هربرت سایمون محققی است که در رابطه با مفهوم و مکانیسم تصمیم گیری مطالعات زیادی بعمل آورده است. از نظر او مدیریت و تصمیم گیری دو واژه هم معنی و مترادف می باشند. علاوه بر سایمون، گروه دیگری از صاحبنظران نیز مدیریت و تصمیم گیری را یکی و هم معنی تعریف کرده و مدیریت را چیزی جز تصمیمی گیری ندانسته اند و معتقدند که کانون اصلی مدیریت را تصمیم گیری تشکیل می دهد و انجام وظائفی چون برنامه ریزی، سازماندهی و یا کنترل درواقع کاری جز تصمیمی گیری در باره نحوه و چگونگی انجام این فعالیت ها نیست. بقول دراکر، تاکید مدیریت آینده بر فراگرد تصمیم گیری و درک این فراگرد است (Drucker, 1987). از نظر این دسته از محققین، اصل مدیریت تصمیم گیری است، زیرا بوسیله و توسط تصمیم گیری می باشد که مدیر تمامی وظائف خود را به انجام می رساند.

برای نیل به هدف، تصمیم گیری لازم است. و تصمیم گیر می باید ازمیان استراتژی های موجود یکی را انتخاب کند و بکارگیرد. کیفیت و ماهیت این استراتژی، ماهیت عوامل محیطی خارج از کنترل سازمان و قدرت رقبا و ماهیت و شدت رقابت آنها باسازمان از جمله عواملی است که موفقیت و یا عدم موفقیت تصمیم گیرنده در نیل به هدف بستگی به آن دارد (سعادت ،۱۳۷۲).

کونتز معتقد است که تصمیم گیری، اصل و اساس برنامه ریزی را تشکیل می دهد. زیرا بدیهی است طرح، برنامه، سیاست و خط مشی نمی تواند وجود داشته باشد مگر اینکه کسی، در جایی، تصمیمی گرفته باشد. مدیر معمولا تصمیم گیری را وظیفه اصلی خود بشمارمی آورد، زیرا عملا مشاهده می نماید که باید دائم به فکر این باشد که چه راهی را برگزیند و چه کاری را انجام دهد، چه کسی را مامور و مسئول چه کاری کند و کار کی، کجا، و چگونه انجام گیرد(سعادت،۱۳۷۲).

حتی سازمانها بدون اجماع نیز عمل می نمایند. یکی دیگر از مدیران یکی از شرکتهای اتوموبیل سازی یک مشاور استخدام کرده بود که او تحقیق نموده و بفهمد که بالاخره چه کسی در شرکت او برای ساخت یک مدل جدید از خودرو تصمیم می گیرد. جواب مشاور این بود که احتمالا کس خاصی تصمیم نمی گیرد. یک نفر مدل رسی ماشین را می سازد، یکی دیگر مسائل مهندسی آن را بررسی می کند، و مثل یک توپ برفی هزاران تصمیم و عمل پس از آن به این توپ اضافه می شود. یکی دیگر ممکن است برای او سپر طراحی نماید و .. این چنین خودرو طراحی میشود. البته ممکن است که در جلسه هیئت مدیره در یک لحظه مسئله مطرح و ثبت شود، اما شاید تصمیم آن لحظه ای گرفته شده است که مدیر شرکت شش ماه قبل در بازدید از خط تولید به چنین نتیجه ای برای ساخت یک خودرو جدید رسیده باشد (Mintzberg ,1998)

پنج گام در تحلیل تصمیم گیری عمومی وجود دارد که به ترتیب عبارتند از:

۱-شناسایی و تعریف مسئله

۳-بررسی نمودن عواقب ناشی از هر راه حل

۴-انتخاب یکی از مدل های تصمیم گیری

۵-بکاربردن یکی از مدل های تصمیم گیری و اتخاذ تصمیم (Render ,1992).

برخی دیگر از دانشمندان مرحله ششمی را نیز به این گام ها اضافه نموده اند که همانا پی گیری بازخورهای ناشی از نتایج تصمیم می باشد (Davis ,1985).

۲-۷- تصمیم گیری فردی در مقابل تصمیم گیری سازمانی

۲-۷-۱- تصمیم گیری های فردی

تصمیم گیری های فردی مدیران را می توان در دو بخش تحلیل نمود. بخش اول رهیافت عقلایی است که نشان می دهد که چگونه مدیران سعی می کنند که تصمیم بگیرند. در بخش های بعدی به این روش و نکات قوت و ضعف آن خواهیم پرداخت و بخش دوم روش عقلایی محدود است که شرح می دهد که چگونه واقعا یک تصمیم با محدودیت هایی که در زمان و امکانات مدیر با آنها مواجه است ساخته می شود.

۲-۷-۲-تصمیم گیری های سازمانی

سازمان­ها ترکیبی از مدیرانی را در خود دارند که تصمیم گیری های عقلایی و یا شهودی انجام می دهند، با این تفاوت که در یک سازمان، تنها یک مدیر نیست که تصمیم می گیرد. در سازمانها علاوه بر مدیران متعدد، در شناخت مسئله و راه حل های آن تعدادی از بخش ها و ادارات، نظرات متفاوت و حتی سازمان های دیگر دخالت دارند. ساختار داخلی سازمان و درجه ثبات محیط خارجی سازمان نیز بر تصمیم گیری سازمانی موثرند (Rajagopalan, et al., 1993). سه دسته فرآیندهای مربوط به تصمیم گیری سازمانی وجود دارد که عبارتند از رهیافت علمی مدیریت، مدل کارنگی، و مدل ظرف زباله.

