• ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ

ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻣﺆﺛﺮ ﯾﮑﯽ ازﻋﻨﺎﺻﺮ ﮐﻠﯿﺪی ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻣﺪﯾﺮان اﺳﺖ، ﭼﺮا ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ واردهﻣﻬﻢ در ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺳﺎزﻣﺎن در ﺳﺎﯾـﻪ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻣﺆﺛﺮ وارد ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﯽﺷﻮد و ﻫﻤﯿﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن راه ﯾﺎﻓﺖ.ﺑﺎز ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ارﺗﺒﺎﻃﯽ ﮐﺎرآﻣﺪ اﺳﺖ ﺗﺎ ﻣـﻮرد ﭘﺮدازش ﻗﺮارﮔﺮﻓﺘﻪ و ﺑﺴﺎن ﺧﻮن در رﮔﻬﺎیﺳﺎزﻣﺎن ﺟﺮﯾﺎن ﯾﺎﺑﺪ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻋﺒﺎرﺗﺴﺖ ازﻣﺒﺎدﻟﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﯿﻦ دوﯾﺎﭼﻨﺪ ﻧﻔـﺮ ازﻃﺮﯾـﻖ ﻋﻼﯾﻢ ﻣﺸﺘﺮک،ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻋﺒﺎرﺗﺴﺖ ازﮐﻠﯿﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﻬﺎی ﮔﻔﺘـﺎری- ﻧﻮﺷﺘﺎری وﮐﺮداری وﺣﺮﮐﺘﯽ ﮐﻪ ﺑﺮایاﻧﺘﻘﺎل ﻣﻌﻨﯽ وﻣﻔﻬﻮم وﯾﺎاﺛﺮﮔﺬاری وﻧﻔﻮذ ﺑﺮدﯾﮕﺮان ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﯽشود.ﻓﺮاﮔـﺮد ارﺗﺒﺎﻃﺎت از ﺑﺨﺸﻬﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔﯽ ﺗﺸﮑﯿﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ ﮐﻪ ازﺟﻤﻠﻪ ﻣﯽﺗﻮان ﺑﻪ ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه وﮔﯿﺮﻧـﺪه، ﭘﯿﺎم، ﮐﺎﻧﺎل، ﺑﺎزﺧﻮر، ادراک و… اﺷﺎره ﻧﻤﻮد. اﻏﺎز ﻓﺮاﮔﺮد ارﺗﺒﺎﻃﯽ ﺑﺎ “ﭘﯿﺎم ﻓﺮﺳﺖ” اﺳﺖ وﻣﻨﺒﻊ ﭘﯿﺎم ﻫﺮﮔﺰ درﺧﻼء ﭘﯿﺎم ﺧﻮد را ارﺳﺎل ﻧﻤﯽ ﮐﻨـﺪ او ﺑﺮاﺳﺎس ﻗﺼﺪ و ﻧﯿﺘﯽ ﭘﯿﺎم ﺧﻮد را ﺷﮑﻞﻣﯽدﻫﺪ و آن را در ﻗﺎﻟﺐ ﭘﯿﺎم ﺑﻪ ﻣﻘﺼﺪ ارﺳﺎل ﻣﯽ دارد. ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه ﭘﯿﺎم ﺑﺮاﺳﺎس ﻣﺤﯿﻂ ﻓﺮاﮔﯿﺮﺧﻮد ﮐﻪﺣﻮزه ﺗﺠﺮﺑـﯽ اورا ﻣﯽ ﺳﺎزد “ﻣﺤﺘﻮای ﻣﻘﺼﻮد” را در ذﻫﻦ ﺧﻮد ﺷﮑﻞ ﻣﯽ دﻫﺪ و ﭘﯿﺸﺎﭘﯿﺶ ﺗﺎﺛﯿﺮ آن رادر ذﻫﻦ ﺧﻮد ﺑﺮ روی درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﻨﺪه ﭘﯿﺎم ﻣﯽ ﺳﻨﺠﺪ وﺳﭙﺲ آن رادرﭼﺎرﭼﻮب رﻣﺰﮔﺬاری ﺧﻮد ﻗﺮارﻣﯽدﻫﺪ و ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﭘﯿـﺎم ﮐﻪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧـﺪ ﮔﻔﺘﺎری، ﻧﻮﺷﺘﺎری، ﺣﺮﮐﺘـﯽ ﯾﺎ ﻏﯿﺮﮐﻼﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﮔﯿﺮﻧﺪه ﭘﯿﺎمارسال دارد.ﭘﯿﺎم از ﻃﺮﯾـﻖ ﻣﺠﺰا ﺑﻪ ﮔﯿﺮﻧﺪه ﺗﺤﻮﯾﻞ داده ﻣﯽ ﺷﻮد و ﻋﻤﻞ رﻣﺰﮔﺸﺎﺋﯽ ﺻـﻮرت ﻣﯽ ﭘﺬﯾﺮد و ﺑﻪ ﻣﺤﺾ اﻧﺠﺎم ان ﭘﯿﺎم ﺑﻪ ﻣﻘﺼﺪ رﺳﯿﺪه اﺳﺖ. اﻣﺎ اﯾﻦ ﻣﻘﺼﺪ رﺳﯿﺪن ﺑـﻪ ان ﻣﻌﻨﯽ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻓﺮاﮔﺮد ارﺗﺒﺎﻃﯽ ﭘﺎﯾﺎن ﯾﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ. و دﯾﮕﺮﻫﯿﭽﮕﻮﻧﻪ دﺷﻮاری ﺧﺎص وﺟﻮد ﻧﺪارد. ﺑﻪ ﻣﺠﺮد وﺻﻮل ﭘﯿﺎم ﺑﻪ ﻣﻘﺼﺪ”ﻣﺤﺘﻮای ﻣﺸﻬﻮد” ﯾﻌﻨﯽ آﻧﭽﻪ ﺑﺎﯾﺪ درﯾﺎﻓﺖ ﺷﻮد و ﺷﮑﻞ ﻣﯽﮔﯿـﺮد، و ﺑﺮ اﺛﺮ آن ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﮐﻪ ازﻃﺮﯾـﻖ ﺧﻄﻮط دوﺟﺎﻧﺒﻪ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﯽ ﺷﻮد “ﺗﺎﺛﯿﺮﻣﺸﻬﻮد” ﺷﮑﻞ ﻣﯽ ﮔﯿﺮد اﯾﻦ ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻌﻨﯽ اﺳﺖ ﮐﻪﮔﯿﺮﻧﺪه ﭘﯿﺎم ﺑﺎ درﯾﺎﻓﺖ ﭘﯿﺎم اﺛﺮ ﻣﯽ ﭘﺬﯾﺮد ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﺎ آﻧﭽﻪ ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ ﯾﮑﯽ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪدر ان ﺻﻮرت ازﻧﻈﺮ ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه ارﺗﺒﺎط ﺑـﻪ درﺳﺘﯽ ﮐـﺎرﺧﻮد را اﻧﺠﺎم داده اﺳﺖ و ﯾﺎ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﺘﻔﺎوت

 

ازآﻧﭽﻪ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه ﭘﯿﺎم ﺑﺎﺷﺪ ﻣﺘﺠﻠﯽ ﺷﻮد ﮐﻪ درﻋﻤﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﻪ درﺳﺘﯽ ﺷﮑﻞ ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‫(ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ، ۱۳۷۷).

 

• تصمیم گیری

‫ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی را ﻣﯽﺗﻮان ﻃﺮﯾﻘﻪ ﻋﻤﻞ وﯾﺎ ﺣﺮﮐﺖ درﻣﺴﯿﺮﺧﺎﺻﯽ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﺮد ﮐﻪ ﺑﺎ ﺗﺎﻣﻞ و آﮔﺎﻫﺎﻧﻪاز ﻣﯿﺎن راه و روﺷﻬﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮای ﻧﯿﻞ ﺑﻪ ﯾﮏ ﻫﺪف ﻣﻄﻠﻮب اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه اﺳﺖ در اﯾﻦ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺳﻪﻣﻔﻬﻮم اﺻﻠﯽ وﺟﻮد دارد:

 

‫۱- ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿـﺮی ﻣﺴﺘﻠﺰم اﻧﺘﺨﺎب راﻫﯽ ازﻣﯿﺎن راﻫﻬﺎﺳﺖ،ﯾﻌﻨﯽ اﮔﺮ ﺑﻪ ﺟﺰﯾﮏ راه ،راه دﯾﮕﺮیوﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﻃﺒﯿﻌﺘﺎ ﺗﺼﻤﯿﻤﯽ ﻧﯿﺰ وﺟﻮد ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ.

 

۲- ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻠﯽ ﮐﻪ ﻣﻨﺠﺮﺑـﻪ اﻧﺘﺨﺎب راﻫﯽ از ﻣﯿﺎن راﻫﻬﺎ ﻣﯽﺷﻮد ﻋﻘﻼﯾـﯽ اﺳﺖ و در ﺳﻄﺢوﺟـﺪان آﮔﺎه اﻧﺠﺎم ﻣﯽ ﮔﯿﺮد اﻣﺎ درﺣﺎﻟﯽ ﮐﻪ ﺿﻤﯿﻤﻪ ﻫﺎی ﻋﻘﻼﯾﯽ و ﻣﻨﻄﻘـﯽ در اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﯿـﻢ ﻣﻬﻢاﺳﺖ و ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺎﺧﻮدآﮔﺎه و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎی اﺣﺴﺎﺳﯽ و ﻋﺎﻃﻔﯽ و ﻏﯿﺮﻋﻘﻼﯾﯽ ﻧﯿﺰ در ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻧﻘﺶ ﻣﻬﻢ وﻣﻮﺛﺮ دارد.

 

‫۳- در ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿـﺮی ﻗﺼﺪ و ﻋﻤﺪ وﺟﻮد دارد. ﯾﻌﻨﯽ ﺑﺎ اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﯿﻤﯽ ﺧﺎص ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﻢ ﺑﻪ ﻫﺪفﺧﺎص ﺑﺮﺳﯿﻢ. ﻫﺮﺑﺮت ﺳﺎﯾﻤﻮن ﻣﺤﻘﻘﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﻣﻔﻬﻮم و ﻣﮑﺎﻧﯿﺴﻢ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿـﺮیﻣﻄﺎﻟﻌـﺎت زﯾﺎدی ﺑﻌﻤـﻞ آورده اﺳﺖ. ازﻧﻈﺮاوﻣﺪﯾﺮﯾﺖ و ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی دوواژه ﻫﻢ ﻣﻌﻨﯽ و ﻣﺘﺮادفﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ.(ﺳﻌﺎدت،۱۳۷۲)

 

۱-۱-۲-      ‫ اﻧﻮاع ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ

 

ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ازﺟﻬﺘﯽ ﺷﺒﯿﻪ ﺑﻪ اﺛﺮات اﻧﮕﺸﺘﺎﻧﻨﺪ. ﻫﺮﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ، ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮدﺧﻮد را دار اﺳﺖ. ﺑﺎوﺟﻮد اﯾﻦ ﻫﯿﭻ ﺳﺎﺧﺘﺎری را ﻧﻤﯽﺗﻮان ﯾﺎﻓﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﺎﻣﻞ ﻣﻨﺤﺼﺮﺑﻪ ﻓﺮد ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎ ﻧﮕﺎﻫﯽ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﻣﯽ ﺗﻮان ﺑﻪ وﺿﻮح ﺗﺸﺨﯿﺺ داد ﮐﻪ اﮐﺜﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺸﺘﺮﮐﯽ دارﻧﺪ. ﺑﺎﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮﻣﺸﺘﺮک دﯾﺪﮔﺎه اﻓﺮاد ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ وﻣﻨـﺎﺳﺐ ﺑﻮدن ﻫﺮ ﮐﺪام از اﯾﻦ اﻧﻮاع ﮔﺴﺘﺮشﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﺪ.اﮔﺮﭼﻪ ﯾﮏ ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﻣﻮرد ﺗﻮاﻓﻖ ﺟﻬﺎﻧﺸﻤﻮل ﺑﺮای ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪی ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ وﺟﻮد ﻧﺪارد اﻣﺎﮐﺎرﺟﺪﯾـﺪ “ﻫﻨﺮی ﻣﯿﻨﺘﺰﺑﺮگ” را ﻣﯽ ﺗﻮان ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﻧﺰدﯾﮏ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪی ﻣﻨﺎﺳﺐ داﻧﺴﺖ.ﻣﯿﻨﺘﺰﺑﺮگ” ﻣﻌﺘﻘﺪاﺳﺖ ﮐﻪ در ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﭘﻨﺞ ﺑﺨﺶ اﺻﻠﯽ وﺟﻮد دارد.

 

‫۱- ﺑﺪﻧﻪ اﺻﻠﯽ ﻋﻤﻠﯿﺎت: ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﯽ ﮐﻪ درارﺗﺒﺎط ﺑﺎﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻت وﯾﺎ اراﺋـﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻮﺳﺴﻪ ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ اﺻﻠﯽ اﻧﺠﺎم ﻣﯽ دﻫﻨﺪ.

 

‫۲- ﺑﺨﺶ ﻋﺎﻟﯽ ﺳﺎزﻣﺎن: ﻣﺪﯾﺮان ﻋﺎﻟﯽ ﺳﺎزﻣﺎن، ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﮐﻠﯽ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻌﻬﺪه دارﻧﺪ.

 

‫۳- ﺑﺨﺶ ﻣﯿﺎﻧﯽ ﺳﺎزﻣﺎن: ﻣﺪﯾﺮاﻧﯽ ﮐﻪ ﻫﺴﺘﻪ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ را ﺑـﻪ ﺑﺨﺶ ﻋﺎﻟﯽ ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﯿﻮﻧﺪ ﻣﯽ دﻫﻨﺪ.

 

‫۴- ﻣﺘﺨﺼﺼﯿﻦ ﻓﻨﯽ: ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ اﺟﺮای ﺷﮑﻠﻬﺎی ﺧﺎص اﺳﺘﺎﻧﺪاردﺳﺎزی را در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻌﻬﺪه دارﻧﺪ.

