مفهوم مدیریت دانش

 

مدیریت دانش[۱]، یکی از شاخه‌های فرعی اقتصاد دانش است و یک مفهوم و روش جدید مدیریتی را معرفی می‌کند. این مفهوم، بر اساس تبدیل موهبت‌های عقلانی کارکنان و سازماندهی نیروهای سودمندِ درونی اعضاء سازمان‌ها (نیروهای رقابتی)، عمل می‌کند. مدیریت دانش به پیوند اطلاعات با اطلاعات، اطلاعات با فعالیت‌ها و اطلاعات با فرد، جهت تحقق اشتراک دانش توجه دارد و با مدیریت اطلاعات نیز کاملاً متفاوت است. مدیریت دانش، اصطلاح تازه‌ای است که جایگاه مهمی در نظریه و علم مدیریت پیدا کرده است. این مفهوم برای توصیف فراگردهایی مورد استفاده قرار می‌گیرد که از طریق آنها، سازمان‌ها برای رسیدن به برتری رقابتی،  به تولید و سازماندهی دانش پرداخته، آن را در دسترس همه کارکنان قرار می‌دهند. به عبارت دیگر، مدیریت دانش، فراگرد استفاده از سرمایه فکریِ تفوق سازمان در رقابت با سازمان‌های همتا و مشابه است. برتری رقابتیِ یک سازمان از طریق یک شایستگی ویژه ـ همچون محصول، قیمت، خدمت‌رسانی، کیفیت، کارآیی و … ـ به دست می‌آید که سازمان را قادر می‌سازد تا بهتر از رقبای خود با بازار و عوامل محیطی کنار بیاید (علاقه‌بند، ۱۳۸۴: ۱۷۱)

 

مدیریت دانش طیف وسیعی از فعالیت‌هاست که برای مدیریت، مبادله، خلق یا ارتقای سرمایه‌های فکری در سطح کلان به کار می‌رود. مدیریت دانش، طراحی هوشمندانه فرایندها، ابزار، ساختار و … با قصد افزایش، نوسازی، اشتراک یا بهبود استفاده از دانش است که در هر کدام از سه عنصر سرمایه فکری یعنی ساختاری، انسانی و اجتماعی نمایان می‌شود. مدیریت دانش، فرایندی است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا اطلاعات و مهارت‌های مهم را که به عنوان حافظه سازمانی محسوب می‌شود و به طور معمول به صورت سازماندهی نشده وجود دارند، شناسایی، انتخاب، سازماندهی و منتشر نمایند. این امر، مدیریت سازمان‌ها را برای حل مسائل یادگیری، برنامه‌‌ریزی راهبردی و تصمیم‌گیری‌های پویا ــ به صورت کارآ و مؤثر قادر می‌سازد(اخوان و همکاران، ۱۳۸۹).

 

 

پیرامون مدیریت دانش تعاریف متعددی ارائه گردیده است. عده‌ای معتقدند، مدیریت دانش به معنای در اختیار گرفتن دانش کارکنان سازمان و حتی دانش خارج از سازمان و انتشار به هنگام آن برای انجام وظایف موجود در سازمان می‌باشد که رشد و توسعه بیشتر سازمان را در پی خواهد داشت. «دانپورت» و «پراساک» معتقدند، مدیریت دانش عبارت است از بهره‌برداری و توسعه سرمایه‌های دانش یک سازمان در جهت تحقق اهداف سازمان. دانشی که شامل دانش ضمنی و صریح می‌باشد (افرازه، ۱۳۸۶)

 

«مایک بورک[۲]» نیز بر این عقیده است که مدیریت دانش، کمک می‌کند که اطلاعات، در زمان مناسب برای تصمیم‌گیری‌های درست، در اختیار افراد مناسب قرار گیرد. دانش مهم‌ترین سرمایه یک سازمان است. مدیریت دانش نیز چیزی جز مدیریت این سرمایه ــ از ابتدا تا انتهای دوره حیات آن ــ نیست. مدیریت دانش، شامل خلق، کسب، ذخیره‌سازی، انتشار، اشتراک‌گذاری و به کارگیری دانش است.

 

به عبارتی، سازمان باید بتواند دانش مورد نیاز خود را شناسایی و در صورت لزوم آن را خلق کند، یا این که از منابع دانشِ خارج از سازمان کسب کند. البته دانش خلق شده یا کسب شده باید با نیازهی سازمان تطبیق داده شده و به تعبیری، آماده شود و به صورت مناسب ذخیره گردد تا در زمان و مکان و شرایط موردنیاز، مورد استفاده قرار گیرد(برگرن، ۱۳۸۵: ۷۵).

 

افزون بر این، «هاینس» نیز مدیریت دانش را فرآیندی می‌داند که مبتنی بر چهار رکن است:

 

• محتوا: که به آشکار یا نهفته بودن دانش مربوط می شود.

 

• مهارت: دستیابی به مهارت‌ها جهت استخراج دانش ضروری است.

 

• فرهنگ: فرهنگ سازمان‌های باید مشوّق توزیع دانش و اطلاعات باشد.

 

• سازماندهی: دانش‌های موجود باید سازماندهی گردد(پروست، ۱۳۸۵: ۷۸).

 

۲-۱-۸- تاریخچه مدیریت دانش

 

از آنجا که نزج و ریشه پیدایش مدیریت دانش را به نخستین سال‌های حیات اجتماعی بشر نسبت می‌دهند، لذا شاید بیان دقیق تاریخچه مذکور امکانپذیر نباشد. با این وجود ایجاد دانش به صورت مدوّن، شامل دانستن و دلایل آن، به کوشش فلاسفه غربی در هزار سال قبل بر می‌گردد. فلاسفه شرقی نیز اگرچه بیشتر بر دریافت هدایت‌های روحانی و زندگی مذهبی تأکید نموده‌اند اما به همان میزان فلاسفه غرب، در تدوین دانش، نقش داشته‌اند.

 

«پیتر دراکر» از جمله نخستین اندیشمندانی بود که توجه عموم را به ارزش دارایی‌های فکری جلب کرد. او در کتاب مشهور خود تحت عنوان «جامعه پساسرمایه‌داری» چنین می‌نویسد که؛ مهم‌ترین منابع اقتصادی جهت تولید، سرمایه یا منابع طبیعی و نیروی کار نیست بلکه امروزه این منبع بنیادی، صرفاً دانش بوده و خواهد بود. (داونپورت و پروساک، ۱۳۸۱: ۲۴)

 

در سال ۱۹۶۰، «پولانی» بر مفهوم دانش و ضرورت شناخت آن تأکید نمود. «فی ول[۳]» نیز به عنوان یکی از اندیشمندان حوزه مدیریت دانش، برای اولین بار اصطلاح سرمایه هوشی[۴] را مطرح نمود. بعدها «ادوینسون»، «اسکاندیا» و «سالیوان» از اصطلاح سرمایه هوشی به عنوان دانشی که قابلیت تبدیل به ارزش را دارد استفاده نمودند. علاوه بر این، ادوینسون و سالیوان تأکید داشتند که سرمایه انسانی در خلق دارایی سازمان‌ها مهم‌ترین سرمایه است. در واقع وظیفه اصلی مدیران در خصوص سرمایه هوشی، تغییر و تبدیل منابع انسانی به دارایی‌های هوشی است. در ژاپن، «نوناکو[۵]» در اواسط دهه هشتاد بر این موضوع تأکید نمود و در سال ۱۹۸۵ در کتاب خود تحت عنوان «شرکت دانش‌آفرین» برای اولین بار، اصطلاح مدیریت دانش را به کار برد. در آمریکا نیز در سال ۱۹۸۹، اصطلاح «مدیریت دانش» به طور رسمی در فرهنگ واژگان ثبت گردید.

 

بدین ترتیب اصطلاح «مدیریت دانش» به عنوان فعالیتی مدیریتی که روی توسعه و کنترل دانش برای تحقق اهداف سازمانی تأکید دارد، به کار گرفته شد(اخوان و همکاران، ۱۳۸۹).

 

 

 

 

 

۲-۱-۹- علل پیدایش و تکامل مدیریت دانش

 

عوامل مختلفی در ایجاد و شکل‌گیری مدیریت دانش به عنوان یک فعالیت مدیریتی نقش داشته‌اند که اهمّ آنها به شرح ذیل می‌باشد:

 

• دگرگونی مدل کسب و کار صنعتی: یعنی تغییر مدلِ کسب و کار در ســازمان‌هایی که اساساً سرمایه‌هــایشان، قابل لمس و مالی بوده به سازمان‌هایی که دارایی‌های اصلی آنها، غیرقابل لمس بوده و با دانش، خبرگی، توانایی و مدیریت کارکنان گره خورده است.

 

• افزایش فوق‌العاده حجم اطلاعات: ارتقاء حجم اطلاعات، ذخیره الکترونیکی آن و افزایش دسترسی به اطلاعات، بر ارزش دانش افزوده است. چرا که فقط از طریق دانش است که اطلاعات، ارزش پیدا می‌کند. اطلاعات به خودی خود، منجر به ایجاد تصمیم نمی‌گردد، بلکه تبدیل اطلاعات به دانش، مبتنی بر انسان‌هاست که نهایتاً باعث ایجاد تصمیم و عمل می‌شود.

 

• تغییر هرم جمعیت و ویژگی های جمعیت‌شناختی: بسیاری سازمان‌ها به وضوح دریافته‌اند که حجم بالایی از دانش تحت اختیار و مورد استفاده آنها در آستانه بازنشستگی است. این آگاهی فزاینده وجود دارد که اگر اندازه‌گیری و اقدام مناسب انجام نشود، قسمت عمده این دانش و خبرگی حیات به سادگی از سازمان خارج می‌شود. بنابراین تغییر هرم جمعیت و ویژگی‌های مربوط به آن می‌تواند از منابع مهم ایجاد مدیریت دانش باشد که البته کمتر مورد توجه بوده است.

 

• تخصصی‌شدن فعالیت‌ها: یکی دیگر از عوامل تأثیرگذار در توجه به مدیریت دانش، تخصصی‌تر شدن فعالیت‌هاست که ممکن است خطر از دست رفتن دانش سازمانی و خبرگی ــ به واسطه انتقال یا اخراج کارکنان ــ را به همراه داشته باشد(رادینگ، ۱۳۸۶: ۶۳).

در بدو امر، به مدیریت دانش فقط از بعد فناوری نگاه می‌شد و آن را یک فناوری می‌پنداشتند، امّا به تدریج سازمان‌ها دریافتند که برای استفاده واقعی از مهارت کارکنان، چیزی فراتر از مدیریت اطلاعات مورد نیاز است. انسان‌ها در مقابل بعد فناوری و الکترونیکی، در مرکز اجراء، توسعه و موفقیت مدیریت دانش قرار می‌گیرند و همین عامــل انسانی، وجه تمایز مدیریت دانــش از مفاهیم مشـابهی همچون مدیریت اطلاعات می‌باشد(ربیعی و خواجوی، ۱۳۸۹).

 

لازم به ذکر است که علاوه بر عوامل فوق، فاکتورها و عوامل دیگری نیز در رشد و تکامل مدیریت دانش نقش داشته‌اند که تئوریسین‌ها و روزنامه‌نگاران، اینترنت و پژوهش‌های کاربردی از آن جمله بشمار می‌آید. «دراکر[۶]»،«استراسمن[۷]» و«سنج[۸]» از مهم‌ترین و مؤثرترین کسانی بودند که بر اهمیت رشد اطلاعات و دانش صریح به عنوان منابع سازمانی و همچنین بر سازمان‌های یادگیرنده و ابعاد فرهنگی مدیریت دانش تأکید نمودند. عامل دیگر، اینترنت بود که ابتکار مدیریت دانش را به اوج خود رساند. در واقع به کمک اینترنت، سیلِ مقالات و کتاب‌ها وارد سایت‌های مختلف شد. تبادلات سریع و آسان نیز منجر به راه‌اندازی ده‌ها کنفرانس و سمینار در زمینه‌های مختلف مدیریت دانش و رشد و توسعه ابعاد آن گردید. تحقیقات عملی و کاربردی که در راستای الگوبرداری مدیریت ریسک و مدیریت تغییر انجام گردید نیز بر رشد و تکامل این حوزه از مدیریت‌افزود(رضاییان و همکاران، ۱۳۸۸).

 

۲-۱-۱۰- نیاز به مدیریت دانش

 

ایده خلّاق، نتیجه تلفیق و ترکیبِ دانشِ گذشته در شکل و قالبی جدید است، نوآوری نیز عبارت است از توسعه ایده‌های خلّاق و کاربردی نمودن آنها. بنابراین توسعه خلاقیت و نوآوری سازمانی نیازمند مدیریت کارآمد و اثربخش است. هر سازمانی، گنجینه‌ای عظیم از دانش است که اغلب به دلیل این که بخش اعظمی از این دانش به صورت نهان است، مورد بی‌توجهی قرار می‌گیرد و این سرمایه ارزشمند سازمانی که می‌تواند موجب گسترش، خلاقیت و نوآوری در سازمان شود، نادیده گرفته می‌شود(صلواتی و حق نظر، ۱۳۸۸).

