ساختار سازمانی موضوعی است که اکثر افراد در موقعیت­های کاری، کمتر در خصوص آن به تفکر می­پردازند. افراد هر روز به سر کار خود رفته و وظایف خویش را انجام می­ دهند اما در خصوص چگونگی سازماندهی سازمان نمی­اندیشند. ساختار سازمانی، هم برای سازمان و هم برای اعضای آن مفهوم و عاملی بسیار کلیدی تلقی می­شود که می­بایست به دقت در خصوص آن اندیشید. از این­­رو می­بایست به دقت در خصوص آن اندیشید. زیرا یکی از پیامدهای ساختار سازمانی، موفقیت ها و شکست­های سازمان و اعضای آن می­باشد (فونشن، ۲۰۰۷).

 

 

ساختار روش و رویه­ای است که به وسیله آن فعالیت­های سازمان تقسیم، سازماندهی و هماهنگ می­شوند. از این­رو ساختار به کنترل اعمال اعضای سازمان می­انجامد (رابینز و جاج، ۲۰۰۹؛ اعرابی، ۱۳۷۶). در واقع ساختار میدانی­است برای کنش­های سازمانی در سطوح مختلف (هال، ۲۰۰۲). با چنین تعریفی، ساختار عملاً قلمرو وسیعی می­یابد که دارای ابعاد، عناصر و ویژگی­های خاص خود می­باشد. بر همین اساس، ساختار سازمانی، بسته به ترکیب ابعاد، عناصر و ویژگی­های خود، در انواع مختلفی متجلی خواهد شد. بدیهی است که هر نوعی نیز به نوبه خود، کارکرد و به تبع اثرات ویژه خود را خواهد داشت. لذا ملاحظه می­شود که ساختار سازمانی می ­تواند نقش و اثر تعیین­کننده ­ای در کیفیت عملکرد و اثربخشی سازمان در سطوح و رده­های مختلف داشته باشد.

 

 

در نگاهی دیگر، ساختار سازمانی برآیند چرخه پویای تفکیک و یکپارچگی می­باشد. بدین معنا که تفکیک در سازمان از طریق تقسیم کارویژه­های (کار، نقش و عملکرد) مختلف میان اجزای یک مجموعه سازمانی، رخ می­دهد. این مهم (تفکیک) منجر به ایجاد فشار فزاینده برای برقراری ارتباط و هماهنگی میان اجزا می­گردد. این امر نیز به نوبه خود به یکپارچگی سازمانی می­انجامد. تحقق این مهم (یکپارچگی سازمانی) خود از طریق ایجاد یک واحد مدیریتی یا سیستم­ها و روش­های واحد یا هماهنگ انجام می­پذیرد. حال چنانچه  یکپارچگی با رشد سازمان هماهنگ گردد، خود تفکیک مجدد را ایجاب می­نماید. تفکیک مجدد نیز خود منجر به یکپارچگی مجدد می­شود. پس بر اساس پویایی­های داخلی واقتضائات محیطی می­بایست تفکیک­ها و یکپارچگی­های متفاوتی ایجاد نمود. به عبارتی دیگر، متناسب با شرایط درونی و برای پاسخگویی معنادار به اقتضائات محیطی می­بایست به طور مستمر (دائم نه بلکه لحظه به لحظه) به طراحی تفکیک و یکپارچگی­های پویا اقدام نمود. از این­رو می­بایست همواره درصدد برقراری تعادل پویا بین این دو مفهوم بود (هچ، ۱۳۸۷).

 

سازمان به منظور برقراری چنین تعادل پویایی ابتدا می­بایست توجه ویژ­ای به استراتژی سازمانی داشته باشد. ساختار از اهداف و استراتژی­های سازمانی منتج می­گردد (اعرابی، ۱۳۷۶)؛ و میزان تناسب یک نوع ساختار در یک سازمان و با شرایط آن، به استراتژی آن سازمان بستگی دارد (فونشن، ۲۰۰۷). زیرا استراتژی هر سازمان، منشأ و موجد ساختار آن سازمان است (اعرابی، ۱۳۷۶). از این­رو مبتنی بر الگوی”MIT90″، ساختار می­بایست به طور مستمر متناسب با استراتژی توسعه و تغییر یابد.

 

 

 

۲-۱-۱-۲- کارکردهای ساختار

 

صاحبنظران متعددی نظیر رابینز و جاج (۲۰۰۹)، هال (۲۰۰۲)، ترک­زاده (۱۳۸۸)، هچ (۱۳۸۷) و اعرابی (۱۳۷۶)، کارکردهای مختلفی را برای ساختار سازمانی برشمرده­اند که از جمله آنها می­توان به موارد زیر اشاره نمود:

 

• طراحی الگوی تعاملی سازمان

 

• شکل­­دهی و جهت­دهی ماهیت کل سازمان

 

• انتظام­بخشی کل سازمان

 

• شکل­دهی قابلیت­های کارکردی سازمان و تبعات عملکردی منتج از آنها

 

• شکل­دهی مناطق فعالیت سازمان

 

• کنترل رفتار و اعمال اعضای سازمان

 

• زمینه­سازی جهت اعمال قدرت

 

• پیونددهی افراد با سازمان و اثربخشی

 

• ایجاد روابط سست­پیوند و یا سخت­پیوند با محیط تعاملی سازمان

 

 

ملاحظه می­شود که ساختار با کارکردهای متعدد و متکثر خود از طریق نفوذ در و بر رفتار سازمانی افراد (در سطوح مختلف فردی، گروهی و سازمانی)، مناطق فعالیت آنان، تعاملات سازمان با محیط تعاملی خود و کیفیت آن، ماهیت کل سازمان را تحت تاثیر خود قرار می دهد؛ و بدین ترتیب آن را انتظام می­بخشد. لازم به ذکر است آنچه که موجب اهمیت ساختار سازمانی می­شود ویژگی­ها، قدرت جهت­دهی و پیش­برندگی آن در سازمان، کارکردها و قابلیت­های کارکردی ناشی از آن می­باشد.

 

 

 

۲-۱-۱-۳- ابعاد ساختار سازمانی

 

در یک نگاه ساختار دارای دو بعد و در نگاهی دیگر دارای سه بعد است. در نگاه اول ساختار دارای ۲ بعد می­باشد: ابعاد عمودی و افقی. بعد عمودی ساختار سازمانی، سازمان را در دو حالت تخت و بلند و بعد افقی، سازمان را در دو حالت پهن و باریک شکل می­دهد. بعد افقی بیانگر نحوه تقسیم کار در یک سازمان می­باشد. تقسیم کار یعنی به جای آنکه همه افراد همه کارها را انجام دهند، هر فرد وظیفه خاصی را انجام دهد. بعد عمودی بیانگر حیطه کنترل و سلسله مراتب سازمانی است. حیطه کنترل به تعداد زیردستانی که به طور مستقیم زیر نظر یک مدیر فعالیت می­ کنند و به او گزارش می­ دهند، اشاره دارد. سلسله مراتب سازمانی نشان می­دهد که در ساختار سازمانی قدرت و اختیار چگونه توزیع شده است (فونشن،۲۰۰۷؛ علاقه­بند، ۱۳۸۴). در نگاه دیکر، ساختار دارای سه بعد رسمیت، پیچیدگی و تمرکز می­باشد. پیچیدگی، اشاره به میزان تفکیک عمودی و افقی دارد. تمرکز بیانگر آن است که تصمیم ­گیری در چه سطحی از سازمان صورت می­پذیرد. رسمیت، به حدی که قواعد و مقررات، خط مشی­ها و رویه­ ها در سازمان اعمال می­شود، اشاره دارد (هچ، ۱۳۸۷؛ علاقه­بند، ۱۳۸۴؛ دفت، ۱۳۷۹؛ رابینز، ۱۳۷۸). البته هوی و میسکل (۲۰۰۵ و ۲۰۰۸) ساختار را در چهار بعد رسمیت، تمرکز، فرایند و زمینه برشمرده­اند که در ادامه به آن پرداخته شده است. بعد زمینه، معرف ویژگی­های زمینه­ای نظیر میزان اعتماد، صداقت و اعتبار، تعارض، یکپارچگی و احساس قدرت در افراد و بعد فرایند، بیانگر نحوه اتخاذ تصمیمات سازمانی و حل مسائل سازمانی است (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸). همچنین بعد رسمیت ساختار، بیانگر مجموعه قواعد، مقررات و رویه­های سازمانی (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱؛ هوی، ۲۰۰۳؛ سیندن و همکاران، ۲۰۰۴)، و بعد تمرکز دربردارنده سلسله مراتب سازمانی است (سیندن و همکاران، ۲۰۰۴؛ گیلمور، ۲۰۰۷).

 

 

 

۲-۱-۱-۴- تئوری­های کلاسیک و نئوکلاسیک ساختار سازمانی

 

در تئوری­های کلاسیک ساختار سازمانی، ساختار دارای ویژگی­های زیر می­باشد:

 

• کنترل اعضای سازمان توسط مدیریت

 

• سلسله مراتب سازمانی بلند

 

• حیطه کنترل کوچک

 

• قواعد و مقررات نوشته شده بسیار (فونشن، ۲۰۰۷؛ علاقه بند، ۱۳۸۴).

هم اکنون تمایلات مدرن در خصوص ساختار سازمانی منجر به پدیدار گشتن ساختارهای سازمانی مسطح گردیده است. در تئوری­های نئوکلاسیک ساختار سازمانی، ساختار دارای ویژگی­های زیر می­باشد:

 

• عدم اعمال کنترل از نزدیک توسط مدیریت

 

• سلسله مراتب سازمانی مسطح

 

• حیطه کنترل وسیع

 

• انعطاف­پذیری

 

• دخالت دادن اعضای سازمان در اتخاذ تصمیمات سازمانی

 

• توجه به رضایت­ شغلی، انگیزش اعضا و اثربخشی سازمانی به عنوان هدف نهایی

 

• توجه به خلاقیت و ارتقای آن

 

• ارتقای خودمختاری (فونشن، ۲۰۰۷).

۲-۱-۱-۵- نوع­شناسی ساختار سازمانی

 

ساختار سازمانی همانند سایر مولفه­های سازمانی، دارای انواع متعدد و متفاوتی است؛ و هر کدام دارای اصول، ابعاد، عناصر، فرایندها، پویایی، قابلیت­های کارکردی و تبعات عملکردی خاص خود می­باشد. آنچه که بیش از همه منجر به ایجاد تفاوت در انواع ساختار می­گردد، قدرت جهت­دهی به ماهیت کل سازمان و قابلیت­های کارکردی ناشی از هر نوع ساختار می­باشد. خصوصاً اینکه محیط پویا، پیچیده و تحولات گسترده تغییر در ساختارهای سازمانی را اجتناب­ناپذیر ساخته است (حسن­پور، ۱۳۸۲). در زیر انواع کلاسیک و جدید ساختار سازمانی معرفی شده ­اند و در ادامه به شرح مختصر هر یک از آنها پرداخته شده است.

 

 

 

۲-۱-۱-۵– ۱- انواع کلاسیک ساختار سازمانی

 

• ساختار کارکردی[۱]

 

• ساختار بخشی[۲]

 

• ساختار ماتریسی[۳] (فونشن، ۲۰۰۷؛ هچ، ۱۳۸۷؛ دفت، ۱۳۷۹؛ رابینز، ۱۳۷۸).

 

 

۲-۱-۱-۵-۱- ۱- ساختار کارکردی

 

در این نوع ساختار، افراد دارای کارویژه­های مشابه، به صورت نظام انسانی واحد گروه­بندی می­شوند. از بین انواع ساختارهای مطرح شده، این نوع ساختار دارای تناسب بیشتری با بعد عمودی ساختار است. این ساختار سطح بالایی از ثبات و کارایی را در سازمان موجب می­شود (فونشن، ۲۰۰۷؛ هچ، ۱۳۸۷؛ دفت، ۱۳۷۹؛ رابینز، ۱۳۷۸). در این ساختار، محیط سازمان با ثبات و نسبتاً مطمئن است (اعرابی، ۱۳۷۶).

 

 

 

۲-۱-۱-۵-۱-۲- ساختار بخشی

 

در مسیر توسعه سازمانی، غالباً ساختار بخشی به عنوان ابزاری برای کاهش تصمیم ­گیری متمرکز تلقی می­شود (هچ، ۱۳۸۷). در این ساختار، سازمان به واسطه بخش­ها و واحدهای سازمانی مختلف، خود را در قالب یک کل شکل می­دهد. در واقع این نوع ساختار مجموعه ­ای از ساختارهای کارکردی مجزا است که تحت مدیریت یک بخش واحد می­باشد (فونشن، ۲۰۰۷؛ دفت، ۱۳۷۹؛ رابینز،۱۳۷۸). در این ساختار، محیط سازمان نامطمئن و متغیر است (اعرابی، ۱۳۷۶).

 

 

 

۲-۱-۱-۵-۱-۳- ساختار ماتریسی

 

ساختار ماتریسی، ترکیبی از انواع ساختارهای کارکردی و بخشی می­باشد. در این نوع ساختار، مدیریت هر واحد، افراد تحت سرپرستی خود را از سایر واحدها اقتباس می­ کند. در واقع در این روش تخصص­های افراد، تحت سرپرستی مدیران گروه­های مختلف قرار می­گیرد (فونشن، ۲۰۰۷؛ دفت، ۱۳۷۹؛ رابینز، ۱۳۷۸). نکته قابل توجه آن است که در ساختار ماتریسی، اصل وحدت فرمان نقض می­شود. این بدان معنا است که افراد از چند نفر دستور گرفته و به چند نفر پاسخ می­ دهند. البته این تعارض خطوط دو­گانه اختیار، مزیت اصلی این ساختار می­باشد. زیرا توجه همزمان به استانداردهای کارکردی و اقتضائات پروژه­ای را ارتقا می­دهد (هچ، ۱۳۸۷). در این ساختار، محیط سازمان بسیار نامطمئن است (اعرابی، ۱۳۷۶).

 

 

 

۲-۱-۱-۵-۲- انواع جدید ساختار سازمانی

 

• ساختار افقی[۴] (فونشن، ۲۰۰۷)

 

• ساختار شبکه­ای[۵] (هچ، ۱۳۸۷)

 

• ساختار ستاره­ای[۶] (کوئین[۷]، ۲۰۰۰؛ حسن­پور، ۱۳۸۲)

 

• ساختار تارعکبوتی[۸] (کوئین، ۲۰۰۰؛ حسن­پور، ۱۳۸۲)

 

• ساختار پارندی[۹] (حسن­پور، ۱۳۸۲؛ منوریان، ۱۳۷۸؛ الوانی، ۱۳۷۷)

 

• ساختار خوشه­ای[۱۰] (ویس[۱۱]،۲۰۰۱؛ حسن­پور، ۱۳۸۲)

 

• ساختار مجازی[۱۲] (حسن­پور، ۱۳۸۲؛ الوانی، ۱۳۷۷)

 

• ساختار تواناساز[۱۳] و بازدارنده[۱۴] (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱؛ هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸).

