نظریه‌پردازان مدیریت و سازمان معتقدند برای اینکه کارکنان احساس توانمندی کنند باید شرایط و بسترهای لازم در سازمان فراهم شود. سازمان، مدیریت و کارکنان باید آمادگی‌های لازم را داشته باشند. حال در اینجا به مهمترین مقوله‌های این شرایط در بعد توانمندسازی می‏پردازیم:

۲-۱-۸-۲٫ داشتن اهداف روشن

اهداف روشن و چالش برانگیز یکی از عوامل زمینه ساز تواناسازی کارکنان می‏باشد (وتن و کمرون،۱۹۹۸). اسپریتزر (۱۹۹۷) در بحث ویژگی‌های سازمانی که توانمندسازی افراد را تسهیل می‏کنند، اولین عامل را داشتن چشم‏انداز روشن و چالش برانگیز می‏دانند (اسپریتزر، ۱۹۹۷).

وتن و کمرون (۱۹۹۸) نیز به این عامل توجه ویژه‏ای دارند و معتقدند که ایجاد محیطی که در آن کارکنان بتوانند احساس توانمندی کنند، مستلزم آن است که آنان با یک چشم‏انداز روشن بدانند که سازمان به کجا می‌رود و به عنوان اعضای سازمان چگونه می‏توانند در آن سهیم باشند. آنان معتقدند بدترین شرایطی که ممکن است تجربه کنیم، وضعیتی است با فقدان کامل هدف، جایی که هرچه به ذهن افراد می‏رسد، انجام می‏دهند یا جایی که مقصد یا هدف همگانی آشکار نباشد. این وضعیت کلاسیک موسوم به هنجار گسیختگی[۱] است که به بی‏نظمی، هرج و مرج و حتی مرگ منتهی می‏شود. برای گریز از چنین شرایط آشفته‏ای باید یک چشم‏انداز روشن و مجموعه‏ای از هدف‌های تثبیت شده به تفصیل بیان شوند، به گونه‏ای که رفتار با مقاصد سازمانی سازگار باشد (وتن و کمرون، ۱۹۹۸).

۲-۱-۸-۳٫ ساختار سازمانی

صاحب‏نظران و پژوهشگران مدیریت، ساختار سازمانی را یکی از عوامل مرتبط با توانمندسازی کارکنان می‏دانند (اسکات و ژافه، ۱۹۹۱).

ساختارهای دیوان‏سالار و سبک‌های مستبدانه مدیریت به پرورش وابستگی کارکنان، انکار عقاید آنها، مهارت‌های انجام ندادن کار، عدم معنی‏دار بودن اهداف سازمانی، ناتوانی در کارکنان را تشویق می‏کند (بلاک، ۱۹۸۸).

از ویژگی‌های ساختارهای سازمانی دیوان‏سالار و مستبدانه این است که تحرک و ارتباطات بین واحدها در حداقل است و در واقع بازخورد و ارتباطات از بالا به پایین است، همچنین مدیران مشخص می‌کنند که کار چگونه باید انجام شود و هر شخص به طور واضح فقط در قبال شغل خودش مسئولیت دارد (اسکات و ژافه، ۱۹۹۱).

بیشتر سازمان‏ها تا این اواخر، تقریبا بر اساس همین اصول عمل می‌کردند. اسکات و ژافه (۱۹۹۱) شکل سازمان‌های جدید را دایره‏ای یا شبکه‏ای نامیده‏اند، زیرا می‏توانند به عنوان مجموعه‏ای از گروه‌های هماهنگ به نظر آیند که به وسیله مرکز (به جای رئیس هرم) با هم مرتبط شده‏اند. از ویژگی‌های این ساختار این است که انسان‌ها در مسئولیت‌ها، مهارت‌ها و اختیار و کنترل سهیم می‌شوند و مهارت کلیدی برای یک کارمند یا مدیر توانایی کارکردن با دیگران است و کنترل و هماهنگی از طریق تصمیم‏گیری‌های متعدد و ارتباط مستمر انجام می‌گیرد و از افراد انتظار می‌رود تا خودشان را اداره کنند و نسبت به کل سازمان مسئولیت احساس کنند. همچنین کار اصلی مدیر دادن نیرو، برقراری ارتباط و تفویض قدرت به اعضای تیم است (اسکات و ژافه، ۱۹۹۱).