 

در شرایط رقابت جهانی حاکم بر عرصه صنعت و خدمات و حتی حوزه‌های کلان اجتماعی، دسترسی به موقع و سریع به دانشِ معتبر و موثق، یک مزیت رقابتی برای سازمان‌هاست و برای ایجاد این مزیت، بهترین کار، به کارگیری مدیریت دانش فراگیر در سازمان‌هاست. در واقع سازمان‌ها با شناسایی، خلق، کسب و به کارگیری صحیح و اثربخش از دانش می‌توانند نسبت به دیگر رقبا از ویژگی‌ها و مزایایِ ممتازی برخوردار گردند و از این طریق ضمن کاهش هزینه‌های خود، بهره‌وری و سودآوری خود را به حداکثر برسانند. بدیهی است که بهره‌گیری صحیح از دانش به گونه‌ای که بتواند منجر به کسب مزیت رقابتی گردد، مستلزم مدیریتی کارآ و اثربخش است (صفر زاده و همکاران، ۱۳۹۲).

 

 

 

 

 

۲-۱-۱۱- اهداف مدیریت دانش

 

هدف مدیریت دانش آن است که به افراد در نوآوری، همکاری و تصمیم‌گری‌ کارآمد، یاری رساند. تعهد استراتژیکِ مدیریت دانش آن است که اثربخشی سازمانی را بهبود بخشد و در عین حال موجب ارتقاء فرصت‌های سازمان گردد. هدف مدیریت دانش به عنوان یک فرایند، ارتقاء توانایی سازمان به منظور انجام فرآیندهای اصلی خود، به صورتی کارآتر می‌باشد.

 

به طور کلی اهداف متعددی برایِ سیستم‌های مدیریت دانش ارائه می‌گردد، که مهم‌ترین آنها به شرح زیر می‌باشد.

 

 

 

اهداف عمده سیستم‌های مدیریت دانش

 

• ایجاد مخازن دانش

 

• ارتقاء دسترسی به دانش

 

• بهبود و ارتقاء دانش

 

• مدیریت دانش به عنوان یک دارایی (قلیچ لی، ۱۳۸۸).

افزون بر اهداف کلی فوق، بیشترِ افراد و سازمان‌ها، مدیریت دانش را به دلایل ذیل به کار می‌گیرند:

 

• افزایش همکاری

 

• بهبود بهره‌وری

 

• تشویق و قادر ساختن نوآوری

 

• غلبه بر اطلاعات اضافی و تحویل آنچه که موردنیاز است.

 

• تسهیل جریان دانش مناسب، از تأمین‌کنندگان به دریافت‌کنندگان (بدون محدودیت زمان و فضا)

 

• تسهیل اشتراک دانش میان کارکنان

 

• تصرّف و ثبت دانش کارکنان، قبل از این که آنان شرکت را ترک کنند. اطمینان از این که با ترک کارکنان، دانش با ارزش از دست نمی‌رود.

 

• افزایش آگاهی سازمانی از خلاءهای دانش سازمان

 

• کمک به‌سازمان‌ها و افزایش آگاهی آنان به طوری که در صحنه رقابت باقی‌بمانند.

 

• بهبود خدمات مشتری(نیازآذری و همکاران، ۱۳۸۹).

 

۲-۱-۱۲- وظایف مدیریت دانش

 

مدیریت دانش در درون سازمان، وظایف متعددی را برعهده دارد. در واقع مدیریت دانش موظف است تا:

 

الف) نیازهای مشتریان درون سازمانی و برون سازمانی را هویدا سازد.

 

ب) حقوق مشتریان را شناسایی کند.

 

ـ نیازهای غیرملموس

 

ـ نیازهای ملموس

 

ـ نیازهای تلویحی

 

ـ نیازهای تصریحی

 

ج) مشتریان را شناسایی کند.

 

د) علائق و سلیقه مشتریان را شناسایی کند.

 

هـ) انتقال دانش و اطلاعات را به عنوان یک فرهنگ در سازمان جاری نماید.

 

و) انتقال اطلاعات و دانش به مشتری را در سازمان جاری کند.

 

ز) فرهنگ آشکار نمودن حقوق مشتری را در سازمان جاری کند.

 

ح) مشتریان را از کیفیت محصولات و خدمات و چگونگی رسیدگی به شکایات مربوط به قیمت محصول، آگاه سازد.

 

ط) رسانه‌هایی را جهت انتقال پیام به مشتریان شناسایی نماید.

 

ی) عوامل مربوط به عدم تمایل مشتریان به رقبا را شناسایی کند.

 

ک) همزمان با اجرای کیفیت فراگیر[۹]، بازمهندسی فرایندها و تحقیق و توسعه[۱۰] را نیز دنبال نماید.

 

ل) با جلوگیری از دوباره‌کاری‌ها، زمینه را برای کاهش ضایعات و بهسازی امور و کاهش هزینه‌ها

 

م) با ایجاد یک فضای مشارکتی دانش محور و صمیمی، از فرار اطلاعات، داده‌ها و باروری رقیبان تجاری جلوگیری نماید(عبداکریمی، ۱۳۸۹).

 

[۱] – Knowledge management

 

[۲] Mike Burk

 

[۳] – G.R.Feivel

 

[۴] – Intellectual capital

 

[۵] -Nonaka

 

[۶] – Peter Drucker

 

[۷] – Paul Strassman

 

[۸] – Peter Senge

 

[۹] – Total Quality Management (TQM)

 

[۱۰] – Research & Development (R&D)

مزایای مدیریت دانش

 

دانش، مهم‌ترین متغیر رشد همه‌جانبه سازمان‌ها و بنگاه‌های اقتصادی در عصر حاضر است. سازمان‌ها در پی بهره‌برداری صحیح و به موقع از منابع دانشی خود و محیط پیرامون می‌باشند. چنین رویکردی مفهوم جدیدی را تحت عنوان مدیریت دانش توسعه داده است.

 

مدیریت دانش رویکردی یکپارچه نسبت به شناسایی، کسب و استخراج، بازیابی، ارزیابی، تسهیم و خلق کلیه منابع دانش سازمان است، به گونه‌ای که سازمان را در جهت دستیابی به اهداف سازمانی کمک نماید. هدف مدیریت دانش، برقراری ارتباط بین خبرگان و افراد مجرب سازمان با افرادی است که به دانش‌ خاصی نیاز دارند. ایجاد چنین ارتباطی به کمک فرایندها و ابزارهای مدیریت دانش تسهیل می‌گردد. موفقیت در زمینه مدیریت دانش نیازمند ایجاد یک محیط جدید کاری است که دانش و تجربه بتوانند به راحتی تسهیم شوند. در واقع مدیریت دانش بر بهبود توانایی سازمان متمرکز می‌گردد. عملکرد بهتر محصول و واکنش سریع‌تر در برابر بازارهای متحول از جمله مزایایی است که مدیریت دانش در پی دارد(سالیز و جونر، ۱۳۸۷: ۳۴).

 

دانش بر خلاف محصولات جدید، می‌تواند موجب مزیت پایدار گردد. بر این اساس، همه رقبا، بها و کیفیت کالای خود را به حد مطلوبِ رایج در بازار و به سطح کیفیت و قیمت‌های شرکت‌های پیشرو می‌رسانند، ولی تا زمانی که این اتفاق بیفتد، شرکت‌های بهره‌ور از مدیریت دانش و غنای علمی، خود را به پله‌های بالاتر رسانده و به درجه بالاتری از کیفیت، ابداع و کارآیی خواهند رسید. مزیت‌های ناشی از توجه به دانش، پایدار هستند زیرا هم سود بیشتری عاید شرکت می‌کنند و هم می‌توانند به صورت رویه‌ای خاص ادامه یابند. برخلاف سرمایه‌های مادی که در صورت استفاده از ارزش آنها کاسته می‌شود، ارزش سرمایه دانش همراه با استفاده‌ای که از آن می‌شود افزایش می‌یابد.

 

تفکرات جدید باعث پیدایش تفکرات جدیدتر شده و تسهیم دانش در حالی که مالک آن، دانش خود را از دست نمی‌دهد، دریافت‌کننده را غنی‌تر می‌سازد. مزیت علمی، مزیتی پایدار است. استعداد تولید افکار جدید از طریق بهره‌گیری از ذخایر دانش موجود در همه شرکت‌ها، در عمل نامحدود به نظر می‌رسد، به ویژه اگر به کارکنان شرکت اجازه و فرصت تفکر، مطالعه و گفتگو با دیگران داده شود (عبدالکریمی، ۱۳۸۹).

 

مدیریت دانش سبب کاهش زمان یادگیری در سازمان می‌گردد که این خود، منجر به افزایش بهره‌وری خواهد شد.

 

 

 

شکل ۲-۴- تأثیر دانش بر سیکل زمانی انجام کار

 

دانش

 

منحنی یادگیری        آنچه می‌توانیم بدانیم

 

 

 

آنچه باید بدانیم

 

 

 

   منحنی انجام کار

 

 

 

آنچه اکنون  می دانیم  

 

زمان                             

 

سیکل زمانی کوتاه‌تر

 

منبع: (تولایی، ۱۳۸۹)

 

 

 

افزون بر این، مدیریت صحیح دانش می‌تواند ضمن افزایش بهره‌وری، تسریع در یادگیری، اتخاذ تصمیمات بهتر و سریع‌تر، افزایش توانایی برای توسعه، تقویت نوآوری و ایجاد انگیزه برای کارکنان، باعث شناخت دقیق نیاز سیستم، بهبود چهره سازمان، دستیابی به دانش مناسب، کاهش دوباره‌کاری‌ها و اشتباهات، کاهش زمان پروژه‌های توسعه محصولات و خدمات، به حداقل رساندن هزینه‌های طراحی و توسعه، یکپارچگی واحدهای سازمانی، افزایش توان تحلیل بازار و قدرت رقابتی، ایجاد یک سازمان هوشمند و یادگیرنده، بازبینی مهندسی ساختار و دستیابی به استانداردهای مناسب گردد(تولایی، ۱۳۸۹).

 

 

۲-۱-۱۴- عناصر اساسی مدیریت دانش

 

مدیریت دانش دارای چهار عنصر اساسیِ؛ دانش، مدیریت، تکنولوژی اطلاعات و فرهنگ سازمانی است که هر کدام می‌تواند نقش بسزایی در موفقیت یا شکست سازمان‌ها داشته باشد(اخوان و همکاران، ۱۳۸۹).

 

نقش دانش در مدیریت دانش

 

دانش، دانستنی‌ایی است که در تجربیات، مهارت‌ها، قابلیت‌ها، توانایی‌ها، استعدادها، افکار، عقاید، طرز کارها، الهامات و تصوّرات افراد، موجود است و به شکل مصنوعات ملموس، فرایندهای کاری و امور روزمره یک سازمان، خود را آشکار می‌سازد. همان‌گونه که قبلاً نیز مطرح گردید، دانش دو نوع است عیان (صریح) و نهان (ضمنی). دانش صریح، دانشی است که مدوّن شده است و یا به فرمت‌های خاصی ارائه شده است. به عنوان مثال؛ توضیح داده شده، ثبت شده و یا مستند شده است. بنابراین به آسانی می‌توان دیگران را در آن سهیم نمود. دانش صریح می‌تواند در اشکال دستنامه‌ها، روش‌کارهای نوشته شده، بایگانی‌های تجاری، مجلّه یا مقالاتِ مجله‌ها، کتاب‌ها، صفحات وب، بانک‌های اطلاعاتی، اینترنت‌ها، ایمیل‌ها، یادداشت‌ها و منابع دیداری، شنیداری، تدوین شده باشد. هنگامی که دانش، مدوّن و کدگذاری شود، مصنوع دانش تولید می‌شود و این مصنوعِ دانش است که می‌تواند مدیریت گردد(خوانساری و حری، ۱۳۸۷).

 

 

امّا دانش نهان، دانش شخصی و ابراز نشده‌ای است که یک فرد دارد. دانشی است که در ذهن افراد یا در یادداشت‌های شخصی و فایل‌های کامپیوتری آنها مستقر است؛ همانند آگاهی از چگونگی چیزی، ترفندهای ظریف، بینش و نظری که می‌تواند مفید واقع گردد. به بیان ساده‌تر، دانش نهان، دانش و تجربه‌ای است که یک فرد در طول سال‌ها در تعامل با دیگران و یا از طریق آزمون و خطا بدست آورده است. دانشی که هرگز به طور کامل و قابل فهم برای دیگران بیان نشده است. طبق برآوردها هشتاد درصد دانش را دانش نهان یا ضمنی تشکیل می‌دهد. تقریباً تمامی فعالیت‌هایی که افراد درگیر آنند نیاز به ترکیبی از چند دانش نهان و عیان دارد. برای یک مدیریت دانشِ کار و اثربخش، تسخیر هر دو دانش، الزامی است. چالش واقعی دانش در توانایی تشخیص و تسخیر دانش نهان است به طوری که در هنگام نیاز، قابل بازیابی باشد. دانش عیان به آسانی قابل ثبت و انتقال است امّا تشخیص، تصرّف و انتقال دانشِ نهان، مشکل است. بنابراین، بیشتر سازمان‌ها تنها بر مدیریتِ دانش عیان، که دانشی سهل‌الوصول است و صرفاً بیست درصد از کلِ دانش‌ سازمان را تشکیل می‌دهد، تمرکز می‌کنند و استفاده از دانش نهان را به وقوع تصادفی آن واگذار می‌کنند(تولایی ورشیدی، ۱۳۸۹).