۲-۱-۱-۵-۲-۱- ساختار افقی

 

امروزه سازمان­ها جهت غلبه بر نااطمینانی­ها و چالش­های محیطی به الگوهای ساختاری جدید نیاز دارند (کلارک و کلگ[۱۵]، ۱۹۹۸). ساختار افقی در مقایسه با سایر انواع ساختار مطرح شده، دارای ماهیتی جدیدتر می­باشد. این ساختار، ساختاری نوپدید است و پیدایش آن مربوط به کمتر از ده سال گذشته می­باشد. این ساختار دربردارنده گروه­هایی از افراد است که به طور موازی با فعالیت­ها و فرایندهای سازمانی در حرکت­اند. (فونشن، ۲۰۰۷).

 

 

 

۲-۱-۱-۵-۲-۲- ساختار شبکه­ای

 

سازمان شبکه­ای عمدتاً ارتباطات جانبی (موربی) را جایگزین ارتباطات عمودی و روابط کنترلی قرار می­دهد. بدین ترتیب همکاری میان چندین واحد، جایگزین روابط رسمی سازمانی می­شود. در این ساختار، یک بخش واحد تولیدکننده خدمات و محصولات نمی­باشد بلکه کل شبکه و سازمان، تولیدکننده است. این نوع ساختار زمانی شکل می­گیرد که سازمان­ها با نوعی تغییر شتابان فن­آوری، چرخه­های کوتاه حیات محصول و بازارهای تخصصی روبرو باشند. در واقع محیط این نوع ساختار، محیطی بسیار نامطمئن و متغیر می­باشد (هچ، ۱۳۸۷).

 

 

 

۲-۱-۱-۵-۲-۳- ساختار ستاره­ای یا خوشه ستاره­ای

 

سازمان­هایی که ساختار ستاره­ای شکل دارند، دائماً هسته خود را مهندسی مجدد و منسجم می­نمایند و بدین وسیله سرمایه­ها و ظرفیت­های مهم خود را حفظ می­ کنند. این ساختارها متناسب با شرکت­ها و سازمان­هایی هستند که شایستگی­ها و قابلیت­های محوری بسیار گرانبها و پیچیده­ای دارند و دارای محصولات متنوعی هستند. در این سازمانها، واحد و هسته مرکزی با گره­ها یا مراکز کوچک پایین دستی پیمان­هایی شکل می­دهد تا بدین وسیله از مراکز کوچک با دانش، مهارت­ها و منابع محوری خود حمایت می­ کنند؛  تا هریک از این مراکز در بازارهای خود نوآوری و کارآفرینی داشته باشد. ممکن است این مراکز کوچک نیز به نوبه خود ضمن دستیابی به شایستگی محوری پاره­ای از امور را به دیگران واگذار کنند (کوئین، ۲۰۰۰). بدین ترتیب سازمان­های ستاره­ای شکل می­توانند بهترین عملکرد و اثربخشی را با بهره گرفتن از استراتژی تامین منابع از خارج سازمان داشته باشند (حسن­پور، ۱۳۸۲).

 

 

 

۲-۱-۱-۵-۲-۴- ساختار تارعنکبوتی

 

در این نوع ساختار، بهترین راه برای حصول اطمینان از جریان یافتن اطلاعات و دانش، استفاده از خدمات دیگران یا تامین منابع از خارج سازمان است. سازمان دارای ساختار تارعنکبوتی، دفاتری در تمام نقاط دنیا دارد؛ و چنانچه مشکلی برای مشتریان به وجود آید، سازمان متخصصان مختلف را از نــواحی مختلف به محل اعزام می کند. در ضمن کارشناسان مختلف با بهره گرفتن از شبکه داخلی مطمئن شرکت می توانند همزمان از نقاط مختلف دوردست به بررسی موضوع بپردازند. سازمان های تارعنکبوتی می توانند یک پشتیبانی تخصصی به مناطق چندگانه جغرافیایی بدهند، ریسک سرمایه گذاری را کاهش داده، خلاقیت و نوآوری افراد را بالا برده و احتمال اختراعات انقلابی را افزایش دهند. شرط اولیه ایجاد و توسعه این مناسبات این است که اهداف و تعهدات جنبه مشترک و یکنواخت پیدا کنند تا بدین وسیله سازگاری و انسجام واحدها افزایش یافته و روحیه تفاهم بیشتر گردد (کوئین، ۲۰۰۰؛ حسن پور، ۱۳۸۲).

 

 

 

۲-۱-۱-۵-۲-۵- ساختار پارندی

 

برخی، این سازمان­ها را به عناوینی همچون ســازمان­های سه­وجهی و شبدری تعریف نموده ­اند. سازمان­های پارندی فعالیت­های غیراستراتژیک را در زنجیره ارزش مشخص، به واحدهای خارجی محول می­ کنند. با این شیوه عمل، هزینه­ های سازمان کاهش می­یابد و نیروی مدیریت صرف فعالیت­های اصلی و اساسی می­شود. سازمان پارندی به مدیریت قدرت می­دهد تا نیرو و توان خود را بر زمینه­هایی متمرکز کند که سازمان در آن دارای مزیت­های رقابتی است؛ به‏علاوه خود را از امور جزئی و کم اهمیت رها سازد (الوانی، ۱۳۷۷).

 

ساختار این نوع سازمان­ها، شبیه برگ­های نوعی شبدر است که شکل سه­وجهی دارد. نخستین برگ نمایانگر کارکنان کلیدی سازمان و دومین برگ نمایانگر مقاطعه­کاران خارجی و سومین برگ نشانگر نماینده کارکنان منعطف است. کارکنان کلیدی شامل متخصصین باهوش و پراستعداد است که ساعت­هایی طولانی کار می­ کنند و دستمزد آنها نیز زیاد است؛ و همین بخش این سازمان را از سازمان­های دیگر جدا و متمایز می­سازد. به دلیل آنکه این بخش بسیار پرهزینه است، سازمان پیوسته درصدد کوچک کردن این قسمت و در عوض گسترش دادن قسمت­های دیگر است. مقاطعه­کاران، متخصصانی هستند که کارهای غیراساسی را انجام می­ دهند. این نوع کارها را افرادی غیر از کارکنان کلیدی انجام می­ دهند. نیروی کار منعطف شامل کارگران پاره وقت یا موقت است که کارهای متفرقه سازمان را در مواقعی که حجم کار سازمان در اوج خود قرار دارد، انجام می­دهنـد (حسن­پور، ۱۳۸۲؛ منوریان، ۱۳۷۸).

 

۲-۱-۱-۵-۲-۶- ساختار خوشه­ای

 

سازمان­های خوشه­ای سازمان­هایی هستند که در آن گروهی از افراد با هم کار می­ کنند تا مشکلات کسب و کاری را برطرف کرده و یا یک فرایند جدید را تعریف و تدوین نمایند. این افراد پس از اینکه کارشان انجام شد، از هم جدا می­شوند. سازمان­های خوشه­ای مبتنی بر تیم­ها و گروه­هایی هستند که اعضای این تیم­ها ممکن است از مناطق جغرافیایی مختلف باشند. در سازمان­های خوشه­ای، خوشه­ها یا تیم­ها برای تسریع جریان اطلاعات، کوتاه نمودن زمان چرخه محصول، نزدیک­سازی شرکت­ها به مشتریان و افزایش کارایی و اثربخشی طراحی و ایجاد شده ­اند. اساس این خوشه­ها، سیستم های کاری با مهارت­های چندگانه و منعطف هستند که با توجه به بینش و فلسفه وجودی شرکت یا سازمان تشکیل می­شوند. تعداد اعضای آنها از ۵ تا ۷ نفر یا از ۳۰ تا ۵۰ نفر است که این به ماهیت کار بستگی دارد ( ویس، ۲۰۰۱؛ حسن­پور، ۱۳۸۲).

 

 

 

۲-۱-۱-۵-۲-۷- ساختار مجازی

 

سازمان مجازی عبارت است از شبکه­ای موقت از شرکت­ها شامل عرضه­کنندگان، مشتریان و حتی رقبا که در نقاط مختلف دنیا پراکنده بوده و با سرعت با یکدیگر همکاری و ارتباط برقرار نموده تا از فرصت­ها استفاده کنند. در یک تلاش جمعی هریک از شرکا شایستگی­های محوری خود را ارائه می­ کند تا عملیات به نحو احسن انجام شود آن­چنان که به­هیچ­وجه یک شرکت به تنهایی از عهده آن برنیاید. علت این نام­گذاری آن است که سازمان از منابع بیرونی که واقعاً به سازمان متعلق نیست، به وجود آمده است. به همین خاطر آن را سازمان مجازی می­نامند.

 

از دیدگاه دیگر، سازمان مجازی نمونه­ای از سازمان­های آینده هستند که در آنها پیچیدگی، وسعت و حجم عملیات به گونه­ای است که دیگر نمی­توان آنها را به صورت سازمانی متمرکز و واحد اداره نمود، بلکه برای ادامه کار نیاز به سازمان­های دیگر نیز است. در مجموع در سازمان­هایی که با هم سازمان مجازی را تشکیل می­ دهند، هر سازمان اثربخشی خود را در ارتباط با سازمان دیگر به دست می­آورد. آنچه به آنها معنی می­بخشد نوعی اتفاق و اتحاد موقت است. سازمان مجازی بسیاری از فعالیت­های خود را از منابع خارجی تامین می­ کند؛ و ساختاری را به وجود می­آورد که در آن به جای انجام وظایف سنتی در هر واحد داخلی، واحدهای خارجی عهده دار انجام آن وظایف می­گردند (الوانی، ۱۳۷۷؛ حسن پور، ۱۳۸۲).

 

نظر به آنچه گفته شد، هریک از ساختارهای مطرح شده به نوعی از ساختار اشاره می­نماید که مناسب با شرایط و اقتضائات خاص خود می­باشد. اما هیچ کدام از آنها اشاره­ای به مفهوم، ماهیت و ویژگی­های ساختار تواناساز و بازدارنده ننموده­اند. ساختارهای بازدارنده و تواناساز از آن حیث که سازمان و مجموعه سیستمی آن را  در راستای پویشی معنادار برای کسب و ارتقای کیفی توانمندی سازمانی (وجهه بیرونی خوب، کارایی و سلامت سازمانی[۱۶] ؛ ترک­زاده، ۱۳۸۷) توانا ساخته و یا باز می­دارند، اهمیت می­یابند.

 

 

 

۲-۱-۱-۵-۲-۸- ساختار تواناساز و بازدارنده

 

در یک دسته­بندی نسبتاً جدید، ساختار به دو نوع تواناساز و بازدارنده شناخته شده است (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱؛ هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸). انواع ساختارهای تواناساز و بازدارنده برای نخستین بار توسط هوی و سوئیتلند (۲۰۰۰ و ۲۰۰۱) مطرح شد. این گونه­شناسی سپس توسط هوی و میسکل (۲۰۰۵ و ۲۰۰۸) توسعه یافت و مشتمل بر چهار بعد رسمیت، تمرکز، فرایند و زمینه، مفهوم­سازی و معرفی گردید[۱۷]. این گونه ساختارها هریک دارای ویژگی­ها، استراتژی­های توسعه­ای متفاوت و تبعات کارکردی مختلفی می­باشند. در پژوهش حاضر این نوع از ساختار (تواناساز و بازدارنده؛ هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱؛ هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸) مورد توجه بوده است.

 

 

 

۲-۱-۱-۵-۲-۸-۱- ساختار تواناساز

 

ساختار تواناساز به طور مفهومی، ساختاری مفید محسوب می­شود ( مک­گویگان، ۲۰۰۵)؛ و ادراک، استقرار و گسترش آن برای مدیریت سازمان یک نیاز می­باشد (گیلمور[۱۸]، ۲۰۰۷). ساختار تواناساز، عنصری مهم و کلیدی برای توسعه سازمان­های یادگیرنده اثربخش است. همچنین ساختار تواناساز برای تغییر و مدیریت پویای آن، متغیری ضروری می­باشد (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱). زیرا ساختار تواناساز منجر به تواناسازی اعضای سازمان برای پاسخگویی به سیستم­های متفاوت به شیوه­ای پویا و منعطف می­شود (هوی، ۲۰۰۳؛ مک­گویگان، ۲۰۰۵؛ کلارک، ۲۰۰۸؛ برد و همکاران، ۲۰۰۹؛ واتس، ۲۰۰۹)؛ و پیامدهای مثبت سازمانی را ارتقا می­بخشد (هوی، ۲۰۰۳). به­علاوه ساختار تواناساز، ارتقا­دهنده دانش تواناساز و دانش تواناساز خود، مولفه­ای کاربردی و عنصری پویا برای حل مسائل سازمانی است (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱؛ تایلوس، ۲۰۰۹)؛ و استفاده از آن (دانش تواناساز) برای مدیریت تغییر ضروری است (مرزنو[۱۹] و همکاران، ۲۰۰۵). از این رو ساختار تواناساز به رهبری سازمانی در موقعیت­های پیچیده اشاره دارد (هوی و دیپااولا[۲۰]، ۲۰۰۷).

 

ساختار تواناساز، یک وجه از رهبری می­باشد (مک گویگان، ۲۰۰۵)؛ و رهبری نقش مهمی در تعیین ساختار تواناساز دارد (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و هوی، ۲۰۰۳). رهبری تواناساز کلیدی برای رهبری اثربخش است و هدف آن، تناسب بین سبک رهبری و موقعیت به منظور کسب و توسعه پیامدهای مثبت و پویا است (رید[۲۱]، ۲۰۰۵). بر این اساس می­توان گفت رهبری تواناساز از طریق انگیزش، جهت­دهی و ارتباطات تواناساز به طراحی ساختار تواناساز می­انجامد؛ و بدین ترتیب سرمایه انسانی سازمان را در راستای احصاء و ارتقای کیفی پیامدهای سازمانی معنادار، توانا می سازد. همچنین ساختار تواناساز نیز منجر به رهبری تواناساز می­گردد و از طریق نفوذ بر فرایند رهبری، تواناسازی سرمایه انسانی سازمان را به دنبال خواهد داشت. به بیانی دیگر، طراحی ساختار تواناساز لازمه رهبری اثربخش است. از طرفی ساختار تواناساز منجر به پدید آمدن و گسترش فرهنگ تواناساز می­گردد (کلارک، ۲۰۰۸). ساختار تواناساز از طریق نفوذ بر نگرش اعضای سازمان (هوی، ۲۰۰۳)، و رهبری (در اینجا رهبری تواناساز) به عنوان یکی از مبانی سازمانی مهم و موثر شکل­دهنده پنداره، نگرش، تصمیمات و رفتار افراد (گروجن و همکاران، ۲۰۰۴)، زمینه لازم برای ظهور فرهنگ تواناساز و هنجارهای پویای ناشی از آن را فراهم می­آورند. از طرفی دیگر فرهنگ تواناساز از طریق خلق و گسترش هنجارها، ارزش­ها و باورهای سازمانی تواناساز بستر لازم برای طراحی ساختار تواناساز و گسترش رهبری تواناساز را تدارک می­بیند.

