفیت را سرسری می­گیرد. این شکاف در نتیجه عوامل زیر ایجاد می­شود:

 

• عدم توجه کافی به اطلاعات و داده­هایی که از پژوهش در بازار بدست می­آید و نیز اطلاعاتی که بعد ازتجزیه و تحلیل تقاضای مشتریان ایجاد می­شود؛

 

• عدم توجه به اطلاعات ارائه شده درباره انتظارات مشتریان؛

 

• تجزیه و تحلیل ناکافی و ناکارآمد بر روی تقاضای مشتریان؛

 

• نامطلوب یا ناکافی بودن اطلاعات ارسالی به مدیریت هتل.

لایه­های متعددی از هتل، راه ارسال اطلاعات صحیح به مدیریت را سد می­ کنند و یا اطلاعات را به نفع خود تغییر می­ دهند. (صفائیان، ۱۳۸۳)

 

برای برطرف کردن این شکاف، راه­حل­های متفاوتی وجود دارد. اگر مشکلات به دلیل سوء مدیریت به وجود آمده باشند، یکی از راه­ها، تعویض مدیر است یا می­توان دانش مدیریت در مورد خصوصیات و ویژگیهای رقبای خدمت را بهبود داد. اغلب اما نه همیشه، راه دوم مناسب­تر است زیرا اغلب مشکلات این شکاف به دلیل عدم شایستگی مدیر اتفاق نمی­افتد بلکه به دلیل فقدان دانش مناسب نزد مدیر در مورد طبیعت رفتاری خدمات و رقابت بین مدیران اتفاق می­افتد. (عالمی،۱۳۸۷)

 

قسمتی دیگر از راه­حل، بهبود پژوهش حمایت از پژوهشهای علمی و مقتضی است که با هدف شناسایی نیازها، انتظارات و خواسته­ های مشتریان از خدمتی انجام می­گیرد که شرکت ارائه می­ کند. اطلاعاتی که واقعاً از بطن بازار (جایی که مشتریان و رقبا هستند) بدست آید اغلب داده­های قابل توجهی را ایجاد می­ کند. همین­طور اطلاعاتی که در داخل سازمان جاری است، ممکن است در قسمتهای موثری مورد استفاده قرار گیرد. بنابراین، اقدام مقتضی دیگر ایجاد کانال باز اطلاعاتی است که همگان از طریق آن به اطلاعات دست اول دسترسی پیدا کنند. (عالمی،۱۳۸۷)

 

شکاف ۲٫ شکاف مشخصات و ویژگیهای کیفیت خدمت: بروز این شکاف به این معنی است که مشخصات و ویژگیهای کیفیت خدمت با ادراک و تصور مدیریت در مورد انتظاراتی سازگار نیست که از خدمات هتل وجود دارد. این شکاف بنا به دلایل زیر به وقوع می­پیوندد.

 

• اشتباه در طراحی خود خدمت یا ناکافی بودن رویه­های طراحی

 

• اعمال مدیریت اشتباه هنگام طراحی خدمت

 

• فقدان هدفگذاری شفاف در هتل هنگام طراحی خدمت با کیفیت

 

• حمایت ناکافی از طراحی خدمات با کیفیت از جانب مدیران

تعجیل در ارائه خدمات به بازار بدون آنکه در یک تست اولیه تمام رویه­ ها سنجیده شوند و رفتار مشتریان هنگام استفاده از آن بررسی شود. (صفائیان، ۱۳۸۳)

 

بسته به اندازه و حجم اولین شکاف (شکاف ادراکی)، پتانسیل مشکلات مربوط به طراحی و برنامه ­ریزی متفاوت خواهد بود. با این وصف حتی در وضعیت­هایی که اطلاعات و داده­های کافی و مناسبی در سازمان در مورد انتظارات مشتریان وجود دارد، ممکن است طراحی مشخصات و ویژگیهای کیفیت خدمات با مشکل مواجه شوند. دلیل منطقی آن است تعهد واقعی به کیفیت خدمت در بین مدیران ارشد وجود ندارد. چون کیفیت به عنوان بالاترین و مقدم­ترین اولویت­های را تغییر دهیم. ایجاد کیفیتی که مشتریان آن را درک کنند امروزه دیگر امری حیاتی در سازمان­ها  تلقی می­شود. بخصوص سازمانهای خدماتی و این دلیل آن است که تعهد به کیفیت باید در راس اولویت­های چنین سازمان­ها قرار گیرد. (صفائیان، ۱۳۸۳)

 