 

تبدیل دانش نهان به دانش عیان مشکل است اما غیرممکن نیست. دانش نهان یا همان دانش ضمنی عموماً به شکل شرحی از تجربیات مفیدی که ثبت شده‌اند و توسط دیگران برای یادگیری و بهبود فرایندها استفاده شده‌اند، منتقل می‌شود. برخی از شرکت‌ها از کارکنان خود خواسته‌اند که راهنمایی گام به گام برای تمام کارهایی که انجام می‌دهند، بنویسند. در واقع آنها را وادار کرده‌اند تا دانشی را که به عنوان تجربه یا حافظه، درونی شده است را ثبت کنند. این فرایند به ایجاد نقشه‌های مفصل از مسیر کلیه فرایندها برای همکاران و افراد جانشین و همچنین کشف نقاط ضعفی که نیاز است به آنها پرداخته شود، کمک می‌کند.

 

به عبارت دیگر، برای موفقیّت پروژه‌های مدیریت دانش باید بین اطلاعات و دانش تفکیک قائل شد. چرا که هر اطلاعاتی، دانش نیست. اطلاعات تا زمانی که تحلیل نشده و منشأ عمل قرار نگرفته، نمی‌تواند تبدیل به دانش شود و این فقط در یک فرهنگ سازمانی صحیح قابل اجرا است. بیشتر سازمان‌ها و کارکنان آنها، نه از دانش زیاد بلکه از اطلاعات زیاد، رنج می‌برند. یعنی با وجود اطلاعات زیاد، کمیابی دانش وجود دارد. زیرا اطلاعات به سهولت به دانش تبدیل نمی‌شود، به طوری که فقدان درک اطلاعات، جدا نمودن اطلاعات ارزشمند و به اشتراک گذاردن آنها، به یکی از بزرگترین چالش‌های مدیریت دانش تبدیل شده است(اخوان و همکاران، ۱۳۸۹).

 

نقش مدیریت در مدیریت دانش

 

مدیریت تلویحاً بر طبقه‌بندی، فراهم کردن ساختار، هماهنگی، کنترل، مشارکت، استفاده صحیح از نیروی انسانی، فرایندها و درک بهم پیوستگی در یک سازمان دلالت دارد که جملگی جهت دستیابی به یک هدف واحد در مدیریت دانش ــ اعم از دانش عیان و نهان ــ انجام می‌گردد(خوانساری و حری، ۱۳۸۷).

 

برای مدیریت دانش عیان (صریح)، سازمان‌ها باید؛

 

• دانش را بدست آورده یا تولید کنند.

 

• دانش را برای سهولت دسترسی، رمزگذاری و سازماندهی نمایند.

 

• دسترسی به دانش را برای دیگران با ارتباطات یا انتشارات میسر نمایند.

 

• دسترسی و بازیابی دانش را تسهیل نمایند.

 

• دانش را برای حل مشکلات، تصمیم‌گیری‌، بهبود اجرا، راهبری، تحلیل موقعیت‌ و فرایندها و جهت پشتیبانی از فعالیت های کاری، بکار گیرند.

دانش نهان به دو طریق قابل مدیریت است؛  این قسمت از دانش از طریق ارتباطات نوشتاری، مصاحبه‌ها و پیشینه‌های شفاهی می‌تواند به دانش صریح تبدیل شود. راه دیگرانتقال دانش نهان، ایجاد گروه‌های دانش در سازما‌ن‌هاست که با تعاملات رو در رو، گفتگوها و ارتباطات گفتاری، آموزش مداوم، حل مسأله تعاملی، شبکه ارتباطی، راهبری، مربی‌گری، آموزش و موقعیت‌های توسعه حرفه‌ای می‌توانند دانش نهان خود را منتقل کنند(تبریزی و رحیمی، ۱۳۸۷: ۵۲).

 

نقش تکنولوژی اطلاعات در مدیریت دانش

 

تکنولوژی اطلاعات می‌تواند به عنوان ابزاری قدرتمند عمل کرده و برای تمام وجوه مدیریت دانش شامل تسخیر، اشتراک و کاربرد دانش، ابزارهایی مؤثر و کارآمد تأمین نماید. توانایی تکنولوژی اطلاعات در کاوش، نمایه، تلفیق، بایگانی و انتقال اطلاعات می‌تواند تحولی در گردآوری، سازماندهی، رده‌بندی و اشاعه اطلاعات ایجاد کند. تکنولوژی‌هایی مانند سیستم‌های مدیریت بانک‌های اطلاعات مرتبط، سیستم‌های مدیریت مدارک، اینترنت، اینترانت، موتورهای کاوش، ابزارهای جریان کار، سیستم‌های پشتیبان اجراء، سیستم‌های پشتیبان تصمیم‌گیری، داده‌کاوی، ذخیره داده‌ها، پست الکترونیک، کنفرانس تصویری، تابلوی اعلانات و گروه‌های خبری می‌توانند نقش اساسی در تسهیل مدیریت دانش داشته باشند. البته تکنولوژی اطلاعات به خودی خود قلب مدیریت دانش نیست و هیچ پروژه‌ای صرفاً به دلیل کاربرد آخرین تکنولوژی‌های اطلاعاتی به پروژه مدیریت دانش تبدیل نمی‌شود. تکنولوژی اطلاعات می‌تواند به افراد در پیدا کردن اطلاعات کمک کند و این خود افراد هستند که باید تعیین‌ کنند که آیا اطلاعات، متناسب و مرتبط با نیاز آنها هست یا خیر. در واقع افراد باید برای تبدیل اطلاعات به دانش، اطلاعات را تحلیل، تفسیر و درک نموده و آن را در متنی جای دهند(رادینگ، ۱۳۸۶:۸۲).

 

نقش فرهنگ سازمانی در مدیریت دانش

 

طبعاً در اجرای موفقیت‌آمیز سیستم مدیریت دانش، عوامل متعددی نقش دارند که یکی از مهم‌ترین آنها، فرهنگ است. فرهنگ در برگیرنده مجموعه اعتقادات و باورهایی است که در مجموع، رفتار افراد را شکل می‌دهد. بدیهی است که سازمان‌ها اگر انتظار دارند که فرایند مدیریت دانش و مؤلفه‌های آن از قبیل؛ تشخیص، کسب، خلق، توسعه، اشتراک، بکارگیری و ارزیابی دانش در واحدها و قسمت‌های مختلف آنها به درستی شکل گیرد باید تمامی افراد اعم از مدیران و کارکنان به این باور برسند که مدیریت دانش در تبدیل سازمان‌ به یک سازمان ممتاز با مزیت‌های رقابتی نقش تعیین‌کننده‌ای دارد و این میسر نخواهد شد مگر با آموزش‌ و فرهنگ‌‌سازی که در این فرایند باید مورد توجه قرار گیرد. باید کارکنان و دیگر اعضاء سازمان، آموزش دیده و درجه اعتمادشان نسبت به سازمان و مدیران افزایش یابد. چرا که بدون برخورداری از درجه بالایی از اعتماد متقابل میان کارکنان، آنها در مورد مقاصد و رفتارهای یکدیگر بدبین شده، دانش خود را با یکدیگر تسهیم نمی‌کنند(تولایی و رشیدی، ۱۳۸۹).

 

ایجاد روابط مبتنی بر اعتماد بین افراد و گروه‌ها به تسهیل فرایند مدیریت دانش به ویژه تسهیم و خلق و کسب دانش کمک قابل توجهی خواهد کرد. زمانی که اعتماد در روابط میان افراد زیاد می‌شود، افراد بیشتری در فرایند تسهیم دانش، شرکت می‌کنند. فقدان اعتماد در بین کارکنان یکی از مهم‌ترین موانع سیستم مدیریت دانش است، چرا که نبود چنین اعتمادی از تسهیم دانش و نهایتاً خلق دانش جلوگیری می‌کند(ربیعی و خواجوی، ۱۳۸۹).

 

مدیریت دانش به پرورش فرهنگی نوآورانه که در آن کارکنان دائماً به تولید ایده‌های نو، خلق دانش جدید و ارائه راه‌حل‌های تازه تشویق می‌شوند، نیاز دارد. از این جهت کارکنان باید اجازه سؤال کردن در مورد فعالیت‌هایشان را داشته باشند تا بتوانند این فعالیت‌ها را با توانمندی کامل انجام دهند. در واقع با توانمندسازی افراد، آنها فرصت بیشتری برای کاوش در مورد دیدگاه‌های جدید خواهند داشت.

 

فرهنگ نوآورانه با عناصری همچون پویائی، کارآفرینی و خلاقیت شناخته می‌شود. در این نوع فرهنگ، اعضای سازمان تلاش می‌کنند تا خلاق و منعطف بوده و بتوانند پاسخگوی تغییرات محیطی سازمان باشند(ابطحی و صلواتی، ۱۳۸۸).

 

۲-۱-۱۵- گرایش‌های مدیریت دانش

 

از میان رفتن مرزهای زمانی و مکانی، به علّت نوآوری‌هایی بوده که در فن‌آوری ارتباطات صورت گرفته و این برگزیدن یک شیوه جدید از مدیریت دانش را آسان می‌کند. این نوآوری‌ها فقط سیستم اطلاعات در سراسر یک سازمان را ساده نکرده، بلکه تقریباً آن را برای بقا و گسترش سازمان الزامی نموده است(اخوان و همکاران، ۱۳۸۹).

 

نظریه‌های سازمانی جدید که به تازگی در حال پیدایش‌‌اند و بر این موضوع تأکید دارند که تنها امتیاز رقابتی سازمان‌ها در قرن بیست و یکم، دانش و چگونگی استفاده از آن است، به روشنی بر این مفهوم مهر تأیید می‌زنند که در حال حاضر دو گرایش عمده در مدیریت دانش وجود دارد؛

 

الف- سنجش سرمایه فکری سازمان: ایجاد معیارها، نسبت‌ها و شاخص‌ها.

 

ب- نگاشت دانش: ثبت دانستنی‌هایی که اشخاص به دست می‌آورند و انتشار آن در سراسر سازمان که عمدتاً از طریق فناوری‌های اطلاعاتی صورت می‌گیرد.

 

مدیریت دانش، یک زمینه علمی است، لذا دارای مفاهیم و ایده‌های مشترک با زمینه‌ها و نظریه‌های گوناگون است.

 

مدیریت دانش و نظام‌های پشتیبانی گروهی در مفاهیمی همچون کارکردن، تسهیم و تسهیل در گروه‌ها و تیم‌های کاری دارای نقاط مشترکند. افزون بر این، مدیریت دانش و استخراج داده‌ها در تعامل با یکدیگرند. در واقع، مدیریت دانش به ایجاد دانشی می‌پردازد که با شناخت ابزارهای خلّاقِ گردآوری دانش از داده‌های موجود در پایگاه‌های داده میسّر می‌باشد (آذری، ۱۳۸۹).

 

 

 

۲-۱-۱۶- عوامل مؤثر در طراحی استراتژی مدیریت دانش

 

از دیدگاه برخی از اندیشمندان و محققان به منظور طراحی و اجرای موفق استراتژی مدیریت دانش باید به عوامل متعددی توجه گردد که موارد زیر از جمله مهم‌ترین آنها بشمار می‌آید:

 

انتظارات سازمان: استراتژیِ مدیریت دانش باید به آنچه که سازمان انتظار دارد به آن دست یابد، وصل باشد. در واقع باید انتظارت سازمان از مدیریت دانش و مزایای حاصل از آن، به درستی مشخص گردد. به عبارت دیگر باید هدف از طراحی و اجرای استراتژی مدیریت دانش به وضوح بیان گردد.

 

پشتیبانی مدیریت رده بالا: طراحی و اجرای استراتژی مدیریت دانش در وهله اول مستلزم تعهد و حمایت مدیریت عالی سازمان است. چرا که تا حمایت و پشتیبانی مدیران رده بالا نباشد، نمی‌توان از موفقیت استراتژی‌ها اطمینان حاصل نمود.

 

ارتباطات: یکی از مهم‌ترین عواملی که عموماً کمتر هم مورد توجه قرار می‌گیرد، عامل ارتباطات است. از نظر کارشناسان و مشاوران مدیریت، اکثر سازمان‌ها به علت فقدان ارتباطات صحیح در اجرای استراتژی‌ها ناموفق بوده‌اند. مدیریت دانش نیز از این قاعده مستثنی نیست.