 

مبتنی بر مفهوم پویای”برهم­کنش چندلایه”(ترک­زاده، ۱۳۸۸)، به طور کلی مولفه­های رهبری تواناساز، ساختار تواناساز و فرهنگ تواناساز با یکدیگر تعاملات متقابل مستمر دارند که همین امر به تواناسازی اعضای سازمان و پویایی­های آن می­افزاید؛ و بدین ترتیب بستر لازم جهت خلق مجموعه سازمانی تواناساز فراهم می­آید. سازمان تواناساز، مجموعه ­ای از گروه­های کاری منسجم است که دارای سطوح بالایی از مشارکت اعضای سازمان و روابط تعاملی منعطف بین آنها است (تایلوس، ۲۰۰۹). محیط امروزی، محیطی راهبردی است (ترک­زاده، ۱۳۸۸)؛ و پویش اثربخش در آن مستلزم استقبال از تغییرات، پویایی و پیچیدگی­های مستمر است. در ساختار تواناساز، افراد توانا آمادگی مواجه با امور پیش ­بینی نشده را دارند (واتس، ۲۰۰۹). از این­رو می­توان گفت ساختار تواناساز قابلیت و پویایی لازم جهت حرکت معنادار در محیط راهبردی امروز را دارا می­باشد.

 

آنچه که ساختار تواناساز را از سایر انواع ساختار متمایز می­سازد آن است که در این نوع ساختار، قواعد و رویه­هایی منعطف جریان دارد (سیندن[۲۲] و همکاران، ۲۰۰۴). در همین راستا هوی و سوئیتلند (۲۰۰۱) اذعان نمودند که منظور از ساختار تواناساز، تمرکززدایی و عدم هرگونه رسمیت نیست بلکه این ساختار، بیانگر قواعد و مقررات منعطف و یاری­دهنده و نوعی از تمرکز سازمانی که در آن مشارکت اعضای سازمان در آن از ضروریات است، می­باشد. ساختار تواناساز دارای ماهیتی یاری­دهنده و حمایت­گر است (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰؛ گیست و هوی[۲۳]، ۲۰۰۴). در این نوع ساختار، مسئولیت­های سازمانی به روشنی مطرح گردیده و راهنمایی­های لازم در رابطه با حل مشکلات سازمانی به اعضای سازمان ارائه می­شود؛ و بدین طریق استرس آنها در محیط کار کاهش داده می­شود. همچنین اعضای سازمان به واسطه توانایی­ها و قابلیت­های خویش همواره احساس اثربخش بودن می­ کنند (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸). در این نوع ساختار، کنترل­های غیر ضروری حذف گردیده و به جای آن انرژی سازمان صرف تواناسازی افراد در فرایند تصمیم ­گیری می­شود (گیست و هوی، ۲۰۰۴). به طور کلی سازمان با ساختار تواناساز دارای قواعد و رویه­های منعطف، اندازه سازمانی کوچک، رفتار رهبری باز، حرفه­ای و حمایتی است؛ و رفتار اعضای سازمان نیز حمایت­گونه و مبتنی بر اعتماد متقابل می­باشد (سیندن و همکاران، ۲۰۰۴).

 

در ساختار تواناساز، تخصص افراد ارزشمندتر از موقعیت و پست سازمانی آنان تلقی می­شود؛ و مدیران توانا تصمیمات سازمانی را به صورت مشارکتی و به کمک افراد توانا صرف نظر از پست سازمانی آنان اتخاذ می­نمایند. در همین راستا پژوهش­ها نشان می­دهد که ساختار تواناساز، تصمیمات به­موقع و مناسب را ارتقا می­بخشد (سیندن و همکاران، ۲۰۰۴)؛ و از طریق نفوذ بر نگرش و  تلاش­ها ی افراد و همچنین ارتقای آن (هوی، ۲۰۰۳)، عملکرد آنان را تحت تاثیر قرار داده و آن را یاری می­دهد (روآدز[۲۴]، ۲۰۰۹). از طرفی ساختار تواناساز فضایی از اعتماد را در سازمان پرورش می­دهد (گیست[۲۵]، ۲۰۰۲؛ کلارک، ۲۰۰۸). مفهوم اعتماد، سلامت سازمانی، مشارکت و پیشرفت را به دنبال دارد (گیست، ۲۰۰۲؛ گیست و هوی، ۲۰۰۴؛ گیلمور، ۲۰۰۷؛ کلارک، ۲۰۰۸). بر این اساس می­توان اذعان نمود که ساختار تواناساز، کلیدی برای موفقیت سازمانی است (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱).

 

به طور کلی آنچه که موجب اهمیت ساختار تواناساز می­شود عناصر و ویژگی­های سازنده آن، قدرت جهت­دهی و پیش­برندگی آن در سازمان و قابلیت­های کارکردی ناشی از آن می-باشد. ساختار سازمانی تواناساز دارای سلسله­مراتبی یاری­دهنده است. بدین معنا که دربردارنده قواعد و مقرراتی است که راهنمای حل مشکلات می­باشد و بدین ترتیب فرایند حل مساله را بهبود می­بخشد (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱). ساختار تواناساز به قواعد و مقرراتی حمایتگر اشاره می­نماید که رهبران سازمانی به مدد آنها از اختیارات خود برای مدیریت تغییرات سازمانی استفاده می­­کنند (مک­گویگان،۲۰۰۵). از این­رو زمینه لازم برای فرایند رهبری سازمانی در موقعیت­های پیچیده درونی و محیطی را فراهم می­آورد (تایلوس،۲۰۰۹). سازمان جهت پویش اثربخش خویش در این راستا، می­بایست مجهز به سرمایه انسانی توانمند باشد. ساختار تواناساز، تواناسازی اعضای سازمان را به دنبال خواهد داشت (انگلرت و تارانت[۲۶]، ۱۹۹۵؛ هوی، ۲۰۰۳؛ مک­گویگان، ۲۰۰۵؛ کلارک، ۲۰۰۸؛ برد و همکاران، ۲۰۰۹؛ واتس، ۲۰۰۹). زیرا درگیری کارکنان در طراحی سیستم، ارتقای ایده­­­های جدید (تایلوس،۲۰۰۹)، ارائه استانداردهای عملکردی، امکان اعمال کنترل بر کار خویش (آدلر[۲۷]،۱۹۹۹)، اعمال قدرت و نفوذ در انجام نقش های حرفه­­ای خود و در پایان آفرینش موقعیت­های همکارانه در سازمان را موجب می­گردد (هوی و میسکل،۲۰۰۸). به­علاوه استقرار آن در سازمان به گروه­های کاری یکپارچه و دارای سطوح بالایی از تعامل و مشارکت می­انجامد (هوی و سوئیتلند،۲۰۰۱). بدین ترتیب می­توان گفت ساختار تواناساز، سازمان را در راستای تحقق سلامت سازمانی، توانا می­سازد. ویژگی­های ساختار تواناساز را می­توان به شرح ذیل برشمرد:

 

 

 

– ارتقای قوانین و رویه­های منعطف

 

– تلقی مشکلات به عنوان فرصت­های یادگیری

 

– پذیرش تفاوت در ارزشها

 

– تشویق ابتکارات

 

– پرورش اعتماد

 

– تسهیل فرایند حل مساله

 

– ارتقای همکاری

 

– صداقت و اعتبار

 

– یکپارچگی

 

– مشارکت­جویی

 

– ایجاد احساس قدرت در افراد

 

– ترغیب گشودگی

 

– حمایت از کارمندان

 

– تصمیم ­گیری مشارکتی (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱؛ هوی و میسکل، ۲۰۰۵؛ ۲۰۰۸).

 

[۱]Functional

 

[۲]Divisional

 

[۳]Matrix

 

[۴]Horizontally linked

 

[۵]Network

 

[۶]Sphery

 

[۷]Quinn

 

[۸]Net

 

[۹]Hybird

 

[۱۰]Clustered

 

[۱۱]Weiss

 

[۱۲]Virtual

 

[۱۳]Enabling

 

[۱۴]Hindering

 

[۱۵]Clarke & Clegg

 

۱ منظور از سلامت سازمانی، برخورداری از ویژگی­های انسجام درونی، اثربخشی و پاسخگویی به محیط می­باشد (هو، ۲۰۰۰؛ ترک­زاده، ۱۳۸۸). ساختار از طریق طراحی الگوی تعاملی افراد و کنترل اعمال و رفتارهای آنان، منجر به کسب و حفظ انسجام درونی و به واسطه نفوذ (شکل­دهی و جهت­دهی) در قابلیت­های کارکردی موجبات اثربخشی سازمانی و پاسخگویی به محیط تعاملی آن را  فراهم می آورد.

 

۲  البته پژوهشگران دیگری نیز در زمینه ساختار تواناساز و بازدارنده کار کرده­اند که ضمن این پایان­نامه به نام آنها اشاره شده است.

 

[۱۸]Gilmore

 

[۱۹]Marzano

 

[۲۰]Hoy & Dipaola

 

[۲۱]Reed

 

[۲۲]Sinden

 

[۲۳]Geist & Hoy

 

[۲۴]Rhoads

 

[۲۵]Geist

 

[۲۶]Englert & Tarrant

 

[۲۷]Adler

تعریف مشارکت امر مشکلی است زیرا این اصطلاح معنی یکسانی در بین فرهنگ‌های مختلف ندارد. به عبارت دیگر مشارکت در تصمیم‌گیری به صورت یک مفهوم واحد تصور می‌شود. اما به طریق مختلفی به عمل در می‌آید ( شیخ محمدی و تولیت زوار، ۱۳۸۴، ص ۳۹).

به همین علت است که افراد ادراک متفاوتی از مشارکت دارند. خیلی از پژوهشگران و نویسندگان بدون تعریف مشارکت در مورد آن صحبت می‌کنند و کم و بیش آگاهانه آن را در معانی مختلفی به‌کار می‌برند. شرجل (۱۹۷۰) می‌گوید مشارکت در تصمیم‌گیری در خیلی از کشورها یک مفهوم دل‌انگیز است، اما تقریباً بیشتر افرادی که این اصطلاح را بکار می‌برند به‌طور متفاوتی در مورد آن فکر می‌کنند بعنوان مثال بول دیبال (۱۹۸۹) تصمیم‌گیری مشارکتی در سطح گروه، و دپارتمان و سازمان را مشارکت سیاسی می‌نامد و آن را از «مشارکت اجتماعی» و «مشارکت‌ مالی» متمایز می‌سازد. (شیخ محمدی و تولیت‌زواره، ۱۳۸۴، ص ۳۹).

فولان ۱۹۹۳ مشارکت را فرایندی می‌داند که افراد در گروه‌های تعامل، با ارتباط اثربخشی تلاش می‌کنند، با به میدان درآوردن توانایی‌های ذهنی و روحی خود برای مسأله و یا هدف خود راه‌حل یا راهبردهای مناسبی پیدا کنند (سرکارآرائی ۱۳۷۹).

مشارکت از دیدگاهی دیگر یعنی فهم و ادراک هر فرد از میزان نفوذی که بر تصمیم‌گیری دارد در مقایسه با میزان نفوذ واقعی وی در تصمیم‌گیری.

آنچه در تعاریف بالا مدنظر است تصمیم‌گیری است که بعنوان یکی از مؤلفه‌های مشارکت می‌باشد بطوری که می‌توان مشارکت را فراگرد تصمیم‌گیری تعریف کرد.

تعریف مشارکت براساس یکی از ابعاد مشارکت بطور جزیی درست است. آنچه که کمتر در این تعاریف به چشم می‌خورد عبارتست از تعریف مشارکت برمبنای تمامی ابعاد آن. بنابراین جا دارد با توجه به جنبه‌های مختلف مشارکت، به تعریف مجدد آن بپردازیم. با این دید، مشارکت را می‌توان فرایند درگیری کارکنان در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک و تاکتیکی سازمان به حساب آورد که به صورت رسمی و غیررسمی در شکل مستقیم و غیرمستقیم و با درجه، سطح و حدود مشخصی اتفاق می‌افتد (رهنورد، ۱۳۸۵، ص ۲۴).

این مفهوم از مشارکت یک تعریف جامعی است که ضمن پوشش دادن نکات کلیدی در تعاریف قبلی، ابعاد مشارکت را نیز مورد تأکید قرار می‌دهد. این ابعاد شامل قلمرو، سطح، درجه، شکل، پایه و حدود مشارکت است. با تأکید بر «درجه» مشارکت، این تعریف درجه نفوذ کارکنان در تصمیم‌گیری را لحاظ می‌کند. توجه به «قلمرو» مشارکت، موضوع‌های تصمیم‌گیری را به حساب آورد که از تصمیم‌های تاکتیکی شروع و به تصمیم‌های استراتژیک ختم می‌شوند. با تأکید بر «شکل» مشارکت هر دو شیوه مشارکت مستقیم و غیرمستقیم (مشارکت برمبنای نمایندگی) را در نظر می‌گیرد با توجه به «حدود» مشارکت، دامنه افراد درگیر در سیستم مشارکتی و حدود درگیری اجتماعی آنها را در فرایند تصمیم‌گیری مدنظر قرار می‌دهد. با نگرش بر «سطوح» مشارکت این تعریف سطحی (سطوحی) از سازمان را که در آن مشارکت اتفاق می‌افتد. به حساب می‌آورد و سرانجام این تعریف مبنای قانونی شکل‌گیری مشارکت را مورد لحاظ قرار می‌دهد که سازوکارهای رسمی و غیررسمی را دربر می‌گیرد. (رهنورد، ۱۳۸۵، ص ۲۴).

 

۱-۲-۲–۳ مفهوم مدیریت مشارکتی

مدیریت مشارکتی عبارت از «به‌وجود آوردن فضا و نظامی توسط مدیریت که تمام کارکنان و مشتریان و پیمانکاران یک سازمان در روند تصمیم‌سازی، تصمیم‌گیری و حل مسایل و مشکلات سازمان با مدیریت همکاری و مشارکت نمایند».

تأکید اصلی این نوع مدیریت بر همکاری و مشارکت داوطلبانه کارکنان و مشتریان و پیمانکاران است و می‌خواهد از ایده‌ها، پیشنهادها، ابتکارات، خلاقیت‌ها و توان فنی و تخصصی آنها در حل مسایل و مشکلات سازمان در جهت بهبود مستمر فعالیت‌های سازمان استفاده کند. (شیخ محمدی و تولیت‌زواره، ۱۳۸۴، ص ۴۰).

آقای ماتسوشیتا در کتاب «نه برای لقمه‌ای نان» تحت عنوان «مدیریت مشارکتی» می‌گوید: «کیفیت مدیریت، عامل تعیین‌کننده‌ای در هر بازرگانی است. به گمان من بهترین نوع مدیریت آن است که به کارمندان راه می‌دهد تا ضمن مشارکت در کار بتوانند بر پایه توان و ظرفیت خود به تحقق هدف‌های همگانی یاری دهند. درست از همان آغاز کار، خود من از روی آگاهی و به شیوه‌ای پایدار روش مدیریت مشارکتی را دنبال کرده‌ام.

یک مدیر اجرایی سخنور و کاردان ممکن است بتواند تنها بر پایه خصلت رهبری خردمندانه کارمندان را به سوی کامیابی رهنمون سازد اما من هرگز نخواهم پذیرفت که یک مدیر تنها، گرچه بسیار توانا و نیرومند باشد، بتواند خود به تنهایی یک سازمان را بهتر از زمانی اداره کند که بر خرد کلی همه کسانی که نامشان در فهرست مزدبگیران شرکت ثبت است، تکیه کند. یک شیوه مدیریت منزوی و خودکامه که در اصل بر وجود یک شخص استوار است، نمی‌تواند دوام پیدا کند، به هر دلیلی که باشد، این مدیریت سرانجام باز می‌ایستد.