البته باید از طراحی خدمات در مراکز ستادی هتل بدون آنکه توسط کارکنانی که مستقیماً با مشتریان سروکار دارند، آزمایش مقدماتی شود، خودداری کرد. چنین رویه­هایی در اکثر مواقع با شکست دچار شده است. چون هنگام استقرار این رویه­ ها در هتل از طرف کارکنان خط مقدم (شعبه­ها) با مقاومت مواجه خواهد شد. این مقاومت یا  از اثربخشی رویه­ ها می­کاهد، یا موجب تغییر رویه­ ها به مسیر دلخواه چنین کارکنانی می­شود که از کیفیت خدمات خواهد کاست و یا برای از بین بردن مقاومت مقدار زیادی انرژی، هزینه و زمان صرف خواهد شد. پس بهتر آن است که استقرار این رویه­ ها با موافقت طرفین (صف و ستاد) انجام شود. (عالمی،۱۳۸۷)

 

شکاف ۳٫ شکاف ارائه خدمات: این شکاف بدان معنی است که ویژگی­ها و مشخصات کیفیت خوب یک خدمت بدون آنکه هنگام ارائه به مشتریان رعایت شود، اثربخشی نخواهند داشت. بنابراین، نحوه ارائه خدمت نیز از اهمیت قابل توجهی برخوردار است. این شکاف بنا به دلایل زیر ایجاد خواهد شد:

 

• خصوصیات و ویژگیهایی که برای کیفیت خدمات طراحی شده ­اند بسیار پیچیده و انعطاف­ناپذیرند.

 

• مشخصات و ویژگیهای کیفیت با فرهنگ جاری هتل همخوانی ندارد. بنابراین، پذیرش آن از طرف سایرین با مشکل مواجه می­شود.

 

• مدیریت نامناسب عملیات مربوط به خدمت یا کیفیت طراحی شده.

 

• فقدان تلاش­های بازاریابی داخل در سازمان یا تلاش­های ناکافی.

 

• فناوری و سیستم­های موجود، تسهیلاتی برای برقراری و ظهور ویژگیهای کیفیت ایجاد نمی­کند. (عالمی،۱۳۸۷)

مشکلات احتمالی مرتبط با این شکاف متعدد وگوناگون هستند و بدیهی است که دلایل بروز چنین مشکلاتی بسیار پیچیده و بغرنج است. اما به ندرت تنها یک دلیلی اصلی وجود دارد و راه­حل­های پیشنهادی آن متفاوت هستند. دلایل بروز چنین شکافی را می­توان به سه قسمت تقسیم کرد. دلایل مدیریتی و نظارتی و دلایل ادراکی کارکنان از نقش خود در سازمان/ نیازها و خواسته­ های مشتریان و فقدان فناوری لازم/ فقدان حمایت­های عملیاتی. (صفائیان، ۱۳۸۳)

 

الف) مدیریت و نظارت: مشکلات مدیریتی و نظارتی گوناگون هستند. به عنوان مثال (ناظرین) روسا ممکن است آن­چنان که باید از رفتارهای کیفیت حمایت نکنند یا اصولاً سیستم­های نظارتی در هتل به گونه­ای باشد که در تعارض مستقیم با خدمات خوب باشد یا حتی با ویژگیهای کیفیت تضاد داشته باشد. علاوه بر موارد فوق، سیستم کنترل و پاداش در اصل فرهنگ مشارکت را نمایان می­سازد و اهداف و ویژگیهای کیفیتی که متناسب با فرهنگ موجود طراحی نشده باشند مطمئناً به سمت افول سوق پیدا می­ کنند. پیشنهاد این است که به مدیران و روسا توصیه شود روش برخورد با زیردستان خود را تغییر دهند و نظام کنترل و پاداش را کاملاً براساس عملکرد اثربخش اعمال کنند. عامل دیگری که در این قسمت باید مطرح شود، عامل ادراک کارکنان از نقش خود در هتل است. بدین­ترتیب که کارکنانی که به امر ارائه خدمات در سازمان اشتغال دارند و مستقیماً با مشتریان سروکار دارند، احساس سردرگمی دارند و تعریف نامفهومی از نقش خود در هتل دارند. (عالمی،۱۳۸۷)

 

بنابراین باید از یک طرف نیازمندیهای عملکردی برای تحقق ویژگیهای کیفیت که تعریف شده ­اند را مشخص سازیم و از طرف دیگر سیستم نظارت و پاداش را احیا کنیم. از جهتی دیگر ممکن است رفتاری که مشتری هنگام استفاده از خدمت از خود بروز می­دهد برای ما غیرمنتظره باشد یعنی در ویژگیهای موجود در کیفیت تعریف نشده باشد. (صفائیان، ۱۳۸۳)

