شاید بتوان گفت که یکی از معتبرترین و رایج ترین سیستم های نوین ارزیابی عملکرد همین سیستم کارت امتیازی متوازن می باشد. علت این مدعا این است بر اساس نتایج حاصل از بررسی ها ی انجام گرفته به نظر می رسد مناسب ترین روش برای اجرای ارزیابی عملکرد روش کارت امتیازی متوازن است که در ادامه دلایل مربوطه مفصلاً تشریح می گردد.

 

 

هر چند این رهیافت مانعی برای استفاده از مزایای سایر روشها در کنار کارت امتیازی متوازن ایجاد نمی کند. به عبارتی به منظور ارزیابی عملکرد روش کارت امتیازی متوازن به عنوان محور مورد استفاده قرار می گیرد و در کنار آن به صورت موردی از سایر روشها که دارای نقاط قوت برتر و قابل اجرا هستند نیز استفاده خواهد شد. لذا به طور جامع این سیستم مورد مطالعه قرارمی گیرد.

 

 

 

 

۲-۲-۲- تعاریف و مفاهیم  کارت امتیازی متوازن

 

 کارت امتیازی متوازن یا روش امتیازی متوازن تکنیکی برای ترجمه استراتژی به عمل و در واقع  چهارچوبی  برای تبدیل بینش شرکت یا سازمان به مجموعه‌ای از شاخص‌های عملکرد در چهار منظر است و چهار منظر را برای تدوین استراتژی و ارزیابی عملکرد معرفی می‌کند (آذر و رجب زاده،۱۳۸۱).

 

در دهه ۱۹۹۰ میلادی مدل کارت امتیازی متوازن ابتدا به عنوان یک روش نوین ارزیابی عملکرد و سپس به عنوان ابزاری جهت کمک به تحقق استراتژی و یا به عبارتی  بهتر  سیستمی برای  مدیریت بر  استراتژی، توسط رابرت کاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و دیوید نورتن مشاور برجسته مدیریت در امریکا مطرح شد و از سوی صاحبنظران مدیریت و مدیران سازمانها به شدت مورد  استقبال قرار گرفت. آنها  این سیستم  تبدیل  استراتژی ها به اهداف را کارت  امتیازی متوازن نامیدند (اسعدی و همکاران، ۱۳۸۹).

 

روش ارزیابی متوازن، روشی است که در آن استراتژی سازمان به یکسری شاخص های عملکرد  قابل اندازه گیری ترجمه شده و از طریق  اجرای آن سیستمی برای سنجش تحقق استراتژی و مدیریت استراتژیک ایجاد می شود.

 

کارت امتیازی متوازن یک الگو و یا به عبارتی یک چهارچوب مفهومی جهت تدوین مجموعه‌ای از شاخص‌های عملکرد در راستای اهداف استراتژیک  می‌باشد و در اولین گام آن می بایست دیدگاه آتی (چشم انداز) سازمان مشخص گردد. سپس در راستای دیدگاه حاکم بر سازمان، اهداف استراتژیک تدوین می یابند و یا می‌بایست تدوین شده باشند. با عنایت به چشم انداز و اهداف استراتژیک سازمان، عوامل حیاتی موفقیت مشخص می شود. در همین راستا معیارهای استراتژیک تبیین و در نهایت برنامه تدوین می‌گردد، بر این اساس می توان گفت :

 

• نظام امتیازی متوازن، چارچوبی مفهومی برای تبدیل راهبردها به عملیات اجرایی ایجاد می‌کند.

 

• در نظام امتیازی متوازن، ابتدا به چشم‌انداز و راهبردهای مطرح شده در سازمان توجه می‌شود و از این طریق، عوامل موثر در موفقیت و روابط علی و معلولی بین آنها شناسایی می‌شود.

 

• در نظام امتیازی متوازن، معیارها و شاخص ها به منظور کمک به هدف گذاری، تثبیت اهداف و اندازه‌گیری عملکرد در مقاطع حساس راهبردها پی‌ریزی می‌شود.