 

‫۵- ﺑﺨﺶ ﺳﺘﺎد ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﯽ: اﻓﺮادی ﮐﻪ واﺣﺪﻫﺎی ﺳﺘﺎدی را ﺗﺼـﺪی ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﯾﺎ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﯽ ﻏﯿﺮﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن اراﺋﻪ ﻣﯽ دﻫﻨﺪ.ﻫﺮﯾﮏ ازﺑﺨﺸﻬﺎی ﻓﻮق اﻟﺬﮐﺮ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺤﺖ ﺳﻠﻄﻪ ﺧﻮد درآورد. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾـﻦ ﺑﺴﺘـﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﮐﻪ ﮐﺪام ﺑﺨﺶ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺤﺖ ﮐﻨﺘﺮل ﺧﻮد درآورد،ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﺳﺎﺧﺘﺎری ﻣﺸﺨﺼﯽ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار می ﮔﯿﺮد.

 

۲-۳-۴-۱-    ﺳﺎﺧﺘﺎرﺳﺎده

 

‫اﮔﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﺎﻟﯽ ﺣﺎﮐﻢ ﺑﺮﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻮد، ﮐﻨﺘﺮل ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺑﻮده وﺳﺎﺧﺘﺎرﺳﺎده ﺑﻮﺟﻮد ﻣﯽآﯾﺪ.درﺧﺼـﻮص ﺳﺎﺧﺘﺎرﺳﺎده ﮔﻔﺘﻪ ﻣﯽ ﺷﻮد ﮐﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎری ﺑﻪ وﺳﯿﻠﻪ وﯾﮋﮔﯿﻬﺎﯾﯽ ﮐﻪ درآن ﻧﯿﺴﺖ، ﻧـﻪ وﯾﮋﮔﯿﻬﺎﯾﯽ ﮐﻪ داراﺳﺖ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﯽ ﺷﻮد ﺳﺎﺧﺘﺎرﺳﺎده دﻗﯿﻖ ﻃﺮاﺣﯽ ﻧﺸﺪه اﺳﺖ، از ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ ﮐﻤﯽﺑﺮﺧـﻮردار ﺑﻮده، رﺳﻤﯿﺖ ﭘﺎﯾﯿﻨﯽ داراﺳﺖ و اﺧﺘﯿـﺎرات دردﺳﺖ ﯾﮏ ﺷﺨﺺ ﺧﺎص ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ اﺳﺖ.

 

ﺳﺎﺧﺘﺎرﺳﺎده ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺣﺎل ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎی ﺗﺨﺖ ﺑﻮده ﮐﻪ ﯾﮏ ﻫﺴﺘﻪ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ ارﮐﺎﻧﯿﮏ داﺷﺘﻪ و ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻫﻤﻪاﻓﺮاد، ﮔﺰارش ﮐﺎر ﺧﻮد را ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮﻋﺎﻟﯽ ﺳﺎزﻣﺎن ﮐﻪ ﻗﺪرت ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی در او ﻣﺘﻤﺮﮐﺰﮔﺮدﯾﺪه اراﺋﻪﻣﯽ دﻫﻨﺪ.ﺷﮑﻞ ﺷﻤﺎره ۲-۴ ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎده ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ.

 

 

 

‫نمودار ۲-۳: ساختار ساده

 

ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎده ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:

 

‫۱- ﺳﺎدﮔﯽ: اﯾﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺮﯾﻌﺎ ﺷﮑﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﻣﻨﻌﻄﻒ ﻣﯽﺑﺎﺷﺪ و ﻻﯾﻪﻫﺎی زاﺋﺪ درآن وﺟـﻮد ﻧﺪارد.

 

‫۲- اﺑﻬﺎم در ﻫﺪف: ﺑﻪ ﻋﻠﺖ اﯾﻦ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﻗﺎدرﻧﺪ از رﺳﺎﻟﺘﻬﺎی ﺳﺎزﻣﺎن آﮔﺎﻫﯽ ﯾﺎﺑﻨﺪ، اﺑﻬﺎم درﻫﺪف درﭼﻨﯿﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎری ﺣﺪاﻗﻞ ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ.

 

ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ ﺳﺎﺧﺘﺎرﺳﺎده ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪاز:

 

۱- ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﮐﺎرﺑﺮدی ﻣﺤﺪودی دارﻧﺪ. ﭼـﻮن ﭼﻨﯿﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎری ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎی ﮐﻮﭼﮏ اﺳﺖ واﮔﺮ اﻧﺪازه ﺳﺎزﻣـﺎن اﻓﺰاﯾﺶ ﯾﺎﺑﺪ، ﻋﺪم ﮐﻔﺎﯾﺖ ﭼﻨﯿﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎری ﻣﺸﺨﺺ ﻣﯽ ﺷﻮد.

 

‫۲- ﭼﻮن ﻗﺪرت دردﺳﺖ ﯾﮏ ﻧﻔﺮﻣﺘﻤﺮﮐﺰاﺳﺖ، زﻣﯿﻨﻪ ﺳﻮءاﺳﺘﻔﺎده ازﻗﺪرت ﺑـﻮﺳﯿﻠﻪ ﺷﺨﺼﯽ ﮐﻪﻗﺪرت دردﺳﺖ اوﻣﺘﻤﺮﮐﺰ اﺳﺖ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﯽ آﯾﺪ. ﻣﻌﻤﻮﻻ ﭼﻨﯿﻦ ﺳﺎﺧﺘـﺎری ﻣﻮاﻗﻌﯽ ﮐﻪ ﺳﺎزﻣـﺎن ﮐﻮﭼﮏﺑﻮده و ﯾﺎ در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺷﮑﻞ ﮔﯿﺮی اﺳﺖ و ﯾﺎ ﻣﺤﯿﻂ ﺳﺎده وﭘﻮﯾﺎ ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ و ﯾﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮاﺟﻪ ﺑﺎ ﺗﻬﺪﯾﺪاتﻣﺤﯿﻄﯽ و ﯾﺎ ﻧﻮﻋﯽ ﺑﺤﺮان اﺳﺖ وﯾﺎ اﯾﻨﮑﻪ ﻣﺪﯾـﺮ ارﺷﺪ، ﻣﺎﻟﮑﯿﺖ ﺳﺎزﻣـﺎن راﺑﻪ ﻋﻬـﺪه دارد و ﯾﺎ ﻣﺪﯾﺮ وارﺷﺪ اﺟﺮاﯾﯽ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮاﻫﺎن ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻗـﺪرت دردﺳﺖ ﺧﻮداﺳﺖ وﯾﺎ ازﻗﺪرت ﻧﺎﺷﯽ ازاﻋﺘﻤﺎد زﯾﺮدﺳﺘﺎنﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﯽ ﺷﻮد.

 

۲-۳-۴-۲-    ﺑﻮروﮐﺮاﺳﯽ ﻣﺎﺷﯿﻨﯽ

 

‫اﺳﺘﺎﻧﺪاردﺳﺎزی، ﻣﻔﻬﻮم ﮐﻠﯿﺪی اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﺑﻮروﮐﺮاﺳﯽﻫﺎی ﻣـﺎﺷﯿﻨﯽ ﺑـﺮ آن ﺗﺎﮐﯿﺪ دارﻧﺪ. ﻫﻤﻪﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺮای ﻧﯿﻞ ﺑﻪ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ و ﮐﻨﺘﺮل ﺑﻪ ﻓﺮاﯾﻨﺪﻫﺎی ﮐﺎری اﺳﺘﺎﻧﺪاردﺷﺪه ﻣﺘﮑﯽاﻧﺪ در ﺑﻮروﮐﺮاﺳﯽﻣﺎﺷﯿﻨﯽ وﻇﺎﯾﻒ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ ﺑﺴﯿﺎر ﺗﮑﺮاری ﺑﻮده ﻗﻮاﻧﯿﻦ و ﻣﻘـﺮرات ﺑﺴﯿﺎررﺳﻤﯽ اﺳﺖ. وﻇﺎﯾـﻒ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽدر ﺑﺨﺸﻬﺎی وﻇﯿﻔـﻪ ای ﮔﺮوه ﺑﻨﺪی ﺷﺪه اﻧﺪ اﺧﺘﯿﺎر ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ.ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی از ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗـﺐ ﺗﺒﻌﯿﺖ ﻣﯽ ﮐﻨﺪوﻧﻮﻋﯽ ﺳﺎﺧﺘﺎرﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ دﻗﯿﻖ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺗﻤﺎﯾـﺰ ﺑﺴﯿﺎر

 

واﺿـﺢ ﺑﯿﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﻬﺎی ﺻﻔﯽ وﺳﺘﺎدی ﺣﺎﮐﻢ اﺳﺖ. ﺷﮑﻞ ﺷﻤﺎره ۲-۵ ﭼﻨﯿﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎری راﻧﺸﺎن میدهد

 

 

 

 

 

‫ نمودار ۲-۴: ساختار بورکراسی ماشینی

 

‫ﻧﻘﺎط ﻗﻮت اﯾﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪاز:

 

‫۱- ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ان دراﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﻬﺎی اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺷﺪه ﺑﻪ روش ﺑﺴﯿﺎرﮐﺎرآﻣﺪ

 

‫۲- ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﮐﺎرﺑﺮد آن درﺻﻮرﺗﯽ ﮐﻪ ﻣﺪﯾـﺮان ﻣﯿﺎﻧـﯽ وردهﻫﺎی ﭘﺎﺋﯿﻦ ازﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ و ﻓﺮاﺳﺖ ﮐﻤﯽﺑﺮﺧﻮردارﺑﺎﺷﻨﺪ.

 

‫۳- ﭼﻮن ﻋﻤﻠﯿﺎت اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑـﻮده و از رﺳﻤﯿﺖ ﺑﺎﻻﯾﯽ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ. در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ را ﻣﻮﺟﺐ ﻣﯽ ﺷﻮد.

 

ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ اﯾﻦ ﻧﻮع ﺳﺎﺧﺘﺎرﻋﺒﺎرﺗﻨﺪاز:

 

‫۱- ﺗﻌﺎرض ﺑﯿﻦ واﺣﺪﻫﺎی ﻓﺮﻋﯽ ﺑﻌﻠﺖ ﺗﺨﺼﺺﮔﺮاﯾﯽ اﻓﺰاﯾﺶ ﭘﯿﺪا ﻣﯽ ﮐﻨﺪ.

 

‫۲- ﭼﻮن دراﯾﻦ ﻧﻮع ﺳﺎﺧﺘﺎر اﻓﺮادزﯾﺎدی ﺑﺎﯾﺪ در ﯾﮏ واﺣﺪ و ﯾﺎ ﯾﮏ ﺑﺨﺶ ﺑﺎﻫﻢ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺑﺎﯾﺴﺘﯽﺑﯿﺶ از ﺣﺪ ﺑﻪ ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﺗﻮﺟﻪ ﺷﻮد.

 

۲-۳-۴-۳-    ﺑﻮروﮐﺮاﺳﯽ ﺣﺮﻓﻪای

 

ﻣﮑﺎﻧﯿـﺰم اﺻﻠﯽ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﮐﺮدن ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ . ﺑﺨﺶ اﺻﻠﯽ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺴﺘﻪ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽﻣﯽﺑﺎﺷﺪ ﻗﺎﻋﺪهﻫﺎی اﺻﻠﯽ ﻃﺮاﺣﯽ ﺑﺮای اﯾﻦ ﻧﻮع ﺳﺎﺧﺘﺎر، ﺗﺨﺼﺼﯽ ﮐﺮدن اﻓﻘﯽ ﺷﻐﻞ و ﻋﺪم ﺗﻤﺮﮐﺰ می باشد.        دﯾـﻮاﻧﺴﺎﻻری ﺣﺮﻓﻪای درﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎﯾﯽ ﭘﺪﯾﺪ ﻣﯽ آﯾﺪ ﮐﻪ ﻫﺴﺘﻪ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ آﻧﻬﺎ را ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﺎﻫﺮ، ﯾﻌﻨﯽﺣﺮﻓﻪای اداره ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ.اﮔﺮﭼـﻪ روﯾﻪﻫﺎی ﮐﺎر در اﯾﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر روﺷﻦ اﺳﺖ، اﻣﺎ ﻓﺮاﮔﯿﺮی آﻧﻬﺎ ﭼﻨﺪان ﺳﺎده ﻧﯿﺴﺖ، ﻣﺤﯿﻂدﯾﻮاﻧﺴﺎﻻری ﺣﺮﻓﻪای، ﭘﯿﭽﯿﺪه و در ﻫﻤﺎن ﺣﺎل اﯾﺴﺘﺎ اﺳﺖ. ازﯾﮏ ﺳﻮﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ ﻣﺤﯿﻂ ﻧﯿﺎزﻣــﻨﺪ ﺑﻪﮐﺎرﮔﯿﺮی دﺷﻮاری اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﻨﻬﺎ از راه آﻣﻮزﺷﻬﺎی ﮔﺴﺘﺮده و رﺳﻤﯽ ﻗﺎﺑﻞ ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﻫﺴﺘﻨـﺪ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژیدرﺑﻮروﮐﺮاﺳﯽ ﺣﺮﻓﻪای، ﻧﺎب و ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ. ﻧﻤﻮﻧﻪ اﺻﻠﯽ ﺑﻮروﮐﺮاﺳﯽ ﺣﺮﻓﻪای ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎی ﺧﺪﻣﺎﺗﯽاﺳﺖ ﮐﻪ ﺧﺪﻣﺎﺗﯽ ﺑﻪ اﻓﺮاد اراﺋﻪ ﻣﯽ دﻫﺪ.

 

ﺷﮑﻞ ﺷﻤﺎره ۲-۶( ﺳﺎﺧﺘﺎرﺑﻮروﮐﺮاﺳﯽ ﺣﺮﻓﻪ ای ) راﻧﺸﺎن ﻣﯽ دﻫـﺪ

 

‫

 

نمودار ۲-۵: ساختار بورکراسی حرفه ای

 

ﻋﻤﺪه ﺗﺮﯾﻦ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﭼﻨﯿﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎری ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪاز:

 

‫۱- اﻧﺠﺎم وﻇﺎﯾﻒ ﺗﺨﺼﺼﯽ ﺑﺎ ﻫﻤﺎن ﮐﺎراﯾـﯽ ﻧﺴﺒﯽ ﺷﺒﯿﻪ ﺑـﻮروﮐﺮاﺳﯽ ﻣﺎﺷﯿﻨﯽ.