 

ب) نیازها و خواسته­ های مشتریان و فقدان فناوری لازم: ممکن است فناوری و سایر مراحل انجام کار مناسب حال کارکنان نباشد اما در هر حال کارکنان با مشکلاتی دست به گریبان هستند (حتی در بهترین حالت) اما احتمال بسیار زیاد هم وجود دارد که فناوری، عملیات (ترتیب و توالی)، ماهیت عملیات و سیستم­های اداری که هتل براساس آن عمل می­ کند، اشتباه طراحی شده باشند. (صفائیان، ۱۳۸۳)

 

شاید فناوری و سیستم­های هتل حامی رفتارهایی که سرمنشاء ایجاد کیفیت است، نباشد و یا آن چنان طراحی نشده باشد تا کارکنان بتوانند در کنار آن و با آن زندگی کنند. راه­حل بسیار واضح است تغییر فناوری لازم به سمتی که بتواند ویژگیهای لازم جهت ارتقای کیفیت را فراهم سازد. (عالمی،۱۳۸۷)

 

ج) فقدان حمایت­های عملیاتی: جهت تحقق تغییرات مطلوب در دو بند قبل، حمایت­هایی لازم است. حمایت­هایی که مقطعی نباشند، فقط مختص به یک قسمت خاص از هتل نباشند، در تمام هتل پراکنده باشد تا کم­کم فرهنگ موردنظر نظام کیفیت جا بیفتد. حمایت­هایی که دوره­ای و مقطعی نباشند بلکه مستمر و دائمی باشند. (صفائیان، ۱۳۸۳)

 

شکاف۴٫ شکاف در پیام ارسالی به بازار: این شکاف بدین معنی است که پیام­هایی که از طرف هتل به بازار ارسال می­شود با خدمات ارائه شده توسط هتل سازگار نیستند. این شکاف بنابر عوامل زیر به وقوع می­پیوندد:

 

• محتوای پیام ارسالی به بازار با عملیاتی سازگار نیستند که در مورد خدمت انجام می­شود؛

 

• فقدان یا ناکافی بودن هماهنگی­های لازم بین روش بازاریابی قدیمی و عملیات جدید؛

 

• تمایل به دادن وعده و وعید به دلیل اینکه هتل فکر می­ کند از رقبا عقب مانده است. (صفائیان، ۱۳۸۳)

البته دلایل وقوع چنین شکافی را می­توان در دو بند تقسیم­بندی کرد:

 

بند اول؛ طراحی پیام ارسالی و بند دوم؛ اجرا یا عملیات ارسال پیام. در بند اول راه­حل این است که سیستمی را طراحی کنیم که پیوندی بین طراحی و اجرا ایجاد کند. به عنوان مثال، هر اقدام یا عملیاتی که قصد انجام آن را داریم باید با حداکثر اشتراک مساعی بین تولید و ارائه طراحی شوند. بدین­منظور دو هدف تحقق می­یابد. اول وعده و وعیدهایی که در هنگام ارسال پیام می­دهیم واقعی­تر خواهند شد و دوم تعهد واقعی به وعده و وعیدها هنگامی محقق خواهد شد که بیش از آنچه به مشتری قول می­دهیم، انجام دهیم. در بند دوم راه­حل این است که طراحی عملیات ارسال پیام را به وسیله انتخاب بهترین رویه­ ها بهبود بخشیم که این بند با همکاری نزدیک­تر روسا با یکدیگر محقق خواهد شد (حیدرزاده و حاجی­ها، ۱۳۸۷، ۶۲-۵۸).

 

شکاف ۵٫ شکاف کیفیت خدمات ادراک شده (برآیند تمامی شکاف­های قبلی): این شکاف بدین معنی است که خدمات ادراک شده یا تجربه شده توسط مشتری با خدمات مورد انتظار او سازگاری ندارد. این شکاف به دلایل زیر به وقوع می­پیوندد:

 

• خدمات ماهیتاً خوب نیستند یا کیفیت خدمات پایین است.

 

• تبلیغ شفاهی منفی که علیه خدمات انجام می­شود.