کارت امتیازی متوازن چهارچوبی است برای تشریح فعالیتهای یک سازمان از چهار جنبه مختلف که این کار از طریق تعدادی شاخص صورت می گیرد (ساجدی نژاد، ۱۳۸۵).

 

کارت امتیازی متوازن علاوه بر این که یک ابزار سنجش عملکرد می‌باشد مدلی برای عملیاتی کردن استراتژی و تبدیل برنامه‌های عملیاتی و کنترل و پیشرفت آن در جهت تحقق استراتژی می‌باشد؛ و از آن‌جا که ارزیابی عملکرد مناسب‌ ترین ابزار برای هر سازمان جهت اطمینان از صحیح بودن گام ‌هایش به سوی  اهداف بلند مدت و استراتژیک می‌باشد، این مدل می‌تواند به سازمان ‌ها در جهت پیاده سازی استراتژی و اطمینان از اجرای بدون انحراف آن کمک شایانی نماید (اسعدی و همکاران، ۱۳۸۹).

 

 

 

مدل ارزیابی متوازن، تکنیکی جهت تبدیل استراتژی به عمل می باشد، به عبارتی دیگر مدل مزبور تکنیکی جهت عملیاتی ساختن آرمان، ماموریت، استراتژی‌های سازمان‌ها  بوده و بدنبال پاسخگوئی بدین موضوع است که اساسا چه کارهائی باید انجام شود و چه شاخص‌هایی می‌بایست مورد ارزیابی قرار گیرد) میر کاظمی، ۱۳۸۸ (

 

چهار منظر ارزیابی متوازن شامل دسته تقریبا وسیعی از معیارها و سنجه هاست که در قالب گروه های عملکردی گسترده ای طبقه بندی شده اند. دسته بندی زیر مجموعه های سنجه های ارزیابی متوازن به عنوان قسمتی از این گروه های عملکردی متفاوت، جنبه بسیار مهمی از طراحی سیستم ارزیابی متوازن برای اجرا است (کپلن ووینسر، ۲۰۰۹(.

 

ارزیابی متوازن، هدف اصلی و استراتژی شرکت را به اهداف و معیارهای سازمان یافته در چهار منظرمالی، مشتری، فرآیند درون سازمانی و فراگیری رشد تبدیل می کند (کپلن وآتکینسون، ۲۰۰۷). در روش ارزیابی متوازن بر بهبود مستمر تاکید شده است. در بیشتر سازمان ها بهبود مستمر موضوعی حیاتی است و اگر یک سازمان به صورت مستمر بهبود پیدا نکند .سرانجام از دور رقابت خارج خواهد شد (گریسون و همکاران،۲۰۰۶).

 

 

 

۲-۲-۳- سیر تکاملی کارت امتیازی متوازن

 

۲-۲-۳-۱- کارت امتیازی متوازن نسل اول:

 

ایده ی اولیه اولیه کارت امتیازی متوازن برای کسب و کار حاصل مشاوره با بعضی شرکتها به منظور تعیین یک فرآیند برنامه ریزی وکنترل عملکرد مناسب برای همه ۱۹۹۰ میلادی بود (اولیاء، ۱۳۸۴ )

 

در سال ۱۹۹۰ دیوید نورتن و رابرت کاپلان عهده دار انجام مطالعه ای با عنوان ((ارزیابی عملکرد در سازمانهای آینده)) شدند. این کار در پاسخ به اعلام نیاز سازمانهایی انجام گرفت که شاخصهای مالی را برای ارزیابی عملکردشان بکار  می بردند و به این نتیجه رسیده بودند که این شاخصها بیش از پیش کهنه و ناکارامد هستند. در واقع احساس می شد که ارزیابی های سنتی دیگر پاسخگوی نیازهای سازمان و ضرورت های آنان برای تکاپوهای پیشروانه و آینده نگری هایشان در مدیریت راهبردهای آنان نیست (سلیم پور وشیخان، ۱۳۸۴)

 