بلانچارد و همکاران (۱۹۹۹) تفاوت بین فرهنگ توانمندسازی و فرهنگ سلسله مراتبی را بدین شرح توصیف می‏کنند که در فرهنگ سلسله مراتبی افراد مایلند کاری را انجام دهند که به آنها گفته شود از خطا پرهیز می‏کنند، از مسئولیت فاصله می‏گیرند، رئیس مراقب همه چیز است، وقتی مشکلی پیش می‏آید دیگران را متهم می‏کنند و در سازمان با همکاران خود رقابت می‏کنند. اما در فرهنگ توانمندسازی، افراد مایلند کارهای لازم را انجام دهند، خطر را می‌پذیرند و از خطاهای خود پند می‏گیرند، دنبال مسئولیت می‏گردند، مواردی را که مشمول مقررات نمی‏شوند می‌شناسند و با دیگران در چارچوب سازمان همکاری می‏کنند (بلانچارد و همکاران، ۱۹۹۹).

۲-۱-۸-۴٫ دسترسی به منابع

توانمندی با فراهم‏آوردن منابعی که به افراد کمک می‏کند تا وظایف خود را انجام دهند، تقویت می‏شود. مهمترین منابعی که مدیران توانمندساز می‏توانند فراهم آورند، منابعی هستند که به افراد کمک می‏کنند تا کنترل بر کار و زندگی خویش را به دست آورند (احمدی، ۹۱:۱۳۸۹).

یکی از ماموریت‌های اساسی مدیران تواناساز، کمک به کارکنان در جهت نیل به اهداف خود است. مدیرانی که برای افزایش توانمندی کارکنان منابع مورد نیاز را فراهم می‏نمایند تلاش می‏کنند اطمینان یابند که کارکنان تجربه‌های رشد حرفه‏ای و آموزش مستمر و کافی دریافت می‏دارند. آنها حمایت‏های لازم اداری و فنی، فضا، زمان و تجهیزات لازم را فراهم می‏نمایند. آنان اطمینان دارند که ارتباطات و شبکه‌های بین فردی که تسهیل کننده کار می‏باشند، در بین کارکنان وجود دارند. کارکنان همچنین اجازه هزینه کردن پول با تخصیص منابع را برای اقداماتی که به نظر آنان مهم هستند را دارا می‏باشند (اسپریتزر، ۱۹۹۶).

به طور خلاصه دسترسی کارکنان به منابع در استفاده از آنچه که برای انجام وظیفه نیازمندند، کمک می‏نماید. نمونه‏ای از منابع شامل: وجوهات، مواد، مکان و زمان می‏شود. عدم دسترسی به منابع مهم سازمانی موجب بی قدرتی و وابستگی کارکنان می‏شود (هومانز[۲]،۱۹۵۸ نقل از اسپریتزر، ۱۹۹۶).

همچنین دسترسی به منابع به حس خودکارآمدی و کنترل بر پیشامدهای محیطی کمک می‏نماید (باون و لاولر، ۱۹۹۵).

والتون[۳](۱۹۸۵)نیز یک سازمان توانا را به عنوان محیطی توصیف می‏کند که در آن کارکنان اختیار لازم برای تخصیص اعتبارات بودجه را دارا باشند. نتایج چنین سازمانی این است که کارکنان خیلی با انرژی و پاسخگو هستند و به نقش‌های خود غلبه دارند (نقل از اسپریتزر، ۱۹۹۶).

۲-۱-۸-۵٫ نظام پاداش‏دهی

قدردانی و پاداش نقش مهمی‌در ایجاد انگیزش و رضایت کارکنان دارد. از این رو طراحی یک نظام مناسب پاداش‏دهی از وظایف مدیریت منابع انسانی است. نظام تشویقی مناسب، فعالیت‏های مرتبط با هدف را معرفی و انجام دادن آنها را تشویق و ترویج می‏نماید. پاداش دادن روشی است برای اینکه به کارکنان گفته شود چه چیزی برای سازمان مهم است. البته برای این منظور مدیریت باید اطمینان یابد که اولویت‏های سازمان در ذهن و اندیشه کارکنان به درستی مشخص شده است. کارکنان باید در طراحی و اجرای برنامه قدردانی و اعطای پاداش مشارکت داده شوند. زیرا برنامه‌هایی که با مشارکت کارکنان آماده می‏شود، احتمال موفقیت بیشتری خواهد داشت (جعفری، ۱۳۷۹).