 

‫۲- آزادی ﻋﻤﻞ ﻣﺘﺨﺼﺼﯿﻦ ﺣﺮﻓﻪ ای ﺑﺮای اﻧﺠﺎم اﺛﺮﺑﺨﺶ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺧﻮد.

 

ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ اﯾﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:

 

‫۱- ﺗﻌﺎرض ﺑﯿﻦ واﺣﺪﻫﺎی ﻓﺮﻋﯽ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻮﺟﻮد ﻣﯽ آﯾﺪ.

 

‫۲- در ﺑﻮروﮐﺮاﺳﯽ ﺣﺮﻓﻪای ﻣﺘﺨﺼﺼﯿﻦ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﻫﻤﮑﺎران ﺧﻮد در ﺑﻮروﮐﺮاﺳﯽ ﻣﺎﺷﯿﻨﯽ در اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﺗﺎﺑﻊ ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺑﺎ اﯾﻦ ﺗﻔﺎوت ﮐﻪ اﯾﻦ ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﺑﻮﺳﯿﻠﻪ ﺧﻮد ﻣﺘﺨﺼﺼﯿﻦ ﺗﺪوﯾﻦ ﻣﯽ ﺷﻮد.

 

۲-۳-۴-۴-    ﺳﺎﺧﺘﺎرﺑﺨﺸﯽ

 

‫ﻣﮑﺎﻧﯿﺰم اﺻﻠﯽ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ اﯾﻦ ﻧﻮع ﺳﺎﺧﺘﺎراﺳﺘﺎﻧﺪاردﮐﺮدن ﻣﺤﺼﻮل ﯾﺎ ﺧﺪﻣﺖ (ﺑﺎزده) ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ.ﺑﺨﺶ اﺻﻠﯽ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻂ ﻣﯿﺎﻧﯽ آﻧﻬﺎ ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ.ﻗﺎﻋﺪهﻫﺎی اﺻﻠﯽ ﻃﺮاﺣﯽ ﺳﺎﺧﺘﺎر، ﮔﺮوهﺑﻨﺪی (ﺑﺨﺶﺑﻨﺪی) ﺑﺮﻣﺒﻨﺎی ﺑﺎزار، ﺳﯿﺴﺘـﻢ ﻧﻈﺎرت ﺑﺮﻋﻤﻠﮑﺮد و ﻋﺪم ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻣﯽﺑﺎﺷﺪ ﺷﺮاﯾﻂ ﻻزم ﺑﺮای اﯾﺠﺎد، دارا ﺑﻮدن ﺑﺎزارﻫﺎی ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن، ﮐﻬﻨﮕﯽ(ﻗﺪﻣﺖ)، ﮔﺴﺘﺮدﮔﯽ و ﺑﺰرگ ﺑﻮدن ﺳﺎزﻣﺎن وﻗﺪرت دردﺳﺖ ﻣﺪﯾﺮان ﻣﯿﺎﻧـﯽ ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ.

 

در اﯾﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻗـﺪرت ازﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﺳﻮی ﭘﺎﺋﯿﻦ ﺳﻠﺴﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺟﺮﯾﺎن دارد. ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﺨﺸﯽ ﺳﺎﺧﺘﺎرﮐﺎﻣﻞﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ راس ﻫﺮم راﻫﺒﺮی را ﺗﺎ ﻫﺴﺘﻪ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ درﺑﺮﮔﯿﺮد، ﺑﻠﮑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎری اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎیدﯾﮕﺮ ﺳﺮﺑﺎر ﺷﺪه اﺳﺖ، ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﯽ ﮐﻪ ﻫﺮﯾﮏ از ﺑﺨﺸﻬﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر وﯾﮋه ﺧﻮد را دارﻧﺪ.ﯾﮏ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻮﻗﻌﯿﺘﯽ ﮐﻪ ﺑﯿﺶ از ﻋﺎﻣﻞﻫﺎی دﯾﮕﺮ ﺳﺒﺐ ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﯿﺮی ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﺨﺸﯽ درﺳﺎزﻣﺎنﻣﯽ ﺷﻮد ﺗﻨﻮع ﺑﺎزار اﺳﺖ دوم اﯾﻨﮑﻪ ﺑﺨﺸﯽ ﮐﺮدن ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﻨﻬﺎ زﻣﺎﻧﯽ ﻣﯿﺴﺮاﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺘﻮان ﻧﻈﺎم ﻓﻨﯽ راﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ ای ﮐﺎرﺳﺎز درﻫﺮﺑﺨﺶ ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﺑﺮﭘﺎ ﮐﺮد.درﺑﻌﺪ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺤﯿﻄﯽ، ﺳﺎﺧﺘﺎرﺑﺨﺸﯽ درﻣﺤﯿﻂ ﻫﺎﯾﯽ ﮐﺎراﯾﯽ دارد ﮐﻪ ﻧﻪ ﭼﻨﺪان ﭘﯿﭽﯿﺪه و ﻧﻪ ﭼﻨﺪانﭘﻮﯾﺎ اﺳﺖ ﯾﻌﻨﯽ ﻫﻤﺎن ﻣﺤﯿﻄﯽ ﮐﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪ دﯾﻮاﻧﺴﺎﻻری ﻣﺎﺷﯿﻨﯽ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﺨﺸﯽ،ﻧﻮﻋﯽ دﯾﻮاﻧﺴﺎﻻری ﻣﺎﺷﯿﻨﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ در ﻣﺤﯿﻂﻫﺎی ﺳﺎده واﯾﺴﺘﺎ (دراﻧﺪازه ﻫﺎی ﮐﻮﭼﮏ) ﻓﻌﺎﻟﯿــﺖ

 

می کند.

 

ﻋﺎﻣﻞ دﯾﮕﺮی ﮐﻪ ﺑﺮﮔﺮاﯾﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎرﺑﺨﺸﯽ اﺛﺮﻣﯽ ﮔﺬارد ﭘﯿﺸﯿﻨﮕﯽ( ﻗﺪﻣﺖ) واﻧﺪازه ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ. واﻗﻌﯿـﺖ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ اﻧﺪک اﻧﺪک ﮐﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﺴﺘﺮش ﻣﯽﯾﺎﺑﺪ ﺑﺮای ﭘﺮاﮐﻨﺪﮔﯽ (ازﻟﺤﺎظﺟﻐﺮاﻓﯿﺎﯾـﯽ) وﺳﭙﺲ ﺑﺨﺸﯽ ﺷﺪن آﻣﺎده ﻣﯽ ﺷﻮد.

 

‫ﺷﮑﻞ ﺷﻤﺎره۲-۷ ﺳﺎﺧﺘﺎرﺑﺨﺸﯽ را ﻧﺸﺎن ﻣﯽ دﻫﺪ. در اﯾﻦ ﻧﻤﻮدار اداره ﻣﺮﮐﺰی درﭼﻨﺪ ﻗﺴﻤﺖﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ. راس ﻫﺮم ﮐﻮﭼﮏ راﻫﺒﺮدی ﻣﺪﯾﺮان ﺑﻠﻨﺪﭘﺎﯾﻪ، ﺳﺘﺎد ﺗﺨﺼﺼﯽ ﮐﻮﭼﮏ درﺳﻤﺖﭼﭗ وﺳﺘﺎد ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﯽ ﺗـﺎ اﻧﺪازه ای ﺑﺰرﮔﺘﺮ درﺳﻤﺖ راﺳﺖ . در اﯾﻦ ﻧﻤﻮدار ﭼﻬﺎرﺑﺨﺶ در زﯾـﺮادارهﻣﺮﮐﺰی ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ ﺗﺎ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ ﮐﻪ ﺧﻂ ﻣﯿﺎﻧـﯽ ﺑﺨﺶ اﺻﻠﯽ ﻫﺮﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ.

 

 

 

 

 

 

 

‫ نمودار ۲-۶: ساختار بخشی

 

‫ﻋﻤﺪه ﺗﺮﯾﻦ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت اﯾﻦ ﻧﻮع ﺳﺎﺧﺘﺎرﻋﺒﺎرﺗﻨﺪاز:

 

‫۱- ﺑﺮﺧﻼف ﺑﻮروﮐﺮاﺳﯽ ﻣﺎﺷﯿﻨﯽ ﮐﻪ ﻫﺪﻓﻬﺎی واﺣﺪ، ﻫﺪﻓﻬﺎی ﮐﻠﯽ راﺗﺤﺖ اﻟﺸﻌﺎع ﺧﻮد ﻗﺮار ﻣﯽدﻫﻨﺪ. اﯾﻦ ﻧﻮع ﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﭘﺬﯾﺮی ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻓﺮاﻫﻢ ﮐﺮده و ﺑﺮﻧﺘﺎﯾﺞ ﺑﺎ واﮔﺬاری ﮐﺎﻣﻞ اﺧﺘﯿﺎرات وﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺘﻬﺎ ﺑﻪ ﯾﮏ واﺣﺪ ﺗﺎﮐﯿﺪ ﻣﯽ ورزد.

 

۲- ﮐﺎرﮐﻨﺎن ادارات ﻣﺮﮐﺰی ازدرﮔﯿﺮی ﺑﺎﺟﺰﺋﯿﺎت ﻋﻤﻠﯿﺎت روزاﻧﻪ آزاد ﺷﺪه وﻓﺮﺻﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﺮایﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻫﺪاف وﻋﻤﻠﯿﺎت ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﯿﺪا ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ.

 

‫۳- واﺣﺪﻫﺎی ﻣﺴﺘﻘﻞ در ﺳﺎﺧﺘﺎرﺑﺨﺸﯽ ﺑﺎ ﺣﺪاﻗﻞ ﺗﺎﺛﯿﺮﺑﺮﮐﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ازﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﮐﻨﺎرﮔﺬاﺷﺘـﻪ ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ. ﯾﺎ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻏﯿﺮاﺛﺮﺑﺨﺶ ﯾﮏ واﺣﺪ ﺗﺎﺛﯿﺮ اﻧﺪﮐﯽ ﺑﺮ دﯾﮕﺮ ﺑﺨﺸﻬﺎ ﻣﯽﮔﺬارد.

 

ازﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ اﯾﻦ ﻧﻮع ﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﯽ ﺗﻮان ﺑﻪ ﻣـﻮارد زﯾﺮاﺷﺎره ﮐﺮد:

 

‫۱- دوﺑﺎرهﮐﺎری در ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﻬﺎ و ﻣﺼﺮف ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺻﻮرت ﻣﯽ ﮔﯿﺮد. ﺑﺮای ﻣﺜـﺎل ﻣﻤﮑـﻦ اﺳﺖ ﻫﺮﺑﺨﺸﯽﯾﮏ واﺣﺪ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.

 

‫۲- ﺗﻌﺎرض ﺑﯿﻦ واﺣﺪﻫﺎ در اﯾﻦ ﻧﻮع ﺳﺎﺧﺘﺎر زﯾﺎد اﺳﺖ.در اﯾﻦ ﻧﻮع ﺳﺎﺧﺘﺎر در ﺧﺼﻮص ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ ﻣﺸﮑﻼﺗﯽ اﯾﺠﺎدﺷﺪه و ﮐﺎرﮐﻨـﺎن ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﯿﻦ

 

‫ﺑﺨﺶﻫﺎ ﻧﻘﻞ و اﻧﺘﻘﺎل ﯾﺎﺑﻨﺪ ﺑﻪ وﯾﮋه ﻣﻮﻗﻌﯽ ﮐﻪ ﮐﺎﻻ و ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺘﻨﻮﻋﯽ راﺗﻮﻟﯿﺪ و ﻋﺮﺿﻪ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ.

 

۲-۳-۴-۵-    ادﻫﻮﮐﺮاﺳﯽ

 

‫ﻣﮑﺎﻧﯿـﺰم اﺻﻠﯽ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ، ﺳﺎزﮔـﺎری روﯾﺎروی ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ. ﺑﺨﺶ اﺻﻠﯽ ﺳﺎزﻣﺎن، ﺳﺘﺎد ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﯽ ودر ﺑﻌﻀﯽ ﻣﻮاﻗـﻊ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﻫﺴﺘﻪ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ.ﻗﺎﻋﺪهﻫﺎی اﺻﻠﯽ ﻃﺮاﺣﯽ، ﺳﺎﺧﺘﺎرارﮔﺎﻧﯿﮏ، ﻋﺪم ﺗﻤﺮﮐﺰ اﻧﺘﺨﺎﺑﯽ، وﻇﺎﯾﻒ ﺗﺨﺼﺼﯽ، آﻣﻮزش،ﻃﺮاﺣﯽ اداره ﺑﺮﻣﺒﻨﺎی ﺑﺎزار و وﻇﯿﻔـﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻫﻤﺰﻣﺎن ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ.ﺷﺮاﯾﻂ ﻻزم ﺑﺮای اﯾﺠﺎد اﯾﻦ ﻧﻮع ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺤﯿﻂ ﭘﯿﭽﯿﺪه وﭘﻮﯾـﺎ (وﮔﺎﻫﯽ ﻣﺘﺠﺎﻧﺲ)، ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺟﻮان،ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪ و ﺧﻮدﮐﺎر اﯾﻦ ﻧﻮع ﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن رﺷﺘﻪﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ را ﭘﯿﺮاﻣﻮن ﭘﺮوژهﻫﺎی ﻣﻮﻗﺘﯽ ﻣﺒﺘﻨـﯽ ﺑﺮ وﻇﯿﻔﻪ ﮔﺮد اورد. وﯾﮋﮔﯿﻬﺎی اﯾﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻋﺒﺎرﺗﻨﺪاز:

 

‫۱- ﺳﺎﺧﺘﺎر ارﮔﺎﻧﯿﮏ ﮐﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﺳﺎزی در ان اﻧﺪک اﺳﺖ.

 

‫۲- ﺗﺨﺼﺺ وﻇﯿﻔﻪ ﮐﻪ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎی آﻣﻮزﺷﻬﺎی رﺳﻤﯽ اﺳﺖ.