مدیریت استوار بر خرد همگانی کارمندان خیلی دلپسند به‌نظر می‌آید ولی این مدیریت را به آسانی نمی‌توان به کار بست. حتی چندان آسان نیست که آن را وصف کرد. در سراسر سال‌های خدمت خود، در پایگان ریاست شرکت یا ریاست هیأت مدیره شرکت ماتسوشیتا الکتریک، من در عمل از هر فرصتی برای رساندن این پیام که می‌خواهم شرکتمان به دست همه ما گردانده شود، استفاده کردم. من به سخنرانی کوتاهی دست می‌آزیدم که مفهومی چنین داشت:

فکر نکنید که این شرکت را من می‌گردانم. هر یک از شما در مدیریت آن نقشی دارید. برای ساختن منبعی از هوش و خرد در راه فعالیت‌های پربازده، در راه فرآورده‌ها و خدمات پس از فروش با کیفیت بهتر و سرانجام در راه مدیریت اثربخش و سودمند، ما به اندیشه‌ها، مهارت‌ و دانش هر یک از شما نیاز داریم. اگر بتوانیم اینگونه به کار بپردازیم، آینده خوبی در پیش خواهیم داشت.» (شیخ محمدی و تولیت‌زواره، ۱۳۸۴، ص ۴۱-۴۰).

 

۱-۲-۲–۴ فلسفه مدیریت مشارکتی

مدیران علاقه‌مند به مدیریت به روش مشارکتی باید بدانند که از مشارکت کارکنان در امور مختلف سازمان چه‌منظوری دارند و ایجاد و اشاعه فرهنگ مشارکت در سازمان‌ آنها باید مبتنی بر چه معیارهایی باشد. در غیر این صورت و در صورتی که مدیریت ارشد یک سازمان تصویر روشنی از فلسفه مدیریت مشارکتی و پشتوانه نظری آن نداشته باشد، این سبک مدیریت در مراحل اجرایی از مسیر اصلی منحرف شده و سازوکار به‌وجود آمده عملاً منتج به نتایجی که از پیش مدیریت در پی آنها بوده، نخواهد شد. بنابراین لازم است، مبانی فلسفی در خصوص مشارکت را طبقه‌بندی کنیم تا امکان بهره‌برداری هر چه بیشتر از این سبک مدیریت فراهم آید.

۱-۲-۲–۵ ابزار مدیریتی

از دیدگاه بهره‌وری، مشارکت روشی است برای کاهش واقعی هزینه‌ها، ناکارایی‌ها، کارشکنی‌ها و همچنین پیامدهای ناشی از نارضایتی در محیط کار. این دیدگاه به طور ساده در پی تسکین نارضایتی کارکنان و بهبود سلامت افراد از طریق ارتقای خلاقیت و احترام به خود است که فرض می‌شود مشارکت به همراه می‌آورد (لاک و شویجر، ۱۹۷۹؛ مک کارتی، ۱۹۸۹ به نقل از (شیخ محمدی و تولیت زواره، ۱۳۸۴، ص ۴۳-۴۲).

به عبارت دیگر، این دیدگاه در پی آن است که به ترویج کارایی و بهره‌وری بپردازد.

براساس این نگرش، برنامه‌های مشارکتی نوعاً در سطوح پایین استقرار می‌یابند و قلمرو مشارکت به‌طور محدود تعریف می‌شود تا اختیارات تصمیم‌گیری ویژه رهبری را شامل نشود. آنهایی که از دیدگاه «ابزار مدیریتی» به مشارکت می‌نگرند، نگران تأثیر منفی مشکلات نیروی کار بر بهره‌وری و سود هستند. آنها مشارکت را به عنوان یکی از راهبردها برای تسکین نیروی کار پیشنهاد می‌کنند تا بتوانند محیط باثبات و صلح‌آمیری را بنا کنند. بررسی ادبیات مشارکت نشان می‌دهد که تصمیم‌گیری مشارکتی معمولاً پاسخ مؤثر افراد نسبت به کار را در پی دارد (لاک و شویجر، ۱۹۷۹؛ میلر و مانگ، ۱۹۸۶؛ کاتن، والرات و فروگات، ۱۹۸۸).

مطالعات تطبیقی (شرجل، ۱۹۸۱) نشان می‌دهد که از دهه ۱۹۷۰ به بعد برنامه‌های مشارکت کارکنان (گروه‌های کاری مستقل، تیم‌های خودگردان، حلقه‌های بهبود کیفیت، کمیته مشترک مدیریتی ـ نیروی کار) در سراسر جهان فراگیر شده است و هدف کلی این کوشش‌ها بهبود عملکرد سازمان‌ها، روابط کار و کیفیت زندگی کاری بوده است. کوهن (۱۹۸۵) یادآور می‌شود که کوشش‌های مدیریت مشارکتی بر این تصور پایه‌گذاری شده بود که نتایج چنین مشارکتی برای سازمان، کارکنان و در بعضی موارد برای جامعه مفید است.

به هر حال، تصمیم‌گیری مشارکتی به عنوان ابزار مدیریتی در سازمان‌ها بیشتر پذیرفته شده است. این نگرش بر کارایی، اثربخشی و رضایت تکیه می‌کند. محدودیت عمده این نگرش، وابستگی آن به مدیریت است. مدیر چنین برنامه‌های تصمیم‌گیری را به راه می‌اندازد و ترجیح می‌دهد که کارکنان در تصمیم‌گیری درگیر شوند. تعمیم چنین دیدگاهی به سازمان‌های بخش دولتی ایران که ماهیت غیرانتفاعی دارند، تاحدودی مشکل است. اما غالب سازمان‌ها و شرکت‌های خصوصی در ایران که به مدیریت مشارکتی روی آورده‌اند با چنین دیدگاهی اقدام به انجام این کار کرده‌اند.

 

۱-۲-۲–۶ نظریه دموکراسی

نویسندگان پیشگام در زمینه مدیریت سازمان‌های صنعتی و تجارتی بر تمرکز قدرت تصمیم‌گیری در سطوح بالای مدیریتی تأکید داشتند. در مقابل، خیلی از نظریه‌پردازان سازمانی این فرضیه کلاسیکی را به نفع نظریه «سهیم شدن در قدرت» رها کرده‌اند. دیدگاه دموکراسی، مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری را به‌عنوان ابزار توزیع قدرت در درون سازمان‌ها می‌نگرد.

سهیم شدن در قدرت، زیربنای دیگر نظریه‌های سازمانی نظیر «اصل رهبری»، «رابطه حمایتی» لیکرت (۱۹۶۷) و نظریه «نوع‌آوری» مک گرگور (۱۹۶۰) را تشکیل می‌دهد. لیکرت، در مدل خود، کارایی شکل مشارکتی را مورد تأکید قرار می‌دهد که الگویی جدید از سهیم شدن در قدرت است. همچنین گفته مک گرگور (۱۹۶۰) در مورد نظریه Y نظام ارزشی جدیدی را منعکس می‌کند که جالب توجه‌تر از نظام ارزشی مدیریتی سنتی است که مک گرگور آن را نظریه X می‌نامد. این نظریه‌ها که به طور ضمنی تفاوت قدرت بین مدیران و غیرمدیران را مورد انتقاد قرار می‌دهند، اجرای نظریه دموکراسی را در محیط‌های کاری تشویق می‌کنند. مولدر (۱۹۷۱) کاهش تفاوت در قدرت بین سطوح مختلف در جامعه، در سازمان‌ها و در گروه‌ها را مطلوب تشخیص می‌دهد و تصمیم‌گیری مشارکتی را بهترین ابزار تحقق این هدف به حساب می‌آورد. علی‌رغم چنین ادعایی، شواهد پژوهشی (مولدر و وایک، ۱۹۷۰) نشان می‌دهد که مدیریت مشارکتی همیشه شکاف قدرت بین سرپرستان و زیردستان را کاهش نمی‌دهد. بعدها مولدر (۱۹۷۷) به این نتیجه رسید که مشارکت اگر بدون تغییر ساختار گروه به کار گرفته شود، ممکن است به جای کاستن از تفاوت‌های قدرت، ابزاری برای افزایش این نوع تفاوت‌ها باشد.

علاوه بر برابری قدرت، تصمیم‌گیری مشارکتی برای مدت‌های طولانی به‌عنوان ابزاری جهت ایجاد محیط‌های دموکراتیک مورد لحاظ قرار گرفته است. یک مکتب فکری که هم گرینبرگ (۱۹۷۵) و هم داچلر و ویلپرت (۱۹۷۸) به‌عنوان «نظریه دموکراتیک» نام‌گذاری کرده‌اند، نه تنها مشارکت را ابزاری برای رسیدن به این هدف مورد توجه قرار می‌دهد بلکه خود آن را نیز هدف به حساب می‌آورد. این نگرش بر معیارهای روحی و ارزشی در محیط‌های کاری دموکراتیک که از طریق مشارکت ایجاد می‌شوند، تأکید می‌کند. به طور کلی نظریه‌پردازان دموکراسی، مشارکت در کار را جزء مهم ایجاد سازمانی دموکراتیک می‌دانند میسی و پیترسون، ۱۹۸۹).

دموکراسی سازمانی، عموماً به نظامی از مدیریت اشاره می‌کند که در آن، سازمان را افراد معمولی که اکثریت را تشکیل می‌دهند، هدایت می‌کنند. در قلب نظریه دموکراتیک سنتی این اعتقاد نهفته است که انسان‌های عادی ظرفیت حکومت عاقلانه را دارند. نظریه‌پردازان دموکراسی نظیر پیتمن (۱۹۷۰) تأکید می‌کنند که ظهور جو دموکراتیک در مجموعه‌ای سازمانی که رفتارهای مشارکتی را مجاز نمی‌داند، غیرممکن است. اگر با نظر انتقادی به این نظریه نگاه کنیم، باید گفت مدیریت کار ساده‌ای نیست که آن را به هوی و هوس افراد معمولی واگذار کنیم. نظریه دموکراتیک که حاکمیت افراد معمولی را مطرح می‌سازد، قاعده کاملی نیست. مدیریت برمبنای توده کارکنانی که با ویژگی‌هایی چون غفلت، غیرمنطقی بودن، بی‌علاقگی و احساسی بودن همراه است، یک نوع اتلاف منابع در سازمان به شمار می‌رود.

چنین نگرشی نمی‌تواند مبنای مناسبی برای مدیریت مشارکتی در سازمان‌های بخش دولتی که متولی امور عمومی هستند، باشد. البته از این نکته نمی‌توان غافل شد که تعدیل این نگرش در مفهوم ایجاد معیارهای روحی و ارزشی در محیط کار می‌تواند یکی از معیارهای فلسفی مدیریت مشارکتی باشد. به هر حال، همانند نگرش ابزار مدیریتی، نظریه دموکراسی نیز برای تعریف فلسفه مدیریت مشارکتی در بخش دولتی ایران کافی نیست.

 

۱-۲-۲–۷ نگرش انسانی

سبک رهبری مشارکت‌جو، در دوران مدیریت نئوکلاسیک‌ها مطرح شد. این نگرش در پی کسب همکاری کارکنان در رسیدن به هدف‌های سازمانی است. اعتقاد بر این بود که کارکنان اگر در تصمیم‌گیری دخالت داده شوند، از تصمیم‌ها حمایت خواهند کرد و در نتیجه بهره‌وری خودشان را افزایش خواهند داد. این نگرش، مسئولیت رهبری در تصمیم‌گیری یا اختیارات او را به زیر دستان واگذار نمی‌کند اما فرض می‌کند که زیردستان برمبنای آموزش و تجربه‌هایشان، قابلیت ارائه پیشنهادها و تصمیم‌گیری را دارند.

علاوه بر کار بدیع التون مایو، منبع اصلی حمایت از مشارکت در محیط‌های کاری ریشه در کار گروهی از روانشناسان و جامعه‌شناسان دارد که نوعی از خود بیگانگی را در زندگی صنعتی مدرن مشاهده می‌کنند. دیدگاه مربوط به رشد انسانی (مک گرگور، ۱۹۶۰٫ آرجیس، ۱۹۶۴٫ لیکرت، ۱۹۶۷) بر قابلیت‌های مشارکت در غلبه بر پیامدهای سازمان‌های بورکراتیک و سلسله مراتب تأکید دارد. آرجیس (۱۹۶۲) ادعا می‌کند که انواع سازمان‌های اقتصادی برخلاف نیازهای روانی افراد بالغ در حرکت هستند. نگرش انسانی، مشارکت را کمک برای پرورش انسان می‌داند و ارزش رشد در کار برای رسیدن به مراحل بالاتری از انسانیت را مورد تأکید قرار می‌دهد. این نگرش بر طراحی مجدد کار برای کشف قابلیت‌های بالقوه انسان‌ها و ایجاد محیط کاری با معنایی اصرار می‌ورزد. مطابق نظر مازلو (۱۹۶۵) انسان معمولی تمایل دارد که به هدف‌های خود دست یابد (هدف‌جویی) و مورد اعتماد باشد. با سازماندهی کار به قسمی که بتوان این ارزش‌ها را به حداکثر رسانید، شخص می‌تواند نیروی کاری سالم، وفادار و مولد داشته باشد. بنابراین می‌توان گفت نگرش انسانی که از مشارکت حمایت می‌کند بر پرورش سالم افراد رد درون محیط‌های سازمانی تأکید دارد.

این نگرش قطعاً در حکومتی که بر حفظ ارزش‌های والای انسانی تکیه دارد، مبنای فلسفی مناسبی برای مشارکت محسوب می‌شود. بنابراین، سازمان‌های بخش دولتی ایران می‌توانند این نگرشی را به عنوان رسالت خود در پذیرش و به‌کارگیری مدیریت مشارکتی لحاظ کنند.

 

۱-۲-۲–۸ دیدگاه ایدئولوژیکی

موضوع مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری، بیشتر مبتنی بر دیدگاه‌های ایدئولوژیکی است. به عنوان مثال، بعضی از دانشمندان علوم اجتماعی از قانون‌گذاری دولتی برای وادار ساختن سازمان‌ها به بهبود «کیفیت زندگی کاری» حمایت کرده‌اند (لاولر، ۱۹۷۶ و ۱۹۸۶) آنها به‌کارگیری مشارکت را صرف‌نظر از پیامدهای علمی آن پیشنهاد و توصیه می‌کنند. دیدگاه ایدئولوژیکی عموماً صریح، جهانی و سیاسی هستند و بحث ایدئولوژیکی در خصوص مشارکت تقریباً بدین شکل دنبال می‌شود که دموکراسی خوب است، مشارکت امری دموکراتیک است بنابراین مشارکت در تصمیم‌گیری‌های سازمانی لازم است (لاک و شویجر، ۱۹۷۹).