نتیجه کار کاپلان و نورتن که روی ۱۲ شرکت انجام شد بیان کننده این نکته بود که اکثر شرکتهای موفق اهداف استراتژیک خود را در چهار مقوله مالی مشتری فرآیند های داخلی  یادگیری و رشد تعیین می کنند و از این چهار دیدگاه عملکرد خود را ارزیابی می کنند. نتایج تحقیق در سال ۱۹۹۲ در اچ بی آر[۱] منتشر شد. پس از انتشار این مقاله و چهار سال مشاوره در شرکتها در زمینه ارزیابی عملکرد آنها کتاب کارت امتیازی متوازن[۲] را توسط انتشارات اچ بی اس[۳] در سال ۱۹۹۶ منتشر کردند و به این ترتیب روش ارزیابی متوازن معرفی گردید (ابن الرسول، ۱۳۸۴).

 

 

 

 

 

۲-۲-۳-۲- کارت امتیازی متوازن نسل دوم

 

کاپلان و نورتن در دومین مقاله خود در سال ۱۹۹۳ بیان کردند که کارت امتیازی متوازن علاوه بر اینکه یک سیستم اندازه گیری است یک سیستم مدیریتی نیز می باشد و همچنین بر نقش چشم انداز و ماموریت و استراتژی سازمان در آن تاکید کردند. آنها بیان داشتند که بسیاری از شرکتها از سنجه های عملیاتی زیادی برای ارزیابی فعالیت ها استفاده می کنند. اما بسیاری از این سنجه ها از پایین به بالا هستند و از نیازهای موردی نشات گرفته اند.

 

ولی سنجه های کارت امتیازی بر اهداف استراتژیک سازمان و نیازهای رقابتی آن استوار می باشند. در این روش با ملزم کردن مدیران به انتخاب تعداد محدودی از سنجه های کلیدی در هر یک از چهار وجه کارت امتیازی به تمرکز بر روی چشم انداز استراتژیک کمک می کند (ریگبی[۴]، ۲۰۰۱: ۱۲۴).

 

 

 

۲-۲-۳-۳- کارت امتیازی متوازن نسل سوم

 

کاپلان نورتن در سال ۱۹۹۶ شکل توسعه یافته تری از کارت امتیازی متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک ارائه کردند آنان عنوان کردند که:((سیستم های سنتی مدیریت در برقراری ارتباط بین استراتژیهای بلند مدت شرکت با فعالیتهای کوتاه مدت آن ناتوان هستند. اما مدیرانی که از کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند مجبور نیستند که بر سنجه های مالی کوتاه مدت به عنوان معیار منحصر به فرد عملکرد شرکت تکیه کنند)). کارت امتیازی به آنها اجازه می دهد که چهار فرآیند مدیریتی جدید را آغاز کنند که جداگانه ودر ترکیب با هم به برقراری ارتباط بین اهداف استراتژیک بلند مدت و فعالیتهای کوتاه مدت کمک می کنند (قلیزاده،۱۳۸۹).

 

1. فرآیند اول: بیان آشکار و تفسیر استراتژی و چشم انداز سازمان

 

1. فرآیند دوم: اطلاع رسانی و ایجاد ارتباط بین اهداف بلند مدت و شاخص های استراتژیک

 

1. فرآیند سوم: برنامه ریزی و تنظیم اهداف کوتاه مدت به منظور هم سویی با اقدامات استراتژیک

 

1. فرآیند چهارم: ارتقای یادگیری و بازخورد استراتژیک

۱- فرآیند اول:بیان آشکار وتفسیر استراتژی وچشم انداز سازمان

 