 

خلاقیت: پیامدهای خلاقیت در کسب و کار به نوع همبستگی ایجاد شده بین مدیریت دانش و مهارت‌های پایداری در خلاقیت بستگی دارد. نقش خلاقیت در استراتژی‌های مدیریت دانش بی‌بدیل است.

 

فرهنگ و کارکنان: ایجاد باور و اعتقاد به ویژه در میان کارکنان، نسبت به این که مدیریت دانش می‌تواند برای سازمان، مزیت‌های رقابتی ممتاز بوجود آورد از جمله مواردی است که باید مورد توجه قرار گیرد. در واقع ایجاد فرهنگ مزبور نسبت به مزایای مدیریت دانش می‌تواند یکی از موارد مؤثر در موفقیت استراتژی‌های مدیریت دانش محسوب گردد.

 

اشتراک دانش: قابلیت اشتراک دانش و مشارکت، همان چیزی است که سازمان‌ها در آن دچار مشکل‌اند. چرا که کارکنان سازمان‌ها عموماً از تسهیم و به اشتراک‌گذاردن تجربیاتشان، اکراه دارند. دلیل احتمالی این امر نیز این است که کارکنان ماهیتاً رقابت‌جو هستند، بر این اساس تمایل بیشتری به احتکار دانش دارند و از اشتراک دانش و تجربیات خود طفره می‌روند.

 

ایجاد انگیزه: یکی از مهمترین عوامل موفقیت‌آمیز در فرایند و استراتژی‌های مدیریت دانش، ایجاد انگیزه‌های صحیح برای کارکنان است. ایجاد انگیزه در تسهیم و کاربرد دانش، نقش وافری دارد.

 

زمان: برای موفقیت در فرایند مدیریت دانش باید برای کارکنان، زمان و فرصت یادگیری لازم را ایجاد نمود.

 

ارزیابی: بدون تردید ارزیابی جهت اصلاح هر فرایند یا استراتژی صورت می‌گیرد. فرایند مدیریت دانش نیز از این قاعده مستثنی نیست. لذا ایجاد سیستم ارزیابی می‌تواند عاملی مهم در طراحی و اجرای موفقیت‌آمیز یک استراتژی مدیریت دانش باشد(امانتی، ۱۳۸۹).

 

 

بــرخی مدیریت دانش را بخشی از مدیریت اطلاعات می‌دانند، امّا توجه به سلسله مراتبِ داده ـ اطلاعات ـ دانش و اهمیت و نقش هر یک از آنها، همچنین تجربیات ناموفقی که در رابطه با مدیریت اطلاعات ــ که بدون توجه به ساختار و فرهنگ سازمان ــ کسب شده، حاکی از آن است که این نظریه، طرفداران چندانی ندارد.

 

مدیریت دانش، بسیار فراتر از فناوری است امّا بی‌شک، فناوری بخشی از مدیریت دانش است. مسائل مدیریت دانش را نوعاً نمی‌توان فقط با بهره گرفتن از فناوری حل و فصل نمود. بر اساس یک نظرسنجی، بزرگترین مشکل در مدیریت دانش؛ «تغییر رفتار مردم» و بزرگترین مانع برای انتقال دانش؛ «فرهنگ رایج» می‌باشد. بر این اساس، بیشترین نقش و ارزش فناوری در مدیریت دانش؛ در افزایش قابلیت دسترسی به دانش و تسریع انتقال آن است. فناوری اطلاعات، امکان استخراج دانش از ذهن افراد را افزایش می‌دهد. با فناوری می‌توان دانش را در قالبی منظم گنجانده و به دیگر اعضاء سازمان و همچنین به دیگر سازمان‌ها و شرکای تجاری در تمامی نقاط جهان منتقل نمود. فناوری، به رمزگذاری دانش و نیز گاهی به خلق دانش کمک می‌کند(افرازه، ۱۳۸۶: ۲۷).

 

 

شکل زیر می‌تواند نمونه‌هایی از فناوری‌هایی باشد که برای تسهیل فرایند همگرایی دانش، مورد استفاده قرار می‌گیرند.

 

 

 

 

 

شکل ۲-۵- نقش فناوری در فرایند مدیریت دانش

 

نهان[۱] به آشکار[۲]                             نهان به نهان

 

 

 

 

 

      آشکار به آشکار                       آشکار به نهان

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منبع: (افرازه، ۱۳۸۶: ۲۷)

 

استفاده از فناوری در فرایند دانش پنهان به پنهان: رایج‌ترین روشی که منجر به شکل‌گیری دانش پنهان گردیده و باعث به اشتراک گذاردن (تسهیم) آن می‌گردد، ملاقات‌های رو در رو است که به صورت غیررسمی رخ می‌دهد. البته امروزه ملاقات‌های همزمان با بهره گرفتن از فناوری‌های اطلاعاتی، این فرایند را تسریع نموده‌است.

 

استفاده از فناروی در فرایند دانش پنهان به آشکار: تبدیل دانش پنهان به آشکار، شامل ایجاد قالب فکری مشترک و بررسی دقیق آن از طریق مکالمه است. بانک‌های اطلاعاتی همزمان نیز ابزار بالقوه دیگری جهت جذب دانش پنهان می‌باشد.

 

 

استفاده از فناوری در فرایند دانش آشکار به آشکار: فناوری در فرایند تبدیل دانش آشکار به آشکار افراد، نقش واضح‌تری نسبت به دیگر موارد دارد. در این راستا به کارگیری فناوری برای مدیریت و جستجوی مجموعه‌های دانش آشکار به خوبی شکل گرفته است. فناوری در تسخیر و کسب دانش، از طریق ایجاد اسناد الکترونیکی عمل نموده و به سهولت از طریق صفحه وب، پست الکترونیکی و یا سامانه مدیریت اسناد، قابل اشتراک است. فناوری با کاهش موانع، همچنین ایجاد اسناد الکترونیکی و در اختیار قرار دادن ابزار مناسب جستجو، انگیزه افراد را ارتقاء می‌بخشد.

 

استفاده از فناوری‌ در فرایند دانش آشکار به پنهان: فناوری به کاربران در ایجاد دانش پنهان جدید کمک می‌کند. از آن جا که جذب دانش، پیش‌نیاز لازم برای فعالیت‌های سازنده می‌باشد، یک سامانه مدیریت دانش باید علاوه بر بازخوانی اطلاعات، استفاده و فهم اطلاعات را نیز تسهیل نماید (افرازه، ۱۳۸۵)

 

۲-۱-۱۸- جریان دانش در سازمان

 

قبل از این که نظریه‌هایی پیرامون چگونگی توزیع و جریان دانش در سازمان‌ها مطرح گردد، محققان به ویژه محققان و اندیشمندان علوم انسانی به تعریف و دسته‌بندی دانش، توجه داشته‌اند. به طوری که مبتنی بر معرفت‌شناسی، تعاریف و دسته‌بندی‌های مختلفی را نیز بیان داشته‌اند. به طور نمونه، «هرون[۳]» که یکی از افراد پرکار در حوزه مدیریت دانش محسوب می گردد، دانش را به چهار دسته طبقه‌بندی می‌کند. از نظر وی دانش شامل؛ دانش تجربی، دانش توصیف‌کننده، دانش پیشنهاد کننده و دانش کارکردی می‌باشد. دانش تجربی، از تماس و برخورد مستقیم با پدیده‌ها حاصل می‌شود. دانش توصیف‌کننده، برآمده از دانش قبلی است. این دانش از طریق تصاویر، شعر، داستان، موسیقی و امثالهم، پدیده‌ای را توصیف می‌کند. دانش پیشنهاددهنده، می‌تواند پدیده‌ها را با گزاره‌های اخباری تبیین کند. دانش کارکردی نیز بیانگر چگونگی انجام دادن عمل است و در قالب مهارت‌ها و صلاحیت‌ها، خود را نشان می‌دهد(اخوان و همکاران، ۱۳۸۹).

 

تمامی تعاریف و دسته‌بندی‌هایی که پیرامون دانش و مدیریت دانش ارائه می‌گردد، عمدتاً ریشه در تعریف ارسطو از انواع دانش دارد. ارسطو، انواع دانش را برحسب مقاصدشان به سه دسته تقسیم کرده است؛

 

۱- دانش نظری ۲- دانش ساخت  ۳- دانش کارکردی

 

غایت دانش نظری، فهم و تبیینِ چه چیزی پدیده‌هاست. دانش ساخت، بیانگر چگونه ساختن و تولید اشیاء و پدیده‌هاست. دانش کارکردی نیز مرتبط با نحوه استفاده و کارکردن با پدیده‌هاست. دانش اخیر، چیزی را خلق نمی‌کند بلکه آن را تکمیل و اداره می‌کند.

 

نظریه‌پردازان سازمان‌های یادگیرنده صرفاً بر بعد عملی دانش تأکید دارند. آنها دانش را توانایی یا ظرفیت اقدام اثربخش، تعریف می‌کنند و اطلاعات را داده‌ای می‌دانند که ممکن است در اقدام اثربخش، کمک کنند(رادینگ، ۱۳۸۶: ۴۱).

 

از دیدگاه «سنگه»، نادیده گرفتن این تفکیک مابین دانش و اطلاعات، باعث شده که سازمان‌ها در موج اول مدیریت دانش، هزینه زیادی را صرف نرم‌افزارهای فناوری اطلاعات برای جمع‌آوری، ذخیره و استفاده از اطلاعات نمایند. این دیدگاه تا زمانی که به دانش به عنوان یک شیء نگاه می‌کند نه یک فرایند، توانایی کمی در استفاده از دانش خواهد داشت. به همین علت، شکست خورده تلقی می‌شود. «سنگه»، ایجاد موج دوم و سازنده‌تر مدیریت دانش را منوط به پاسخگویی به دو سؤال می‌داند؛ اول این که، انسان‌ها چگونه دانش را تولید می‌کنند؟ دوم این‌ که، چگونه این دانش، مابین سایرینی که اتفاقاً نقشی هم در تولید دانش نداشته‌اند، منتشر و توزیع می‌یابد. پس از رشد نظریه‌هایی که بر چگونگی توزیع و جریان دانش در سازمان‌ها تأکید داشتند، مدل‌هایی نیز برای تبیین جریان دانش، توسعه‌یافته که در میان آنها، دو مدل بیشتر مورد توجه می‌باشد. مدل اول، «چرخه عمر دانش[۴]» نام دارد و توسط مؤسسه همکاری بین‌المللی مدیریت دانش ارائه گردیده است(سنگه[۵]، ۱۳۸۰، ۳۷).

 

 

 

 

 

شکل ۲-۶- دوره عمر دانش در سازمان

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منبع: (سنگه[۶]، ۱۳۸۰، ۳۷)

 

در مرحله اول از این جریان، اطلاعات و دانش تأیید نشده از تعامل با دنیای خارج به دست می‌آید. سپس دانش و اطلاعات تحصیل شده، در سازمان و در قالب تلاش‌های فردی یا گروهی تأیید و معتبر می‌شود و در نهایت، دانش تأیید شده در قسمت‌های مختلف، برای افزایش اثربخشی سازمانی ترکیب و به کارگرفته می‌شود.

 

مدل دیگری که با نام «مدل عمومی دانش[۷]» مطرح می‌گردد، جریان دانش را در چهار فعالیت عمده، سازماندهی می‌کند:

 

1. خلق دانش: به تمامی فعالیت‌هایی اشاره دارد که موجب ورود دانش جدید به سازمان می‌گردد.

 

1. ذخیره و نگهداری دانش: حفظ و موجود بودن دانش در سازمان را تضمین می‌کند.

 

1. انتقال دانش: جریان دانش از یک فرد یا گروه در سازمان به فرد یا گروه دیگر را سبب می‌شود.

 

1. بکارگیری دانش: شامل کلیه فعالیت‌هایی است که از دانش در فرایندهای کسب و کار استفاده می‌کنند(سنگه، ۱۳۸۰: ۳۹).

 

۲-۱-۱۹- مؤلفه‌های مدیریت دانش

 

اگرچه پیرامون ابعاد و مؤلفه های مدیریت دانش، نگرش و دیدگاه واحدی وجود ندارد، امّا مطابق با آنچه که در فرایند مدیریت دانش به وقوع می‌پیوندد، در مرحله اول باید دانش موجود در سطح سازمان و منابع آن ــ اعم از دانش صریح و ضمنی نزد افراد، بانک‌های اطلاعاتی، مستندات و … ــ مورد شناسایی واقع شده و سپس اخذ و کسب گشته و به صورت مناسبی ذخیره‌سازی گردد. سپس برای این که دانش، با ارزش شده و به هم‌‌افزایی و زایش مجدد آن منجر گردد، باید دانش موجود نزد افراد به اشتراک گذاشته شده و تسهیم گردد. پس از طی این مراحل، باید از دانش کسب شده در جهت اهداف عالیه سازمان استفاده کرد چرا که در غیر اینصورت، تمامی تلاش‌های انجام گرفته ابتر خواهد ماند (شهبازی، ۱۳۸۸)

 

پس بر اساس آنچه که در این پروسه اتفاق می‌افتد، می‌توان مؤلفه‌های اصلی فرایند مدیریت دانش را به شرح ذیل تبیین نمود.