برخی از پژوهشگران، مدیریت مشارکتی را امری اخلاقی قلمداد می‌کنند (ساشکین، ۱۹۸۴) چنین استدلال می‌کند که:

۱٫     اخلاقاً درست نیست که مدیران به کارکنان صدمه بزنند؛

۲٫     مدیرانی که به مشارکت اهمیت نمی‌دهند، از طریق ناکام گذاشتن افراد در ارضای نیازهایشان به آنها صدمه می‌زنند؛

بنابراین اخلاقاً باید مدیران از مشارکت استفاده کنند.

آنچه گرینگ (۱۹۷۵) «چپ مشارکتی» و داچلر و ویلپرت (۱۹۷۸) «نظریه سوسیالیست» می‌نامند، برنامه‌های مشارکتی را ابزاری برای تغییر ساختار کلی مالکیت مورد لحاظ قرار می‌دهد. دیدگاه‌های سوسیالیستی، ارزش مشارکت را در غلبه بر از خودبیگانگی و استثمار کارگران می‌داند. هدف این نگرش آن است که به کارکنان اجازه داده شود تا خود را به عنوان افرادی خلاق و اجتماعی ارضا کنند (مزاروس، ۱۹۷۰). دیدگاه جدید سوسیالیسم ضمن رد بوروکراسی بر کنترل سازمان‌ها توسط کارکنان از طریق تشکیل شوراهای کار تأکید می‌کند (میسی و پیترسون، ۱۹۸۹).

بعضی از نظریه‌پردازان سیاسی، مشارکت در محیط‌های کاری را پیش‌نیازی برای مشارکت سیاسی قلمداد می‌کنند. به‌عنوان مثال، پیتمن (۱۹۷۰) می‌گوید سازمان‌هایی که مشارکت در محیط کار را اجازه نمی‌دهند، ممکن است باعث کاهش علاقه و درگیری افراد در مشارکت‌های ملی، استانی، و محلی شوند. او می‌گوید که ساختارهای دموکراسی در محیط‌های کاری باعث می‌شود که کارکنان مهارت‌های خود را برای مشارکت در زندگی سیاسی و ماورای محیط کار بهبود بخشند. تحلیل‌های مربوط به گروه‌های کاری خودگردان نیمه مستقل شواهد تجربی لازم را برای حمایت از دیدگاه پیتمن فراهم می‌سازند (الدن، ۱۹۸۱ به نقل از شیخ محمدی و تولیت‌ زواره، ۱۳۸۵، ص ۴۷-۴۲).

دیدگاه ایدئولوژیکی دیگری نیز وجود دارند که با تکیه بر افکار مذهبی، ارزش و منطق خاصی را در زمینه مشارکت مطرح می‌سازند. به عنوان مثال، براساس نگرش اسلام، مشارکت در تصمیم‌گیری باعث پرورش افراد و ارضای آنها می‌شود. اسلام، رشد و پرورش افراد از طریق کار را مورد تأکید قرار می‌دهد و بر شکوفایی استعدادهای بالقوه آنها به‌عنوان انسان نظر دارد. قرآن کریم شورا و مشورت را به‌عنوان نمودی از ایمان معرفی و تأکید می‌کند که مسلمانان امور خود را براساس مشورت متقابل (قران کریم، سوره شورا: آیه ۳۸) انجام می‌دهند. به استناد تفسیر قرآن، مدیران مسئول هستند که دیدگاه‌های زیردستان را درخصوص مسایلی که تعیین تکلیف منوط به تحقیق و تفحص باشد، اخذ و سپس به تصمیم‌گیری فردی اقدام کنند (قرآن کریم، سوره آل عمران ۱۵۹).

این بدان معناست که مدیریت مشارکتی حداقل در شکل سازوکارهای مشورتی نه تنها در اسلام پذیرفته شده است بلکه مدیران مکلف هستند چنین تصمیم‌هایی را براساس دیدگاه‌های زیردستان اتخاذ کنند. اسلام اصل کلی «کلکم راع و کلکم مسئول عن رعیته» را مطرح می‌کند و برای تحقق این مسئولیت همگانی در بستر اجتماعی با محیط‌های کاری، دانشمندان اسلامی بیشتر به اصل مشورت و تبادل نظر جهت انتخاب بهترین قول‌ها و راهکارهای سازنده پرداخته‌اند (قرآن کریم، سوره زمر: آیه ۱۸) شاید بتوان فسلفه مشارکت از دیدگاه اسلام را به شرح زیر برشمرد:

• فراهم آوردن موجبات رشد و پرورش انسان؛
• ایجاد مسئولیت و تعهد درونی در افراد؛
• به‌وجود آوردن محیط کاری مبتنی بر اعتماد متقابل بین مدیران و کارکنان؛
• شخصیت دادن به افراد؛
• تربیت و آموزش افراد برای اداره امور؛
• ایجاد وحدت و یکپارچگی در محیط‌های کاری.

به هر حال، هر چند دیدگاه‌های ایدئولوژیکی متفاوتی در خصوص مدیریت مشارکتی مطرح شده است که هر یک محاسن و معایب خود را دارد، آنچه که اهمیت دارد دیدگاه‌های اسلام در این مورد است که با توجه به اسلامی بودن ماهیت حکومت ایران باید پایه فلسفی مشارکت در بخش دولتی را تشکیل دهد. جدول شماره ۲-۲ مبانی فلسفی مشارکت را به اختصار نشان می‌دهد.

 

 

 

 

 

 

 جدول ۲-۱   نکات کلیدی در دیدگاه‌های فلسفی مشارکت

نظریه دموکراتیک	نگرش انسانی	ابزار مدیریتی	دیدگاه ایدئولوژیکی
دموکراسی کاری	رشد انسانی	کیفیت	امر اخلاقی
برابری قدرت	نیازهای روحی و روانی	رضایت	اولویت سیاسی
مسئولیت جمعی	کار با معنی	عملکرد	ارزش مذهبی
جمع‌گرایی	بهداشت روانی	تعهد	تقاضای اجتماعی
حقوق بشر	بهبود انسانی	بهره‌وری	لحن جهانی

منبع: (شیخ محمدی و تولیت‌ زواره، ۱۳۸۵ ص ۴۸).

۱-۲-۲–۹ مشارکت از دیدگاه امام خمینی (ره)

امام خمینی (ره) برمبنای نگرش ایدئولوژیک، خود و مسئولین را ملزم به پذیرش مشارکت مردم در امور مختلف می‌دیدند. به نمونه‌هایی از سخنان ایشان در ارتباط با مشارکت مردم اشاره می‌نماییم:

«مردم سرنوشت خودشان دست خودشان است و انتخابات برای تحصیل سرنوشت شما ملت است. در مشکلات دولت جمهوری اسلامی با جان و دل شریک و در رفع آنها کوشا باشید و دولت و مجلس را از خود بدانید.»

ایشان در آستانه تشکیل مجلس دوم و در اعتراض به مخالفت عده‌ای از مجتهدین با معرفی و تأیید عده‌ای از نامزدها از جانب دانشجویان خط امام فرمودند:

«آن وقت شیطنت این بود که سیاست از مذهب خارج است و ما بسیار ضرر خورده‌ایم و آنها هم بسیار نفع بردند. این مطلب شکست خورد. حالا می‌گویند که سیاست حق مجتهدین است. یعنی در امور سیاسی در ایران پانصد نفر دخالت کنند. باقی‌شان بروند سراغ کارشان، هیچ کار به مسایل اجتماعی نداشته باشند. این از توطئه سابق بدتر است برای ایران، برای آن که آن یک عده از علما را کنار گذاشت، این تمامی ملت را می‌خواهد کنار بگذارد. (۹/۱۲/۶۲) ایشان همچنین خطاب به مسئولین فرمودند:

«این ملت ولی نعمت ماست، اگر این ملت نبود ما یا در حبس بودیم یا در تبعید یا در انزوا».

ایشان همچنین با روشن‌بینی خاصی، مشارکت در تصمیم‌گیری را حق همه مردم دانسته می‌فرمایند:

«انتخابات مثل سابق نباشد که از مرکز دستور داده می‌شد که این وکیل شود و کسی هم حق ندارد حرفی بزند. انتخابات دست مردم است… این که من عرض می‌کنم برای این است که بعدها کسانی که در ایران و نسل‌های بعد می‌آیند، بدانند که باید این طور باشد و الا امروزه ما کسی را نداریم که دستور بدهد. پیشنهاد می‌کند و مردم مختارند. (۱۳/۱۰/۶۲) (شیخ محمدی، ۱۳۸۵، ص ۴۹).

 

 

یعنی ادراک هر فرد از میزان نفوذی که بر تصمیم‌گیری دارد در مقایسه با میزان نفوذ واقعی وی در تصمیم‌گیری (وروم ۱۹۵۹) .

 

اگرچه همزمان با پیدایش گروه‌های انسانی و سازمانها، موضوع مشارکت مورد توجه قرار گرفت ولی، تا مراحل اولیه انقلاب صنعتی در سالهای آغازین قرن نوزدهم به این موضوع اهمیت زیادی داده نمی‌شد. تحقیقات و بررسیهای فردریک تیلور ولیلیان گیلبرت سبب شد تا اهمیت مدیریت در اداره امور روشن شود. گذشت زمان و تغییرات علم و فن آوری سبب پیدایش تغییر در تفکرات مدیریتی شد تا اینکه اندیشه « مدیریت مشارکتی » مطرح و به شکل‌های گوناگون نمایان شد. (بختیاری، ۱۳۷۸، ص ۲۰)

 

با مطالعات محققانی مانند « مازلو» چستر بارنارد و لیکرت سبک جدیدی در مدیریت بنام مکتب « روابط انسانی » شکل گرفت، در این مکتب بر خلاف مکتب علمی، تاکید مدیریت بر بکار‌گیری قالب افراد، علاوه بر دست آنان است .کارکنان احساسات، نیازها و مطلوب‌ها و رضایت مندیهای دارند که مدیریت باید آنها را درک کند و بر خورداری متناسب با آن انجام دهد (بختیاری ۱۳۷۸، ص ۱۳ -۱۲ )

 

بررسی‌های زیادی انجام شد که از آن جمله پروژه تحقیق‌هاثورن مربوط به شرکت وسترن الکترونیک شیکاگو در سالهای پایانی دهه ۱۹۲۰ است که نقطه عطف تازه‌ای را در تحول اندیشه‌های مدیریت و ارائه نظرات گوناگون درباره یک سبک نوین مدیریتی به عنوان مدیریت مشارکتی بوجود آورد. طرح سلسله مراتب نیازهای مازلو در ارتباط باعث انگیزش افراد و ارضای نیاز‌های آنان نشان داد که در مرحله از این سلسه مراتب بکارگیری شیوه مدیریت مشارکتی را می‌توان به عنوان یک عامل انگیزاننده قوی مطرح کرد.

 

مطالعات مشهور فرنچ و کوچ[۱] در کارخانه لباس دوری هی‌وود (۱۹۴۸) روشن کرد که مشارکت کارکنان در تصمیم گیریها، می‌تواند در تغیر نگرش و همچنین در کاستن از مقاومت آنها در تغییر، موثر باشد (رنجبر، ۱۳۷۸، ص ۴۹)

 

مطالعات انجام شده توسط تانینیوم و مساریک انجام گرفت، نشان داده شد که مشارکت افراد در طراحی به منظور کاهش هزینه سبب می‌شود کارمندان خود را در حل آن، مسئول بدانند؛ در نتیجه، تولید افزایش یافته و به کیفیت کالا نیز افزوده شد. استعفا و غیبت و کم کاری کاهش یافت و هماهنگی بیشتری میان مدیریت و اتحادیه کارگری پدید آمد (رنجبر، ۱۳۷۸، ص ۴۹)

 

 

تحقیق دیگری که در یک کارخانه هشت هزار نفری در احمد آباد هندوستان و حل یک دوره هفت ساله انجام گرفت. رایس پیشنهاد کرد که کارگران با یکدیگر همکاری و تشریک مساعی داشته باشند. اجرای این طرح نشان داد، در حالیکه تغییرات فن آوری و ساختاری بطور معمول با مقاومت و مخالفت کارکنان روبرو می‌شود ولی مشارکت افراد در امور می‌تواند تاثیر بسزایی در کاهش مقاومت در برابر اینگونه تغییرات مهم داشته باشد
(رنجبر، ۱۳۷۸، ص ۵۰-۴۹).

 

پس از جنگ جهانی دوم، بحث مشارکت کارکنان در اداره امور واحد‌های اقتصادی مطرح شد و تنها بتدریج باعث شد کیفیت کار و محصول بهبود یابد، بلکه با رواج نظامهای چون نظام پیشنهادات حلقه‌های کیفی و تیمهای خود گردان، سازمانها توانستند خود را با تحولات پر شتاب محیطی سازگار کنند. بدین ترتیب استفاده از نظام مشارکت کارکنان در شرکتها و موسسات صنعتی کشور‌های غربی و ژاپن متداول شد و موفقیتهای زیادی را به ارمغان آورد. مدیریت مشارکتی در ایران برای اولین بار در ایران، (۱۳۶۶) به وسیله برخی از متخصصان زیر پوشش مرکز خدمات خود کفایی ایران بعنوان یکی از راه های موثر جهت افزایش بهره‌وری در جامعه ایران شناخته شد. (رنجبر، ۱۳۷۸، ص ۵۰)

 

 

در مجموع بررسیهای بعمل آمده از تحقیقات‌هاثورن در دهه۱۹۳۰ تا کارهای (کرت لوین) و همکارانش در دهه‌های (۱۹۴۰،۱۹۵۰) در شرکت‌ هاروود و سپس در دهه‌های (۱۹۷۰،۱۹۶۰) در شعبه تازه خریداری شده ولدون تا کارهای مارک فرو همان در شرکت آ.ر.جی.باری، در دهه (۱۹۷۰) و در شرکت کیتلی اینسترونتز در دهه (۱۹۸۰) می‌توان به یک نتیجه‌گیری کلی رسید و آن اینکه مدیریت مشارکتی می‌تواند نقش بسزایی در مدیریت بهینه منابع انسانی داشته باشد. (رنجبر، ۱۳۷۸، ص ۵۰).

 

 

 

۱-۲-۲–۱۱ بررسی‌های مربوط به رشته‌های مختلف علمی

 

هدف این بخش انجام مطالعه کلان در خصوص ادبیات بین رشته‌های مختلف علمی به منظور شناسایی اهمیت مشارکت در تصمیم‌گیری در محیط سازمان می‌باشد. این بررسی به سه دسته تقسیم می‌شود

 

• پیشینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

 

• پیشینه روان شناسی اجتماعی

 

• پیشینه رفتار سازمانی

 

 

۱-۱۱-۱-۲-۲پیشینه روان شناسی صنعتی و سازمانی

 

حوزه روان شناسی صنعتی و سازمانی بسیار وسیع است (همانند حوزه رفتار سازمانی) ولی در این بررسی رابطه بین مشارکت در تصمیم‌گیری و روان شناسی مد نظر می‌باشد. طبق نظر آندرو کمپل[۲] (۱۹۸۴) مدیران نمی‌توانند بطور موثر مدیریت بکنند بلکه اینکه از فرهنگ مشترک آگاهی داشته باشند. مفهوم فرهنگ مشترک می‌تواند به عنوان نگرشها، ارزشها، باورها، انتظارات افراد در داخل سازمان تعریف شود. این مطلب همچنین یک دیدگاه جامعه شناختی است که چگونگی رفتار افراد در گروه های تحلیل می‌کند، فرهنگ مشترک مشتمل است بر:

 

• چشم انداز و هدف سازمان

 

• ساختار سازمان

 

• فرایند‌های ارتباطات رسمی و غیر رسمی

 

• ارتباط کارکنان با سازمان

 

• سیستم‌های انگیزشی و پاداش

 

• و نهایتا طرح سازگاری این عناصر با هم.