 

‫۳- ﮔﺮاﯾﺶ ﺑﻪ ﮔﺮوه ﺑﻨﺪی ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن در واﺣﺪﻫﺎی ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ وﻇﯿﻔﻪ ﺑﺮای اﻧﺠﺎم دادن ﮐﺎرﻫﺎی داﺧﻠﯽ ﺳﺎزﻣﺎن و ﭘﺮاﮐﻨﺪﮔﯽ آﻧﺎن در ﮔﺮوﻫﻬﺎی ﮐﻮﭼﮏ ﭘﺮوژهای ﺑﺮﻣﺒﻨﺎی ﺑﺎزار.

 

‫۴- ﭘﺸﺖ ﮔﺮﻣﯽ(اﺷﺘﯿﺎق) ﺑﻪ ﺑﺮﻗﺮاری راﺑﻄﻪ ﺑﯿﻦ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﯾﺠﺎد ﺳﺎزﮔﺎری روﯾﺎروی ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﮑﺎﻧﯿﺰم اﺻﻠﯽ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ دردرون و ﺑﯿﻦ ﮔﺮوﻫﻬﺎ.

 

‫۵- ﻋﺪم ﺗﻤﺮﮐﺰ اﻧﺘﺨﺎﺑﯽ ﺑﯿﻦ ﮔﺮوهﻫﺎ و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ درون ﮔﺮوهﻫﺎ ﮐﻪ درﺟﺎﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺗﺮﮐﯿﺒﻬﺎی ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﯽ ازﻣﺪﯾﺮان ﺻﻒ ﺳﺘـﺎد وﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ.

 

‫ادﻫﻮﮐﺮاﺳﯽ ﺑﻪ اﺻﻮل ﮐﻼﺳﯿﮏ ﻣﺪﯾﺮﯾـﺖ، ﺑﻪ وﯾﮋه وﺣﺪت ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﯽ ﮐﻤﺘﺮﭘﺎﯾﺒﻨﺪ اﺳﺖ.ادﻫﻮﮐﺮاﺳﯽ در ﻣﺤﯿﻄﯽ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﯽآﯾـﺪ ﮐﻪ ﻫﻢ ﭘﻮﯾﺎ و ﻫﻢ ﭘﯿﭽﯿﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﺷﻤﺎری از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﻪدﻟﯿﻞ ﺷﺮاﯾﻂ ﭘﻮﯾﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻧﺎﺷﯽ از دﮔﺮﮔﻮﻧﯽ ﻣﺪاوم ﺗﻮﻟﯿﺪ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺳﻮی ادﻫﻮ ﮐﺮاﺳﯽ ﮐﺸﯿﺪه ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ.ﺷﮑﻞ ادﻫﻮﮐﺮاﺳﯽ ﺑﺎ ﺟﻮاﻧﯽ و ﻣﺮﺣﻠﻪﻫـﺎی ﻧﺨﺴﺘﯿﻦ ﺗﮑﺎﻣﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﯿﻮﻧﺪ دارد و ﺑﺎ اﻓﺰاﯾﺶ ﻋﻤﺮادﻫﻮﮐﺮاﺳﯽ، ﻧﯿﺮوﻫﺎی ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن آن را ﺑﻪ ﺳﻮی دﯾﻮاﻧﺴﺎﻻری ﻣﯽﮐﺸﺎﻧﻨﺪ. ﺑﻌﻀﯽ ازﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﭼﻮن دارای ﺗﮑﻨﻮﻟـﻮژی ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪای ﻫﺴﺘﻨﺪ ازﺳﺎﺧﺘﺎر ادﻫﻮﮐﺮاﺳﯽ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ. ﺷﮑﻞ ﺷﻤﺎره۲-۸ ﭼﻨﯿﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎری را ﻧﺸﺎن ﻣﯽ دﻫﺪ.

 

‫

 

‫

 

 

 

‫ نمودار ۲-۷: ادهوکراسی

 

 

 

‫ﻋﻤﺪه ﺗﺮﯾﻦ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت اﯾﻦ ﻧﻮع ﺳﺎﺧﺘﺎرﻋﺒﺎرﺗﻨﺪاز:

 

‫۱- ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ در واﮐﻨﺶ ﺳﺮﯾﻊ ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮات و اﺑﺪاﻋﺎت ﺟﺪﯾﺪ

 

‫۲- ﺗﺴﻬﯿﻞ درﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ ﺑﯿﻦ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻣﺨﺘﻠﻒ

 

از ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ اﯾﻦ ﻧﻮع ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﯽ ﺗﻮان ﺑﻪ ﻣﻮارد زﯾﺮ اﺷﺎره ﮐﺮد:

 

‫۱- درادﻫﻮﮐﺮاﺳﯽ ﺗﻌﺎرض ﺑﻄﻮر ﻃﺒﯿﻌـﯽ وﺟﻮد دارد. ﭼﻮن رواﺑﻂ ﻣﺸﺨﺺ و ﻣﻌﯿﻨﯽ ﺑﯿﻦ رﺋﯿﺲوﻣﺮﺋﻮس وﺟﻮد ﻧﺪارد .

 

‫۲- ﺗﻨﺶ رواﻧﯽ و اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ در ادﻫﻮﮐﺮاﺳﯽ ﺑﺮای اﻋﻀﺎء اﯾﺠﺎد ﻣﯽ ﺷﻮد.

 

‫۳- ﭼﻮن در اﯾـﻦ ﻧـﻮع ﺳﺎﺧﺘـﺎر ﺑـﺮای ﺑﺴﯿـﺎری ازﮐﺎرﮐﻨﺎن اﻧﻄﺒﺎق و ﯾﺎ ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮﺗﻐﯿﯿﺮات ﺳﺮﯾﻊ،زﻧﺪﮔﯽ ﮐﺮدن در ﯾﮏ ﮔـﺮوه ﻣﻮﻗﺘﯽ و داﺷﺘﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﻣﺸﺘﺮک ﺑﺎ اﻋﻀﺎء دﯾﮕﺮﻣﺸﮑﻞ اﺳﺖ .

‫ﺗﺤﻮل در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺴﺘﻠﺰم اﯾﺠﺎد دﮔﺮﮔﻮﻧﯽ ﻣﺜﺒﺖ و ﺳﺎزﻧﺪه در ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻗﻮاﻋﺪ، ﻫﻨﺠﺎرﻫﺎ، روﯾﻪ ﻫﺎ وﺿﻮاﺑﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ، ﻫﺴﺘﻨﺪ از آﻧﺠﺎ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺒﻨﺎی ﻋﻤﻠﮑﺮد اﺟﺮاﯾﯽ و ﻓﺮاﯾﻨـﺪﻫﺎی ﺗﻮﻟﯿﺪی وﺧﺪﻣﺎﺗـﯽ اﺳﺖ ﺑﺎﯾﺪ آﻧﻬﺎ را از ﻋﻮاﻣﻞ اﺻﻠﯽ ﺷﮑﻞ دﻫﻨﺪه ﻓﻀـﺎی ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺤﻮل ﻧﯿﺰ داﻧﺴﺖ. ﻓﺮاﻫﻢﮐﺮدن ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﮐﻪ ﺑﺎزﻧﮕﺮی دﻗﯿﻖ وﺗﻐﯿﯿﺮ درﻫﺮﯾﮏ ازاﺟﺰای ﺳﺎزﻧﺪه ﺳﺎﺧﺘﺎرﺳﺎزﻣﺎن را اﻣﮑﺎن ﭘﺬﯾﺮﺳﺎزد ﺧﻮد ﻣﺴﺘﻠﺰم ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻧﻈﺎرﺗﯽ ﻣﺴﻠﻂ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ داﺧﻠﯽ وﻣﺤﯿﻄﯽ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃﻮرﻣﻘﻄﻌﯽ و ﻣﺮﺣﻠﻪای داﺋﺮ ﺷﻮد و ﺑﺮاﺳﺎس ﻫﺮﯾﮏ ازﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﺳﺎﺧﺘﺎری وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد ﻋﻤﻠﯿـﺎترادرارﺗﺒﺎط ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎ اﻧﺘﻈﺎرات و ﻓﻀﺎی ﻣﻄﻠﻮب ﺗﺤﻮل ﻣﻮرد ﺗﺠﺰﯾﻪ وﺗﺤﻠﯿﻞ ﻗﺮاردﻫﺪ. ﺑﺪﯾـﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﺳﺎﺧﺘـﺎری ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪﯾﻬﺎی ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮای وارد ﺷﺪن ﺑﻪ ﺷﺮاﯾﻂ ﺗﺤﻮل ﻣﺸﺨـﺺ و ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﺮای ﺗﺤﺮﮐﺎت ﻣﺜﺒﺖ درآﺳﺘﺎﻧﻪ ﺗﺤﻮل آﻣﺎده ﻣﯽ ﺷﻮد. دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑـﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎری ﺗﺤﻮلﯾﺎﻓﺘﻪ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻓﻌﻞ واﻧﻔﻌﺎﻻت ﺳﯿﺴﺘﻢ را در ﺳﻄﺤﯽ ﮔﺴﺘﺮده ﺗﺮ. ﮐﯿﻔﯿﺘﯽ ﺑﻬﺘـﺮازآﻧﭽﻪ ﻫﺴﺖ ﺑﻬﺒﻮدﺑﺨﺸﺪ ﺑﺎ ﻣﺪاﺧﻠﻪ ﭘﺎره ﺳﯿﺴﺘﻤﻬﺎی ﺗﺴﻬﯿﻞ ﮐﻨﻨـﺪه ﻋﻤﻠﯽ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد اﯾﻦ ﻣﺪاﺧﻠﻪﮔﺮﻫﺎ اﻏﻠﺐ درﮐﻨﺎرﻗﺴﻤﺘﻬﺎی ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﺗﻘﻮﯾﺖ ﺑـﻪ ﺻﻮرت ﯾﮏ اﯾﺴﺘﮕﺎه ﻣﮑﻤﻞ ﻃﺮاﺣﯽ ﮔﺮدﯾﺪه ﺑﻪ ﺗﻘﻮﯾﺖ ﺗﻮاﻧﺎﯾﯿﻬﺎی ﺑﺨﺶ ﭘﺮداﺧﺘـﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﭼﯿﺮه ﺷﺪن آن ﺑﺮدﺷﻮارﯾﻬﺎی اﺟﺮاﺋﯽ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر رﺳﯿﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺗﺤـﻮل ﻣﯽﺑﺎﺷﺪ. (ﺗﺴﻠﯿﻤﯽ، ۱۳۷۶،۱۲۴)

 

 

 

 

 

 

 

‫نمودار ۲-۸: ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﻌﺪ از ﺗﺤﻮل و ﺳﺎﺧﺘﺎرﻗﺒﻞ از ﺗﺤﻮل

 

۱-۱-۲-      ‫ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎری

 

‫اﻧﻮاع ﺗﻐﯿﯿﺮاﺗﯽ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻗﺼﺪ اﯾﺠﺎد آن را دارد، ﻣﺘﻨﻮع و ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻧﻮع ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﺘﮑﯽ ﺑﻪﻫﺪف ﻣﻮردﻧﻈﺮ، از آن ﻣﯽﺑﺎﺷﺪ. در ﺳﻄﺢ ﻓﺮدی ﺗﻐﯿﯿﺮ، ﻫﺪف ﻣﺪﯾﺮان اﺛﺮﮔﺬار ﺑﺮ رﻓﺘﺎر ﮐﺎرﮐﻨﺎن اﺳﺖ. آﻣﻮزش، ﺟﺎﻣﻌﻪﭘﺬﯾﺮی و اﻧﺠﺎم ﻣﺸﺎوره از ﺟﻤﻠﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋی اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮان در ﻫﻨﮕﺎم اﯾﺠﺎد ﺗﻐﯿﯿﺮ در ﺳﻄﺢ ﻓﺮدی ﺑﮑﺎر ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ. ﺑﻄﻮر ﻣﺸﺎﺑﻪ وﻗﺘﯽ ﻫﺪف ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﻐﯿﯿﺮ در رﻓﺘﺎر ﮔﺮوﻫﯽ اﺳﺖ، ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی اﯾﺠﺎد ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻧﻈﯿﯿﺮ آﻣﻮزش ﺣﺴﺎﺳﯿﺖ، ﺑﺮرﺳﯽ ﺑﺎزﺧﻮر و ﻣﺸﺎوره ﻓﺮاﯾﻨﺪی، اﺳﺘﻔاده شود.

 

 

 

سؤالات تحقیق

 

• چه عواملی در ایجاد فساد در نظام اداری ایران مؤثرند؟

 

• آیا تفاوت معناداری در راهبردها ، روش ها وشیوه‌های مبارزه با فساد اداری میان وضعیت موجود با مطلوب وجود دارد؟

فرضیات تحقیق: فرضیات سؤال اول تحقیق

 

1. وضعیت اقتصادی جامعه و کارکنان دولت از جمله عوامل مؤثر در بروز فساد اداری است.

 

1. روابط خویشاوندی و آشنایی کارکنان بخش های دولتی با ارباب رجوع در بروز پدیده فساد اداری نقش دارد.

 

1. یارانه‌های دولتی از جمله عوامل موثر در بروز فساد در نظام اداری ایران است.

 

1. چند‌نرخی‌بودن ارز در بروز پدیده فساد اداری مؤثری دارد.

 

1. ارتباط مستقیم و مکرر ارباب‌رجوع با کارکنان بخش‌های دولتی در بروز فساد اداری نقش مؤثری دارد.

 

1. عدم حساسیت جامعه نسبت به ترویج معیارهای اخلاقی در بروز فساد اداری نقش مؤثری دارد.

 

1. افراط در وضع قوانین و مقررات به منظور محدود نمودن بخش خصوصی در بروز پدیده فساد اداری نقش مؤثری دارد.

 

1. محدودیت‌های تجاری و واردات کالا در بروز فساد اداری در نزد کارکنان و سازمان‌های دولتی مؤثر است.

 

1. پاسخگویی کم و ناکافی بخش دولتی موجبات فراهم ‌آوردن فضای مناسب جهت بروز فساد اداری می‌شود.

