استراتژی از واژه یونانی استراتگوس گرفته شده است که در حدود ۴۰۰ سال پیش از میلاد به کار می رفته و به «هنر و علم هدایت نیروهای نظامی» اطلاق می‌شده است (ابراهیمی‌نژاد، ‌۱۳۷۹، ۱۳). پس از جنگ‌های پیروزمندانه ناپلئون، استراتژیستی به نام «کلائوزویتس» استراتژی را چنین تعریف می‌کند: «فن هدایت نیرو و تطبیق و هماهنگ ساختن نیروها در نیل به هدف‌های جنگ». ارائه یک تعریف از استراتژی کار ساده­ای نیست. برخی از تعاریف استراتژی عبارتند از:

 

۱- تعیین اهداف میانی و نهایی پایه‌ای بلندمدت بنگاه و تطبیق شرایط کاری و تخصیص منابع لازم به منظور ایفای اهداف میانی مذکور (خداداد حسینی و عزیزی، ۱۳۸۵: ۱۵).

 

۲- الگوی اهداف غایی، مقاصد یا اهداف میانی و سیاست‌ها و برنامه‌های اصلی به منظور نیل به اهداف میانی مذکور به نحوی که الگوی موردنظر این حیطه‌ها را تعریف کند: حوزه‌ی کسب و کار و فعالیت فعلی بنگاه‌ها یا حوزه‌ای که باید فعالیت کننده در آن قرار بگیرد و قالبی که شرکت در آن جای گرفته است یا باید بگیرد.

 

۳- استراتژی یک حرکت و یا یک سری حرکت‌های معین سازمان است.

 

۴- استراتژی عبارت است از الگو یا طرحی که هدف‌ها، سیاست‌ها و زنجیره‌های استراتژی به درستی تنظیم یافته باشد، تخصیص منابع به درستی انجام می‌گیرد، توانمندی و نارسایی‌های سازمان مشخص می شود و دگرگونی‌های محیطی به‌درستی پیش بینی می گردد (کویین، ۱۳۸۲: ۱۷).

 

۵- استراتژی چارچوب فعالیت‌های کاری بنگاه را تعیین کند و دستورالعمل‌هایی را برای هماهنگ ساختن فعالیت‌ها به گونه‌ای فراهم آورد که بنگاه بتواند با آنها انطباق یابد و بر محیط در حال تغییر پیرامون خود تأثیر بگذارد. استراتژی با صراحت و تفصیل، محیط مطلوب و مرجّح را برای بنگاه و ساختار سازمانی که بنگاه برای نیل به آن در تلاش است، بیان می‌کند.

 

 

۶- استراتژی، نوع خاصی از راه و روش‌های دستیابی به اهداف است که در مورد چگونگی دستیابی به اهداف بلند مدت و حیاتی سازمانی که در محیط رقابتی قرار دارد، بحث می‌کند.

 

۷- استراتژی عبارت است از الگو یا طرحی که هدف‌ها، سیاست‌ها و زنجیره‌های عملیاتی یک سازمان را در قالب یک کل به هم پیوسته با یکدیگر ترکیب می‌کند. اگر استراتژی به درستی تنظیم یافته باشد، در تخصیص و هدایت منابع سازمان به صورتی یگانه و بالنده و بر پایه‌ توانمندی‌ها و نارسایی‌های نسبی درون سازمان، دگرگونی‌های محیطی پیش‌بینی شده و حرکت‌های اقتضایی رقبای هوشمند مؤثر خواهد بود (کویین و دیگران، ۱۳۸۲: ۵).

 

۸- برای دستیابی به هدف نهایی در رقابت با سایر سازمان­ها باید از استراتژی بهره گرفت. استراتژی،‌ منطق تجاری را برای سازمان به ارمغان می­آورد. اگر هدف این است که بهترین باشیم، پس باید استراتژی را به گونه­ای طرح­ریزی نمود که ما را به سوی بهترین شدن رهنمون شود. اگر هدف ثروت­سازی است، باید استراتژی را به گونه­ای تدوین نمود که سازمان را به سمت سود بیشتر در رقابت با سایر سازمان­ها هدایت کند. استراتژی معرف کسب و کاری است که شرکت قرار است در قالب آن رقابت کند. در بیانیه‌ی استراتژی،‌ تلقی شرکت از رقابت در کسب و کار و اهداف رقابت آن مطرح می­شود (پورتر،۱۳۸۵: ۳۰).