 

• از دست دادن بازار (بازار تباه شده). (صفائیان، ۱۳۸۳)

هنگامی که شکاف خدمات ادراک شده به وقوع می­پیوندد باید نگاهی جامع به دلایل سایر شکاف­ها از ۱ تا ۴ داشته باشیم و با بررسی آنها ریشه ­های (دلایل) وقوع شکاف ۵ را بیابیم. در اصل مدل تحلیلی شکاف­ها به مدیران کمک می­ کند تا دلایل بروز مشکلات را ریشه­یابی کنند و راهی مناسب برای نزدیکی به این دلایل و حل آنها بیابند. این مدل کمک می­ کند تا ارتباط بین ادراک مشتری ارائه­کنندگان خدمات و شکاف­ها را شناخته و برمبنای برنامه­ای پیشبردی کیفیت خدمات را برمبنای انتظارات واقعی مشتریان خود سطح­بندی و ارائه کنیم. (انصاری، ۱۳۸۳)

 

سروکوال (SERVQUAL) براساس ده محور کیفیت سرویس خدمات محاسبه می­شود که عبارتند از: اعتماد، پاسخگویی، شایستگی رقابتی، دسترسی، احترام، ارتباطات، اعتبار، امنیت، مشتری محوری و ملموس بودن. (صفائیان، ۱۳۸۳)

 

این ابعاد با بهره گرفتن از سوالات توضیحی به شکل زیر تعریف می­شوند:

 

۱- اعتماد: توانایی و قابلیت انجام و اجرای خدمات وعده داده شده به طور دقیق و بااطمینان کامل. آیا کارگزار سهام، دستورات و درخواست­هایم را برای خریدوفروش دقیقاً دنبال می­ کند؟ آیا خدمات برای مرتبه اول ارائه شده و در زمان مناسب بوده ­اند؟

 

۲- پاسخگویی: اشتیاق و میل به کمک به مشتریان و ارائه خدمات سریع. آیا هتلدار من مایل است به سوالاتم پاسخ دهد؟ هنگامی که ایراد و مشکلی در صورت حساب هتلی من وجود دارد، آیا هتل سریعاً این مشکل را برطرف می­ کند؟ به چه سرعتی به تلفن­ها و سوالات من پاسخ داده می­شود؟

 

۳- شایستگی رقابتی: در اختیار داشتن دانش و مهارت­های موردنیاز برای ارائه خدمات. هنگامی که با شرکت کارت اعتباری خود تماس می­گیریم، آیا شخص مقابل می ­تواند پاسخگوی تمام سوالاتم باشد؟ آیا به نظر می­رسد که تعمیرکار می­داند در حال انجام چه کاری است؟

 

۴- دسترسی: دسترسی و سهولت تماس. چقدر برای من دستیابی به کارگزار از طریق تلفن ساده است؟ آیا شرکت کارت اعتباری، شماره تلفن پرداخت از مقصد و رایگان ۲۴ ساعته دارد؟

 

۵- احترام: ادب، ملاحظه، توجه و رفتار دوستانه در نحوه ارتباط کارکنان. آیا نحوه رفتار تحویلدار هتل خوشایند است؟

 

۶- ارتباطات: گوش دادن به سخنان مشتریان و مطلع و آگاه نگهداشتن آنها به زبانی که می­توانند درک کنند. آیا کارگزار من از بکارگیری اصطلاحات فنی خاص اجتناب می­ کند؟ آیا اگر شرکت تعمیراتی قادر نباشد که بر سر قراری که از قبل مشخص کرده، حاضر شود، با یک تماس تلفنی مشتری را مطلع می­ کند؟

 

۷- اعتبار: اعتماد، اطمینان و صداقت. آیا هتل من شهرت خوبی دارد؟ آیا شرکت تعمیرکننده، خدمات خود را تضمین می­ کند؟

 

۸- امنیت: رهایی از خطر، ریسک یا تردید. آیا استفاده از دستگاه خودپرداز هتل برای من مطمئن است؟ معاملات مالی من با شرکت چقدر محرمانه است؟

 

۹- مشتری محوری: تلاش در جهت شناخت مشتریان و نیازهای آنها. آیا کسی در هتل مرا به عنوان مشتری دائمی می­شناسد؟ آیا میزان اعتباری که توسط شرکت کارت اعتباری من تعیین شده با آنچه که استطاعت آن را دارم، سازگار و هماهنگ است؟

 

۱۰- موارد ملموس: ظاهر امکانات فیزیکی، کارکنان و ابزار اطلاعاتی. آیا ابزار مورد استفاده توسط تعمیرکاران، جدید به نظر می­رسد؟ آیا تجهیزات جدید کارآمد به نظر می­رسد؟ آیا کارکنان به طور مرتب و مناسب لباس پوشیده­اند؟ (حیدرزاده و حاجیها، ۱۳۸۷، ۳۰).