نظام پاداش باید چندجانبه باشد. از آنجا که افراد متفاوت هستند، مدیران باید انواعی از پاداش‌ها را که بر جنبه‌های مختلف مثل پرداخت حقوق، اضافه کاری، شناخت و ارتقا تمرکز دارند، تهیه کنند. علاوه بر این، مدیران باید روش‌های مختلفی را برای دادن این پاداش‌ها مشخص سازند. یک نظام تشویقی خوب باید بر مبنای اهداف نظام و ارزیابی‌های چند بعدی عملکرد استوار باشد. در یک نظام تشویق مناسب، کارکنان باید در انتخاب نوع پاداش دخالت داده شوند. همچنین پاداش‌ها باید متناسب با عملکرد و توسعه مهارتها باشد (مرتضوی و غنی زاده، ۱۳۷۸).

پاداش‌هایی که با تحسین و قدردانی مدیران عالی همراه هستند، به افراد شخصیت می‏دهند و آنان را بر می‏انگیزند تا از ظرفیت‌های خود برای ارائه عملکرد بهتر استفاده کنند. با توجه به اینکه امروزه تمایل به توانمندسازی کارکنان در حال گسترش است و پاداش نیز نقش مهمی‌را در شکل دهی به رفتار کارکنان دارد، لازم است نظام‌های پرداخت مورد تجدید نظر واقع شوند. زیرا رفتار افراد به میزان زیادی تحت تاثیر شیوه‏ای است که رفتار آنان ارزیابی می‏گردد و یا پاداش داده می‏شود (ابطحی، ۱۳۱:۱۳۸۶).

کانگر و کاننگو نیز معتقدند که فقدان پاداش‌های مبتنی بر ابتکار و نوآوری، پاداش‌های با ارزش انگیزشی کم و نظام‌های پاداش مطلق را که هیچ وقت تغییر نمی‌کنند، از عوامل مهم بالقوه ضعیف ساز نظام پاداش‏دهی اند (کانگر و کاننگو، ۱۹۹۸).

۲-۱-۹٫راهبردهای مدیریتی

در این بخش به مهمترین عوامل راهبردهای مدیریتی موثر بر توانمندسازی روان‌شناختی می‏پردازیم:

۲-۱-۹-۱٫ فراهم نمودن اطلاعات

یکی از روش‌های مهم توانمندسازی کارکنان، قراردادن اطلاعات بیشتر سازمانی در اختیار آنان می‏باشد (بلانچارد و همکاران، ۱۹۹۹).

وقتی مدیران اطلاعات بیشتری در اختیار کارکنان بگذارند، آنان احساس توانمندی می‌کنند و با احتمال بیشتری به طور موفقیت‏آمیز و اثر بخش با مدیر هماهنگ می‌شوند. در واقع افراد با اطلاعات بیشتر تمایل دارند که خودمختاری، کنترل شخصی و اعتماد بیشتر را تجربه کنند. بنابراین مدیری که می‌خواهد حس توانمندی کارکنان خود را افزایش دهد، باید همه اطلاعات لازم و اثر بخش را به کارکنان خود برای انجام کارشان بدهد (وتن و کمرون، ۱۹۹۸).

کانتر[۴](۱۹۸۳) پیشنهاد می‏کند که سازمان‏ها برای توانمندسازی کارکنان باید اطلاعات زیادتری را برای تصمیم‏گیری در دسترس افراد بیشتری در تمام سطوح سازمانی قرار دهند (اسپریتزر، ۱۹۹۶). وی همچنین اطلاعات را یکی از مهمترین ابزار قدرت مدیریتی می‏داند. باون و لاولر (۱۹۹۲) مطرح می‏کنند که اطلاعات می‏توانند شامل داده‌هایی در مورد گردش کار، بهره‏وری، محیط‌های برون سازمانی و استراتژی‌های سازمان باشد. همچنین آنان برای توانمندسازی دو نوع اطلاعات را مهم می‏دانند. الف)اطلاعات در مورد ماموریت سازمانی؛ تا زمانی که کارکنان در مورد اهداف و ماموریت‌های سازمان مطلع نباشند، احساس شایستگی و ابداع نخواهند داشت. دسترسی به اطلاعات، توانمندی فردی را برای تاثیر‏گذاری جهت تصمیمات افزایش می‏دهد.  ب) اطلاعات درباره عملکرد سازمانی؛ کارکنان برای تصمیم‏گیری و تاثیر‏گذاری بر تصمیمات اتخاذ شده باید بدانند که کارشان را چگونه بخوبی انجام دهند تا عملکرد آینده خود را حفظ یا افزایش دهند (باون و لاولر، ۱۹۹۵).