فرآیند کارت امتیازی از سطح مدیریت ارشد اجرایی و با هدف تفسیر استراتژی سازمان در قالب اهداف استراتژیک مشخص می شود. برای تنظیم اهداف مالی تیم اجرایی باید نخست معلوم سازد که آیا می خواهد بروی درآمد و رشد بازار سودهی یا ایجاد جریان نقدینگی تاکید داشته باشد یا خیر اما در رابطه با منظر مشتری تیم مدیریتی باید محدوده تقسیمات بازار و مشتری را که به دنبال رقابت در آن است، مشخص کند. اهداف بلند مدت وشاخص های فرآیندهای داخلی اهداف مالی و اهداف مشتری در یک سازمان باید در ارتباط با یکدیگر تهیه و تدوین شوند و شرایط چنین امری را به کارگیری کارت امتیازی متوازن میسر     می سازد. هر چند سیستم های متداول اندازه گیری عملکرد نیز در استفاده از شاخصهای غیر مالی به نوعی بر بهبود وضعیت هزینه کیفیت و زمان های چرخه فرآیندهای موجود تاکید دارند لیکن کارت امتیازی متوازن بر فرآیندهایی متمرکز است که از دید سهامداران ومشتریان دارای اهمیت بیشتری می باشند. در این صورت سازمان باید فرآیندهای داخلی جدیدی را تعیین کند که بتواند استراتژی لازم را برای موفقیت طرح ریزی نماید.

 

فرآیند کارت ارزیابی متوازن اهداف بلند مدت سازمان را تعیین و محرکه های لازم را جهت پیشبرد آنها و مشخص می کند بعضاً پیش آمده است که با تدوین و طرح برنامه های کارت امتیازی تیم مدیریتی نیز لزوماً در رابطه با اهمیت والویت اهداف بلند مدت استراتژیک دارای اتفاق نظر نبوده اند و البته ریشه این اختلاف در فرهنگ وظیفه عمل کردن در طی سالهای متمادی بوده است. در این راستا مدیران همواره به انجام امور محوله بر اساس الویتهای وظیفه ای تمایل داشته اند. بطور مثال شرکتهای نفتی عمدتاً به داشتن اطلاعات مربوط به وسایل فنی پالایشگاه ها و هزینه های بازاریابی گرایش دارند. در حالی که شرکتهای تولید کننده کالای مصرفی می خواهند در معرض اطلاعات مربوط به فروش –بازاریابی و نوآوری و هزینه های تکنولوژی نیز باشند. به عبارتی معیارهای اولویتی هر سازمانی به ماهیت و زمینه های فعالیتی آنها بستگی دارد. البته واضح است که دلیل این امر دارا نبودن درک مشترک از اهداف بلند مدت واحد کسب وکار  و عدم مشارکت در تهیه و تدوین اهداف است که نهایتاً به ایجاد ضعف در ادراکات مشترک آنها منجر       می شود. در واقع اهداف استراتژیک واحد های وظیفه ای سازمان در چهارچوب اهداف بلند مدت سازمان نهفته است. کارت امتیازی متوازن امکان رفع مشکل مذکور را فراهم می سازد چرا که در این روش اهداف بلند مدت سازمان از طریق ایجاد یک نظام مشارکتی در بین واحد های وظیفه ای کسب و کار قابل فهم می شود )انواری و سایرین، ۱۳۸۴)

 

 

 

۲-فرآیند  دوم:اطلاع رسانی وایجاد ارتباط بین اهداف بلند مدت وشاخصهای استراتژیک

 

در این مرحله اهداف و شاخص های استراتژیک با کارت امتیازی متوازن از طریق خبرنامه های شرکت به کل بخشهای سازمان قابل انتقال است.حتی می توان با سیستم های الکترونیکی و شبکه های کامپیوتری که در دسترس کلیه کارکنان است اهداف و شاخص ها را به اطلاع همه رساند. بدین وسیله کلیه کارکنان در جریان اهداف حیاتی سازمان برای اجرای استراتژی واحد کسب و کار قرار می گیرند. حتی بعضی از سازمان ها با اتکا به کارت امتیازی شاخصهای استراتژیک خود را در سطوح بالا به شاخص های ویژه در سطوح عملیاتی تبدیل می کنند. برای مثال می توان یک برنامه تحویل به موقع[۵] را با روش مذکور در یک واحد کسب وکار به یک برنامه کاهش زمان های تنظیم در یک ماشین به خصوص تبدیل کرد و یا در انجام سفارشات از یک پروسه به یک پروسه دیگر تسریع به عمل آورد. کارت امتیازی اساس و بنیان میزان تعهد را نسبت به استراتژی  واحد کسب و کار برای مدیران سطوح اجرایی و هیات مدیره فراهم می سازد. با استعانت از این روش زمینه های تبادل نظر بین واحد های کسب و کار و مدیران شرکتی و اعضاء هیئت مدیره فراهم می شود تا در رابطه با اهداف کوتاه مدت مالی و همچنین فرموله کردن و اجرای استراتژی عملیاتی همگام شوند. در این مرحله کلیه تلاش ها واقدامات سازمانی نیز متوجه فرآیندهایی می شود که نیاز به تغییر تحول دارند (قلیزاده، ۱۳۸۹)