۲-۷-۲-۱- رهیافت علمی مدیریت

به نوعی دنباله و تعمبم روش عقلایی تصمیم گیری است. این روش در خلال جنگ جهانی دوم شکل گرفت. در آنزمان استفاده از ریاضیات و آمار برای مسائل بزرگ نظامی مطرح شد و تحقیق در عملیات بعنوان یک علم جدید در توسعه سلاح ها و سیستم های جنگی موثر گشت (Miser, 1993). علم مدیریت یکی از ابزارهای مناسب برای تصمیم گیری سازمانی است در زمانی که مسئله قابل تجزیه و تحلیل و متغیرها قابل شناسایی و اندازه گیری هستند(Baker & Fisher, 2000). البته این روش دارای اشکالاتی نیز می باشد. بعنوان مثال، عدم وجود جایگاهی برای قضاوت و اعمال دیدگاه های انسانی یکی از نقاط ضعف است، زیرا به هرصورت، اطلاعات کمی نمی تواند تمامی مشخصات یک سیستم را به تصمیم گیر منتقل نماید(Daft & Wiginton, 1979).

۲-۷-۲-۲- مدل کارنگی

مبنایی است که متفکرانی همچون هربرت سایمون، جیمز مارچ و ریچارد سایرت در زمانی که در دانشگاه ملون-کارنگی بودند بر روی آنکار نمودند. این روش تا حدودی توسعه دادن روش های مربوط به رهیافت عقلایی محدود در تصمیم گیری فردی اما در سطح تصمیم گیری سازمانی است. تا قبل از تحقیقات این گروه، این چنین تصور می گردید که مثلا در تصمیم گیری اقتصادی، شرکت های بازرگانی بعنوان یک واحد یکپارچه و با یک هویت خاص و یکتا تصمیم می گیرند و تمام اطلاعات برای تمهید چنین تصمیم گیری به راس شرکت منتقل می شود. مطالعات گروه کارنگی نشان داد که تصمیمات سازمانی با شرکت مدیران متعددی شکل گرفته و انتخاب نهایی بستگی به ائتلافی مابین مدیران دارد. ائتلاف، یک پیمانی است مابین مدیران متعددی که در مورد اهداف وسازمانی و اولویت های سازمان توافق نظر دارند(Stevenson, 1985). فرایند ائتلاف خود دارای پیامدهای مهمی بر رفتار تصمیم سازی در سازمان دارد. اول آنکه تصمیمات بر این اساس ساخته می شوند که باعث رضایت مدیران شوند و نه اینکه راه حل بهینه یافت شود. رضایت به معنای آن است که سازمان به نوعی یک راه حل را که اهداف متعدد سازمان را در نظر دارد، قبول می نماید بعوض آنکه بدنبال راه حلی با حداکثر نمودن منافع باشد. دوم آنکه مدیران بدنبال حل مشکلات آنی بوسیله راه حل های کوتاه مدت هستند. به نظر سایمون و همکاران او، این همان عنوان تحقیق مشکل گرا[۱] است. به نظر آنان مدیران به محیط نزدیک خود برای یافتن یک راه حل که سریعا مشکل آنان را حل نماید هستند (Cyert & March). یکی از نمونه های جالب ائتلاف، فعالیت جرج بوش پدر در جریان بحران خلیج فارس ناشی از حمله عراق به کویت در ۱۹۹۰ بود. او با آنکه دارای اهداف خاص از مبارزه با عراق بود، اما در همان زمان تلاش فراوان نمود تا یک ائتلاف جهانی البته به رهبری آمریکا فراهم آورد و در این کار موفق بود. این روش تا آنجا موفق بود که او توانست بر پایه آن ایده نظم جدید جهانی را نیز پایه‌ریزی نماید(Dowd, 1991).

تحولات سریع در محیط بیرونی سازمان ها تولید عدم اطمینان بیشتر برای تصمیم گیری می نماید. سازمان‌های جدید و بخصوص سازمان هایی که با تولید اطلاعات در سطح جهانی و از جمله در شبک های مجازی سروکار دارند، سازمان هایی هعستند که باید هر لحظه مفاهیم نو و جدید فراگیرند. این نوع سازمان‌ها با عدم اطمینان فزاینده ای در شناسایی مشکل و حل آن روبرویند. یکی از روش هایی که می‌تواند به تصمیم گیری در چنین سازمان هایی کمک نماید، تلفیقی از فرآیند تدریجی و مدل کارنگی است. اساس مدل کارنگی، ائتلاف بود که می توانست در مرحله شناسایی مشکل مارا یاری دهد. زیرا زمانی که مسئله، مبهم است و یا مدیران درمورد آن اتفاق نظر ندارند، مباحثه، مذاکره و ائتلاف مورد نیاز است. زمانی که توافق بر روی شناخت مسئله ایجاد شد، سازمان به راه حل نزدیک شده است. مدل تصمیم گیری تدریجی تاکید بر گام هایی دارد که یکی پس از دیگری برای حل مسئله برداشته می شود و بزبان ساده این مثال را تداعیمی نماید که “خود راه بگویدت که چون باید رفت”. بنابراین تلاش برای رسیدن به ائتلاف و سپس برداشتن گام ها یکی پس از دیگری، پیشنهاد چنین رهیافتی است (Daft, 2002). مدل ظرف زباله، آخرین مبحث از مدلهای تصمیم گیری در سازمانهای یادگیر است.

[۱] Problemistic Search