 

۹- مفهوم استراتژی، زاییده‌ی فضای رقابتی و محدودیت منابع است و ماهیت استراتژی، تشخیص فرصت‌های اصلی و تمرکز منابع برای تحقق منافع نهفته در آنهاست. فلسفه‌ی استراتژی نشان می‌دهد که درون‌مایه‌ی اصلی استراتژی، فرصت‌ها هستند (حمیدی زاده، ۱۳۸۸: ۴).

 

۱۰- استراتژی یک سازمان مشخص می‌کند که سازمان چگونه برای سهامداران،‌ مشتریان و شهروندان ارزش آفرینی نماید (کاپران و نوترون، ۱۳۸۶: ۲۷).

 

۱۱- استراتژی عبارتست از طراحی طرح‌های بلند مدت برای مدیریت مؤثر فرصت‌های و تهدید‌های محیطی و بررسی نقاط ضعف شرکت (هانگروویل، ۱۳۸۱: ۲۲).

 

۱۲- استراتژی « یک برنامه ‌بازی» برای شرکت می‌باشد (مشبکی، ‌۱۳۸۵: ۱۱).

 

۱۳- استراتژی عبارت است از یک طرح و عمل سازمانی که هدف از آن راندن یک سازمان در مسیر نیل به اهداف کوتاه مدت‌تر خود و در نهایت در مسیر نیل به اهداف اساسی‌اش می‌باشد (هریسون و جان، ۱۳۷۸: ۲۲).

 

۱۴- تدابیر و طرح یا نقشه‌ای در جهت تهیه و تخصیص و بکارگیری هرچه منطقی‌تر منابع برای رفع مشکلات که به دلیل بی‌توجهی به شرایط محیطی بروز کرده یا برای بهتر ساختن وضع خوب فعلی استفاده شود و جوابگوی بازار و مشتریان بوده و رضایت افراد ذینفع و ذی اثر در سازمان را جلب کند استراتژی به شمار می‌آید (رحمان سرشت، ۱۳۸۴: ۲۳).

 

۱۵- در استراتژی موضوعات زیر باید مشخص شوند: نوع فعالیتی که شرکت می‌خواهد به آن پردازد،‌ شیوه تخصیص منابع، تصمیم‌گیری درباره گسترش یا تنوع فعالیت،‌ تصمیم‌گیری درباره ورود به بازارهای بین‌الملل و ادغام شرکت (دیوید، ۱۳۸۵: ۲۵).

 

۱۶- یک استراتژی تجاری در برگیرنده‌ی شناخت حیطه محصول، میزان سرمایه‌گذاری تجاری، استراتژی‌های بخش‌های وظیفه‌ای، دارایی‌ها یا مهارت‌های بکار گرفته می‌شود. استراتژی شامل تخصیص منابع بین تک تک واحدها و ایجاد هم افزایی بین آنها می‌ّباشد (آکر، ۱۳۸۶: ۲۶).

 

۱۷- استراتژی به منزله ابزار هماهنگی است. بزرگترین چالش مدیریت یک سازمان، هماهنگ ساختن اقدامات اعضا و ارکان مختلف سازمان است. استراتژی می‌تواند هماهنگی را از چند طریق ارتقا دهد. اول، استراتژی یک ابزار ارتباطی است. بیانیه‌های استراتژی، واسطه‌های قدرتمندی هستند که از آن طریق مدیر عامل می‌تواند هویت، اهداف و موقعیت شرکت را به تمام اعضای سازمان منتقل سازد. گرچه ارتباطات به تنهایی کافی نیست. برای اینکه هماهنگی اثر بخش باشد، مشارکت گروه‌های مختلفی که سازمان را تشکیل می‌دهند، ضروری است.

 

۱۸- استراتژی، آینده محور است. استراتژی تنها در ارتباط با چگونگی رقابت شرکت در زمان حال نیست، بلکه مرتبط با این که شرکت در آینده به چه چیزی می‌خواهد تبدیل شود نیز هست. مقصود کلیدی از استراتژی آینده محور تنها محقق ساختن جهت توسعه شرکت نیست، بلکه فراهم کردن اشتیاقی که می‌تواند به اعضای سازمان انگیزه و الهام ببخشد نیز هست. استراتژی کمتر درباره تخصیص منابع بوده و بیشتر درباره بسط و گسترش منابع است.