 

۱- تشخیص دانش[۸]: برای کسب و کارهای که می‌خواهند در گردونه رقابت باقی بمانند، تشخیص دانش موردنیاز برای پشتیبانی از استراتژی‌های رقابتی، الزامی است. تشخیص دانش به معنی توصیف و تحلیل محیط دانش شرکت است. تشخیص دانش، تلاشی ساخت‌یافته برای تعیین خلاء‌ها و نواقص دانش یک سازمان است. هر چه این فاصله بزرگتر باشد، دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان مشکل‌تر می‌شود. یک مدیریت اثربخش باید بتواند تصویری شفاف از مهارت‌ها، اطلاعات و داده‌های درونی و بیرونی خود ارائه نماید و به کارکنان کمک کند تا آن چه را که نیاز دارند بیابند.

 

۲- کسب دانش[۹]: تحصیل دانش به فعالیت‌هایی اطلاق می‌شود که موجب از بین رفتن فاصله تشخیص داده شده در مرحله قبل می‌گردد. این دانش می‌تواند از افراد، گروه‌ها یا منابع درون و برون‌سازمانی  کسب گردد. در واقع سازمان‌ها، بخش مهمی از دانش خود را از منابع بیرونی کسب می‌کنند. روابط با مشتریان، رقبا و شرکاء در کارهای جمعی، پتانسیل بالایی در تهیه دانش دارند که سازمان‌ها می‌توانند از آن بهرمند شوند. علاوه بر این، سازمان‌ها می‌توانند دانشی را که خود قادر به تولید آن نیستند از متخصصان یا دیگر سازمان‌های مبتکر، خریداری کنند.

 

۳- توسعه دانش[۱۰]: توسعه دانش عنصر بنیادی است که اکتساب دانش را تکمیل می‌کند و بر مهارت‌ها، تولیدات جدید، ایده‌های بهتر و فرایند کارآمدتر تمرکز دارد و باعث پویایی کارکنان و دانش آنها می‌گردد. توسعه دانش دربردارنده همه تلاش‌های مدیریتی است که آگاهانه به تولید توانایی‌ها تمرکز دارند که هنوز در درون سازمان ارائه نشده‌اند، یا حتی هنوز در درون یا بیرون آن وجود ندارد. عموماً توسعه دانش در بخش تحقیق و توسعه سازمان‌ها صورت می‌گیرد، هرچند ممکن است از طریق منابع دیگر نیز ایجاد شود.

 

۴- اشتراک دانش[۱۱]: مهیاسازی شرایط، سیاست‌ها، سازوکارها و فناوری‌های مناسب برای به اشتراک گذاری دانش در سازمان، حلقه دیگری از مدیریت دانش است که بر ترکیب جنبه‌های فرهنگ و فناوری سازمان تأکید دارد. به بیان دیگر، شرط لازم برای تبدیل اطلاعات و تجارب به آن چه که کل سازمان بتواند از آن استفاده کند، توزیع و به اشتراک گذاردن دانش در درون سازمان است.

 

۵- به کارگیری دانش[۱۲]: اثربخش‌ترین جزء از فرایند مدیریت دانش، به کارگیری دانشِ کسب شده است. در واقع تمامی تلاش‌ها در این سیستم اطمینان از کاربرد صحیح دانش در کلیه واحدها و قسمت‌های سازمانی است. متأسفانه، شناسایی و توزیع موفقیت‌آمیز دانش، تضمینی برای بهره‌گیری از دانش کسب شده ایجاد نمی‌کند. فعالیت‌ها در سازمان باید به گونه‌ای باشد تا این تضمین حاصل آید که دانش و مهارت‌های ارزشمند افراد، مورد بهره‌برداری قرار گیرد.

 

۶- نگاهداری دانش[۱۳]: قابلیت‌های پیش گفته، به طور خودکار و در تمام مدت در دسترس نیستند. نگهداری گزینشی اطلاعات، مدارک و تجارب به مدیریت نیاز دارد. سازمان‌ها معمولاً اظهار نارضایتی می‌کنند که سازماندهی مجدد به قیمت از دست دادن بخشی از حافظه (دانش) آنها تمام شده است. پس فرایندهای گزینش، ذخیره‌سازی و روزآمد کردن دانش ـ که دارای ارزش بالقوه‌ای برای آینده هستند ــ باید به دقت سازماندهی گردد. اجتناب از این کار، ممکن است تخصص‌های ارزشمند به سادگی دور ریخته شود. نگهداری دانش به استفاده از دامنه وسیعی از رسانه‌های ذخیره سازمانی بستگی دارد.

 

۷- ارزیابی دانش[۱۴]: اندازه‌گیری دانش برای ارزیابی ذخیره و میزان بهره‌وری دانش سازمان در سیستم مدیریت دانش گنجانده شده است (پروست، ۱۳۸۵: ۶۳-۵۴)

 

خلق و به کارگیری دانش برای رقابت‌گرایی و حیات سازمان‌ها ضروری شناخته شده است. دانش نمی‌تواند به سادگی دیگر منابع، ذخیره و یا تصاحب شود و نمی‌تواند به سادگی آنها، به طور سیستماتیک، مدیریت و به کارگرفته شوند. فناروی اطلاعات تاکنون بیشترین سهم را در مدیریت دانش داشته، به طوری که در پشت تمامی فعالیت‌های مدیریت دانش، فناوری اطلاعات نهفته بوده است. لیکن باید توجه داشت که فناوری پردازش اطلاعات تنها مؤلفه مدیریت دانش نیست، تحول در فرایندهای تصمیم‌گیری، ساختار سازمانی و نحوه انجام امور نیز از دیگر اجزای این مدیریت محسوب می‌شود. سازماندهی بر اساس دانش می‌تواند متفاوت با سازماندهی بر اساس مزیت‌های رقابتی سنتی باشد.

 

ادبیات مدیریت دانش با سازمان‌های یادگیرنده نیز پیوند خورده است. یک سازمان یادگیر؛ سازمانی است که در خلق، تحصیل و تبدیل دانش، همچنین در همسان‌سازی رفتارش با دانش تبحر دارد. برای یادگیری سازمانی، وجود دانش جدید ضرورت دارد. این دانش می‌تواند از داخل یا خارج سازمان نشأت بگیرد، امّا تا زمانی که به تغییر در نوع عملکرد سازمان منجر نشود، یادگیری و بهبودی حاصل نمی‌شود. از این جهت، یادگیری سازمانی به مدیریت دانش نیاز دارد(صلواتی و حق نظر، ۱۳۸۸).

 

۲-۱-۲۰- مفاهیم کارآیی، اثربخشی و عملکرد

 

مفاهیم «کارآیی»، «اثربخشی» و «عملکرد» همواره با بهبود روش‌ها و سیستم‌ها و به طور کلی با بهبود سازمان مطرح بوده و از اهمیت خاصی برخودار می‌باشد. در فرهنگ سازمانی غالباً این مفاهیم به جای یکدیگر به کار می‌روند، در حالی که مفاهیمی کاملاً مجزا بوده و معانی متفاوتی دارند.

 

کارآیـی[۱۵]

 

«کارآیی» عبارت است از نسبت ستاده به داده و یا به بیان دیگر؛ نسبت تولید کالا یا خدمات نهایی به منابع به کار رفته در آن می‌باشد. کارآیی یک مفهوم کمّی است که به میزان رضایت مشتری یا میزان دستیابی به اهداف موردنظر اشاره دارد. کارآیی را «انجام درست کار» نیز تعریف نموده‌اند.

 

کارآیی سازمان عبارت است از مقدار منابعی که برای تولید یک واحد محصول به مصرف رسیده و می‌توان آن را بر حسب نسبت مصرف به محصول محاسبه نمود. براین اساس اگر سازمانی بتواند در مقایسه با یک سازمان دیگر با صرف مقدار کمتری از منابع به اهداف خود برسد، از کارآیی بیشتری برخودار می‌باشد(صفر زاده و همکاران، ۱۳۹۲).

 

 

 

 

 

اثـربخشی[۱۶]

 

«اثربخشی»، میزان دستیابی اهداف سازمان را می‌سنجد. به بیان دیگر، اثرات محصولات یا خدمات را بر جامعه، کمی کرده و مشخص می‌کند که خدمات یا محصولات ارائه شده تا چه میزان با استانداردها و اهدافی که سازمان به خاطر آن به وجود آمده، مطابقت می‌کند. در واقع اثربخشی یک مفهوم کیفی است که رضایت ارباب‌رجوع از خدمات و محصولات سازمان را نشان می‌دهد. اثربخشی به عنوان «انجام کار درست» یا «تحقق اهداف سازمان» نیز تعریف گردیده است.

 

اثربخشی سازمان عبارت است از درجه یا میزانی که سازمان به هدف‌های موردنظر خود نائل می‌آید. «پیتر دراکر» اثربخشی را کلید موفقیت سازمان می‌داند.

 

بر این اساس، کارآیی نشان می‌دهد که یک فرد یا سازمان به چه صورت منابع را در جهت ایجاد خروجی (محصول یا خدمت) به کار می‌گیرد و اثربخشی نشان می‌دهد که این خروجی تا چه حد در راستای اهداف سازمان می‌باشد. در واقع سازمانی که در راستای هدف حرکت نمی‌کند، منابع را با سرعت بالاتری به هدر می‌دهد(عباس پور، ۱۳۸۴: ۴۲).

 

در هر سازمان باید کارآیی و اثربخشی با هم مورد توجه قرار گیرد، چرا که ممکن است سازمان دارای کارآیی باشد، اما خدمات یا محصولات ارائه شده، مطلوبیت لازم را نداشته باشند یا میزان دستیابی به اهداف در سطح پائینی قرار داشته باشند. در این حالت سازمان اثربخش نیست و چه بسا ممکن است به اهداف خود دست یابد اما با هزینه بسیار زیاد، که در این حالت، سازمان کارآ نیست.

 

از این جهت فرآیند کارآیی و اثربخشی باید به طور توأمان مورد توجه قرار گیرد. چرا که بنیاد و اساس موفقیت، اثربخشی است، در حالی که کارآیی،‌اولین شرط بقاء پس از دستیابی به موفقیت‌است. «دراکر»، در بیان تفاوت کارآیی و اثربخشی، به دوگانگی بین این دو، از نظر زمانی اشاره می‌کند، به طوری که زمان در کارآیی، عامل متداول ولی در اثربخشی، عامل قاطع به شمار می‌رود. شکار فرصت‌ها، نیاز به حساسیت شدید نسبت به زمان دارد(دفت، ۱۳۸۸: ۳۷).

 

عملکرد[۱۷]

 

عملکرد، رفتاری در جهت رسیدن به اهداف سازمانی ارزش‌گذار شده‌است. عملکرد، معیار پیش‌بینی شده یا معیار وابسته کلیدی در یک چارچوب ارائه شده است. چارچوبی که به عنوان وسیله‌ای برای قضاوت پیرامون اثربخشی افراد، گروه‌ها و سازمان‌ها عمل می‌کند.

 

عملکرد سازمانی نیز عبارت است از توانایی یک سازمان در استفاده از داده‌ها و منابع‌اش به طوری که در سازگاری با اهداف و ارتباط با گروه‌های ذینفع باعث ایجاد بازدهی گردد. به عبارت دیگر می‌توان گفت که عملکرد شامل مجموعه رفتارهایی‌است که افراد در ارتباط با شغل خود بروز می‌دهند و تحت تأثیر عوامل و منابع مختلفی از جمله دانش می‌باشد(بدری آذرین و همکاران، ۱۳۹۲).

 

۱ – منظور از نهان، همان دانش ضمنی است.

 

۲- منظور از آشکار، همان دانش صریح است.

 

[۳] – Heron

 

[۴] – Knowledge life cycle

 

[۵] -Senge

 

[۶] -Senge

 

[۷] – Knowledge Generation Model

 

[۸] – knowledge Identification

 

[۹] – Knowledge Acquisition

 

[۱۰] – Knowledge Development

 

[۱۱] – Knowledge Sharing

 

[۱۲] – Knowledge Utilization

 

[۱۳] – Knowledge  Retention

 

[۱۴] – Knowledge Evaluation

 

[۱۵]- Efficiency

 

[۱۶]-  Effectiveness

 

[۱۷]- Performance

منظور از اثربخشی سازمانی، میزانی است که یک سازمان با بهره گرفتن از منابع خاص و بدون هدر دادن منابع خود و بدون فرسوده کردن غیرضروری اعضاء و جامعه خود، اهدافش را برآورده می‌سازد. در واقع اثربخشی سازمانی، درجه نزدیکی سازمان به اهداف خود را نشان می‌دهد(ریاحی، ۱۳۸۹).