 

پاراسورمان و همکارانش در مطالعات بعدی عوامل ده­گانه فوق را به پنج عامل کاهش دادند. این عوامل که اصطلاح (RATER) سرواژه همین پنج عامل است عبارتند از:

 

۱) اعتبار: توانایی ارائه مناسب و مطمئن برای کارکنان و وسایل ارتباطی.

 

۲) تضمین: دانش و ادب کارکنان و توانایی آنها در ایجاد اطمینان (ترکیبی از ابعاد و جنبه­های شایستگی، نزاکت، اعتبار و امنیت)

 

۳) ملموس بودن: ظاهر وسایل و تجهیزات، کارکنان و وسایل ارتباطی.

 

۴) همدلی: دلسوزی و توجه خاصی که شرکت به مشتریان معطوف می­ کند (ترکیبی از ابعاد و جنبه­های دسترسی، برقراری ارتباط و درک مشتری)

 

۵) پاسخگویی: میل و اشتیاق برای کمک به مشتریان و ارائه سریع خدمات (حیدرزاده و حاجیها، ۱۳۸۷، ۳۴).

 

۱-۲-۳- مدل سروکوال اصلاح شده

 

برخی از محققان همچون اسکات در سال ۲۰۰۳ و همچنین برخی از صاحبنظران مثل سورشکاندر و راجندران و کاملانبان در سال ۲۰۰۱ معتقد بودند که فن کیفیت خدمات مقدماتی، ایراد دارد که مهمترین این ایرادات مربوط به موضوع است که پنج بعد موجود در فن کیفیت خدمات مقدماتی، تمامی موارد موردنیاز جهت دستیابی به کیفیت را شامل نمی­ شود. بنابراین آنها با ایجاد تغییراتی در ابعاد ذکر شده در فن کیفیت خدمات مقدماتی، یک زمینه جدید به نام کیفیت فن خدمات تجدیدنظر شده را فراهم کردند. البته آنان در این کار فوق­العاده متأثر از فن کیفیت خدمات ابتدایی بوده ­اند. در این فن همانند فن پیشین، پنج بعد اساسی مدنظر قرار می­گیرد. اما این پنج بعد تا حدودی متفاوت از پنج بعد مذکور در فن کیفیت خدمات مقدماتی است. (انصاری، ۱۳۸۳)

 

الف) بعد ملموسات خدمت: «برون­داد بخش خدمات اگرچه اغلب تکراری می­باشد ولی ویژگی غیرملموس بودن را دارا هستند و منحصر به فرد می­باشد». (شرکت، ۱۳۷۶، ۲۵). خدمات غیرمملوس­اند و یا کمتر ملموس­اند و ارزیابی فروشنده بسیار مشکل است به علاوه قضاوت کردن درباره اینکه آیا خدماتی که دارد ارائه می­شود انتظارات مشتری را جواب می­دهد یا خیر دشوار است (اعرابی، ۱۳۸۲، ۷۰۹). سطح دیگری از کارایی وجود دارد که فقط باز اینکه مشتریان مشکلات خود را به عرضه­کنندگان انعکاس می­ دهند کشف می­گردد توانایی برای بهبود دادن و رفع و رجوع شکایات به صورت موثر وفاداری مشتری را تضمین می­ کند (شرکت، ۱۳۷۶، ۶۳). ناملموس بودن خدمات قضاوت درباره کیفیت را برای مشتریان دشوار کرده است لذا آنها از معیارهای دیگر همچون طول مدت زمانی که در صف معطل می­مانند برای ارزیابی کیفیت خدمات استفاده می­ کنند (اعرابی، ۱۳۸۲، ۸۷۱).

 

نشانه­ های ظاهری اگر خوب تفسیر نشود باعث بی­اعتمادی مشتری نسبت به شرکت شما و محصولاتش می­شود و می ­تواند موجب تقویت یا تضعیف وجهه شرکت نزد مشتریانش گردند (اعرابی و ایزدی، ۱۳۸۹، ۱۷).

 

بندهای این بعد کیفیت به شرح زیر هستند:

 

۱- اثربخش بودن روندهای شکایات مشتری

 

یک روش برای رسیدگی به شکایت مشتریان تضمین خدمات است، شرکت­ها برای آنکه به مشتریان خود اطمینان دهند که در صورت هرگونه مشکل به آنها پاسخی مناسب خواهند داد، ازاین روش نیمه خودکار استفاده می­ کنند که بر قضاوت­های ذهنی استوار نیست. تضمین خدمات وقتی موثر است که استانداردهای خاصی را لحاظ کرده باشد:

 

۱) تضمین خدمات باید فوق­العاده باشد ـ چیزی که برای مشتری شما اهمیت داشته باشد ـ چیزی که به شما بگوید در صورتی که خدمات شما ضعف داشته باشد به شرکت شما لطمه خواهد خورد به این طریق زود پیشرفت می­کنید. (صفائیان، ۱۳۸۳)

 

۲) باید مشتری شما مطمئن باشد که اگر خطایی از شرکت شما سر بزند با آن عادلانه برخورد خواهد شد.