دسترسی کارکنان به اطلاعات سازمان به آنان اجازه می‏دهد “تصویر بزرگ” را ببینند و نقش خود را در عملیات سازمانی بهتر درک کنند. در نظریه شناخت اجتماعی باندورا (۱۹۹۷) آمده است که دسترسی به اطلاعات، خودکارآمدی کارکنان را تسهیل می‏بخشد. بلاک (۱۹۸۷) می‏گوید “برای ایجاد یک سازمان توانا، مدیران باید مطمئن شوند که اطلاعات به صورت آبشاری در سراسر سازمان توزیع می‏شود” (اسپریتزر، ۱۹۹۶).

 ۲-۱-۹-۲٫تفویض اختیار

در خصوص نحوه انجام دادن کار باید به کارکنان آزادی عمل داده شود و در مقابل، نتیجه کار آنان مورد ارزیابی قرار گیرد. عوامل مثبت عملکرد افراد، از جمله قوه ابتکار، خلاقیت، حس همکاری، میزان بازدهی و بهره‏وری، کیفیت دقت در کار، قدرت بیان و نفوذ کلام، مهارت و قدرت استفاده از اطلاعات، قابلیت انعطاف و انطباق با شرایط محیطی، توانایی برنامه‏ ریزی و اجرای کارها، ویژگی‌های اخلاقی و شخصیتی و وجدان کاری باید در این ارزیابی‌ها مورد استفاده و تقویت قرار گیرد (برهم، ۱۹۶۶).

تفویض اختیار، مهمترین سازوکار توانمندسازی است. تفویض اختیار مدیر به کارکنان مانند آوندی است که در یک درخت جریان دارد و اگر جریان آوند قطع شود درخت نابود خواهد شد. تفویض اختیار، واگذاری وظایف و مسئولیت‌ها به افراد و تیم‌ها است که اگر به درستی اجرا نشود، موجب بروز مشکلاتی برای مدیران خواهد شد (ویلسون، ۱۹۹۶).

توانمندسازی در متون علمی ‌روان‏شناسی سازمانی و صنعتی، به مفاهیم تفویض اختیار و استقلال عمل متکی است. تفویض اختیار فرایندی است که مدیر قدرت تصمیم‏گیری را به زیردستان انتقال می‏دهد (باج و گراس، ۲۰۰۱).

وتن و کمرون (۱۹۹۸) اظهار می‏کنند که بکاربردن ماهرانه تفویض اختیار می‏تواند منافع عمده ای را برای سازمان‏ها، مدیران و افرادی که وظایف به آنها واگذار شده است، دارا باشد. جدول شماره ۲-۴ این مزایا را خلاصه می‏کند:

جدول ۲-۴٫ مزایای تفویض اختیار(منبع: رمزدن، ۱۹۹۷، ص۲۱۸)

همانطور که در جدول ۲-۴ مشاهده می‏شود زمان، رشد حرفه ای، اعتماد، تعهد، اطلاعات، کارایی و هماهنگی مهمترین مزایای تفویض اختیار می باشند که توضیحات آنها نیز در مقابل مشاهده می‏شود.

۲-۱-۹-۳٫استقلال و آزادی عمل کارکنان

استقلال و آزادی عمل در حیطه کاری یکی از عواملی است که با توانمندسازی کارکنان ارتباط دارد (دنتون و همکاران، ۲۰۰۱).

استقلال به نیاز فرد برای مشارکت در تصمیم‏گیری‏هایی که روی وظایف او اثر می‌گذارد و برای اعمال نفوذ در کنترل موقعیت‌های شغلی و آزادی عمل، اظهارنظر و داشتن حق رای در کار اشاره دارد. همچنین استقلال به درجه اعمال کنترل بر روش‌های انجام کار، طرح ریزی انجام شغل و معیارهای مورد استفاده در ارزشیابی عملکرد در انجام وظایف شغلی‏اشاره دارد (دنتون[۵] و همکاران، ۲۰۰۱).

رمزدن (۱۹۹۷) استقلال کاری را در توانمندسازی بسیار مهم می‏داند و معتقد است که پیوستگی به ارزش استقلال و خودمختاری می‏تواند به سطح عالی سرافرازی فکری و عقلی بیانجامد (رمزدن، ۱۹۹۷).