 

۲-۱-۲۱-۱- معیارهای سازمانی

 

در دهه ۱۹۶۰ و اوایل دهه ۱۹۷۰ تحقیقات وسیعی در مورد اثربخشی سازمانی صورت گرفته که منجر به ارائه معیارهای متفاوتی به شرح ذیل گردیده است.

 

• اثربخشی کلی

نوعی ارزیابی است که از معیارهای متعددی بهره می‌گیرد. معمولاً از طریق ترکیب نمودن اسناد عملکرد گذشته یا به دست آوردن ارزیابی‌های کلی و یا از طریق قضاوت‌های اشخاص بصیر و مطلع نسبت به عملکرد سازمان،‌اندازه‌گیری می‌شود.

 

• بهره‌وری

بهره‌وری یعنی توانایی در به کارگیری مقدار کمتری از نیروی کار و سایر مواد مصرفی و تولید یا ارائه خدمات بیشتر (سید جوادین، ۱۳۸۶ : ۹۱).

 

• کارآیی

نسبتی است که مقایسه بین برخی از جنبه‌های عملکرد واحد با هزینه‌های متحمل شده جهت تحقق آن را نشان می‌دهد.

 

• سود

شامل درآمد حاصل از فروش منهای هزینه کل می‌باشد. نرخ برگشت سرمایه و درصد بازدهی فروش کل را نیز می توان معادل سود در نظر گرفت.

 

 

• کیفیت

کیفیت عبارت است از آماده بودن خدمت یا کالا برای استفاده کننده که خود نیازمند کیفیت طراحی، انطباق، در دسترس بودن و مناسب بودن مکان ارائه خدمت می‌باشد (سید جوادین وکیماسی، ۱۳۸۹ : ۳۵)

 

 

• حـوادث

میزان سوانحی که حین کار اتفاق می‌افتد و اتلاف وقت را موجب می‌شود.

 

• رشد

به وسیله افزایش در متغیرهایی همچون نیروی کار، ظرفیت کارخانه، دارایی‌ها، میزان فروش و سود و سهم بازار، نشان داده می‌شود.

 

• میزان غیبت در کار

البته این وضعیت عمدتاً شامل غیبت‌های غیر موجه است.

 

جابه‌جایی در کار (ترک خدمت)

 

دربرگیرنده ترک خدمت اختیاری کارکنان از سازمان است.

 

• رضامندی شغلی

شامل احساس‌ها و نگرش‌های هر کس نسبت به شغلش می‌باشد.

 

• انگیزش

حالتی درونی است که انسان را به انجام فعالیت‌خاصی ترغیب می‌کند.

 

• روحیه

پدیده‌ای گروهی است که متضمن تلاش مضاعف، یکی شدن اهداف فرد و سازمان و ایجاد تعهد و احساس تعلق می‌باشد.

 

• کنتـرل

فعالیتی است که ضمن آن، عملیات پیش‌بینی شده با عملیات انجام شده مقایسه گردیده و در صورت وجود اختلاف و انحراف بین آنچه باید باشد و آنچه هست، نسبت به رفع و اصلاح آن اقدام می‌شود(دفت، ۱۳۸۸: ۷۳).

 

• انسجام/ تعارض

انسجام بیانگر آن است که افراد در سازمان یکدیگر را دوست داشته و دارای ارتباطات باز و همه جانبه باشند. تعارض نیز وضعیتی اجتماعی است که در آن، دو یا چند نفر در مورد موضوعات اساسی با یکدیگر توافق ندارند.

 

• انعطاف‌پذیری / انطباق

به توانایی یک سازمان برای تغییر رویه‌های استاندارد عملیاتی خود در پاسخ به تغییرات محیطی اطلاق می‌گردد.

 

• برنامه‌ریزی و هدف‌گذاری

بیانگر استراتژی‌و گام‌های اصولی و منظمی است که سازمان باید در آینده بردارد و خود را درگیر رفتارهای هدف‌گذاری شده نماید.

 

• اجماع در هدف

بیانگر هدف واحدی است که همه افراد سازمان برای خود متصورند.

 

• نهادینه کردن اهداف سازمانی

بر پذیرش اهداف سازمانی اشاره داشته و بر این باور است که اهداف سازمانی صحیح و درست می‌باشند.

 

• سازگاری نقش و هنجار

به حد و حدودی که اعضاء‌سازمان در خصوص موضوعاتی از قبیل نگرش‌های مساعد نسبت به سرپرستی، انتظارات نقش، روحیه و الزامات نقش توافق دارند، اشاره می‌کند.

 

 

 

• مهارت‌های ارتباطی مدیریتی

به سطوح مهارت‌هایی که مدیران در ارتباط با سرپرستان،‌زیر دستان و همکاران خود در قالب ارائه حمایت‌های مختلف یا تسهیل تعاملات سازنده و مفید و ایجاد اشتیاق برای تحقق اهداف و عملکرد عالی به کار می‌گیرند، اشاره دارد.

 

• مهارت‌های انجام وظیفه مدیریتی

به مهارت‌هایی اشاره دارد که مدیران سازمان‌ها و رهبران گروه‌ها برای تحقق وظایف سازمانی خود لازم دارند.

 

• مدیریت اطلاعات و ارتباطات

شامل کارآیی، صحت و دقت در تجزیه و تحلیل اطلاعات برای افزایش اثربخشی سازمانی است.

 

• آمادگی

قضاوت کلی در خصوص این احتمال که سازمان می‌تواند برخی از وظایف جدیدی که از آن خواسته می‌شود را به طور موفقیت‌آمیز انجام دهد.

 

• بهره‌برداری از محیط

حد یا میزانی است که سازمان به طور موفقیت‌آمیز با محیط خود در تعامل بوده و منابع با ارزش و کمیاب موردنیاز خود را به دست می‌آورد.

 

• ارزیابی به وسیله پدیده‌های خارجی

دربرگیرنده ارزیابی سازمان یا واحد به وسیله افراد و سازمان‌های موجود در محیط است.

 

ثبات

 

منظور از ثبات، حفظ و نگهداری ساختار، بخش‌های کارکردی سازمان و منابع موردنیاز آن در طی زمان است.

 

• تأکید بر آموزش و توسعه

شامل افزایش توانائی‌های تخصصی و مهارت کارکنان در انجام وظایف محوله و به فعلیت درآوردن برخی از توانائی‌های بالقوه می‌باشد.

 

• تأکید بر موفقیت

قیاسی است بین نیاز فردی جهت رسیدن به موفقیت و ارزشی که سازمان برای تحقق اهداف جدید خود قائل است (رابینز، ۱۳۸۱)

 

۲-۱-۲۱-۲- مدل‌های اثربخشی سازمانی

 

مدل‌های مختلفی برای بررسی میزان اثربخشی سازمانی ایجاد شده‌اند. این تنوّع در مدل‌ها به‌دلیل ماهیّت مفهوم اثربخشی، به‌ویژه مرزهای نامشخص آن و به‌دلیل مفهوم‌‌سازی‌های متنوع سازمان‌هایی است که مدل‌های مختلف اثربخشی را به‌کار می‌گیرند.

 

۱) مدل هدف[۲]

 

به‌طور کلی، مدل هدف (نیل به هدف)، اثربخشی را به‌عنوان تحقق کامل یا حداقل بخشی از اهداف سازمان تعریف می‌کند.

 

مدل سنّتی اثربخشی، متّکی بر نوعی از سازمان به‌ عنوان مجموعه‌ای از اجزایی است که گرایش به تحقق اهداف دارند. در این دیدگاه یا مدل، اثربخشی به‌ عنوان رسیدن یا حصول به پیامدهای سازمانی تعریف می‌شود. در این مدل، تمرکز  زیادی بر رسیدن به اهداف و مقاصد است.

 

هدف‌های عملی از جمله هدف‌های مهمی هستند که در این روش مورد توجه قرار می‌گیرند. اگر سعی شود از هدف‌های عملی (و نه هدف‌های رسمی) استفاده شود، نتایج بسیار بهتری به‌دست خواهد آمد. معمولاً هدف‌های رسمی به‌صورت تجریدی و انتزاعی هستند و سنجش یا اندازه‌گیری آنها مشکل است. هدف‌های عملی نشان‌دهنده فعالیت‌هایی هستند که سازمان واقعاً آنها را انجام می‌دهد.

 

در سازمان‌های تجاری برای سنجش اثربخشی سازمان از روش مبتنی بر تأمین هدف یا نیل به هدف استفاده می‌شود؛ زیرا می‌توان هدف‌های تولیدی شرکت را به‌آسانی اندازه‌گیری کرد. معمولاً سازمان‌ها عملکرد خود را برحسب سودآوری، رشد، سهم بازار و بازده سرمایه‌گذاری اندازه‌گیری می‌کنند (دفت، ۱۳۸۸: ۴۱)

 

 ۲) مدل سیستمی[۳]

 

مدل سیستمی ضمن توجه به اهداف، بر ابزارهای مورد نیاز برای رسیدن به اهداف خاص، کسب منابع و فرآیندها تمرکز دارد. در این مدل، سازمان در دیدگاه سیستم باز ریشه دارد؛ که درون‌دادها به فرآیندها تبدیل (درون‌داد به برون‌داد) شده و برون‌دادها به‌عنوان بخشی از یک کل نگریسته می‌شوند.

 

رویکرد سیستمی نسبت به اثربخشی چنین اظهار می‌دارد که سازمانها متشکل از قسمت‌های فرعی مرتبط به‌هم هستند. اگر قسمتی از این سیستم ضعیف عمل کند، اثر عملکرد ضعیف آن، بر عملکرد کل سیستم مؤثر واقع می‌شود.

 

اثربخشی، مستلزم آگاهی و تعاملات مؤثر با عوامل محیطی است. مدیریت  نمی‌تواند روابط حسنه خود را با مشتریان، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، مؤسسات و نهادهای دولتی، اتحادیه‌ها و عوامل مشابه که قدرت مخدوش نمودن عملیات باثبات سازمان را دارا هستند، نادیده بگیرد (رابینز، ۱۳۸۱: ۶۲)

 

 ۳) مدل ذی‌نفعان استراتژیک [۴]

 

ذی‌نفعان استراتژیک به‌عنوان گروهی از افراد تعریف می‌شوند که نفعی در سازمان دارند. به‌طور ویژه‌تر، عوامل استراتژیک می‌توانند با در نظر گرفتن افرادی که به‌طور قانونی برای سازمان فعالیت می‌کنند (کارکنان، مشاوران، نمایندگان، اعضای هیئت مدیره و غیره) و افرادی که کاملا بیرون سازمان هستند و برای خودشان کار می‌کنند و یا بر اقدامات اعضای سازمان تأثیر می‌گذارند و یا از آنها تأثیر می‌پذیرند، تعریف گردند.

 

این مدل، با اضافه کردن انتظارات گروه‌های ذی‌نفع که تحت تأثیر سازمان قرار دارند، حیطه دو مدل قبلی را توسعه و گسترش می‌دهد. بنابراین، سازمان به‌عنوان مجموعه‌ای از عوامل درونی و بیرونی نگریسته می‌شود که در مورد مجموعه پیچیده‌ای از موانع و اهداف، مذاکره و توافق می‌کنند. در این مدل، مالکان، کارکنان، مشتریان، تهیه‌کنندگان، اعتبار دهندگان، جامعه و دولت، گروه‌های ذی‌نفعی هستند که باید به‌منظور تضمین اثربخشی و بقای سازمان راضی شوند.

 

رویکرد ذی‌نفعان استراتژیک چنین فرض می‌کند که مدیران، مجموعه اهدافی را دنبال می‌کنند که این مجموعه اهداف انتخابی، خواسته‌های همه ذی‌نفعانی که منابع مورد نیاز جهت بقای سازمان را کنترل می‌کنند، دربر دارد. هیچ‌کدام از اهدافی که مدیران انتخاب می‌کنند عاری از ارزش نیستند. مدیران باید با تعیین ذی‌نفع‌های کلیدی و مؤثر بر بقای سازمان و قدرت نسبی هرکدام و همچنین با توجه به انتظارات هریک از آن‌ها از سازمان، سعی در برآورده نمودن نیازهای آنان نماید (رابینز، ۱۳۸۸: ۶۵)

 

 

 

 

 

 ۴) مدل ارزش‌های رقابتی[۵]

 

رویکرد ارزش‌های رقابتی با این فرض شروع می‌شود که برای ارزیابی اثربخشی سازمانی، بهترین معیار وجود ندارد. مفهوم اثربخشی، فی‌نفسه مفهومی ذهنی است و اهدافی که یک ارزیاب انتخاب می‌کند، متکی به ارزش‌های شخصی، ترجیحات و منافع فردی است. این رویکرد، استدلال می‌کند که عناصر مشترکی وجود دارند که در هر فهرستی از معیارهای اثربخشی قرار گرفته و می‌توانند به‌شیوه‌ای با هم ترکیب شده و مجموعه‌ای از ارزش‌های رقابتی را ایجاد کنند. هرکدام از این مجموعه ارزش‌ها، مدل اثربخشی منحصر به فردی را تعریف می‌کند(سید جوادین، ۱۳۸۶).