 

۳-فرآیند سوم:برنامه ریزی وتنظیم اهداف کوتاه مدت به منظور هم سویی با اقدامات استراتژیک

 

زمانی که کارت امتیازی متوازن برای پیشبرد تغییرات سازمانی به اجرا در می آید شاهد تاثیر عظیم آن بروی سازمان می شویم ابتدا مدیران ارشد باید اهداف بلند مدت را تعیین کرده و تغییرات سازمانی خود را در عرض ۵-۳ سال در آن پیش بینی کنند. این اهداف همواره باید در عملکرد واحد سازمانی دیده شود. برای مثال چنانچه واحد کسب و کار شرکت دولتی باشد می توان افزایش ارزش سهام را هدف قرار داد و هدفگذاری های مالی یک شرکت الکترونیکی نیز می تواند به یک رشد مضاعف در جذب مشتری های بیشتری برای شرکت منجر شود. برای نیل به چنین اهداف مالی چشمگیری مدیران باید اهداف کوتاه مدت را از دیدگاه مشتریان فرآیندهای داخلی کسب وکار یادگیری و رشد تعیین کنند و برای این منظور معیارهایی را ملاک امر قرار دهند. مثلاً در رابطه با مشتریان اهداف کوتاه مدت می تواند شاخصهایی مانند نحوه برخورد با خواسته های مشتری باشد. می توان ترجیحات فعلی و بالقوه مشتری را شاخص تعیین خواسته های یک عملکرد عالی قرار داد. پس از تدوین اهداف کوتاه مدت در خصوص شاخصهای مذکور است که قادر به تنظیم استراتژی کیفیت زمان پاسخگویی به مشتریان و اقدامات مربوط به مهندسی مجدد برای نیل به اهداف بلند مدت شاخص و برجسته می شوند. بنابراین کارت امتیازی متوازن ضمن بستر سازی اولیه بر بهبود مستمر در مهندسی مجدد و برنامه های اصلاح یکپارچه سازی متمرکز می شود. در کارت امتیازی متوازن علیرغم اجرای برنامه های مربوط به پروسه مجدد با هدف کاهش فاحش در هزینه ها بر کوتاه کردن زمان های به کار برده شده مثلاً در مورد فرآیند معرفی محصول به بازار و ارتقای قابلیت های کارکنان سازمان نیز سعی می شود (ابن رسول و سایرین، ۱۳۸۵)

 

در این روش بر مجموعه اطلاعاتی از روابط علت و معلول برای تبدیل این قابلیت ها به یک عملکرد مالی برتر توجه می شود.

 

این برنامه ریزی و فرایند مدیریت برای تنظیم اهداف کوتاه مدت به سازمان در انجام امور زیر یاری        می رساند:

 

1. کمی نمودن دستاوردهای بلند مدت تعریف شده در زمان تبیین اهداف سازمانی

 

1. تعیین مکانیزم ایجاد منابع مورد نیاز برای نیل به این دستاوردها

 

1. تعیین نقاط عطف کوتاه مدت برای سنجه های مالی و غیر مالی مورد نظر در کارت امتیازی متوازن

 

 

فرآیند چهارم:ارتقای یادگیری و بازخورد استراتژیک

 