 

۳) باید مشتری شما متن ضمانت­نامه را به راحتی درک کند (از واژه­های حقوقی پیچیده استفاده نشود).

 

۴) مشتری شما به راحتی بتواند با بهره گرفتن از آن به حقوق خود برسد و مجبور به ارائه شاهد رسید، کاغذبازی، احضار وکیل و مسائلی این­چنین نباشد.

 

۵) نهایتاً اینکه تضمین خدمات نباید مشروط باشد، چیزی زیرنویس متن اصلی نشده باشد یا اینکه پشت ضمانت­نامه با شرط و شروط ریز یا کمرنگ تایپ شده، سیاه نشده باشد و شرایطی به شکل مجزا در آن درج نشده باشد. (انصاری، ۱۳۸۳)

 

اینکه مشتری بتواند به راحتی و با بهره­ گیری از ضمانت­نامه پاسخی مناسب برای شکایت و مشکلات خود دریافت کند (همان منبع، ۸۵).

 

اداره ارتباط با مشتری و با ثبت و ضبط کلیه شکایات مشتریان و انعکاس صحیح و به موقع آنها به مدیران شرکت می­توانند به معدنی از اطلاعات باارزش تبدیل گردد (همان منبع، ۹۲).

 

۲- جذابیت ظاهری مواد و تسهیلات

 

۳- چیرگی بر وضعیت­های نامطلوب مثل دما، تهویه، سروصدا، بو، رایحه و… در سازمان.

 

۴- ارائه خدمات به صورت صحیح و در اول وقت.

 

۵- جذابیت ظاهری علامت، نشانه­ها، تابلوها، تبلیغات، جزوه­ها و دیگر مصنوعات در سازمان.

 

۶- ارائه خدمات متعهد شده.

 

۷- راحت بودن جانمایی فیزیکی تجهیزات و دیگر مبلمان برای مشتری جهت تعامل با کارکنان.

 

۸- ارائه سریع خدمت به مشتری.

 

۹- ارائه خدمات تعهد شده در جدول زمانبندی.

 

• توجه به خانه­داری به عنوان یک حق تقدم و در بالاترین سطح سفارش سازمان.

در ذیل برخی از تفاوت­های شعب سنتی و مدرن را بیان می­شود (اعرابی و ایزدی، ۱۳۸۹، ۱۴۰):

 

 

 

 

 

 

شعب سنتی	شعب مدرن
·        کم بودن نسبت فضای مربوط به مشتریان به فضای مربوط کارکنان     ·        استفاده گسترده از صفحات جداکننده   ·        عدم رعایت حریم خصوصی مشتریان   ·        مفاهیمهتلداری ابتدایی   ·        محیط نامناسبی که تمایل حضور در آن را برای مشتری ایجاد نمی­کند.   ·        صف­های طولانی و انتظار طولانی­مدت	·        بالا بودن نسبت فضای مربوط به مشتری نسبت به فضای مربوط به کارکنان     ·        معیارهای ایمنی مناسب­تر   ·        وجود فضای مطمئن­تر برای مکالمات خصوصی   ·        تطابق با شرایط خرده­فروشی   ·        رغبت مشتریان برای گذراندن اوقات بیشتر در شعب   ·        کنترل بهتر حرکت و جابجایی مشتریان

 

 

ب) بعد روشمند کردن ارائه خدمت: این بعد کیفیت به روال ها، راه­حل­ها، نظام­ها و تکنولوژی می ­پردازد که خدمات را موثر و کارا می­ کنند. پیامد این بعد، تحویل روان خدمات مداوم بدون کار اضافی و انحرافات عظیم است. برخی مهارتهای خدماتی از چند عملیات تشکیل می­شوند وقتی که یک عملیات مشغول است عملیات دیگری ممکن است بیکار باشد آموزش مهارت­های مختلف در چند  عملیات به کارکنان موجب انعطاف­پذیری ظرفیت خدمات و افزایش توان خدمت­دهنده در تأمین تراکم تقاضا در دوره­های اوج مراجعه می­گردد (اعرابی، ۵۹۷، ۱۳۸۲). تقسیم کار موجب کاهش انعطاف­پذیری شرکت خدماتی در پاسخگویی به تقاضاهای مشتری می­گردد (همان منبع، ۸۷۲).