 

 

 

 

 

 ۵) مدل عدم اثربخشی[۶]

 

این مدل، با تمرکز بر عواملی که از عملکرد موفق سازمان جلوگیری می‌کنند و با نگریستن به سازمان، به‌عنوان مجموعه‌ای از مشکلات و خطاها، یک دیدگاه متفاوت ارائه می‌کند. فرض اصلی و پایه‌ای این مدل این است که  بیشتر، مشکلات و نواقص‌(عدم اثربخشی) مشخص گردد تا معیارهای شایستگی (اثربخشی). در واقع  اثربخشی سازمانی به‌عنوان نبود عوامل عدم اثربخشی تعریف می‌گردد(هنری[۷]، ۲۰۰۶).

 

 

 

جدول ۲-۱:  مدل‌های اثربخشی سازمانی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مدل	مفهوم ‌سازی سازمان	تمرکز
مدل هدف	سازمان به‌عنوان مجموعه عقلایی از ترتیبات (Arrangments) که گرایش به رسیدن به اهداف دارند.	رسیدن و تحقق پیامدها (اهداف)
مدل سیستمی	سازمان به‌عنوان یک سیستم باز (درون‌داد، تغییر، برون‌داد).	درون‌داد، کسب منابع و منابع داخلی (ابزارها و شیوه‌ها)
مدل عوامل استراتژیک	سازمان به‌عنوان عوامل درونی و بیرونی که با مجموعه پیچیده‌ای از محدودیتها و اهداف، مذاکره  و توافق می‌کنند.	پاسخ به انتظارات گروه‌های ذی‌نفع که حول سازمان هستند.
مدل ارزش‌های رقابتی	سازمان به‌عنوان ارزش‌های رقابتی، که اهداف متعارض متعددی را خلق می‌کند.	سه بُعد ارزش‌های رقابتی:     * تمرکز درونی در مقابل بیرونی   * کنترل در مقابل انعطاف‌پذیری   * اهداف در مقابل ابزار یا شیوه
مدل عدم اثربخشی	سازمان به‌عنوان مجموعه‌ای از مشکلات و شکست‌ها	عواملی که از عملکرد موفقیت‌آمیز سازمان جلوگیری می‌کنند.

منبع: (هنری[۸]، ۲۰۰۶)

 

کارشناسان در زمینه مدل‌ها و معیارهای اثربخشی، یک رویکرد چندبعدی را جهت دستیابی به اثربخشی در سازمان‌های مدرن پیشنهاد کرده‌اند؛ بدین معنا که به‌کارگیری یک معیار واحد، برای تمام مراحل چرخه زندگی مناسب نیست و هیچ معیار واحدی وجود ندارد که بتواند نیازهای همه افراد سازمان را برآورده سازد، به‌خصوص اینکه منافع آنها رقابتی بوده و متفاوت از یکدیگرند.

 

سازمان‌هایی که از مدیریت خوبی برخوردارند، معیارهای اثربخشی را به‌گونه‌ای با یکدیگر ترکیب و هماهنگ می‌نمایند تا با نیازهای آن موقعیت، تناسب داشته باشند. مدیران، باید به‌طور دائم ورودی‌های مورد نیاز خود را تعیین کرده و آنها را از طریق اعضای استراتژیک فراهم آورند. زمانی‌که اطلاعات به‌دست آمده از این طریق، با فلسفه و رسالت اصلی سازمان ادغام گردد، مدیریت قادر خواهد بود تا ترکیبی از معیارهای مناسب اثربخشی را استنتاج نماید. در واقع جهت دستیابی به اطلاعات موردنیاز باید منابعی همچون داشن به درستی مورد استفاده و مدیریت گردد(ریاحی، ۱۳۸۹).

 

 

 

 

 

[۱]-organizational

 

[۲] -Goal Model

 

[۳] – System Model

 

[۴] – Strategic-Constituencies Model

 

[۵] – Competing-Values Model

 

[۶] – Ineffectiveness Model

 

[۷] – Henri

 

[۸] – Henri

هرچند “مسلچ و پاینز” در توسعه مفهوم فرسودگی شغلی  نقش مؤثری داشته اند، ولی این مفهوم برای نخستین بار در دهه ۷۰ میلادی توسط “هربرت فرویدنبرگر” بیان شد.

 

 

فرسودگی شغلی واژه نسبتاً جدیدی است که از آن برای توصیف پاسخ های انسان درحین کار در برابر استرس های تجربه شده استفاده می شود و شامل واکنش های روانی است که افراد هنگام روبه رو شدن با استرس های شغلی از خود نشان می دهند . فرسودگی شغلی پیامدی از فشار شغلی دایم و مکرر بوده و به عنوان فقدان انرژی و نشاط تعریف می شود؛ به طوری که شخص احساس کسالت باری نسبت به شغل خود پیدا می کند، به عبارت دیگر شخص به علت عوامل درونی و بیرونی که در محیط کارش وجود دارد احساس فشار می کند و این فشار، در نهایت به احساس فرسودگی تبدیل می شود و در این وضعیت احساس کاهش انرژی رخ می دهد. فرسودگی شغلی مرحل های از خستگی و ناامیدی است و زمانی به وجود می آید که فرد نتواند بر اهداف زندگی و اهداف کاری خود فایق آید. تا سال ۱۹۸۰ فرسودگی شغلی منحصراً درآمریکا مطالعه می شد ولی کم کم توجه کشورهای دیگر به خصوص کشورهای انگلیسی زبان مثل کانادا و انگلیس نیز به این پدیده جلب شد. سپس مقالات و کتاب ها به زبان های دیگر ترجمه شد و در نیمه دوم سال ۱۹۸۰ ابزارهای پژوهش به ویژه پرسشنامه “مسلچ” به زبان های فرانسوی، آلمانی، هندی، ایتالیایی، سوئدی، اسپانیایی و عربی ترجمه شد و مطالعات بین فرهنگی آغاز شده است. به طور کلی مطالعات فرسودگی شغلی به دو مرحله قابل تقسیم بندی هستند؛ در مرحله نخست فرسودگی شغلی به عنوان یک مشکل اجتماعی مطرح و از طریق مشاهدات میدانی مفهوم سازی شد که در این مرحله بیشترین تأکید بر توصیف های بالینی فرسودگی شغلی بود و مرحله دوم مطالعات فرسودگی شغلی نیز شامل پژوهش های تجربی و نظام مند، به ویژه ارزیابی این پدیده در جوامع آماری مختلف بود. در واقع پس از این دو مرحله بود که نظریه ها رشد یافته و مفهوم فرسودگی شغلی توسعه پیدا کرد.( امیری و همکاران،۱۳۹۰، ۴۱)

 

 

انسان عصر حاضر در جریان سازگاری با محیط اجتماعی و شغلی خود ناچار است محدودیت ها و فشارهایی را متحل شود . لذا ممکن است شغل باعث نارضایتی و عدم سازگاری شده و در نتیجه فرد از روال طبیعی و عادی خود خارج گردیده و دچار فرسودگی شود. احساس دائمی فشار، اثرات آسیب زای چندی را بر جای می گذارد که از آن به فرسودگی شغلی (Burnout) یاد می کنند. (حنانی و همکاران ، ۱۳۹۰، ۷۰)

 

 

 

۲-۲-۲-  نگاهی کلی به بحث فرسودگی شغلی

 

فرسودگی شغلی ناشی از فشارهای شغلی است. فشارهای عصبی و روانی که به اصطلاح استرس نامیده می شوند، در زندگی روزانه فراوان مشاهده می شوند . اطلاعات منتشر شده بیانگر این نکته است که از هر هفت نفر شاغل، یک نفر در پایان روز کاری دچار تحلیل قوای روانی می شود . تقریباًنیمی از جمعیت کلی کارکنان، در مشاغل خود احساس شادی ندارند و  درصدی از  افراد شاغل، بیشترین وقت و انرژی خود را در کاری صرف می کنند که راه گشای آنان در دستیایی به اهداف زندگیشان نمی باشد. علاوه بر آن، تقریباً ۷۵ درصد مراجعه کنندگان جهت مشاوره روانی، با مشکلات کاهش و یا فقدان رضایت شغلی  فرسودگی شغلی می تواند باعث شود فرد تصمیم  بگیرد شغل یا حرفه خود را تغییردهد. به هرحال، بیشتر قربانیان فرسودگی شغلی، یا شغل خود را تغییر می دهند  و یا از جهت روانی کناره جویی می کنند و به انتظار بازنشستگی می نشینند. همان گونه که بیان شد، عامل اصلی و اولیه ایجاد فرسودگی کاری قرار گرفتن شخص در مدت طولانی تحت فشارهای روانی و عصبی شدید است. اما در اینجا باید این نکته را یادآور شد که علاوه بر عامل نامبرده، متغیرها و عوامل دیگری نیز در این رابطه نقش اساسی بازی می کنند . برای مثال، برخی از شرایط کاری از جمله این که فرد احساس کند تلاش های او بی فایده است و در سازمان فردی ناکارآمد و بی تأثیر است در ایجاد فرسودگی شغلی سهم عمده و مهمی دارد. همچنین، فرصتهای کم برای ارتقاء، و وجود قوانین و مقررات خشک و  دست وپاگیر در سازمان از عوامل پیش برنده این پدیده می باشند.

 

گروهی فرسودگی شغلی را با استرس شغلی یکی می دانند در حالی که برخی دیگر استرس شغلی را دلیل اصلی فرسودگی شغلی بیان می کنند؛ وجه اشتراک تعاریف ارائه شده این است که تمامی متخصصان به نوعی فرسودگی شغلی را در ارتباط با استرس شغلی می دانند.(فاربر،۲۰۰۳)

 

فرسودگی شغلی تنها مسئله ی برخاسته از ضعف یا ناتوانی محض در کارمندان نیست، بلکه مرتبط با محیط کار و عدم هماهنگی بین خصوصیات ذاتی افراد و ماهیت شغلشان نیز هست. به هر میزان عدم هماهنگی بیشتر باشد به همان میزان پتانسیل فرسودگی شغلی بالا می رود. (مسلچ و لیتر، ۲۰۰۵) و باعث کاهش اهمیت ارزش ها، ضعیف شدن اراده و روحیه می شود.(سوارز و جابلونسکا، ۲۰۰۴)

 

“فرویدنبرگر” (۱۹۷۵) به عنوان اولین کسی که از واژه فرسودگی شغلی با مضمون امروزی آن استفاده کرده است، فرسودگی شغلی را یک حالت خستگی مفرط که از کار سخت و بدون انگیزه و بدون علاقه ناشی می شود تعریف کرده است. باید توجه کرد، فرسودگی شغلی نوعی بیماری است که دارای علایم و نشان ههای جسمی و روحی دیگری نیز هست و نباید این نوع خستگی مزمن را با خستگی های معمولی و زودگذر اشتباه کرد.

 

فرسودگی شغلی ناشی از فشارهای شغلی است. فشارهای عصبی و روانی که به اصطلاح استرس نامیده می شوند، در زندگی روزانه فراوان مشاهده می شوند . اطلاعات منتشر شده بیانگر این نکته است که از هر هفت نفر شاغل، یک نفر در پایان روز کاری دچار تحلیل قوای روانی می شود . تقریباًنیمی از جمعیت کلی کارکنان، در مشاغل خود احساس شادی ندارند و  درصدی از  افراد شاغل، بیشترین وقت و انرژی خود را در کاری صرف می کنند که راه گشای آنان در دستیایی به اهداف زندگیشان نمی باشد. علاوه بر آن، تقریباً ۷۵ درصد مراجعه کنندگان جهت مشاوره روانی، با مشکلات کاهش و یا فقدان رضایت شغلی  فرسودگی شغلی می تواند باعث شود فرد تصمیم  بگیرد شغل یا حرفه خود را تغییردهد. به هرحال، بیشتر قربانیان فرسودگی شغلی، یا شغل خود را تغییر می دهند  و یا از جهت روانی کناره جویی می کنند و به انتظار بازنشستگی می نشینند. همان گونه که بیان شد، عامل اصلی و اولیه ایجاد فرسودگی کاری قرار گرفتن شخص در مدت طولانی تحت فشارهای روانی و عصبی شدید است. اما در اینجا باید این نکته را یادآور شد که علاوه بر عامل نامبرده، متغیرها و عوامل دیگری نیز در این رابطه نقش اساسی بازی می کنند . برای مثال، برخی از شرایط کاری از جمله این که فرد احساس کند تلاش های او بی فایده است و در سازمان فردی ناکارآمد و بی تأثیر است در ایجاد فرسودگی شغلی سهم عمده و مهمی دارد. همچنین، فرصتهای کم برای ارتقاء، و وجود قوانین و مقررات خشک و  دست وپاگیر در سازمان از عوامل پیش برنده این پدیده می باشند. واژه فرسودگی شغلی نخستین بار در اواخر دهه ۱۹۶۰ ، زمانی که فرودنبرگر علائم خستگی را در کارکنان خود مشاهده کرد، تعریف شد، او این پدیده را سندرم تحلیل قوای جسمانی و  روانی نام برد.(عارفی و همکاران، ۲۰۱۰، ۷۴) اما مسلش و جکسون  رایج ترین تعریف از فرسودگی شغلی را اینچنین ارائه نموده اند:  فرسودگی شغلی سندرمی روان شناختی شامل مسخ شخصیت ، خستگی عاطفی می باشد خستگی عاطفی به از بین رفتن منابع هیجانی یا تخلیه توان روحی اطلاق میشود، مسخ شخصیت، تمایلات بد بینانه و پاسخ منفی به اشخاصی است که معمولا در یافت کنندگان خدمت از سوی فرد محسوب می شوند و کاهش موفقیت فردی به کم شدن احساس شایستگی در انجام وظایف شخصی و ارزیابی منفی از خود در رابطه با انجام کار تلقی می شود. (عبدی ماسوله و همکاران، ۲۰۰۷، ۶۸؛ طلایی و همکاران، ۲۰۰۶)