کمپل معتقد است که اگر سازمانی می‌خواهد سطح کارایی و اثر بخشی را بهبود ببخشد باید تلاش لازم را برای ایجاد یک گرایش یا تغییرات فرهنگی مبذول نماید. منظور این است که ارزشهای مختلف، باورها، انتظارات و نگرشها در طراحی شغلی مد نظر قرار گیرد. به منظور مناسب کردن هر نوع بر نامه ارتقاء بهره‌وری، برای ویژگی خودش و سازمان باید سبک مشارکتی عملیاتی مورد توجه قرار گیرد.

 

شین[۳] (۱۹۸۴) اشاره می‌کند: سازمان باید یک فلسفه کلی داشته باشد تا براساس آن توانایی گفتن انتظارات از کارکنان را داشته باشد. سازمان باید کارکنان را به مهارتهای اجتماعی، تصمیم‌گیری و حل مساله مجهز کند و به آنها اجازه دهد که خودشان را بطور مناسبی در داخل سازمان هدایت کنند. ضمن اینکه سازمان بر تفویض اختیار و مسئولیت‌پذیری تاکید دارد افراد را برای کار در گروه نیز تشویق می‌کند.

 

کلب[۴]، روبن[۵] و مک اینتایر [۶] (۱۹۸۴) در رابطه با مشارکت می‌گوید:

 

مدیریت مشارکتی[۷] بیشتر بعنوان ابزار مثبتی برای ارتقاء کارکرد سازمانی مورد بررسی قرار گرفته است. افرادی که در تصمیم‌گیری درگیر می‌شوند نه تنها احساس رضایت بیشتری می‌کنند بلکه ارتقا اطلاعات و قابلیت‌های حل مساله ناشی از فرایند مشارکتی، موجبات کار آمدی و اثر بخشی بیشتری را فراهم می‌آورند.

 

کلب، روبن و مک اینتاینر (۱۹۸۴) نظر سیستم های باز سازمانی را مورد بحث قرار می‌دهند و معتقدند که اگر سازمانی می‌خواهد زنده بماند باید با محیط خود سازگاری پیدا کند، بنظر آنها کارکرد سازمانی بدون مطالعه ارتباطات محیط سازمان نمی‌تواند درک شود و این موضوع به تئوری اقتضایی سازمان منجر شده است که در آن هیچ بهترین روشی برای اداره سازمان وجود ندارد.

 

هنگامی که نظریه سیستم های باز سازمانی و رویکرد توسعه سازمان برای درک فرهنگ سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرند، شیو‌ه‌های مشارکتی معنی دار می‌شوند. زمانی که فرهنگ سازمانی درک می‌شود احتمال شیوه‌های مشارکتی موفقیت آمیز افزایش می‌یاید.

 

در ارتباط با گروه‌ها این محققین توضیح می‌دهند. ماهیت گروه ویژگی تاثیر آن بر بالندگی اعضاء را تعیین می‌کند. ارزشها، پایداری ارزشها، جو گروهی و ماهیت تطبیق مورد در خواست گروه تعیین می‌کند که آیا گروه احتمالاً اثر مثبت یا منفی بر روی گروه یا رفتار اعضاء آن را داشته باشند یا خیر؟

 

ویژگی‌ها و مشخصات عملکردی یک گروه موثر ایده آل عبارتند از:

 

• مهارت‌های اعضاء در رهبری و تمایلات بین اعضاء

 

• گروه‌های که عمر آنها آنقدر زیاد است که می‌توانند روابط کاری آرامی را ایجاد کند.

 

• اعضاء وفاودار

 

• اهداف و ارزشها کامل و مرتبط

 

• پیوستگی موزون و هماهنگ با گروه های بیرونی

 

• ارزشهای قابل قبول مهم

 

• اعضاء بر انگیخته شده در سطح بالا که توسط ارزشهای اصلی وفادار مانند تعاملات حمایتی

 

• رهبری خوب

 

• کمکهای گروه برای اعضاء

 

• اعضاء همکار خلاق و اعضاء نو آور

 

• مطابقت سازنده

 

• ارتباط صریح و باز

 

• نفوذ و پذیرش عقاید

 

• و آزادی و امنیت

کلب، روبن ومک اینتایر اهمیت رهبر خوب را مورد تایید قرار می‌دهند خصائص رهبر خوب از نظر آنها بدین شرح است:

 

• خوب گوش دادن

 

• صبور بودن

 

• پذیرش مسولیت و انتقاد برای اشتباهات

 

• اعطاء فرصت برای اعضاء جهت بیان نظرات

 

• تحمیل نکردن تصمیمات بر گروه

 

• مطرح کردن مشارکتهای افراد بصورت سؤالات یا عقاید

 

• هماهنگ کردن شرایط برای دیگران جهت مساعدت در امر رهبری

 

 

تاچ[۸] و گرانت[۹] (۱۹۸۲) در مطالعه خودشان درباره مشارکت از دیدگاه روان شناسان توضیح می‌دهند. که بعضی از روانشناسان تغییر سازمانی و تغییر فردی را از یکدیگر جدا نمی‌سازند.

 

تمام افراد هنگامی که در کار مشارکت می‌کنند، یاد می‌گیرند، رشد می‌کنند و خودشان را ارضاء می‌کنند و رضایت و پاداش از کار را همانطوریکه انتظار می‌رود بدست می‌آورند. در غیر اینصورت افراد احساس از خود بیگانگی، استرس، بی قدرتی، بی معنایی و فقدان باز خورد می‌کنند که منجر به یاس و حتی بد بینی می‌شود. چون اساس سازمان را کارکنان تشکیل می‌دهند. لذا سازمان بدنبال آن است که در امر توسعه سازمانی آنان را مشارکت دهد. این محققین در خصوص مفهوم مشارکت دیدگاه های دارند و استدلال می‌کنند: «مشارکت کارکنان» یک مفهوم با چند بعد بر جسته است.

 

و مشارکت کارکنان اشاره می‌کند به :

 

• هدف‌گذاری بوسیله گروه های کاری

 

• طراحی مشاغل

 

• باز بینی و برنامه ریزی

 

• تیم سازی

 

• اختیارات شغلی

 

• خط مشی‌گذاری

 

• سازمان موازی و یا افقی

 

• مشاوره

 

• قدرت و مالکیت

ما بواسطه مشارکت فرصتهایی را برای تصمیم‌گیری بر شغل و درباره آن منظور می‌کنیم. تاچ و گرانت (۱۹۸۲) همچنین تاکید می‌کنند که اهداف راهبرد‌های مشارکتی باید بر زنجیره فرماندهی در سازمان غلبه کند و عواملی را جهت تعیین چگونگی انجام کار به کارکنان ارائه نماید. این داده‌های کلیدی در رابطه با تغییرات، مد نظر قرار می‌گیرند. رویکرد‌های مشارکتی از این مطلب نشأت می‌گیرند که هنگام تحمیل نوآوریها از بالا، مقاومت ایجاد می‌شود. مشارکت از یک پایگاه اطلاعاتی جهت شکل دهی دانش در خصوص تکنولوژی تغییر و اختیاراتی برای انجام بهتر شغلی استفاده می کند. در حقیقت این مولفین توصیه می‌کنند که مشارکت (فرصتهای برای طرح ایده‌ها و اجراء) باید اجزا تفکیک ناپذیر مدل مدیریتی ریشه درخت باشد.

 

مشارکت باید اساس دانش مشارکت کنندگان را افزایش داده و مفهومی از ایجاد صلاحیت و باور فردی را پرورش دهد که آنها می‌توانند وجود افتراقی را بوجود آورند. فرصتهایی برای ایجاد ایده‌ها بدین معنی است که سازمان باید جو اعتماد را پرورش دهد. کارکنان باید همچنین احساس کنند که نظرات آنها جدی گرفته می‌شود.

 

این بدان معنی است که نه تنها، گاه برای تلاشهای مشارکتی باید ارزش قائل شد بلکه ساختار سازمانی باید امکانات لازم را جهت ایده‌ها و عقاید فراهم سازد.

 

پیشتر، هرگونه تلاش برای تغییرات داخل سازمانی با درگیری تمام سطوح مشارکت کنندگان احتمالا بهتر انجام شده است، با وجود این، تصور گروه‌های حل مساله که در آن مشتریان، کارکنان، مدیریت میانی و مجریان در یک موقعیت برابر یا متعادل قرار می‌گیرد به اندازه کافی افراد را متاثر می‌سازد تا تلاشهای بیشتری را برای تغییرات از خود نشان دهند. آنچه مورد نیاز است، تعامل اولیه مربوط به گروه‌های ناسازگار ابتدایی به منظور گسترش اثر راهبرد مشارکتی می‌باشد (مه یر[۱۰] و ورسر[۱۱] ۱۹۸۲، به نقل از رادمنش، ۱۳۸۱، ص ۲۴).

 

علاوه بر تعادل افراد، روان‌شناسان همچنین رفتار گروهی را با بهره گرفتن از روش های مانند: زمینه‌یابی، نظر سنجی و مشاهده زمینه‌یابی آزمون میکنند. نظر سنجی از جذابیت ویژه‌ای برخوردار است. نظر سنجی در جایی اتفاق می‌افتد که اعضاء گروه سلیقه‌هایشان را با یکدیگر در موقعیت‌های ویژه ارزیابی می‌کنند (مورنو[۱۲] ۱۹۸۳). همانطوریکه مورنو توضیح می‌دهد: برخی افراد رویکرد مشارکتی را ترجیح می‌دهند و برخی دیگر ترجیح می‌دهند که کارهایی را خودشان انجام دهند.

 

مورنو در بحث تصمیم گروه و رهبری پیشنهاد می‌کنند: « تصمیمات گروه (مشارکتی که به شکل منطقی انجام می‌شود) روشی از کنترل توسط رهبریت است که از طریق:زور، نظم گروه از طریق فشار اجتماعی، داشتن انصاف برای شغل و اعضاء گروه، تطبیق نگرشهای متضاد، اجازه به گروه جهت استحکام این ایده که گروه به بهترین وجهی معظلات راحل می‌کند، اجازه جولان دادن به حقایق، تفکر جمعی[۱۳]، حل مساله مشارکتی[۱۴]، دادن فرصت به اعضاء برای مشارکت در چیزهای مرتبط به خود آنها، مهارت و احترام افراد نسبت به یکدیگر را تامین می‌کنند.

 

از این رو، رهبریت بخش مهمی در مشارکت روان شناختی ایفا میکند. پیشنهاد تصمیم گروه این نیست که رهبران، کنترل را واگذار کرده و نظم را نادیده گیرند و به افراد هر آنچه را که می‌خواهند بدهند و یا سازمان را به کارکنان واگذار کنند بلکه، فرصتهای به اعضاء گروه داده می‌شود که در تصمیم‌گیری و حل مساله مشارکت شرکت و سهمی در آن داشته باشند.

 

مه یر (۱۹۸۲)، نیاز برای رهبری مشارکتی تر را بویژه در این دوره مورد تاکید قرار می‌دهد که فلسفه تمرکز قدرت نه تنها در محل کار بلکه همچنین در مدرسه و خانه مورد سوال قرار می‌گیرد. نیاز برای وابستگی میان کارکنان و میل به حداقل رساندن تفاوتهای موقعیتی بنظر می‌رسد که با هر گذر زمان قویتر می‌شود. اشکال متنوع مدیریت مشارکتی بعنوان یک نتیجه از این تغییرات فرهنگی، محبوبیت بسیاری رادر سالهای اخیر کسب کرده است تغییراتی مانند:

 

• تیمهای مشارکتی کارکنان[۱۵]

 

• دوایر کیفیت[۱۶]

 

• مدیریت ماتریسی[۱۷]

 

• کمیته‌های کاری [۱۸]

شین (۱۹۸۴) با مراجعه به تئوریهای رهبری و مشارکت، مولفه‌های موقعیت رهبری را به شرح زیر بیان می‌کند:

 

• مشخصه‌ های واقعی رهبر و ادراک از خود

 

• مشخصات رهبری وظیفه‌ای واقعی و ادراک از برخورد وظایف / موقعیت بر تشخیص موقعیت رهبری و مشخصات واقعی رهبر در رفتار واقعی رهبر و نهایت در نتایج واقعی متجلی می‌شود.

این مطلب با دیگر نظریه‌های رهبری مانند نظریه : رهبری اقتضایی فیدلر[۱۹] (تاکید بر رهبر)، نظریه اقتضای وروم[۲۰] (تاکید بر وظیفه/ موقعیت)، نظریه رهبری موقعیتی هرسی و بلانچارد[۲۱] (تاکید بر زیر دستان) مدل شماره یک استبدادی / مدل شماره دو مشارکتی آرگریس[۲۲] (تمرکز بر رفتار رهبر) گره  می‌خورد که هر کدام بطور جداگانه توضیح داده خواهد شد.

 

بدین ترتیب رهبری و مشارکت تا حدودی مرتبط می‌باشند (مخصوصاً در ارتباط با درجه از مشارکت). با وجود این، عوامل دیگر همچنین با درجه‌ای از مشارکت تماس دارند همانگونه که برنستین (۱۹۸۰) بیان می‌کند: « درجه مشارکت مناسب برای تعیین یک حوزه تصمیم در زمانی خاص نه تنها وابسته است به اینکه تا چه حد مساله ساختار یافته است و اینکه چه کسی چه اطلاعاتی دارد بلکه همچنین شرایط سیاسی و سوسیومتریک توصیف کننده ماهیت اساسی سازمان بر آن اضافه می‌شود و اینکه آیا ما درباره سیاستهای سازمان محیط کار یا خودکار بحث می‌کنیم».

 

بطور مختصر روان شناسان بررسی جنبه‌های مهم متعددی را به دلیل اهمیت موضوع مورد تاکید قرار می‌دهند که عبارتند از:

 

الف: درک فرهنگ سازمانی و اطمینان از اینکه آن، فرایند مشارکتی را پشتیبانی می‌کند.

 

ب: اطمینان از اینکه جو سازمان و ساختار مناسب هستند.

 

ج: اطمینان از اینکه ارزشهای گروهی و ارزشهای سازمانی متجانس هستند.

 

د: اطمینان از اینکه رهبریت پشتیبان و حامی است.

 

ه: اطمینان از اینکه افراد در یک مجموعه استرس زا، احساس بی قدرتی، بی معنایی، ناامیدی یا حتی بدگمانی و از خود بیگانگی نکرده و به دام نمی‌افتند.

 

و: اطمینان از اینکه شرایط کاری گروه موجب تسهیل مشارکت شده و اینکه نظرات افراد شنیده شده و جدی گرفته می‌شود.