آخرین پروسه مدیریت به چارچوب یادگیری استراتژیک در کارت امتیازی متوازن مربوط است. به نظر ما این فرآیند جدیدترین و مهمترین بخش مدیریت با روش مزبور است. ابتدا قابلیت یادگیری در سطح عالی سازمان فراهم می شود. امروزه مدیران در سازمانها از یک روش مشخص برای دریافت بازخورد استراتژی و آزمون فرضیه هایی که استراتژی بر آن اساس بنا نهاده شده استفاده نمی کنند. کارت امتیازی متوازن به این مدیران توصیه می کند بر اجرای استراتژی خود نظارت داشته و بر تطبیق خود با استراتژی در صورت لزوم از تغییرات بنیانی نیز بهره مند شوند. در واقع مدیران با در اختیار داشتن نقاط عطف مربوط به هر چهار دیدگاه کارت امتیازی متوازن ضمن بازنگری های کلی ماهیانه و فصلی می توانند نتایج مالی را نیز مورد بررسی قرار دهند. مهم تر اینکه مدیران می توانند از نزدیک واحد کسب وکار خود را در دستیابی به اهداف کوتاه مدت از دیدگاه مشتریان فرآیندهای داخلی ونوآوری، کارکنان، سیستم، و روش های موجود ارزیابی کنند. بر این اساس با الهام از روند مدیریت در گذشته انتظارات آتی سازمان را نیز برنامه ریزی می کتتد.

 

فرآیند یادگیری استراتژیک چشم انداز مشترکی را که سازمان به آن توجه داشته باشد، تعیین می کنند. استفاده از روش اندازه گیری همانند یک زبان مترجم به مدیران اجرایی ارشد کمک می کند تا جنبه های پیچیده و نامفهوم را به شکلی دقیق تر تبدیل و قابل تفسیر کنند. روابط علت و معلولی در کارت امتیازی متوازن به افراد شاغل در قسمت های مختلف سازمان کمک می کند تا به تاثیر اجزاء بر یکدیگر و در نهایت اثر بخشی هر یک از اجزاء بر کل سازمان واقف شوند. در سومین مرحله یعنی برنامه ریزی و تنظیم اهداف کوتاه مدت به منظور هم سویی با اقدامات استراتژیک اهداف ویژه عملکرد و اهداف کمی سازمان با متعادل کردن خروجی ها و از طریق برنامه ریزی هدفگذاری و فرآیند کارت ابتکاری استراتژیک به عنوان محرکه های عملکرد تدوین می شوند. با مقایسه اهداف عملکرد مطلوب و آنچه به صورت متدوال در سازمان برقرار بوده است متوجه فاصله ها و کاستی های مربوط به اقدامات استراتژیک می شوند. بدین وسیله در کارت امتیازی متوازن نه تنها میزان تغییر بلکه نوع تغییر نیز اندازه گیری و مشخص می شوند.

 

در سه مرحله اول فرآیندهای مدیریتی برای اجرای استراتژی حیاتی است، اما به تنهایی کافی نیست. هر چند که ممکن است برای محیط هایی که پیچیدگی کمتری دارند، کفایت کنند. در یک کشتی نیز کاپیتان (مدیر ارشد اجرایی) سمت و سو سرعت کشتی (واحد کسب و کار) را تعیین می کند و ملوانان و خدمه کشتی (مدیران وکارمندان عملیاتی) مجری دستورات و برنامه های تعیین شده اند. نظام های عملیاتی و مدیریتی که به منظور تضمین عملکرد مدیران و کارکنان طبق برنامه استراتژیک طراحی شده اند توسط مدیران ارشد اجرایی صورت می پذیرفت. این فرآیند خطی در رابطه با استقرار چشم انداز و استراتژی و انتقال آنها به کل بخش های سازمانی و بالاخره تنظیم عملیات و ابتکارات استراتژیک برای نیل به اهداف زمانی در دراز مدت نمونه ای است از فرآیند بازخورد تک حلقه ای. در این حال اگر انحرافی در خصوص نیل به دستاوردهای طراحی شده صورت گیرد به مفهوم زیر سوال رفتن آنها و یا نامناسب بودن روش های اعمال شده نیست. در این حال باید سعی کرد اقدامات جبرانی برای بازگشت سازمان به مسیر اولیه برنامه ریزی شده و جبران مسائل صورت گیرد.