 

1. وسعت دخالت‌های دولت در تصدی‌گری امور اقتصادی موجبات بروز فساد اداری را فراهم می‌آورد.

 

1. عدم اصلاح یا تغییر قوانین مالیاتی در راستای ساده‌سازی و شفافیت در بروز پدیده فساد اداری نقش مؤثری دارد.

 

1. روش‌های ناموفق بازرسی و نظارت سازمان‌های نظارتی یکی از عوامل موثر در بروز فساد در نظام اداری ایران است.

فرضیه‌های سؤال دوم تحقیق

 

1. تفاوت معنی‌داری میان وضعیت موجود در اعطای مردم‌سالاری بیش‌تر به عنوان یکی از راه‌کارهای مؤثر مبارزه با فساد اداری با وضعیت مطلوب وجود دارد.

 

1. تفاوت معنی‌داری در افزایش حقوق کارکنان بخش دولتی به عنوان یکی از راه‌کارهای کاهش فساد اداری میان وضعیت موجود با وضعیت مطلوب وجود دارد.

 

1. تفاوت معنی‌داری میان وضعیت موجود در اجرای مجازات‌های شدید در ارتباط با فساد در بخش دولتی به عنوان یکی از ساز‌و‌کارهای مؤثر مبارزه با فساد اداری با وضعیت مطلوب موجود است.

 

1. تفاوت معنی‌داری در اصلاح و یا تغییر نظام مالیاتی به عنوان یک ساز‌وکار موثر در کاهش فساد اداری میان وضعیت موجود باوضعیت مطلوب وجود دارد.

 

1. تفاوت معنی‌داری میان وضعیت موجود در ایجاد مؤسسات مستقل مبارزه با فساد به عنوان یکی از راه‌کارهای مؤثر کاهش فساد اداری باوضعیت مطلوب موجود است.

 

1. تفاوت معنی‌داری در امر تسریع در خصوصی‌سازی و عدم تصدی‌گری بخش دولتی بعنوان ساز‌و‌کاری مؤثر در کاهش فساد اداری میان وضعیت موجود و مطلوب وجود دارد.

 

1. تفاوت معنی‌داری میان وضعیت موجود در افزایش شفافیت بودجه به عنوان راه‌کاری مؤثر در مبارزه با فساد اداری با وضعیت مطلوب وجود دارد.

 

1. تفاوت معنی‌داری در امر مقررات زدایی و آزادسازی اقتصادی بیشتر به عنوان سازوکارهای مؤثر در کاهش فساد اداری میان وضعیت موجود با مطلوب وجود دارد.

 

1. تفاوت معنی‌داری میان وضعیت موجود در کنترل قیمت‌ها و تورم کمتر به مثابه راه‌حلی مؤثر در امر مبارزه با فساد اداری با وضعیت مطلوب موجود است.

 

1. تفاوت معنی‌داری میان وضعیت موجود در اجرای مجازات‌های شدید در ارتباط با فساد در بخش خصوصی به عنوان یکی از سازوکارهای مؤثر در کاهش فساد اداری با وضعیت مطلوب وجود دارد.

 

1. تفاوت معنی‌داری در نحوه اجرای سرمشق توسط رهبری و تعیین راهبردهای مناسب به مثابه راه‌کاری مؤثر در مبارزه با فساد اداری میان وضعیت موجود با مطلوب وجود دارد.

 

 

جامعه آماری: متشکل از سه جامعه به ترتیب اعضای هیئت علمی رشته‌های مدیریت، حسابداری، حقوق ، علوم سیاسی و اقتصاد از دانشگاهای تهران، شهید بهشتی، علامه طباطبائی و تربیت مدرس و همچنین واحدهای دانشگاهی تهران شمال،‌ تهران جنوب و تهران مرکز دانشگاه آزاد اسلامی ـ مدیران و کارشناسان ارشد سازمان‌های نظارتی و بازرسی‌کننده در تهران از قبیل سازمان بازرسی‌کل‌کشور، سازمان حسابرسی تعزیرات حکومتی محاسبات و در نهایت مدیران شرکت‌های دولتی تابعه وزارت‌خانه‌های نفت و بازرگانی و صنایع و معادن.

 

به برخی از نتایج حاصل از این تحقیق به اختصار اشاره می‌گردد :

 

1. موثرترین عامل بروز فساد اداری که با بهره گرفتن از آزمون تحلیل و اریانس فریدمن حاصل گردید، «وسعت دخالت دخالت های دولت در امور اقتصادی» می‌باشد.

 

1. مؤثرترین روش یا راه‌کار مقابله با فساد اداری که با بهره گرفتن از آزمون یاد‌شده رتبه‌بندی شده «مردم‌سالاری بیشتر» می‌باشد. مراد از مردم‌سالاری بیشتر، حق سؤال‌کردن از مراجع قدرت (دولت، ‌قوه قضائیه و …) و به عبارت‌دیگر پاسخگو بودن آنان در برابر جامعه مدنی و مطبوعات آزاد و احزاب مستقل و واقعی است.

 

1. مورد قابل‌ ذکری که از اهمیت شایانی برخوردار است و می‌تواند از جمله دستاوردهای شاخص این تحقیق قلمداد گردد، انتخاب راهکار «ایجاد موسسات مستقل بازدارنده فساد‌» به عنوان کم‌اثرترین روش مبارزه با فساد اداری از جانب جامعه آماری مربوط می‌باشد که در اولویت آخر رتبه‌بندی مزبور قرار گرفته است.

 

پیشینه استراتژی

 

واژه استراتژی در اصل از واژه ی یونانی مشتق شده است که به فعالیت، ابزار یا برنامه به کار رفته توسط رهبر اشاره می نماید.به بیان ارسطو، هدف از استراتژی ، پیروزی است. یعنی استراتژی، ابزار یا برنامه به کار رفته برای رسیدن به پیروزی می باشد. اولین متفکر بزرگی که به اندیشه های استراتژیکی شکل داد سون تزو بود که در زمانی بین سال های ۳۲۰ تا ۴۰۰ قبل از میلاد، اولین رساله خود را تحت عنوان هنرجنگ به رشته تحریر درآورد (کالینز،۱۳۷۰: ۹). این فرمانده نظامی، استراتژی را در اصطلاح نظامی هنر و فن طرح ریزی ، ترکیب و تلفیق عملیات نظامی برای رسیدن به هدف جنگی مشخص تعریف می کند (بیان، ۱۳۷۸: ۲۹) کتاب سن تزو ماخذ اصلی تئوری های استراتژی مائو تسه تونگ و ارتش سرخ چین بوده است. (بیلس و دیگران،۱۳۶۹ :۳۰)

 

 

در قرن نوزدهم کارل فون کلائوزویتس بود که استراتژی را هنر کاربرد نیرو برای دست یابی به اهداف جنگ تعریف می کند (مقدس، ۱۳۷۸: ۳۶). اما در قرن نوزدهم بعد از مرگ فون کلائوزویتس اندشمند معروف و انقلا ب صنعتی در اروپا مفهوم سنتی استراتژی دگرگون شد. بر اثر تحولاتی که بعد از جنگ جهانی اول و دوم پدید آمد، عوامل سیاسی، اجتماعی، اقتصادی، روانی و تکنولوژیکی، ژئوپولیتیکی، ژئو استراتژیکی و …. در استراتژی اهمیت یافت و درتعریف استراتژی علاوه بر وجه نظامی، وجوه دیگر نیز مورد توجه قرار گرفت (بیان، ۱۳۷۸: ۳۱) دردهه ۵۰، زمانی که پاسخگویی به گسستگی های محیطی اهمیت یافت، مفهوم استراتژی وارد فرهنگ مدیریت شد (انسف و مک دانل، ۱۳۷۵: ۹۶).

 

 

استراتژی از نظر اندیشمندان مدیریت و در طول زمان، به صورت های متفاوت تعریف شده است. در جدول ۱-۲ تعدادی از این نظریات ارائه شده است.

 

مینتزبرگ از جمله افرادی است که بیان می نماید برای استراتژی نمی توان معنای خاص ارائه نمود، و برای درک مفهوم آن، باید آن را از جنبه های متفاوت مورد بررسی قرار داد. او برای استراتژی پنج مفهوم بیان          می کند که به مدل پنج پی معروف می باشد. یعنی استراتژی را می توان در مفاهیم طرح و نقشه، الگو، موضع و موقعیت، ترفند و دیدگاه به کار برد.

 

• استراتژی به عنوان طرح و نقشه: نوعی مسیر اقدام آگاهانه و مورد نظر، یک رهنمود (یا مجموعه ای از آنها) برای برخورد بایک وضعیت.

 

• استراتژی به معنای الگو: اما اگر استراتژی ها بتوانند از پیش اندیشیده شوند، پس قطعاً می توانند دست یافتنی هم باشند. به عبارت دیگر، تعریف استراتژی به معنای “یک نقشه ی پیش از اقدام”کافی به نظر نمی رسد بلکه این نقشه باید در برگیرنده ی نتیجه ای باشد. از این روی استراتژی یک الگواست، به ویژه الگویی از یک سلسله اقدامات.

 

• استراتژی به عنوان موضع: وسیله ای برای مشخص کردن اینکه یک سازمان (یا یک فرد) در کجای محیط و در کجای بازار قرار دارد. با این تعریف استراتژی به گونه ی نیروی واسط میان سازمان و محیط جلوه می کند، یعنی میان بافت داخلی و خارجی .

 

• استراتژی به معنای دیدگاه: این تعریف توجه به درون سازمان دارد. در واقع در درون ذهن مجموعه ی استراتژیست ها. این تعریف حاکی از آن است که استراتژی یک دیدگاه است که محتوای آن تنها از یک وضعیت شاخص تشکیل نمی شود. بلکه نوعی تصور ذهنی پایدار را نسبت به جهان در برمی گیرد. در این ارتباط ، استراتژی به سازمان همان نسبتی را دارد که شخصیت به فرد.(کوئین،۱۳۸۲: ۳۴-۴۳)

 

 

جدول شماره ۱-۲- تعریف استراتژی(جهانی زاده،۱۳۸۴)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منبع	تعریف استراتژی
پیتر دراکر[۹](۱۹۹۵)	کلیه تصمیم های مربوط به  اهداف کسب و کار و راه های دستیابی به آن اهداف
ایگور انسف[۱۰](۱۹۶۵)	جزء مشترک در میان فعالیت های شرکت
آلفرد چندلر[۱۱](۱۹۵۲)	تعیین هدف های بلند مدت و کوتاه مدت شرکت، راه رسیدن به آن ها و تخصیص منابع جهت تحقق آن ها
کنت اندروز[۱۲])۱۹۸۷)	الگوی اهداف ، مقاصد و برنامه جهت رسیدن به این اهداف
بروس هندرسون[۱۳] (۱۹۸۴)	عامل ایجاد مزیت منحصر به فرد برای تمایز سازمان از رقبا
آرتور ای تامپسون[۱۴] و استریکلند[۱۵])۱۹۹۰)	الگوی حرکات سازمان و برخوردهای مدیریتی به منظور نیل به اهداف عملیاتی و ارمانی سازمانی و پیگیری ماموریت سازمانی)
هوفر و اسچندل[۱۶](۱۹۸۶)	الگوی بنیادی موجود و طرح امکانات برنامه ریزی شده و تعاملات محیطی است که نمایانگر چگونگی دست یابی سازمان به اهدافش می باشد.
دیگمن[۱۷](۱۹۹۰)	وسیله یا نگرشی که سازمان برای دست یابی به هدف های اصلی و فرعی در مواجهه با شرایط فعلی و آتی برمی گزیند.
ریچارد روملت[۱۸](۱۹۸۶)	اهداف یک شرکت و اتخاذ اقدامات وفعالیت به منظور تخصیص منابع لازم در دست یابی به آن ها

[۱] Strategy

 

[۲] sterategia

 

[۳] Aristotle

 

[۴] http://WWW.Klminc.com/sterategic_thinking/howdowethink.html

 

[۵] Sun Tzu

 

[۶] Mao Tse-Tung

 

[۷] Karl Von Clausewitz

 

[۸]  Henry Mintzberg

 

[۹]Peter F.Druker

 

[۱۰] Igor.H.Ansoff

 

[۱۱]Alfred Chandler

 

[۱۲]R.Kenneth Andrews

 

[۱۳] Bruce Henderson

 

[۱۴] Arthur A.Thompson

 

[۱۵] Strickland

 

[۱۶] Hofer &Dan schendel

 

[۱۷] Lester A.Digman

 

[۱۸]Richard P.Rumelt

رویکردها به استراتژی

 

روند تکاملی استراتژی در بستر رویکرد های مختلف تحقق یافته است. هر رویکرد جدید، ابعاد تازه ای از مفاهیم عمیق استراتژی را روشن می سازد و پاره ای از ناشناخته های آن را آشکار می نماید. در این جا به برخی از رویکردهای مهم که در این مسیر تکاملی پدیدار شده است اشاره می گردد.

 

رویکرد تجویزی آغازگر مباحث استراتژی به شمار می آید. متقدمانی مانند اندروز، چندلر و انسف پرچم داران این رویکرد می باشند. این رویکرد شامل نظریاتی است که شکل گیری استراتژی را حاصل یک فرایند تحلیلی و  قاعده مند میدانند. درونمایه اصلی این روش ها جفت و جور کردن عوامل درونی (نقاط ضعف، نقاط قوت ) و عوامل بیرونی (فرصت ها و تهدیدات) به منظور بهره مندی از منافع نهفته در فرصت ها (یا اجتناب از زیان های نهفته در تهدیدات) است. در این رویکرد، استراتژی از تعامل این چهار عامل به منظور استفاده از شایستگی های تمایز بخش سازمان برای بهره گیری از فرصت های استراتژیک محیطی ایجاد می شود .

 

 

نظریات متفاوت لیندبلوم، کوئینو مینتزبرگ سرآغاز رویکرد جدیدی به نام رویکرد توصیفی در استراتژی به شمار می آید. صاحبان این مکتب، شیوه تحلیل درتدوین استراتژی را مردود دانسته و بر این باورند که استراتژی از مباحث علت و معلول و متعلق به حوزه علوم است و نه منطق . پس فرآیندهای گام به گام از پیش تعریف شده نمی تواند ما را به تصمیمات درست استراتژیک هدایت نمایند. آنان هم چنین به تغییرات سریع، غیرخطی و غیر قابل پیش بینی محیط اشاره می کنند و تردیدهای جدی خود را در مورد اثربخشی روش های ساده رویکرد تجویزی ابراز می نمایند(جهانی زاده،۱۳۸۴).