۲-۱-۹-۴٫مدیریت مشارکتی

مدیریت مشارکتی نیازمند واگذاری مسئولیت و ایجاد فضایی از تحرک برای کارکنان است. این مهم است که مدیریت به تشخیص توانایی‏های بالقوه کارکنان بپردازد و به شناسایی و انجام اقدامات صحیح در جهت حل مشکل کیفی نائل گردد (استیونز، ۱۹۹۳).

سازمان‌هایی که از طرق مختلف مشارکت کارکنان را در تصمیم‏گیری فراهم می‏کنند احتمالا کارکنان آنان بیشتر احساس توانمندی می‏کنند (زیمرمن، ۱۹۹۵).در جوهای مشارکتی خلاقیت، قدردانی و آزادی عمل کارکنان زیاد است و در جوهای غیرمشارکتی کنترل، دستور و امور قابل پیش‏بینی مهم هستند (اسپریتزر، ۱۹۹۶).

علاوه بر این، جوهای مشارکتی تاکید بر کمک فردی و ابتکار نسبت به زنجیره فرماندهی و کنترل دارند. چنین جوی به سرمایه انسانی برای موفقیت سازمان و خلاقیت کارکنان و ابتکار برای پاسخگویی سازمانی در قبال محیط خارجی رقابتی تاکید دارد (باون و لاولر، ۱۹۹۵).

از مدیریت مشارکتی در کتابخانه‏ها نیز، می‏توان چنین گفت که مدیریت مشارکتی ساده‏ترین نظام مدیریت در کتابخانه‏ها و مراکز اطلاعاتی است که با اجرای آن کارکنان ضمن تقویت قوه ی خلاقیت به تدریج آمادگی مشارکت در تصمیم‏گیری‌های گروهی کسب و انگیزه‌های لازم در جهت تحولات مثبت سازمانی پیدا می‌کنند. از پژوهش‌های متعددی که در مورد مدیریت مشارکتی در کتابخانه‏ها انجام گرفته است، می‏توان گفت که شمار روز افزون این پژوهش‌ها نشانگر توجه کتابداران به این شیوه‏ی نوین مدیریت است و نمایانگر توجه کتابخانه‏ها به شیوه‌های مختلف مشارکت کارکنان و بهره‌های عملی حاصل از این مشارکت‌ها است (انصاری، ۱۳۸۷).

۲-۱-۹-۵٫تشکیل گروه‌های کاری

تشکیل گروه‌ها، تیم‌های کاری خودگردان، حلقه‌های کیفیت یا انجام کار گروهی که بالاترین درجه نمود مدیریت مشارکتی محسوب می‏شود بعنوان رکن اساسی توانمندسازی محسوب می‏شود (اسکات و ژافه، ۱۹۹۱).

در خصوص اهمیت گروه بلانچارد و همکارانش (۱۹۹۹) معتقدند که حاصل کار گروه‌های توانمند به مراتب بیش از حاصل کار افراد توانمند است و گروه‌ها منشاء عرضه افکار و تجارب متنوع هستند. آنان همچنین معتقدند که در سازمان‏ها نیز گروه می‏تواند راه‏حل پیچیده معضلات را از قوه به فعل در‏آورد. گروه‌های کارآمد و توانمند دارای ویژگی‌های مهمی ‌هستند از جمله اینکه عزم و قصد مشترک دارند و از توانمندی خود برای بهره‏گیری از استعداد کلیه اعضای گروه استفاده می‌کند، خود را مسئول می‏داند که عملکردی در حد اعلی داشته باشد و از مناسبات و ارتباطات به طور ثمربخش استفاده می‌کند. همچنین روحیه‏ای نیرومند دارد زیرا هم فشارهای مدیریت را حس می‌کند و هم غرور مالکیت دارد (بلانچارد و همکاران، ۱۹۹۹).

همچنین اسکات و ژافه (۱۹۹۱) اظهار می‏دارند که واحد اساسی بنای یک سازمان توانمند فردی قهرمان نیست، بلکه گروهی از انسان‌های هماهنگ است. انسان‌ها گروهی از افراد نیستند که زیردست فردی معین کار کنند، بلکه یک واحد هماهنگ هستند که مانند یک تیم ورزشی، هرکس سهم خودش را در کار می‏داند و آزاد است تا بدرخشد و دستاورد داشته باشد (اسکات و ژافه، ۱۹۹۱).

[۱] Anomi

[۲] Homans

[۳] Walton

[۴] Kanter

[۵] Denton