 

بعلاوه فرآیندهای مشارکتی نمی‌تواند بطور عمومی و جهانی مورد استفاده قرار گیرد. این مساله مهم است که سازمان کارکنان متعادلی داشته باشد تا آمادگی لازم را جهت تسهیل مشارکت در محیط سازمانی کسب نماید.

 

[۱]. Franch, Kooch

 

[۲]. Ahrewcmpbell

 

[۳]. Schein

 

[۴]. kolb

 

[۵]. Ruben

 

[۶]. Mc intyre

 

[۷]. Participative managment

 

[۸]. Toch

 

[۹]. Crant

 

[۱۰]. Mayer

 

[۱۱]. Verser

 

[۱۲]. Moreno

 

[۱۳]. Podad thinking

 

[۱۴]. Cooperative problem solving

 

[۱۵]. Employee involve ment team

 

[۱۶]. Quality cireles

 

[۱۷]. Matrix mangment

 

[۱۸]. Work commitees

 

[۱۹]. Fiedler,s Leader – match theory

 

[۲۰] Vroom,s Comtingency theory

 

[۲۱]. Hersey and Blam chard, s situational leadershiop theory

 

[۲۲]. Argyris,s model I Autocratic / model II particpative

تئوری سرمایه گذاریها: تعهد تابعی است از پاداش و ارزشهای بهم پیوسته با عضویت سازمانی، هنگامی‌که دوره تصدی در سازمان افزایش می‌یابد تعهد بطور نوعی در سازمان افزایش می‌یابد. این رویکرد و گونه‌های آن بوسیله افراد زیر مورد استفاده قرار گرفته است: (آلتو، هربینیاک، آلوسنو[۱]، ۱۹۷۳ بکر، فارل[۲] و روز بولت[۳]، ۱۹۸۱، گروسگی[۴]، فارل، ۱۹۸۳: شلدن، ۱۹۷۱ ).

 

۱-۱-۳-۲-۲  نسبت دادن:

 

تعهد یک التزام فردی نسبت به اعمال رفتاری است و هنگامی نتیجه می‌دهد که افراد نگرش تعهد را به خود نسبت می‌دهند. این نسبت دادن نگرش تعهد به خود، زمانی اتفاق می‌افتد که افراد آن را در رفتارهای ارادی، صریح و قطعی بکار گیرند. این رویکرد و گونه‌های آن بوسیله افراد زیر مورد استفاده قرار گرفته است (کسلر، ساکومورا، ۱۹۶۶ اوریلی، کالدول، ۱۹۸۰).

 

۲-۱-۳-۲-۲تناسب اهداف فردی سازمانی:

 

تعهد زمانی اتفاق می‌افتد که افراد تلاش در زمینه اهداف و ارزشهای سازمان را گسترش می‌دهند. پرسشنامه تعهد سازمانی (OCQ) که بوسیله پورتر و همکارانش بوجود آمده یک عملیاتی سازی اولیه در خصوص این تعریف است. این رویکرد و اشکال آن بوسیله افراد زیر مورد استفاده قرار گرفته است (انگل، پری ۱۹۸۱: بارتل[۵]، ۱۹۷۹: پیتمن، استیرز ۱۹۸۴ شرمن، ۱۹۸۱).

 

علاوه بر طبقه بندی فوق الذکر به بعضی از تعاریف بصورت گذارا اشاره میشود. سالانسیک (۱۹۹۷) تعهد را عبارت از پیوند دادن فرد به عوامل و اقدامات فردی وی می‌داند (مشبکی، ۱۳۷۸، ص ۱۳).

 

استرون تعهد سازمانی را عبارت از نگرشهای مثبت یا منفی افراد نسبت به کل سازمان (نه شغل) می‌داند که در آن مشغول به کارند. در تعهد سازمانی شخص نسبت به سازمان احساس وفاداری قوی دارد و از طریق آن سازمان خود را مورد شناسایی قرار می‌دهد (استرون، ۱۳۷۷، ص ۷۳).

 

شهید مطهری درباره تعهد چنین می‌گوید: تعهد به معنی پای بند به اصول و فلسفه یا قرار دادهایی است که انسان به آنها معتقد است و پایدار به آنها می‌باشد. فرد متعهد کسی است که به عهد و پیمان خود وفادار باشد و اهدافی را که به خاطر آنها و برای حفظ پیمان بسته است صیانت کند (سنجری، ۱۳۷۵، ص ۲۵).

 

 

 

به نظر لوتانز (۱۹۹۲) وشاو، تعهد سازمان به عنوان یک نگرش اغلب این گونه تعریف شده است:

 

• تمایل قوی به ماندن در سازمان.

 

• تمایل به اعمال تلاش فوق العاده برای سازمان.

 

• اعتقاد قوی به پذیرش ارزشها و اهداف (مقیمی، ۱۳۷۷، ص ۳۹۲).

پورتر می‌گوید: « در تعهد سازمانی عبارت از تعیین هویت یک فرد با سازمانی خاص و میزان درگیری و مشارکت و همکاری او با سازمان متبوعش (خاکی ۱۳۷۵ص۲۱).

 

ساروقی (۱۳۷۵ص۵۳) می‌گوید: معمولی ترین شیوه برخورد با تعهد سازمانی آن است که تعهد سازمانی را نوعی وابستگی عاطفی به سازمان در نظر می‌گیرند. بر اساس این شیوه، فردی که به شدت متعهد است، هویت خود را از سازمان می‌گیرد، در سازمان مشارکت دارد و با آن در می‌آمیزد و از عضویت در آن لذت می‌برد.

 

چاتمن و اوریلی (۱۹۸۶) تعهد سازمانی را به معنی حمایت و پیوستگی عاطفی با اهداف و ارزشهای یک سازمان، به خاطر خود سازمان و دور از ارزشهای ابرازی آن (وسیله‌ای برای دستیابی به اهداف دیگر) تعریف می‌کند (رنجیر یان ۱۳۷۵). مارتین و نیکوس (مندجین ۱۳۷۷) سه رکن عمده برای تعهد تعریف می‌کنند:

 

۱٫وجود احساس تعلق خاطر نسبت به سازمان.

 

۲٫وجود احساس برانگیختگی ذاتی در شغل.

 

۳٫وجود اعتماد در مدیریت.

 

بهر حال درباره تعریف تعهد و تعیین شاخصهای آن توافق همگانی وجود ندارد، چنانکه مورو[۶] می‌گوید: « متاسفانه رشد و توسعه مفاهیم مربوط به تعهد با تفکیک و جداسازی ابعاد نظری هر مفهوم و روابط آنها با یگدیگر توام نبوده است».

 

تمایز بین تعارف نگرشی و رفتاری تعهد همانطوریکه مورد بررسی قرار گرفت همراه با افزایش اعتبار ابزار‌های سنجش (مانند OCQ و …) بعنوان وسیله مهم مورد استفاده برای تعیین تعهد، ممکن است سازگار و وابستگی بیشتری را در تحقیقات آینده تعهد سازمانی نشان دهد.

 

با وجود این و علیرغم این نظریه خوش بینانه، بعضی مشکلات موجود در ابزار وسایل چارچوب تعهد باقی می‌ماند. برای مثال OCQ (در بخشی) تمایلات افراد را برای باقی ماندن در عضویت سازمانی مورد بررسی قرار می‌دهد. تعداد گزینه‌های که این جنبه از تعهد سازمانی را ازریابی می‌کنند مانند گزینه‌های زیر:

 

• تغییر خیلی کمی در شرایط فعلی ام، مرا وادار می‌کند که این سازمان را ترک کنم.

 

• من تقریبا هر نوع وظیفه شغلی را برای ادامه کار با این سازمان می‌پذیرم.

به مقاصد ترک کردن یا ماندن در سازمان بسیار نزدیک هستند که در آن، درباره خود آنها به منظور پیشگویی در حد وسیعی در خصوص جابجایی نشان داده شده است.

 

گزینه‌های مذکور ممکن است در پرسشنامه OCQ تا حدی برای محاسبه ارتباط پایدار و مداوم بین تعهد و جابجایی در تحقیقات قبلی باشد از نظر مورو (۱۹۸۳) این گزینه‌ها دارای « حشو مفهومی[۷]» می‌باشند.

 

به عبارت دیگر فرض می‌شود که تعهد سازمانی بعنوان گرایش به رفتار‌هایی مانند جابجایی مربوط شود، یا وجود این OCQ تعهد را تا حدی بر حسب خود، به انضمام مقاصد رفتاری ناشی از تعهد اندازه‌گیری می‌کند و الزاماً به بخش ساختاری نمی‌پردازد. بنابراین، ارتباط پایدار مکشوفه میان تعهد و جاجایی ممکن است در بخش تصنعی باشد (استامف[۸] و‌هارتمن[۹] ۱۹۸۴) و مفهوم سازی‌های آتی در خصوص تعهد نیازمند تفکیک ساختار از نتایج آن می‌باشد.

 

دوم اینکه موضوع تعهد بر اینکه چگونه ماهیت سازمان، تعهد سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد متمرکز نشده است بلکه بیشتر به فرایند‌های درون شخصی مانند گرایش و تشکیل تمایلات، یا بر روابط فردی تاکید شده است (روابط سازمانی که بوسیله رویکردهای ارزشهای از دست رفته و سرمایه گذاریها نشان داده شده است) (مورو ۱۹۸۳) . بنابراین آنچه ناپیداست تعیین ویژگی خود سازمان است. برای اینکه سازمان است که مرکز تعهدات فردی و توجه به ماهیت سازمان است که به نظر می‌رسد یک امر حتمی و ضروری باشد.

 

سومین مساله که در مجموع از موضوع تعهد بر می‌آید عدم تاکید بر تک تک تجارب فردی متعهد شده می‌باشد (ریچرز ۱۹۸۵). یعنی بنظر می‌رسد که تعاریف و عملیاتی سازی تعهد معمولاً از بررسی‌هایی موضوع و دگر کنشی تعاریف قبلی نشأت می‌گیرد.

 

محققین برای ادراک آن تعارف خود آنها را از تعهد، موضوع را مستقیماً (حتی غیر مستقیماً ) سؤال نکرده اند. بدین ترتیب ابزارهای متداول متعهد ممکن است دقیقاً روشهایی را منعکس سازد که در آن افراد در سازمان وابستگی‌های خودشان را در حیات سازمانی تجربه می‌کنند. گسترش و بهبود تحقیقات تعهد باید شامل تلاش برای درک تعهد از دیدگاه فرد متعهد باشد.

 

خلاصه اینکه، تعهد سازمان بنظر می‌رسد که یک ساختار چند جانبه‌ای است که براساس آن می‌توان یک گرایش با یک رفتار و با یک فرایند چرخه‌ای را که در تمام عوامل دخالت دارد تعریف، محاسبه و تحقیق نمود.

 

با وجود این، مطالعه تعهد سازمانی کماکان برای بدست آوردن معیاری برای آن کم دقتی و شناخت فزونتر مفهوم ادامه دارد. تلاش برای تحقیقات آتی باید مفهوم نزدیکتری را از تعهد براساس تجارب واقعی افراد در سازمان ایجاد کند. این رویکرد ممکن است در مرحله بعدی گسترش ماهیت ساختار را از دیدگاه کلی به دیدگاهی خاص ارائه نماید.

 

 

 

۲-۳-۲-۲ مطالعات مربوط به تعهد سازمانی

 

قضاوت و ادراک کارکنان درباره احتمال نتیجه رفتار، نقش مهمی در ایجاد نگرشهای شغلی مانند تعهد ایفا می‌کند. تحقیقات همچنین نشان می‌دهند که همه ویژگیهای فردی کارمند علاوه بر عوامل درونی به ایجاد تعهد مربوط می‌شود.

 

طبق نظر پورتر، کرمپن[۱۰]، اسمیت (۱۹۷۶) و بالفور[۱۱] (۱۹۹۰) تعهد ممکن است محصول آنچه که افراد از سازمان بدست می‌آورند باشد (مثل ویژگی‌های فردی، مهارتها و معرفتها) و آنچه که کارکنان در داخل سازمان انجام می‌دهند (مثل حیطه نظارت، وظایف شغلی و درگیری) و آنچه که برای افراد بهنگام قرار گرفتن در آن موقعیت اتفاق می‌افتد (مثل رفتار و تلقی و برخورد سرپرستان)، محققین برای تعیین هویت افراد مرتبط، ویژگیهای شغلی وتجارب کاری، نتایج منطقی و پیش شرطهای تعهد سازمان را مورد قرار داده اند. همانطوریکه در ذیل توصیف شده است:

 

 

 

۱-۲-۳-۲-۲ویژگیهای شخصی

 

تعهد سازمانی به روش های مختلف در چار چوب‌های فردی عمل می‌کند، بیکر (۱۹۶۰) معتقد است که تعهد بر اساس سرمایه‌گذاری انجام شده در سازمان بوجود می‌آید و بحث می‌کند که کارکنان به مدت طولانی‌تری با سازمان باقی می‌مانند و بیشترین سرمایه‌گذاری بوسیله ترک افراد از سازمان از بین می‌رود. تحت این شرایط، به نظر می‌رسد که تعهد براساس طول زمانی خدمت وجود دارد و عمل متقابل (دوگانه) میان تلاشهای فردی برای سازمان و تلاشهای سازمانی برای افراد نمی‌باشد.

 

مودی، پورتر و استیرز (۱۹۸۲) گزارش می‌دهد که مطالعات بسیاری ممکن است ارتباط بسیاری میان دوره تصدی[۱۲] و تعهد را نشان دهند (انگل، پری، ۱۹۸۱: موریس، شرمن، ۱۹۸۱، شلان، ۱۹۷۱، به نقل از ساروقی، ۱۳۷۵، ص ۸۱).

 

با وجود این که یکی از یافته‌های تجربی در تحقیق بالفورد (۱۹۹۰) این است که ویژگیهای فردی (دوره تصدی، تحصیلات، همکاران حرفه ای، سن، جنس، موقعیت و انگیزهای راحلی) هیچ اثر معنی داری به تعهد سازمان ندارد.

 

 

 

۲-۲-۳-۲-۲ویژگیهای شغلی

 

مودی، پورتر و استیرز (۱۹۸۲) گزارش می‌دهند که مطالعات بسیاری رابطه مثبتی بین تعهد سازمانی و حیطه شغلی را نشان می‌دهند که شامل ابعادی از قبیل: تنوع، اختیار، باز خورد، چالش و اهمیت می‌باشد.

 

(بوکانان، ۱۹۷۴؛‌هال، اشنایدر: بنگرن، ۱۹۷۲ : استیرز ۱۹۷۷: در تفسیر مطالعات مودی، پورتر، استیرز، ۱۹۷۷) به یک مدل نظری اشاره می‌کنند که بوسیله سالانسیک (۱۹۷۷) توسعه داده شده است. مدل سالانسیک اشاره می‌کند هنگامیکه بروز احساسات فردی به منتهی الیه درجه افزایش یابد (همانگونه که به کار و شغل می‌طلبد) تعهد افزایش می‌یابد. در بررسی و مطالعات متخصصان بهداشت روانی، کرنیس[۱۳] و اگناتوس[۱۴] (۱۹۷۸) پی بردند که مفهوم شایستگی معنی‌دارترین منبع رضایت و تعهد در سازمان می‌باشد. موریس و شرمن (۱۹۸۱) پی بردند که مفهوم شایستگی یک عامل بسیار حائز اهمیت و معنی دار تعهد کارکنان نسبت به سازمان می‌باشد.