 

شرکت­های خدماتی دیگر به تکنولوژی نوین به عنوان ابزاری برای کاهش هزینه نگریسته نمی­نگرند، بلکه به آن به دیده یک مزیت رقابتی که به آسانی قابل تقلید نمی­باشد، می­نگرد (همان منبع، ۸۶۹). ساختار سازمانی باید روان باشد تا تغییر آرایش زمانی و مکانی همه کارکنان به منظور پاسخگویی به نوسانات در تقاضای مشتری ممکن و میسر گردد.

 

بندهای این بعد شامل موارد زیر است:

 

• وجود پرسنل لازم و کافی برای ارائه خدمت خوب به مشتری

 

• ارتقای ظرفیت جهت خدمت اثربخش­تر به مشتری

 

• وجود یک فرایند ساده و استاندارد ارائه خدمات بدون دیوانسالاری­های اضافی

 

• تسهیلات کافی و لازم جهت ارائه خوب خدمات به مشتری

 

• درجه­ای از رویه­ ها و روالهای محفوظ از خطا

 

• وجود روالهایی ارائه ساختارمند و ساده بطوری که زمان ارائه خدمات در حداقل ممکن باشد. (صفائیان، ۱۳۸۳)

ج) مغز خدمت: شامل خدمت واقعی فراتر از چگونگی ارائه آن است و این بعد را می­توان مهم­ترین بعد فن کیفیت خدمات تجدیدنظر شده دانست. به عنوان روشی برای کمک به تحویل خدمات و نه جایگزینی انسان اهمیت تکنولوژی بیشتر می­شود یک استثناء بر این روش اجرای روش خود خدمت است از طریق استقرار دستگاه­هایی چون خودپرداز در هتل­ها (اعرابی، ۱۳۸۲، ۸۷۷).

 

اکنون که تعداد زیادی از مبادلات بین مشتری و شرکت از طریق کانال­های سنتی در حال جایگزین توسط معاملات اینترنتی و تجارت الکترونیک انجام می­شود، نقش کیفیت خدمات مهم است (حیدرزاده و حاجیها، ۱۳۸۷، ۲۱). این بعد، بندهای زیر را دربر می­گیرد:

 

1. گوناگونی و طیف خدمات

 

1. نوآوری در خدمات

 

1. شدت و عمق خدمات

 

1. اداره راحت ساعات و روزهای ارائه خدمات

 

1. وجود عملیات بیش از حد در بخش­های سازمان خدماتی

د) بعد مسئولیت اجتماعی: این بعد، به موارد اخلاقی و مسئولیت سازمان در قبال دیگران باز می­گردد. این بعد اثر خوبی بر ذهنیت مشتریان می­گذارد. اقداماتی که برای بهبود مستمر صورت می­گیرد، باید هم موجب بهبود کیفیت و هم موجب کاهش هزینه­ها می­شود. تداوم بهبود کیفیت خدمات باید موجب کاهش هزینه­ها گردد زیرا کیفیت بهتر موجب متعادل شدن توقعات مشتری با برداشت­های او می­گردد (اعرابی، ۱۳۸۲، ۸۶۴).

 

به میزانی که مشتریان نیازمندی­هایشان برآورده می­شود خواسته­ها و انتظاراتشان به طور مداوم بالا می­رود و امکانات جدیدی از رقبا می­آموزند (شرکت، ۱۳۷۶، ۴۳).

 

بندهای این بعد شامل موارد زیر است:

 

1. رفتار عادلانه سازمان بگونه­ای که با همه مشتریان یکسان برخورد می­شود.

 

1. ارائه خدمات خوب با هزینه حداقل.

 

1. برتری خدمت یعنی مشتری تشخیص دهد که نیاز بیان نشده بالقوه او بیش از آنچه که او انتظار دارد، پاسخ داده می­شود.

 

1. احساس تعهد کارکنان.

 

1. داشتن شعبه در مکانهای مختلف جهت دسترسی آسان تمام اقشار جامعه.

 

1. وسعت سازمان، دارا بودن شخصیت حقوقی و سرمشق بودن سازمان از نظر اخلاقی در حوزه عملکرد.

 

1. ارائه خدمت خوب به تمام اقشار جامعه. (صفائیان، ۱۳۸۳)

هـ) بعد عنصر انسانی خدمات: این بعد، مرتبط با موارد انسانی ارائه خدمت مثل قابلیت اطمینان نسبی، پاسخگویی، همدلی و ادب است. توزیع و تخصیص زمان خدمات، نحوه استقرار خدمات­دهندگان، سیاست­های مدیریت و رفتار خدمت­دهنده همگی بر کیفیت عملکرد خدمات موثر می­باشد (اعرابی، ۱۳۸۲، ۴۸۳).