 

 

 

هنری مینتزبرگ در تحقیقات خود درباره استراتژی ۱۰ مکتب فکری مشخص درباره فرایند شکل گیری استراتژی شناسایی نمود. سه مکتب نخست توصیف می کند که چگونه استراتژی باید تدوین شود. درحالی که شش مکتب دیگر تا حدودی، در پی بیان چگونگی شکل گیری استراتژی در عمل است. دهمین و آخرین مکتب در برگیرنده متفکران مدیریتی است که رویکرد استراتژی را به عنوان چیزی که بسته به شرایط، متفاوت است، می بینند. در این بخش، در جدول شماره ۲-۲ ویژگی های هر یک از این مکاتب به طور خلاصه بیان گردیده است.

 

 

 

رویکردهای متفاوت در مورد شکل گیری راهبرد مانع الجمع نیستند. واقعیت این است که در بسیاری از سازمان ها مدیران شاهد شکل گیری راهبردهایی از طریق مجموعه ای از این فرآیندها هستند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

.جدول شماره ۲-۲ : طبقه بندی مکاتب استراتژی از نظر هنری مینتزبرگ (فردریک بتز[۳]،۲۰۰۱:.۱۸۷-۱۸۹)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مکتب	تمرکز بر	تاریخچه
مکتب طراحی	تمرکز بر تنظیم استراتژی – از طریق مقایسه شرایط خارجی با فرصت های داخلی سازمان –دست یابی به استراتژی های ساده و روشن که می تواند توسط همه در سازمان اجرا شود .	شروع از فیلیپ سلزنیک تا چندلر و اندروز
مکتب        برنامه ریزی	تاکید بر تنظیم استراتژی به عنوان مراحل رسمی و قابل تجزیه     توصیف از طریق چک لیست ها و پشتیبانی به وسیله فنون رسمی	شروع از نوشته های انسف در سال ۱۹۶۵
مکتب موضعی	تاکید بر استراتژی به عنوان موقعیت های عمومی بر مبنای تجزیه و تحلیل شرایط صنعتی	نقش تجزیه و تحلیل در تعیین شرایط صنعتی در بکارگیری روش هایی نظیر تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش .
مکتب     کارآفرینی	ارتباط تنظیم استراتژی با شناخت شهودی مدیر اجرایی     تمرکز اساسی بر نقش رئیس اجرایی دراستراتژی	تغییر تمرکز تئوری استراتژی از برنامه ریزی به بینش
مکتب شناختی	تمرکز بر مبنای شناختی استراتژی .     تمرکز بر مفاهیم تحلیلی مکتب برنامه ریزی ، تاکید بر شهود	تاکید بر نقش ساختارهای دانش و اطلاعات در تنظیم استراتژی
مکتب یادگیری	نگرش به استراتژی به عنوان یک نوع فرآیند یادگیری .     تعامل تنظیم و اجرای استراتژی با سازمان در جهت یادگیری از برنامه ریزی و تجربه های گذشته	شروع از لیندبلوم ،کویین ، بوئر و برگلمن
مکتب قدرت	تمرکز بر روابط قدرت در شرایط تنظیم استراتژی	تنظیم استراتژی به عنوان فرایندی شامل چانه زنی ، ترغیب و رویارویی افراد داخل سازمان .     و درنهایت کاربرد استراتژی از طرف سازمان به عنوان یکی از ابزارهای قدرت برای مذاکره با شرکای استراتژیک
مکتب فرهنگی	تاکید بر نقش فرهنگ در تنظیم و  اجرای استراتژی	شروع ازنوشته های رفمن و نورمن ، و هدبرگ و جانسون
مکتب محیطی	تمرکز بر محیط های سازمان	نگرش به سازمان به عنوان عکس العمل و پاسخی به تهدیدات و فرصت های محیط در برگیرنده روش هایی نظیر تئوری اقتضایی
مکتب ترکیبی	تمرکز بر ماهیت ساختاری سازمانی به عنوان عامل موثر بر استراتژی	تاکید بر تاثیر شرایط ثبات یا تحول بر شکل فرایندی استراتژی در داخل سازمان

رویکردهای متفاوت در مورد شکل گیری راهبرد مانع الجمع نیستند. واقعیت این است که در بسیاری از سازمان ها مدیران شاهد شکل گیری راهبردهایی از طریق مجموعه ای از این فرآیندها هستند.

 

برای فرآیند تصمیم گیری راهبردی می توان چهار مرحله زیر را قایل شد:

 

• آگاهی از موضوع : تشخیص اینکه چیزی جا افتاده است یعنی موقعیتی به وجود آمده که نیاز به اصلاح داردیا فرصتی رخ نموده است که باید به آن پرداخت شود.

 

• تبیین موضوع : جمع آوری اطلاعات و بررسی شرایطی که موضع یا اتفاقی در آن رخ نموده و تبیین نگرش سازمانی به آن.

 

• صورت بندی راه حل ها : خلق راه حل های ممکن

 

• گزینش راه حل :وسیله ای که از طریق آن در مورد آنچه باید انجام شود تصمیم می گیریم (رحمان سرشت،۱۳۸۴٫: ۹۵)

 

۱-۲-۱-۲- رویکردهای استراتژی مبتنی بر زمان شکل گیری استراتژی

 

استراتژی می تواند به عنوان فرآیند تعیین اهداف بنیادی بلند مدت، اتخاذ شیوه کار و تخصیص منابع لازم برای تحقق این اهداف، تعریف شود. اتخاذ تصمیمات راجع به توسعه فعالیت های برپایی کارخانجات و ادارات در مناطق مختلف، ورود به فعالیت های اقتصادی جدید، ایجاد تنوع در خطوط تولید، مستلزم تعیین اهداف بنیادی جدیدی است. راه کارهای جدید باید ابداع شوند و منابع لازم برای تحقق اهداف تخصیص داده شوند و همچنین برای تحقق اهداف، حفظ و گسترش فعالیت های شرکت در حوزه های جدید کاری در پاسخ به تقاضاهای متغیر تغییرات منابع و نوسانات شرایط اقتصادی و پیشرفت های فنی و فعالیت رقبا باید تخصیص مجدد صورت پذیرد. (رابینز، ۱۳۸۵).

 

رویکردهای مبتنی بر نحوه شکل گیری استراتژی به چهار دسته تقسیم می شوند:

 

• ۰۱ رویکرد طرح ریزی – این رویکرد تنظیم و اجرای استراتژی را به عنوان فرآیند منظم ، عقلایی و قانونی می نگرد.بعد از تجزیه و تحلیل کسب و کار و محیط آن استراتژیست ها باید اهداف کسب و کار شرکت را به خوبی تعریف نمایند (کمبل[۵] و دیگران، ۲۰۰۲: ۲۹۳). این نظریه استراتژی را به عنوان طرح یا یک رشته رهنمودهایی واضح و روشن که از قبل تدوین شده توجیه و تشریح می کند. بر این اساس، مدیران مقصدی که می خواهند به آن برسند را مشخص کرده، سپس به منظور نیل به ان مقصد، یک طرح اصولی ساختارمند تدوین می کنند. در سالهای اخیر هنوز این نظریه به عنوان یک نظریه مهم در فنون تئوری سازمان مطرح می باشد (رابینز، ۱۳۸۵).

 

• ۰۲ استراتژی خودجوش یا تکاملی – بر اساس این نظریه استراتژی لزوما طراحی اصولی و سنجیده نیست. بلکه در طی زمان به عنوان یک الگو در جریان تصمیمات ظهور پیدا می کند. خیلی از شرکت های بازرگانی از روش تکاملی تبعیت می کنند (رابینز، ۱۳۸۵). این نگرش بیان می کند که استراتژی در طی زمان به وجود می آید.بر طبق این دیدگاه کسب و کارها ، سازمان های پیچیده اجتماعی هستند که در محیط های به سرعت متغیر فعالیت می کنند. در چنین شرایطی استراتژی درنتیجه تعاملات بین گروه های ذینفع کسب و کارها و محیط شان به وجود می آیند.این نگرش دارای مزایای افزایش انعطاف پذیری سازمانی است .یکی از معایب این نگرش این است که به دلیل نبودن هدف در استراتژی ، ارزیابی عملکرد مشکل می گردد (جهانی زاده،۱۳۸۴).

 

 

در جدول شماره ۳-۲ استراتژی های پیش بینی شده و استراتژی های ناگهانی اشاره و ویزگی های مهم هر رویکرد قید گردیده است. همانطور که اهداف می توانند به عنوان عوامل از قبل تدوین شده، رفتارهای آتی را راهنمایی کنند و یا اینکه بعد از بروز رفتار، آن را توجیه نمایند، استراتژی نیز می تواند از قبل تدوین شده یا اینکه در طی زمان تکامل یابد.

 

 

 

بطور خلاصه، استراتژی هم نتایج نهایی و هم وسایل نیل به آن را در بر دارد. اهداف و تصمیماتی که استراتژی سازمان را شکل می دهند، ممکن است قبلا طرح ریزی شده و یا اینکه به مرور زمان به عنوان الگویی در جریان تصمیمات مهم ظهور نمایند. هر روشی که مدنظر باشد مدافعان این موضع که استراتژی ساختار را تعیین می کند به این مهم واقفند که تصمیم گیرندگان، ساختاری را انتخاب می کنند که خود خواهان آن هستند

 

 

 

فرآیندهای پردازش درون سازمان، محیط و عوامل دیگر، تعیین کنندگان اصلی ساختار هستند. اما آثار آنها بر ساختار از طریق استراتژی صورت می پذیرد (رابینز، ۱۳۸۵). این فرآیند در شکل ۴-۲ نشان داده شده است.

 

 

 

3. رویکرد موقعیت رقابتی به استراتژی : این تئوری بر مبنای مزیت رقابتی ناشی از موقعیت سازمان با توجه به صنعت آن می باشد. کسب و کار نقاط قوت نیروهای رقابتی را درصنعت تجزیه و تحلیل می کند و فعالیت های ارزش افزوده را برای حمایت از استراتژی عمومی راشکل می دهد. این رویکرد یک استراتژی از خارج به داخل است. از مزایای این رویکرد می توان به این نکته اشاره نمود که این رویکرد ساختار یافته به ساده کردن پیچیدگی کسب و کار و محیط تجاری کمک می کند و برای شناسایی فرصتها و تهدیدات در محیط مناسب می باشد(کمبل[۷] و دیگران، ۲۰۰۲:۲۹۴).

 

3. رویکرد مبتنی بر شایستگی ها به استراتژی: این رویکرد بر این اساس تاکید دارد که سازمان ها باید شایستگی های ویژه یا قابلیت های خاص را شناسایی و ایجاد نمایند که بتواند در چند بازار استفاده شود. این رویکرد بر اهمیت بدست آوردن مزیت رقابتی در هریک از کسب و کارها تاکید دارد و قصد استراژیک آن، بر بینش و خلاقیت متمرکز است و رویکرد به استراتژی از داخل به خارج است(کمبل و دیگران، ۲۰۰۲: ۲۹۴).

جدول ۳-۲ –گونه های مختلف استراتژی، از نسبتاً اندشیده تا کاملاًنوپدید(کوئین،۱۳۸۲:  ۳۸-۳۹)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

	استراتژی های سنجیده و پیش بینی شده و استراتژ ی ناگهانی و غیر منتظره
نوع استراتژی		ویژ گی های مهم
برنامه ریزی شده		هدف های دقیق توسط یک رهبری مرکزی تنظیم و بیان می شود،سپس به کمک نظارت رسمی برای اطیمنان از اجرای طبیعی آنها در محیطی متعادل، قابل کنترل یا قابل پیش بینی پشتیبانی می شود.این نوع استراتژی به شدت اندیشیده هستند.
کارسالارانه		هدف ها و مقاصد به صورت تصورات ذهنی بیان نشده ی یک رهبر موجودیت دارند و بنابراین با فرصت های جدید قابل انطباق هستند.سازمان تحت کنترل شخصی رهبر است و او در محیط خود از موقعیت حمایت شده برخوردار است .این استراتژی ها به طور نسبی اندیشیده هستندولی می توانند نوپدید نیز باشند.
ایدئولوژیکی		هدف ها به صورات تصورات ذهنی جمعی همه ی اعضای سازمان موجودیت دارند و به کمک هنجارهای مشترک قوی کنترل می شوند.سازمان اغلب در مقابل محیط تحول پذیراست.این استراتژی ها نسبتاً اندیشیده هستند.
چتری		رهبری سازمان که به طور نسبی بر اقدامات آن نظارت دارد هدف ها و مرزهای استراتژیک را بیان می کند و دیگران باید بر مبنای آن اقدام کنند.درنتیجه استراتژی ها بخشی اندیشیده (وجود مرزها) و بخشی نوپدید(الگوهای موجود در آنها) هستند.
فرآیند		رهبری سازمان ابعاد فرایند استراتژی را کنترل می کند(اینکه چه کسی استخدام شود و لذا امکان اثرگذاری بر استراتژی را داشته باشد ، یا اینکه افراد باید در چه ساختارهایی کار کنند، و…) ولی محتوای عملی استراتژی را به دیگران وا می گذارد. در اینجا نیز استراتزی ها بخشی اندیشیده (فرایند اقدامات) و بخشی نوپدید هستند(محتوای اقدامات)و لذا نوپدید اندیشیده اند
نا پیوسته		اعضا و واحدهای فرعی که سست گونه به بقیه ی سازمان مرتبط اند،الگوهایی در جریان اقدامات و عملیات خود پدید می آورند و این امر در تناقض با هدف های مشترک یا مرکزی سازمان صورت می پذیرد.استراتژی ها می توانند برای کسانی که پدیدشان می آورند اندیشیده باشند . این استراتژ ی ها از نظر سازمانی غیر منتظره می باشند
توافقی		اعضای مختلف سازمان با برقراری تعادل متقابل بر الگوهایی که در سازمان مطرح است و در حالی که هدف های مشترک یا مرکزی وجود ندارد، اتفاق نظر دارند این استراتژی ها ماهیتاً تا حدودی نوپدید هستند.
تحمیلی		این استراتژی ها را محیط به وجود می آورد، محیط یا از طریق تحمیل مستقیم و یا از طریق پیش دستی ضمنی یا محدود کردن اختیارات سازمانی، الگوهایی را به رفتار تحمیل می کند.این استراتژی را باید غیره منتظره ترین استراتژی نامید

 

 

شکل ۱-۲- تعیین کننده بودن استراتژی در تعیین ساختار سازمان (رابینز، ۱۳۸۵)

 

 

 

5. رویکرد موقعیت رقابتی به استراتژی : این تئوری بر مبنای مزیت رقابتی ناشی از موقعیت سازمان با توجه به صنعت آن می باشد. کسب و کار نقاط قوت نیروهای رقابتی را درصنعت تجزیه و تحلیل می کند و فعالیت های ارزش افزوده را برای حمایت از استراتژی عمومی راشکل می دهد. این رویکرد یک استراتژی از خارج به داخل است. از مزایای این رویکرد می توان به این نکته اشاره نمود که این رویکرد ساختار یافته به ساده کردن پیچیدگی کسب و کار و محیط تجاری کمک می کند و برای شناسایی فرصتها و تهدیدات در محیط مناسب می باشد(کمبل[۸] و دیگران، ۲۰۰۲ :۲۹۴ ).