 

از دیگر ویژگی‌های شغلی، ابهام نقش و تعارض نقش می‌باشد، بنظر می‌رسد تعارض نقش، رابطه معکوسی با تعهد سازمان داشته باشد (‌هامر[۱۵]، توسی[۱۶] ۱۹۷۴: موریس، کوچ ۱۹۷۹) استیونز[۱۷]، بیر[۱۸]، تریس[۱۹] (۱۹۷۸) ) گزارش می‌کنند که بین بار اضافی نقش و تعهد رابطه معکوسی وجود دارد.

 

بروان (۱۹۷۹) انتظار داشت همبستگی منفی بین تعهد و ابزارهای تعارض نقش، بار اضافی، روزمرگی، دیوان سالاری و درجه‌ای که سرپرست با آن، ساختار را اجرا می‌کند پیدا کند، با بررسی این مطالعات، مودی و همکاران (۱۹۸۲) به این نتیجه رسیدند که تا زمانیکه کارکنان دارای دیدگاه های روشنی هستند و چالشهای را برای ارزیابی شغلی دارند (تعیین شغل آنان واضح و رقابتی است) تعهد سازمانی افزایش می‌یابد اما ابهام و فشارهای فراینده تاثیر منفی بر تعهد آنان دارد.

 

 

 

۳-۲-۳-۲-۲ویژگیهای تجربیات کاری

 

کانتر (۱۹۶۸) نظریه روشنی دارد که با متغیر تجربه کاری، فرصتهای شغلی و به تعهد سازمانی کارکنان ارتباط دارد. کانقر دو گروه از افراد را در میان نیروی کار یک سازمان مورد شناسایی قرار می‌دهد: کند[۲۰] و فعال[۲۱]. افراد فعال دارای فرصتهای زیادی هستند و بنابراین آرمانهایشان، خاستگاهایشان، تعهد کاری و احساس تعهد سازمانی آنها قوی است. در مقابل افرادکند با فرصتهای کمی برای ارتقاء (ترفیع یافتن) در سلسه مراتب سازمانی روبرو می‌باشند، آنها ممکن است افرادی باشند که در شرایطی با مسیرهای ترقی شغلی کوتاه شروع به کار کنند، آنها در کشمکش رقابتی برای پیشرفت گم هستند (ویژگی رقابتی خود را برای پیشرفت در زمینه شغلی خود از دست می‌دهند) یا افرادی که به سمت شغلی کنونی خود را در زمان طولانی تری بدست می‌آورند. طبق نظر کانتر آنهایی که کند هستند احساس ضعیف تری از تعهد نسبت به سازمان دارا هستند تا آنهای که فعال می‌باشند.

 

تحقیقات بسیاری به این موضوع منتج می‌شوند که تعهد سازمانی کارکنان از طریق افزایش فرصتهایی برای پیشرفت تقویت می‌شود (بالفور ۱۹۹۰: بتمن: استیرز ۱۹۸۴: استلر[۲۲] ۱۹۸۰: گورسکی[۲۳] ۱۹۶۶) از نظر هربنیاک و آلتو (۱۹۷۲) مفهوم یادگیری و رشد فردی یک مشخصه شغلی مرتبط است.

 

بالفور (۱۹۹۰) در مصاحبه‌ای دریافت که تقریباً همه پاسخگویان این مفهوم را بعنوان موضوع در ارزیابی کیفیت روابط شان با سازمان تعیین کرده اند.

 

مشاغل، اغلب می‌توانند بگونه‌ای تنظیم شوند که کسل کننده و تکراری باشند و فرصت کم و یا هیچ فرصتی را برای رشد فرد ایجاد ننمایند. زمانی که چنین مشکلی وجود دارد ادارک کارکنان از روابط متقابل با سازمان احتمالاً باید ضعیف شود برای اینکه آنها معمولاً‌ نیاز دارند و انتظار دارند و برای زمان و تلاش صرف شده خواست بیشتری را نسبت به فیش حقوق خود انتظار دارند (کانتر، ۱۹۶۸: موریس و شرمن، ۱۹۸۱).

 

[۱] . Alonso

 

[۲] . Farrell

 

[۳] . Rusbalt

 

[۴] . Grusky

 

[۵]. Bartel

 

[۶]. Morrow

 

[۷]. Con cept redondancy

 

[۸]. Stumpf

 

[۹]. Hartman

 

[۱۰]. Crampon

 

[۱۱]. Balfour

 

[۱۲]. Tenure

 

[۱۳]. Kerniss

 

[۱۴]. Fgnatos

 

 

 

[۱۵]. Hammer

 

[۱۶]. Tosi

 

[۱۷]. Stevens

 

[۱۸]. Beyer

 

[۱۹]. Trice

 

[۲۰]. Stuck

 

[۲۱]. Movers

 

[۲۲]. Estler

 

[۲۳]. Grasky

تعهد سازمانی کارکنان، تعابعی از متغیرهای دیگر سازمان است. کارکنان در همه سطوح می‌خواهند در تصمیماتی که در کار و نقش آنها در سازمان تاثیر دارد به حساب آورده شوند (جاگو وروم، ۱۹۸۸).‌هال (۱۹۷۷) متوجه شد زمانی که کارکنان در تصمیم‌گیری مشارکت می‌کنند وابستگی و درگیری آنان نسبت به سازمان افزایش می‌یابد.

 

موریس و استیرز (۱۹۸۰) تعداد ۲۶۲ نفر کارمند را در بخش دولتی مطالعه قرار داد و به این نتیجه رسیدند که :

 

« متغیرهای عدم تمرکز (ادراک مشارکت در تصمیم گیری)، رسمیت (حیطه‌ای که با آن، کارکنان از قواعد و مقررات مکتوب مرتبط با شغل آگاه می‌شوند) و حیطه نظارت سرپرستان و کارکنان (فرصتی برای مشارکت در تنظیم شغل و واحدهای روازنه ) کانالهای ارتباطی دو جانبه و پادشهای نقدی و غیر نقدی بطور معنی داری با درجه تعهد کارکنان مرتبط هستند».

 

 

رزالی[۱] (۱۹۹۲) بالفور (۱۹۹۰) در مطالعاتشان پی بردند که افزایش درجه مشارکت در تصمیم‌گیری تمام ابعاد سه گانه تعهد را (تمایل به ماندن، نقش اضافی و قصد ترک خدمت در جابجایی) میان کارکنان در سازمانهای بخش دولتی تقویت می‌کند. (رهنورد، ۱۳۸۵، ص ۲۷).

 

ریچارز[۲] در سال ۱۹۸۵ بطور خلاصه تحقیقات تجربی در مورد تعهد سازمانی بعنوان مستقل و وابسته را بشرح جداول زیر بیان می‌کند: (ساروقی، ۱۳۷۵، ص ۹۳).

 

جدول۲-۲ مطالعات مربوط به تعهد سازمان بعنوان متغیر مستقل

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

محقق یا محققین	سال	نمونه	نتایج
انگل (Angle) و پری (Perry)	۱۹۸۱	کارکنان ترانزیت	تاخیر و جابجایی
پیتمن (Batman) و استراسر (Strasser)	۱۹۸۴	پرستاران	رضایت شغلی
هوم (Hom)، کاتربرگ (Katerberg)     وهولین (Hulin)	۱۹۷۹	پرسنل نظامی	جابجایی
کوچ (Koch) و استیرز (Steers)	۱۹۷۸	کارکنان دولتی	غیبت و جابجایی
لارسون (Larson) و فوکامی (Fukami)	۱۹۸۴	کارکنان دولتی	غیبت، جابجایی و عملکرد
مارش (Marsh) و مانری (Mannari)	۱۹۷۷	کارکنان الکتریکی ژاپن	جابجایی
مودی (Mowday)، پورتر (Porter)     و استیرز (Steers)	۱۹۷۹	کارکنان دولتی	غیبت و جابجائی
پورتر،کرامپون (Crampon) و اسمیت (Smith)	۱۹۷۶	مربیان مدیریت	جابجائی
استیرز (Steers)	۱۹۷۷	متخصصان و مهندسان	موظبت و جابجایی
ون مائن (Wan Maanen)	۱۹۷۵	استخدام پرسنل پلیس	عملکرد

 

 

 

 

جدول ۲-۳ مطالعات مربوط به تعهد بعنوان متغیر وابسته

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

محقق یا محققین	سال	نمونه	پیشنیه مربوط
آلتو، هربنیاک، آلنسو	۱۹۷۳	معلمان و سرپرستان	سرمایه‌گذاری (سن، تحصیلات و غیره)
باترل (Batrol)	۱۹۷۹	متخصصین کامپیوتر	رضایت شغلی
براون	۱۹۶۹	کارکنان دولت	ارضاء نیاز
بوکانال	۱۹۷۴	مدیران دولتی / خصوصی	هنجارهای گروهی، چالشی شغلی، انتظارات برآورده شده، تصویب تصورات شخصی و اهمیت احساسات فردی
فارل و روز بولت (Rusbalt)	۱۹۸۱	دانشجویان و کارگران فنی	سرمایه گذاری، پاداش، هزینه، گزینه‌های شغلی (- )
گروسکی (Grusky)     هال، اشنایدر، ینگرن (Nygren)	۱۹۶۶     ۱۹۷۰	مدیران بخش دولتی،جنگلبانان	پاداش، ارزشها رضایت از وابستگی و نیازهای امنیتی
کسیلر (Kiesler)     وس کومار	۱۹۶۶	دانشجویان	عوامل بیرونی، پاداش (-)
هربنیاک، آلتو	۱۹۷۲	معلمان و سرپرستان	فشار نقش (-) تصنعیف خود، سن، تحصیلات
لی (Lee)	۱۹۶۹	متخصصین	دوره تصدی، متجانس (اهداف فردی و سازمانی و حیثیت شغلی)

 

 

 

 

ادامه جدول ۲-۳ مطالعات مربوط به تعهد بعنوان متغیر وابسته

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

موریس و شرمن	۱۹۸۱	کارکنان بهداشت روانی	فشار نقش (_)، رضایت شغلی، دوره تصدی
اریلی (Oreilly) و کالدول	۱۹۸۰	کارکنان جدیدMBA	اداری و برگشت ناپذیر بودن انتخاب شغل
روز بولت، فارل (Farrel)	۱۹۸۳	حسابداران و سر پرستان	پاداش، هزینه جایگزین‌ها
اشنایدر،‌هال، نیگرن	۱۹۷۴	جنگلبانان	تجانس اهداف سازمانی و فردی و دوره تصدی
شلدن	۱۹۷۱	متخصصین	سن، دوره تصدی و موفقیت
استیرز	۱۹۷۷	مهندسین ومتخصصین	موفقیت، مشخصات شغلی، هنجارهای گروهی
استیونز، (Beyer)، تریس	۱۹۷۸	سرپرستان بخش دولتی	دوره تصدی، نقش بیش از اندازه (_)، مشارکت در تصمیم گیری
استامف،‌هارتمن	۱۹۸۴	دانشجویان / کارکنان جدید	تناسب شغل/ فرد، عملکرد، رضایت شغلی
ونیر، گجمن (Gechman)	۱۹۷۷	معلمان	مشارکت، رضایت شغلی
ولز (Welsh)	۱۹۸۱	کارکنان بیمارستان	سن، دوره تصدی
لارسون (Larsah) و فوکامی (Fukami)	۱۹۸۴	کارکنان روزنامه هم فکر	دوره تصدی، محیط شغلی (_)، روابط سرپرستان، درگیری اجتماعی

 

 

 

 

  ۳-۳-۲-۲مدل سه بخشی تعهد سازمانی

 

این مدل که توسط می‌یر و آلن[۳] (۱۹۹۱)ارائه گردیده از تمایز بین تعهد نگرشی و رفتاری فراتر رفته است. محققین مذکور استدلال کرده‌اند که تعهد به عنوان یک حالت روانی حداقل دارای سه جزء قابل تفکیک است که نوعی تمایل، نیاز و الزام جهت ادامه اشتغال در یک سازمان می‌باشد. به نظر می‌رسد که کلیه تعاریف ارائه شده در زمنیه تعهد در برگیرند این سه موضوع کلی می‌باشند: وابستگی عاطفی به سازمان، هزینه‌های متصور ناشی از ترک سازمان و الزام و تکلیف به باقی ماندن در سازمان. هر یک از این موارد به ترتیب تحت عنوان تعهد عاطفی، تعهد مستمر و تعهد هنجاری مورد اشاره قرار می‌گیرد. نقطه مشترک هر سه دیدگاه مذکور این است که تعهد یک حالت روانی است که اولاً روابط کارمند را با سازمان مشخص می‌کند؛ ثانیاً بطور ضمنی اشاراتی مبنی بر تداوم یا قطع عضویت فرد در سازمان دارد.

 

بعلاوه روشن است که ماهیت این حالتهای روانی هم متفاوت می‌باشند. تعهد عاطفی بیانگر پیوستگی عاطفی کارمند و تعیین هویت وی با ارزشها و اهداف سازمان و میزان مشارکت وی با سازمان است. کارکنانی که دارای تعهد عاطفی قوی هستند عضویت خویش را در سازمان حفظ نموده و به فعالیت در آن ادامه می‌دهند، چرا که قلباً و باطناً مایل به انجام چنین کاری هستند.

 

تعهد مستمر بیانگر هزینه‌های ناشی از ترک سازمان می‌باشد. کارکنانی که ارتباط اولیه آنان با سازمان بر مبنای تعهد مستمر می‌باشد نیز در سازمان باقی خواهند ماند، زیرا که باقی ماندن در سازمان برای آنها یک ضرورت است و به آن نیاز دارند. نهایتاً، تعهد هنجاری بیانگر احساس دین و الزام به باقی ماندن در سازمان است و افرادی که این نوع تعهد در آنها وجود دارد فکر می‌کنند که ادامه فعالیت در سازمان وظیفه آنهاست و دینی است که به گردن دارند؛ آنها احساس می‌کنند که باید در سازمان باقی بمانند (نظری پویا، ۱۳۸۳، ص ۲۲).

 

 

ارائه کنندگان این مدل معتقدند که بهتر است تعهد هنجاری، مستمر و عاطفی را به عنوان اجزاء تشکیل دهنده تعهد در نظر گرفت تا انواع خاص آن. برای مثال، یک کارمند می‌تواند احساس کند که هم تمایل قوی و هم نیاز به باقی ماندن در سازمان دارد؛ ولی الزام و احساس وظیفه کمی نسبت به باقی ماندن در سازمان در خود احساس کند. در مقابل، فردی دیگر ممکن است. تمایل کم، نیاز متوسط و الزام شدیدی به باقی ماندن در سازمان در خود احساس نماید. هریک از اجزاء مختلف تعهد و نیز پیامدهای تعهد در شکل (۲) نمایش داده شده است.

 

 

 

 

 

 

	شک۲-۴ مدل سه بعدی تعهد سازمانی، مه یر، آلن (۱۹۹۱)    (ساروقی، ۱۳۷۵، ۶۷)

 

 

[۱]. Sazali

 

[۲]. Reichers

 

[۳]. Meyer and  Allen.