 

اجرای صحیح کارت امتیازی متوازن به کسب وکار مفهوم واقعی می بخشد. گفتیم روش امتیازی بر اساس مجموعه ای از روابط علت و معلول استوار است که به مفهوم ارزیابی های زمان واکنش و اهمیت ارتباط بین شاخص های مربوطه است. برای مثال سنجش مهلت تحویل کالا به مشتری و تاثیر بهبود کیفیت کالا و تحویل به موقع در افزایش سهم کسب و کار در بازار و حاشیه سود. لذا از طریق کمیتی کردن ارتباط بین شاخص ها که در یک بازنگری دوره ای و نظارت بر عملکرد است فرضیه اولیه در کارت امتیاری متوازن مورد آزمون قرار می گیرد. چنانچه مدیران و کارکنان یک سازمان علیرغم توجه به محرک های عملکرد مانند بازآموزی مهارت ها به کارکنان ارتقای قابلیت های دسترسی به سیستم های اطلاعاتی بهبود و ارتقای محصولات و خدمات جدید عملاً به کسب نتایج مورد نظر و یا فروش بیشتر و تنوع محصول قادر نشوند. نشاندهنده این خواهد بود که فرضیه اولیه در رابطه با استراتژی سازمان از اعتبار لازم برخوردار نبوده است. در این صورت باید بلافاصله عدم صلاحیت استراتژی ها بررسی شود و مدیران نیز در این مرحله باید بلافاصله وارد مذاکره شده و شرایط بازار جایگاه مشتریان هدف از دیدگاه سازمان رفتار رقبا و قابلیت های داخلی را مورد بازنگری قرار دهند.

 

حاصل کار با کارت امتیازی متوازن پس از تطبیق مجدد رابطه کمی و شاخص های استراتژیک تایید دوباره برنامه استراتژیک سازمان است. سپس با اتکا به اطلاعات جدید اخذ شده و بازنگری ها ی مذکور استراتژی جدید در قالب یک فرآیند یادگیری مجدد تدوین خواهد شد. در هر صورت با کارت امتیازی متوازن مسئله ارزیابی ارزش و اعتبار استراتژی توسط مدیران کلیدی فراهم می شود. تجربه نشان می دهد که پروسه  جمع آوری اطلاعات آزمون فرضیه واکنش ارزیابی و تطبیق استراتژیک برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی کسب و کار بسیار حیاتی وضروری است که در آن جنبه های مختلف مورد بازنگری قرار گرفته و طبق آخرین دیدگاه ها به دست آمده و محرکه های مورد نیاز عملکرد روزآمد شده و جایگزین موارد و دیدگاه های قبلی می شوند (ابن رسول و سایرین، ۱۳۸۵). به این ترتیب نسل سوم کارت امتیازی متوازن با محوریت چشم انداز و استراتژی و در نظر گرفتن آن به عنوان سیستم مدیریت استراتژیک معرفی گردید (کاپلان و نورتون[۶]، ۱۹۹۶: ۲۴۳).

 

علاوه بر تمرکز بر چشم انداز و استراتژی در کارت امتیازی تکامل یافته (۱۹۹۶) رابطه علت و معلولی بین سنجه ها در کارت امتیازی متوازن نیز مورد توجه قرار گرفت. این روابط ابتدا به صورت فرضیه بین سنجه های مختلف در نظر گرفته می شوند و سپس فرضیه وجود همبستگی بین آنها باید در عمل ثابت شود. به عنوان مثال در یک شرکت تجربه نشان داده که روحیه مثبت کارکنان می توان به افزایش پیشنهادها منجر شود و این خود باعث کاهش ضایعات و دوباره کاری می گردد و در نتیجه هزینه های عملیاتی کاهش    می یابد (رجاییان، ۱۳۸۴).

 

[۱] HBR

 

[۲] BALANC  SCORECARD

 

[۳] HBS_Press

 

[۴] Rigby

 

[۵] OTD

 

[۶] Kaplan,Norton