 

5. رویکرد مبتنی بر شایستگی ها به استراتژی: این رویکرد بر این اساس تاکید دارد که سازمان ها باید شایستگی های ویژه یا قابلیت های خاص را شناسایی و ایجاد نمایند که بتواند در چند بازار استفاده شود. این رویکرد بر اهمیت بدست آوردن مزیت رقابتی در هریک از کسب و کارها تاکید دارد و قصد استراژیک آن، بر بینش و خلاقیت متمرکز است و رویکرد به استراتژی از داخل به خارج است(کمبل و دیگران، ۲۰۰۲: ۲۹۴).

[۱] Lindblum

 

[۲] J.B.Quinn

 

[۳] Fredrick Betz

 

[۴]  Planning Mode

 

[۵] Campbell

 

[۶] – Evolutionary Mode

 

[۷] Campbell et al

 

[۸] Campbell et al

استراتژی سازمان عبارت است از ابزارهایی که شرکت می تواند بدان وسیله به هدف های بلندمدت خود دست یابد.

 

 

 

 

 

 

 

مایلز و اسنو گونه شناسی استراتژی های سازمان را  به صورت یک طیف، در نمودار زیر نشان داد ه اند:

 

 

 

 

 

تغییرات سریع و                                                                                                                  تغییرات اندک و

 

عدم اطمینان محیطی زیاد                                                                                                عدم اطمینان محیطی کم

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

آینده نگر                           تحلیل گر                                واکنشی                                        تدافعی

 

 

 

نمودار ۱-۲ پیوستار انواع استراتژی از دیدگاه مایلز و اسنو (تیموری، ابراهیم و آبرومند، جمال، ۱۳۸۸)

 

 

 

 

 

جدول ۴-۲خلاصه ای از ویژگی های گونه های استراتژی مایلز و اسنو (تیموری، ابراهیم و آبرومند، جمال ،۱۳۸۸)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جهت گیری استراتژیک	تمرکز اصلی و عمده	مشخصات و ویژگی ها
تدافعی	دفاع از بازار موجود	دامنه ی محدودی از محصولات و خدمات را ارائه می دهد؛جهت گیری داخلی براساس معیارهای  کار آیی است و از ریسک های غیرضروری پرهیز می کند؛ کنترل در آن متمرکز است و ساختارهای وظیفه ای عمومیت دارد؛ بلند پروازیضعیفی داشته و به کار در بازارهای با ثبات اشتیاق زیادی     دارند.
واکنشی	واکنش در برابر تغییر	برنامه ریزی کوتاه مدت، واکنش به حرکتهای دیگران و ضرورت تغییر، مشکل ساز هستند و به دلیل ناتوانی در پیش بینی تغییرات محیط، فاقد واکنش قابل توجه و پایداری برای مقابله با تغییرات محیطی تنظیم می باشند.
تحلیلگر	ترکیبی از آیند ه نگر     و تدافعی	هم در بازارهای با ثبات و هم در شرایط پویا و متغیر ، خوب عمل     می کند؛ از کارآیی استفاده می کند و تولید را در بازارهای باثبات افزایش می دهد و در بازارهای متغیر و پویا نوآور است؛ محیط را به منظور سازگار کردن استراتژی های     خود، با مشخصه های محیطی، به دقت مورد بررسی قرارمی دهند.
آینده نگر	کارآفرینی، نوآور و     در جست وجوی   فرصتهای جدید	جهتگیری بیرونی، دیده بانی از محیط و استفاده ی حداکثری از فرصتهای محیطی برای تأمین نیازهای جدید بازار نوآوری دارد، با انعطاف است و از قواعد و مقررات     محدودکننده ی سازمان، آزاد است، از تغییرات استقبال می کند و محیط را با اطمینان می بیند. به طور مستمر در پی فرصتهای جدید در محیط خود هستند. می توانند تغییرات را در بازار پیش بینی کنند.

 

 

۲-۳-۱-۲- تقسیم بندی استراتژی ها بر اساس سطوح سلسله مراتب سازمانی

 

یک شرکت تجاری معمولا سه نوع استراتژی را مورد بررسی قرار می دهد: استراتژی شرکت، کسب و کار و  وظیفه ای

 

 ۱- استراتژی شرکت

 

برنامه ریزی استراتژیک سطح شرکت ، شامل فرایند تعریف هدف و ویژگی کلی سازمان ، کسب و کارهایی که به آن وارد یا خارج می شود و چگونگی توزیع منابع در میان این کسب و کار ها می باشد.استراتژی سطح شرکت معمولا در ارتباط با ترکیب و بکارگیری واحدهای کسب و کار استراتژیک است ( گردن و دیگران ، ۱۹۹۰: ۱۵۰).

 

استراتژی شرکت به سه مساله اصلی فراروی شرکت می پردازد ( هانگر و ویلن،۱۳۸۹: ۱۶۴  )

 

  ۲- استراتژی کسب  و کار

 

استراتژی کسب و کار بر بهبود موقعیت رقابتی محصولات یک شرکت یا واحد تجاری (کالا یا خدمات) در یک صنعت یا یک بخش بازار خاص تاکید می کند. استراتژی کسب و کار می تواند رقابتی (مبارزه با تمام رقبا برای کسب مزیت) یا مشارکتی (همکاری با یک یا چند رقیب برای کسب مزیت علیه سایر رقبا) یا به هر دو شکل باشد. استراتژی کسب و کار نشان می دهد که یک شرکت چطور باید در یک صنعت خاص رقابت یا همکاری نماید.

 

الف- استراتژی رقابتی: موقعیتی قابل دفاع در یک صنعت ایجاد می کند به نحوی که شرکت می تواند بر رقبای خود غلبه کند. در مورد استراتژی های رقابتی در بخش ها بعدی توضیحات کاملتری بیان          می شود. ( هانگر و ویلن،۱۳۸۹:  ۱۴۳-۱۴۴)

 

ب- استراتژی های مشارکتی، آن دسته از استراتژی هایی هستند که برای کسب مزیت رقابتی در یک صنعت از طریق همکاری، و نه مبارزه با شرکت های دیگر مورد استفاده قرار می گیرند. به غیر از تبانی میان رقبا که غیر قانونی است نوع اصلی استراتژی مشارکتی، ائتلاف استراتژیک می باشد. شرکت ها یا واحدهای تجاری ممکن است به دلایل مختلفی یک ائتلاف استراتژیک تشکیل دهند، از جمله کسب تکنولوژی یا قابلیت های تولیدی و دسترسی به بازارهای خاص، کاهش ریسک سیاسی یا مالی و کسب مزیت رقابتی ( هانگر و ویلن،۱۳۸۹: ۱۵۷).

 

۳-استراتژی وظیفه ای

 

استراتژی وظیفه ای[۷] نگرش مورد استفاده یک حوزه کاری برای کسب اهداف و استراتژی های شرکت و کسب و کار از طریق حداکثر کردن بهره وری منابع است. این استراتژی به توسعه و تقویت یک شایستگی بارز                       می پردازد تا بدین وسیله شرکت بتواند به مزیت رقابتی دست یابد. مثلا همان طور که یک شرکت بزرگ، چند واحد دارد که هر واحد استراتژی خودرا دنبال می کند، هر واحد تجاری خود نیز از مجموعه ای از بخش ها تشکیل شده است که هر یک از استراتژی کاری خاص خود پیروی می کند. (هانگر و ویلن، ۱۳۸۹: ۱۹۲).

 

 

 

 

۴-۱-۲-استراتژی رقابتی

 

تعامل تجاری کشور با جهان تدریجا” افزایش می یابد و این امر فضای کسب و کار را به سمت رقابتی شدن پیش  به می برد. افزایش حجم واردات و همچنین حضور ملموس تر شرکتهای خارجی در بازارهای ایران، این روند را به خوبی نشان می دهد. علاوه بر این، برخی از شرکت ها و مدیران کم کم درصدد برآمده اند تا در بازارهای جهانی نقش موثرتری را ایفا و به نوعی فضای رقابتی را تجربه کنند. اگرچه این روند تدریجی و آهسته است، ولی به صورت مشخصی نشان می دهد که فضای رقابتی شرکتهای ایرانی روز به روز جدی تر و فشرده تر می شود. این پدیده خصوصا” در شرکت های فعال در صنعت غذایی به راحتی ملموس است و نشان می دهد که فضای رقابتی به مراتب پیچیده تر از فضای کسب‌و‌کار گذشته است و به مدیرانی با هوشیاری و توانمندی بیشتر نیاز دارد. واقعیت این است که در فضای رقابتی بقا و رشد شرکتها مستلزم داشتن مزیت رقابتی است و رویکردی که      می تواند برای سازمانها مزیت رقابتی خلق کند استراتژی است. به نظر می‌رسد که در چنین گذاری از فضای کم رقابت به فضای پررقابت، از فضاهای کم چالش، به فضای پرچالش حاکم بر صنعت غذایی کشور، انجام بحث راجع به استراتژی رقابتی شرکت های فعال در صنعت مذکور مفید خواهدبود. همچنین از آنجاییکه در تحقیق پیش رو ارتباط ساختار با عملکرد از طریق استراتژی سنجیده می شود به نظر می رسد از میان استراتژی های بحث شده ، استراتژی های رقابتی رابطه نزدیک تر و ملموس تری در مقایسه با استراتژی های یاد شده  با عملکرد داشته باشند. از سوی دیگر در پژوهش پیش روی از دیدگاه مبتنی بر منابع به ارتباط میان استراتژی و ساختار پرداخته می شود و بر اساس این رویکرد استراتژی از ساختار تبعیت می کند. استراتژی رقابتی معمولاً آسان تر از استراتژی شرکت تغییر می کند چرا که استراتژی رقابتی اغلب منابع کمتری را در بر می گیرد.در سازمان های بزرگ با بسیاری از سیستم های استاندارد شده، استراتژی رقابتی ممکن است راحت تر از ساختار تغییر کند. از این روی در تحقیق پیش رو استراتژی ها در سطح کسب و کار مورد توجه قرار گرفته و از میان استراتژی های کسب و کار، استراتژی رقابتی شرکت های صنعت غذایی مورد بررسی قرار گرفته است.

 

استراتژی های رقابتی از دیدگاه پورتر

 

انسان ها قرن های متمادی به منظور کسب منابع طبیعی، با هم در رقابت بوده اند، زیرا حرکت تکاملی درچرخه حیات، همواره بشر را با کمبود منابع طبیعی مواجه ساخته است. در چرخه حیات، بقا در گروی برتری               است. توانایی انطباق گونه ای از موجودات زنده با محیط، نسبت به سایر موجودات، به آن گونه، در استفاده از منابع، برتری می بخشد.

 

استراتژی رقابتی، موقعیتی قابل دفاع در یک صنعت ایجاد می کند به نحوی که شرکت می تواند بر رقبای خود غلبه کند. به بیان دیگر، استراتژی رقابتی، شیوه متمایزی را مشخص می سازد که شرکت می خواهد برای موفقیت در هر یک از قلمروهای کسب و کار استراتژیک مورد استفاده قرار دهد (رحمان سرشت، ۱۳۸۳: ۲۱).

 

بر اساس این استراتژی‌ها یک کسب و کار از دو راه می‌تواند برای خود مزیت رقابتی ایجاد کرده و موقعیت رقابتی این استراتژی، سوال های زیر را به وجود می آورد:

 

1. آیا ما باید با کاهش هزینه ها ( و در نتیجه کاهش قیمت محصولات خود) رقابت کنیم یا باید با توجه به پارامترهای غیر از هزینه مثل کیفیت محصولات یا خدمات بهتر، خود را متمایز نماییم؟

 

1. آیا ما باید به طور مستقیم با رقبای اصلی خود برای بزرگ ترین اما جذاب ترین سهم بازار رقابت کنیم، یا باید بر بخش خاصی از بازار تمرکز نماییم که جذابیت کمتری دارد، اما سودآور است؟

مایکل پورتر برای غلبه بر دیگر شرکت های رقیب موجود در یک صنعت، دو استراتژی رقابتی عمومی را پیشنهاد می کند: هزینه کمتر و تمایز محصول ، از این جهت استراتژی ها را عمومی می گویند که هر شرکت تجاری از هر نوع و اندازه ای که باشد، حتی سازمان های غیر انتفاعی ممکن است از این استراتژی ها استفاده نمایند.

 

۱-۴-۱-۲- استراتژی هزینه کمتر

 

در این استراتژی، رقابت بر مبنای قیمت انجام می شود و تمام استراتژی های وظیفه ای بر کاهش هزینه تاکید می نمایند. این استراتژی زمانی مناسب است که:

 

• خریداران نسبت به قیمت حساس باشند.

 

• روش های محدودی برای رسیدن به تمایز محصول وجود داشته باشد .خریداران به تفاوت ها نام های تجاری توجه نمی کنند.

 

• یا تعداد زیادی از خریداران دارای قدرت چانه زنی بسیار باشند (شول[۱۰]، ۱۹۹۸).