 

گیلمور و دانسون اعتقاد دارند که عوامل بیرونی از قبیل درآمد پایین، می تواند زمینه را برای فرسودگی شغلی فراهم سازند. بنابراین می توان پذیرفت که فرسودگی در کار، یک  مشکل عمده بهداشت عمومی محسوب می شودکه می تواند سلامت عمومی فرد را تحت تاثیر خود قرار دهد. از عوامل مؤثر در سلامتی می توان به عوامل ژنتیکی و فردی مانند: سن، جنس، شغل و طبقه اجتماعی، عوامل محیطی، شیوه های زندگی مردم و وسعت و کیفیت ارائه خدمات اشاره کرد. (نستیزایی و همکاران، ۲۰۰۸، ۵۲)

 

پیرامون فرسودگی شغلی در ابتدا صاحبنظران بالینی تصور می کردند که نشانه فرسودگی شغلی منحصر به حرفه های امدادی و یاری رسانی  مانند مددکاری اجتماعی، روان شناسی بالینی و مشاوره است. اما امروزه مشخص شده است که این نشانه یک مشکل بالقوه در تمام مشاغل و حرفه ها است. در این حالت، کار اهمیت و معنای خود را برای فرد از دست می دهد و فردی که دچار فرسودگی شده، احساس تحلیل رفتگی و خستگی مزمن می کند، خلق وخوی پرخاشگرانه پیدا کرده، در روابط بین فردی تا اندازه ای بدگمان و بدبین شده و عمدتاً حالت منفی بافی خواهد داشت . در این وضعیت، تحمل و حوصله فرد شدیدا کاهش یافته و عصبانیت، زودرنجی و دردهای جسمی از قبیل کمردرد، زخم معده وسردردهای مکرر بروز خواهد کرد. (سید جوادین ، شهباز مرادی،۲۰۰۶، ۷۸-۶۳)

 

فرسودگی شغلی در جوامع امروزی شیوع افزون تری یافته ، آن چنان که حجم وسیعی از مطالعات به آن اختصاص یافته است.فرسودگی شغلی ، امروزه تمام شئون زندگی را در بر می گیرد.از یک سو موجب افزایش نرخ طلاق ،ترک شغل ، بیماری های جسمی ، اختلالات روانی ، ناخشنودگی از زندگی و اعتیاد و از سوی دیگر موجب کاهش نیروی مولد کار ،کاهش انگیزش و بهره وری نیروی انسانی و نهایتا ضرر به اقتصاد ، تولید و رفاه کشور می شود.چنین پدیده ای جامعه را در همه ابعاد با خطرات عدیده ای مواجه می کند.

 

نتیجه آنکه پژوهش های انجام شده ، عوامل متعددی را در بروز فرسودگی شغلی مؤثر دانسته اند که عبارتند از :

 

کار مستمر و زیاد که فرد در آن احساس کمبود وقت کند ، تغییرات مکرر در انتظارات و درخواست های شغلی که غالبا به دلیل تغییرات سریع تکنولوژی پیش می آید و فرد توانایی انطباق با در خواست های جدید را ندارد۰تعارض نقش یعنی شرایطی که انتظارات و در خواست های نابجا از سوی دیگران از شاغل وجود دارد.ابهام نقش یعنی شرایطی که انتظارات از فرد در محیط کار روشن و تعریف شده نیست.کمبود نظام حمایتی از شاغل و فقدان پاداش های مناسب از جمله عوامل مرتبط با کار و محیط کار است که همگی فشارزا هستند. (نستیزایی و همکاران، ۲۰۰۸، ۵۴)

 

فرسودگی شغلی منجر به افت کیفیت ارائه خدمات می شود. فرسودگی شغلی در درازمدت منجر به دست کشیدن از کار، غیبت، روحیه پایین، تحریک پذیری، درماندگی، عزت نفس پایین، افزایش اضطراب می شود. اگر به علایم فرسودگی شغلی توجه نشود و درمانی برای آن صورت نگیرد هم فرد و هم سازمانی که فرد در آن کار  میکند تحت تاثیر آن قرار می گیرد. (رسولی، ۱۳۹۱،۱۳۴)

 

غیبت از کار، تمایل برای ترک کار و جابه جایی از جمله نتایج درازمدت فرسودگی شغلی در درازمدت است. برخی از کارکنان هم که در محیط باقی می مانند، باعث بروز مشکلات دیگری از قبیل کاهش بهره وری و اثربخشی، عدم رضایت شغلی و کاهش تعهد نسبت به کار و سازمان می شوند. همچنین افراد مبتلا به فرسودگی شغلی ممکن است بر همکاران خود نیز تاثیر منفی داشته باشند چرا که ممکن است ایجاد تعارض نموده و یا وظایف مربوط به خود را بدرستی انجام ندهند. (مسلچ و همکاران، ۲۰۰۱)

 

در قرن حاضر استرس شغلی و به دنبال آن فرسودگی شغلی در نتیجه کاهش بهره وری بخش عمده ای از زندگی افراد را در ابعاد مختلف تحت تاثیر قرار داده است. (رسولی،۱۳۹۱، ۱۳۴)

 

 

 

۲-۲-۳- تعریف فرسودگی شغلی

 

هر یک از محققان از نقطه نظر خود به فرسودگی شغلی می نگرند و تعریفی از آن ارائه می دهند. در اینجا به چتد تعریف از فرسودگی شغلی اشاره می شود.

 

جدول ۲-۱: تعریف فرسودگی شغلی از دیدگاه محققان مختلف

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

محقق	سال	تعریف
فرویدنبرگر	۱۹۷۵	فرویدنبرگر فرسودگی شغلی را یک حالت خستگی مفرط که از کار سخت و بدون انگیزه و بدون علاقه ناشی می شود تعریف کرده است.
مسلچ و جکسون	۱۹۸۲	“مسلچ” و “جکسون” در سال تعریفی جامع از فرسودگی شغلی ارائه نمودند؛ این دو پژوهشگر فرسودگی شغلی را سندرمی روان شناختی می دانند که ترکیبی از سه مؤلفه تحلیل عاطفی، مسخ شخصیت و کاهش موفقیت فردی است که در میان افرادی که با مردم کار می کنند به میزان های متفاوت اتفاق می افتد. (هاکانن و همکاران، ۲۰۰۶)
دیک	۱۹۹۲	فرسودگی شغلی عبارت است از خستگی شدید و احساس مورد سوءاستفاده قرار گرفتن شخص، که این نوع خستگی با استراحت و استفاده از مرخصی نیز برطرف نمی شود.(دیک،۱۹۹۲)
شوفلی ، گریگلاس	۲۰۰۱	رایج ترین تعریفی که از فرسودگی شغلی ارائه شده عبارت است از خستگی جسمی، روحی و ذهنی که ناشی از کار بلندمدت در شرایط روحی طاقت فرسا است. (شوفلی ، گریگلاس،۲۰۰۱)
فابر	۲۰۰۳	فرسودگی شغلی، حالتی از خستگی جسمی، عاطفی و روحی است که در نتیجه مواجهه مستقیم و درازمدت با مردم در شرایطی که از لحاظ عاطفی طاقت فرساست ایجاد می شود. (فاربر، ۲۰۰۳)
هالبرگ	۲۰۰۵	هالبرگ این پدیده را سندرم تحلیل جسمی و روانی نامیده است. (هالبرگ،۲۰۰۵)

 

 

 

 

۲-۲-۴ – رویکردهای مختلف نسبت به فرسودگی شغلی

 

رویکردهای متفاوت نسبت به فرسودگی شغلی به قرار ذیل است:

 

۲-۲-۴– ۱- رویکرد بالینی

 

فروید(۱۹۷۵) معتقد است گروهی از کارکنان بیشتر احتمال فرسودگی شغلی دارند. این گروه شامل افراد زیر می باشند:

 

الف .کارکنان فداکار و متعهد به سازمان: افرادی که همواره درصدد کمک به دیگران هستند و برایشان اهمیتی ندارد که مراجعه کننده چه ویژگی هایی دارد .کارکنان متعهد سازمان، از یک طرف نیرویی از درونشان آنان را برای عملکرد بهتر تحریک کرده ،و از سوی دیگر، مراجعین آنان را تحت فشار قرار  میدهند. چنانچه این عوامل فشارآور با عوامل فشارزای سازمانی همراه شود، فرد متعهد به سازمان به سوی فرسودگی شغلی رانده  می شود .

 

‌ب.افراد سلطه طلب: این گروه از افراد نیاز به کنترل دیگران دارند. سلطه جویی این افراد اثرات منفی بر سازمان گذاشته و منجر به نگرش منفی، بدبینی و تنفر افراد سازمان می شود. این دسته افراد که در تمام امور سازمان اعمال کنترل و دخالت  میکنند ، بهتدریج دچار فرسودگی شغلی می شوند .

 

‌ج.افرادی که سازمان را جایگزین زندگی اجتماعی می کنند: کارکنانی که تعهد بیش از حد به کار دارند و مدت طولانی در سازمان کار  میکنند. تعهد بیش از حد این کارکنان، خطری جدی تلقی می شود و بیانگر این مسئله است که ،کارمند زندگی خارج از کار را رها کرده و زندگی بیرون از سازمان برایش رضایت بخش نیست. این دسته از افراد بیش از سایرین زمینه ای برای تجربه فرسودگی دارند .

 

‌د.مدیران: گروه دیگری از کارکنان که استعداد بیشتری برای ابتلا به فرسودگی دارند، مدیرانی هستند که بیش از حد کار می کنند. این دسته از مدیران هنگامی که شروع به کار در سازمانی می کنند، دارای نیرویی بسیار برای فعال نگاه داشتن و تحت کنترل و نظارت در آوردن امور سازمان هستند. امّا اگر سیستم ایمنی به موقع پیش بینی نشود، به تدریج مدیران احساس می کنند که مشکلات چاره ناپذیرند. بنابراین، احساس تنهایی کرده و مانع پیشرفت سایر کارکنان سازمان می شوند .کار بیش از حد مدیران، منجر به خستگی روحی و جسمی شده و این اولین گام ابتلا به فرسودگی است. .(رضایی آدریانی و همکاران، ۱۳۹۰، ۶۶)

 

 

 

۲-۲-۴ – ۲- رویکرد روان شناختی  اجتماعی

 

مسلش و همکاران اولین پرسشنامه فرسودگی شغلی را ایجاد کردند و به رابطه بین فردی توجه بیشتری مبذول داشتند. در محیط کتابخانه نیز، ارتباط میان مراجعه کننده و کتابدار از عوامل بین فردی است که در ایجاد فرسودگی کتابداران نقش دارد. مسلش و همکارانش تلاش کردند شرایطی را که منجر به فرسودگی شغلی  می شود، روشن کنند. تحقیقات آنها به این نتیجه رسید که فرسودگی شغلی یک سندرم روان شناختی است و از سه بعد خستگی عاطفی، مسخ شخصیت، و کاهش عملکرد شخصی تشکیل شده است. این ابعاد از نظر مفهومی جدا و متمایز از یکدیگرند، امّا به صورت تجربی به هم ربط دارند .

 

خستگی عاطفی، احساس تخلیه روحی و احساس زیر فشار قرار گرفتن و از میان رفتن منابع هیجانی در فرد است. مسخ شخصیت، پاسخ منفی عاری از احساس، توأم با بی اعتنایی مفرط و سنگ دلانه به اشخاصی است که معمولاً دریافت کنندگان خدمت از سوی فرد هستند، و به برداشت منفی فرد از مراجعین اشاره دارد .کاهش عملکرد شخصی ،کم شدن احساس شایستگی در انجام وظیفه شخصی است، و یک ارزیابی منفی از خود در رابطه با انجام کار به شمار  می رود. .(رضایی آدریانی و همکاران، ۱۳۹۰، ۶۷)