 

این بعد شامل بندهای زیر است:

 

1. آمادگی کمک و پاسخ به خواسته­ های مشتریان.

 

1. آگاه کردن مشتری از طبیعت و زمانبندی خدمات موجود در سازمان.

 

1. وجود کارکنانی که اعتماد را به وسیله رفتار صحیح خود به مشتریان القا کنند.

 

1. داشتن مهارت­ها و قدرتهای لازم و مهم­تر، اشتیاق کارکنان به انجام کار، هنگام وقوع یک حادثه بحرانی.

 

1. کارکنانی که نیازهای مشتریان را درک کنند. پاراسورامان معتقد است که مشتریان خواهان ارتباط شخصی با ارائه­کننده خدمات هستند آنها از ارائه­کنندگان خدمت انتظار دارند تا با آنها تماس بگیرند و مشتریان نیاز به شریکی دارند که آنها را درک نماید. حفظ ارتباط با مشتری یک عامل اصلی برای پیشی گرفتن از انتظارات مشتریان به شمار می­رود. (انصاری، ۱۳۸۳)

 

1. کارکنانی که دانش و صلاحیت پاسخگویی به نیازهاو درخواستهای ویژه مشتریان را داشته باشند.

 

1. محیطی که در آن، جهت بهبود استانداردهای خدمت از بازخور مشتریان استفاده شود.

 

1. راضی نگهداشتن مشتریان از لحاظ امنیت، رضایت و خشنودی در تعاملاتشان.

 

1. رسیدگی و توجه منحصر به فرد به مشتریان به وسیله مدنظر داشتن بهترین علاقه­های مشتریان در بطن سازمان.

 

1. کارکنانی که همیشه مؤدب و باصفا هستند.

 

1. درجه سازمان در بازگرداندن وضعیت نرمال، هنگامی که یک مشکل بحرانی پیش می­آید.

 

1. وجود کارکنانی با ظاهر آراسته و پاکیزه.

 

1. برآورد کردن مداوم اطلاعات مشتریان ازکیفیت خدمت و عمکلرد واقعی خدمات در مقابل اهداف سازمان. (انصاری، ۱۳۸۳)

مهم است توجه داشته باشیم که سروکوال، نوش­دارویی برای تمام مشکلات ارزیابی کیفیت خدمات نیست. همچنین نباید از آن به عنوان تنها پایه و اساس برای ارزیابی کیفیت خدمات استفاده کرد، بلکه باید به آن به عنوان بخشی از سیستم جامع اطلاعاتی کیفیت خدمات نگریست. همان­طور که پاراسورامان وزیتامل وبری اظهار می­ کنند: «این ابزار طراحی شده تا در خصوص طیف وسیعی از خدمات قابل استفاده و مناسب باشد. در نتیجه، از طریق چارچوب انتظارات ـ ادراکات که شامل عباراتی برای هریک از پنج بعد کیفیت خدمات است، ساختار و طراحی اولیه را ارائه می­دهد. هنگامی که لازم باشد، می­توان این طرح کلی را به شکلی تغییر داد یا تکمیل کرد که با ویژگی­ها یا نیازهای تحقیقاتی خاص یک سازمان مشخص، تناسب داشته باشد. سروکوال هنگامی از ارزش بیشتری برخوردار است که به صورت متناوب برای دنبال کردن روندهای کیفیت خدمات مورد استفاده قرار گیرد و زمانی که در ارتباط با اشکال و صورت­های دیگر سنجش کیفیت خدمات از آن استفاده و بهره ­برداری شود». (حیدرزاده و حاجیها، ۱۳۸۷، ۴۲).

 

 

 

 Gaps model.–[1]

 

 Reliability.–[2]

 

 Responsiveness.–[3]

 

 Competence.–[4]

 

 Access.–[5]

 

 Courtesy.–[6]

 

 Communication.–[7]

 

 Credibility.–[8]

 

 Security.–[9]

 

 Understanding the customer.–[10]

 

 Tangibles.–[11]

 

 Reliability.–[12]

 

 Assurance.–[13]

 

 Tangibles.–[14]

 

 Empathy.–[15]

 

 Responsiveness.–[16]

 

 SCOTT.–[17]

 

 SURESHCHANDER, G.S, RAJENDRAN, C. & KAMALANABHAN.–[18]