 

۲-۴-۱-۲-استراتژی تمایز

 

عبارت است از توانایی ارائه ارزشی منحصر به فرد و برتر به خریدار از حیث کیفیت، ویژگی های خاص یا خدمات پس از فروش محصول. این استراتژی ها بر برخی از مبانی تمایز محصول هم چون انعطاف پذیری، ویژگی های خاص، خدمات، زمان، دسترسی، نگهداری اندک و … به عنوان مبنای رقابت تاکید می نمایند.

 

اگر استراتژی تمایز به طور موفق اجرا شود، به شرکت این امکان را می دهد که قیمت بالاتری برای محصولات / خدمات خود درخواست نماید. در این سازمان ها، معمولا به بخش های تحقیق و توسعه قوی و نیز هماهنگی بین بخش های بازاریابی و تحقیق و توسعه نیاز است . (شول، ۱۹۹۸).

 

پورتر معتقداست که مزیت رقابتی یک شرکت در یک صنعت توسط قلمروی رقابتی آن شرکت تعیین              می شود.قلمروی رقابت عبارت است از گستره بازار هدف یک شرکت یا واحد تجاری، قبل از بهره گیری از یکی یا هر دوی استراتژی رقابتی مذکور شرکت یا واحد تجاری باید مشخص کند:

 

1. طیف تنوع محصولاتی که تولید خواهد کرد.

 

1. کانال های توزیع

 

1. انواع خریدارانی که به آن ها محصولات خود را عرضه خواهد کرد.

 

1. حوزه های جغرافیایی فروش شرکت

 

1. مجموعه ای از صنایع مرتبط که با آن ها رقابت خواهد کرد.

این کار باید درک شرکت از منابع خاص خود را نشان بدهد. یک شرکت یا واحد تجاری می تواند یک بازار گسترده (هدف گیری بازار متوسط یا انبوه) یا یک بازار محدود (یک بخش خاص از بازار) را انتخاب نمایند. ترکیب این دو نوع بازار هدف با دو استراتژی رقابتی مذکور، به پیدایش چهار نوع استراتژی عمومی منجر         می شود که در شکل ۲-۲ نمایش داده شده است.

 

 

 

شکل ۲-۲- چارچوب استراتژی های عمومی پورتر (کمبل و دیگران، ،۲۰۰۲: ۱۶۰)

 

 

 

الف- استراتژی رهبری هزینه

 

استراتژی رهبری هزینه بر مبنای سازماندهی کسب و کار و مدیریت فعالیت های ارزش افزوده آن است تا تولیدکننده ای با کمترین هزینه محصول (کالا یا خدمت ) در داخل صنعت باشد.

 

مزایای بالقوه استراتژی رهبری هزینه عبارت است از :

 

• کسب و کار می تواند از طریق قیمت مساوی یا حتی کمتر از رقبا، سود بیشتری به دست آورد که به دلیل هزینه های واحد پایین تر است .

 

• امکان افزایش فروش و سهم بازار کسب و کار از طریق کاهش قیمت تا پایین تر از قیمت رقبا .

 

• برای کسب و کار ورود به بازار جدید را به وسیله ارائه قیمت پایین تر از رقبا ممکن می سازد.

 

• از نظر کاربردی در بازاری ارزشمند است که مصرف کنندگان نسبت به قیمت حساس هستند.

 

• مانع اضافی را برای سازمان هایی که می خواهند به سازمان وارد شوند ایجاد می کند.

تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش برای شناسایی جایی که صرفه جویی در هزینه می تواند در مراحل مختلف زنجیره ارزش و روابط داخلی و خارجی آن ایجاد شود، اهمیت دارد. استراتژی رهبری هزینه به ترکیب فعالیت های زنجیره ارزش بستگی دارد :

 

• کاهش هزینه های واحد از طریق کپی کردن به جای طرح های اصلی، بکارگیری مواد اولیه و سایر منابع ارزان تر، کاهش هزینه های نیروی کار و افزایش بهره وری نیروی کار

 

• رسیدن به صرفه جویی های به مقیاس از طریق افزایش حجم فروش، این امکان را فراهم می کند که هزینه های ثابت بالا( به دلیل سرمایه گذاری در تکنولوژی مدرن ) بر حجم بالایی از خروجی سرشکن شود.

 

• بکارگیری خرید با حجم بالا برای رسیدن به تخفیف به خاطر خرید عمده مواد اولیه

 

• دست یابی به صرفه جویی های منحنی یادگیری

 

• قرار دادن فعالیت ها در حوزه هایی که هزینه ها پایین است یا کمک های دولتی وجود دارد.

شرکت هایی که فعالیت های آن ها شامل محصولات استاندارد شده با حجم بالا باشد اغلب رهبران هزینه            می باشند (کمبل و دیگران، ۲۰۰۲ : ۱۶۱-۱۶۳).

 

همان گونه که بیان شد رهبری هزینه ها ، یک استراتژی رقابتی از نوع هزینه کمتر است که هدف آن بازارهای انبوه است و به انجام این اقدامات نیاز دارد:

 

1. ساخت تجهیزات با مقیاسی کارا

 

1. پیگیری و تلاش برای کاهش هزینه ها با بهره گیری از تجربه

 

1. کنترل هزینه های سربار و ثابت

 

1. کاهش نارضایتی مشتری از محصول

 

1. حداقل سازی هزینه ها در حوزه هایی چون تحقیق و توسعه ، خدمات ،کارکنان فروش ، تبلیغات و ….

به دلیل پایین بودن هزینه ها، شرکت پیش گام در هزینه ها می تواند قیمت کمتری برای محصولات خود تعیین کند و در عین حال سود مطلوبی نیز کسب کند. پایین بودن هزینه ها باعث می شود که شرکت بتواند در برابر رقبا دفاع نماید. همچنین شرکت می تواند در شرایط رقابت فشرده نیز سود بدست آورد. بالابودن سهم بازار این شرکت به معنای ان است که شرکت مزبور قدرت چانه زنی بالاتری در برابر عرضه کنندگان خود (فروشندگان مواد اولیه و … به این شرکت )دارد زیرا می تواند به مقدار زیاد خرید کند. قیمت پایین محصولات این شرکت     همچنین مانند یک مانع عمل می کند زیرا تنها تعداد معدودی از تازه واردهای به صنعت می توانند با چنین شرکتی رقابت نمایند. در نتیجه به نظر می رسد بازگشت سرمایه شرکت های کم هزینه، بالاتر از حد متوسط باشد(جهانی زاده ،۱۳۸۴) استراتژی رهبری هزینه که شبیه به راهبرد تدافعی در نظریه مایلز و اسنو است، بر کارایی و کنترل هزینه ها به منظور دست یابی به هزینه هایی کمتر از رقبا تاکید می شود . در نتیجه با اجرای اثر بخش راهبرد رهبری هزینه ، کمتر به نوآوری و خطر پذیری توجه می شود.(امیری و نائیجی ،۱۳۸۹)

 

 

 

ب- استراتژی تمایز

 

استراتژی تمایز بر مبنای ترغیب مشتریان است که محصول شرکت نسبت به محصول ارائه شده توسط رقبا برتر است. تمایز می تواند بر مبنای ویژگی های برتر محصول یا بر ایجاد این برداشت در مصرف کننده که محصول شرکت برتر است، بنا شود.

 

مزایای اصل برای کسب و کار با استراتژی تمایز موفق عبارت است از :

 

• محصولات آن مستلزم قیمت بالاتری است .

 

• تقاضا برای محصول نسبت به قیمت کشش کمتری دارد.

 

• سودی بالاتر از میانگین می تواند حاصل شود.

 

• مانعی اضافی برای کسب و کارهای جدیدی که می خواهند به صنعت وارد شوند ایجاد می کند.

کسب و کاری که در پی متمایز کردن خود می باشد فعالیت های زنجیره ارزش خود را برای کمک به ایجاد محصولات متمایز و این برداشت درمیان مشتریان که محصولات ارائه شده ارزش قیمت بالاتری را دارند ، سازماندهی خواهد کرد.

 

تمایز می تواند به چندین روش به دست آید:

 

1. از طریق ارائه محصولاتی که نسبت به رقبا به دلیل طراحی ، تکنولوژی ، عملکرد و غیره برتر هستند.

 

1. بوسیله ارائه خدمات پس از فروش

 

1. از طریق کانال های توزیع برتر

 

1. از طریق ایجاد نام تجاری خاص به وسیله طراحی ، نوآوری ، تبلیغات

 

1. از طریق بسته بندی محصول به صورت برتر یا متفاوت

استراتژی تمایز بر ضرورت نوآوری در طراحی ، تحقیق و توسعه ، آگاهی از نیازهای خاص مشتری و بازاریابی تاکید می نماید (کمبل ودیگران، ۲۰۰۲ : ۱۶۵-۱۶۶).

 

استراتژی تمایز، بازار انبوه و گسترده را هدف می گیرد و به تولید محصولاتی که می توانند در سراسر          صنعت، بی نظیر و منحصر به فرد باشند، تاکید می نماید. بنابراین شرکت یا واحد تجاری ممکن است قیمت بالاتری بابت محصولات خود طلب کند. در این حالت طرح نام تجاری، تکنولوژی، ویژگی های ظاهری، شبکه های توزیع، یا خدمات قابل ارائه به مشتری می تواند خاص و منحصر به فرد باشد.

 

استراتژی تمایز، استراتژی قابل اطمینانی است برای آن دسته از شرکت ها که به دنبال کسب بازگشت سرمایه بالاتر از متوسط می باشند، زیرا توجه و وفاداری مشتریان به نام تجاری شرکت حساسیت آن ها را نسبت به قیمت کالا پایین می آورد، بنابراین افزایش هزینه ها به خریداران منتقل می گردد. وفاداری خریداران به نام تجاری شرکت هم چنین مانند یک مانع عمل می کند، زیرا شرکت های جدیدی که می خواهند محصولات خود را به گونه ای متمایز کنند که رقبا را کنار بگذارند، باید ابتدا ویژگی ها و شایستگی های بارز خود را ایجاد کنند، آن ها را گسترش دهند و سپس آشکار سازند. تحقیقات نشان می دهد که میزان سودآوری استراتژی تمایز بالاتر از استراتژی هزینه کمتر است، زیرا تمایز مانع بهتری در برابر رقبای جدید ایجاد می کند. البته استراتژی هزینه کمتر سهم بازار بیشتری برای شرکت ایجاد می نماید (جهانی زاده ،۱۳۸۴). لازمه ی راهبرد متمایز سازی محصولات، ارائه محصولاتی منحصر به فرد به مشتریان است که با راهبرد پیشروها از دیدگاه مایلز و اسنو منطبق است. به نظر می رسد راهبرد متمایز سازی بیش تر با بافت کارآفرینی منطبق باشد (امیری و نائیجی ،۱۳۸۹).

 

ج- استراتژی هزینه متمرکز(هزینه محور)

 

هزینه محوری، نوعی استراتژی رقابتی از نوع هزینه کمتر است که بر یک گروه خریدار خاص با بازار جغرافیایی خاص تمرکز می کند و تنها به این بخش از بازار خدمات می دهد. شرکت یا واحد تجاری که از این استراتژی استفاده می کند، تلاش دارد تا در بازار  هدف خود و از حیث هزینه ها به یک مزیت رقابتی دست یابد. آن ها که معتقدند یک شرکت یا واحد تجاری که تلاش های خود را متمرکز می کند، بهتر از رقبایش می تواند هدف استراتژیک خود را تامین کند، از این استراتژی طرفداری می نمایند. البته شرکت در انتخاب این استراتژی، باید بین سودآوری و سهم بازار یکی را انتخاب کند.

 

د- استراتژی تمایز متمرکز (تمایز محوری)

 

تمایز محوری یک استراتژی تمایز است که بر یک گروه خاص خریدار، خط تولید یا بازار جغرافیایی خاص تمرکز می کند. شرکت یا واحد تجاری هنگام استفاده از این استراتژی به دنبال متمایز کردن محصولات خود در یک بخش از بازار هدف خود می باشد. آن ها معتقدند یک شرکت یا واحد تجاری که تلاش های خود را متمرکز      می کند بهتر از رقبایش می تواند نیازهای خاص یک بازار هدف محدود خود را تامین کند، از این استراتژی طرفداری و جانبداری می کنند (جهانی زاده،۱۳۸۴).در  شکل ۳-۲ سعی شده است تا مفهوم ساده شده استراتژی های رهبری هزینه و تمایز بیان گردد.

 

 

 

 

 

۵-۱-۲- رابطه ساختار صنعت و استراتژی رقابتی

 

اگر چه هر یک از استراتژی های رقابتی پورتر را می توان در هر صنعتی استفاده کرد، در برخی موارد، استراتژی های خاصی بهتر از سایر استراتژی ها جواب می دهد. به عنوان مثال در یک صنعت پراکنده که در آن بسیاری از شرکت های کوچک و بزرگ و متوسط محلی برای کسب سهم های کوچکی از کل بازار با یکدیگر رقابت             می نمایند، ظاهرا” استراتژی های تمرکز (تمرکز بر هزینه و تمرکز بر تمایز) بهتر عمل می کنند. در صنایع پراکنده، محصولاتی که در مراحل اولیه چرخه حیات خود قرار دارند و هم چنین محصولاتی که مورد پسند بازار محلی اند، تولید می گردند، اگر با افزایش اندازه شرکت، منافع محدودی عاید آن گردد ، شکست های بزرگ شکل نخواهند گرفت و بنابراین موانع فراروی تازه واردها به صنعت کوتاه خواهد بود، لذا جریانی از رقبای تازه ، وارد آن صنعت خواهد شد.

 

[۱] Miles

 

[۲] Snow

 

[۳] Business Strategy

 

[۴] Competitive

 

[۵] Cooperative Strategy

 

[۶] Strategic Alliance

 

[۷] Function Strategy

 

[۸] Generic Cost Strategy

 

[۹] Lower Cost Strategy

 

[۱۰]ُ Scholl

 

[۱۱]Differentiation Strategy

 

[۱۲] Competitive Advantage

 

[۱۳] Competitive Scope

 

[۱۴] Broad Target

 

[۱۵] Narrow Target

 

[۱۶] Cost Focus

 

[۱۷] Differentiation Focus