 

 

۱۹- استراتژی به منزله مدیریت آپشن‌هاست. در تدوین استراتژی، منفعت اصلی، در این است که چگونه می‌توانیم از اصول ارزش گذاری آپشن‌ها برای خلق ارزش سهام‌دار استفاده نماییم. دو گونه از آپشن‌های واقعی وجود دارد: آپشن‌های رشد و آپشن‌های انعطاف پذیری. آپشن‌های رشد به شرکت اجازه می‌دهد که سرمایه گذاری‌های ابتدایی کوچکی را در تعدادی از فرصت‌های کسب و کار آینده بدون هیچ‌گونه تعهدی به آنها انجام دهد.

 

این تعاریف وجوه اشتراک زیادی دارند. عباراتی نظیر «اهداف میانی بلندمدت» و «سیاست‌های اصلی» دلالت بر این دارند که استراتژی در واقع انجام دادن امور پیش روی سازمان با گرفتن تصمیمات «بزرگ» است، یعنی تصمیم‌هایی که در نهایت موفقیت یا شکست سازمان را تعیین می‌کنند. تأکید بر «الگوهای اهداف نهایی» و «چهارچوب فعالیت بنگاه» مؤید آن است که استراتژی به صورت رفتار سازگار ظاهر می‌شود، به این معنی که پس از وضع یک استراتژی به سادگی نمی‌توان آن را معکوس کرد و یا تغییر داد. سرانجام این ایده که استراتژی «قالبی را که در شرکت در آن قرار گرفته است یا باید قرار بگیرد، تعیین می‌کند»، به مفهوم آن است که تصمیمات استراتژیک، شخصیت رقابتی بنگاه و چگونگی درک جمعی را از اینکه بنگاه چگونه در داخل محیط رقابتی خود به سوی موفقیت گام برمی‌دارد، شکل می‌دهد.

 

 

 

۲-۱-۱-۲- ویژگی‌های استراتژی

 

۱ـ اهداف سازمانی را به صورت اهداف بلندمدت، برنامه ­های عملیاتی و اولویت­های تخصیص منابع تبیین و معرفی می­ کند.

 

۲ـ انتخاب رشته کاری که سازمان در آن مشغول است و یا اینکه در تلاش است که در آن فعالیت نماید.

 

۳ـ تلاش جهت کسب برتری پایداری و بلندمدت در هر یک از رشته­های کاری سازمان با توجه مقتضی به فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی داخلی شرکت و قوت و ضعف­های سازمان

 

۴ـ شناسایی وظایف مدیریتی واضح و روشن در سطح سازمان، رشته کاری و سطح وظیفه ­ای

 

۵ـ یک الگوی منسجم، یکپارچه و ترکیبی از تصمیم­ها

 

۶ـ تبیین مشارکت و همکاری‌های اقتصادی و غیراقتصادی که سازمان قصد دارد عاید ذینفعان خود کند.

 

۷ـ تشریح و توصیف نیت استراتژیک سازمان

 

۸ـ توسعه وپرورش شایستگی­های محوری سازمان گرایش دارد.

 

۹ـ روشی است برای سرمایه­گذاری انتخابی در منابع مشهود و غیرمشهود جهت توسعه توانایی­هایی که برتری رقابتی پایداری را تضمین می­نماید (هکس، ۱۳۸۷: ۱۶).

 

۱۰- تناسب استراتژیک اساس این نگاه به استراتژی به عنوان رابطی بین سازمان و محیط بیرونی اش، مفهوم تناسب استراتژیک است. برای اینکه یک استراتژی موفق باشد، باید هم با محیط بیرونی درونی‌اش اهداف و ارزش‌ها، منابع و قابلیت‌ها، و ساختار و سیستم‌ها ـ سازگار باشد. تصمیمات استراتژیک، چه در حوزه‌ی نظامی چه در حوزه‌ی ‌کسب و کار از سه ویژگی مشترک بهره می­برند: مهم هستند. مستلزم تعهد معنی‌دار منابع می‌باشند. به راحتی برگشت‌پذیر نیستند.

 

۱۱- در مواجهه با تغییر مداوم و رقابت بی‌رحمانه، استراتژی دیگر کمتر به ساختن موقعیت‌های پایدار مزیت رقابتی می‌پردازد و بیشتر در توسعه‌ی پاسخگویی و انعطاف‌پذیری برای خلق مزیت‌های موقتی موفق است. بازآرایی منابع و قابلیت‌ها جهت دستیابی به چنین پاسخگویی، احتمالاً نیازمند تشریک مساعی شرکت‌ها درون شبکه‌ای از اتحادهای استراتژیک است.

 

۱۲- از آنجایی که محیط کسب و کار بسیار بی‌ثبات‌تر و غیرقابل پیش‌بینی‌تر شده است، استراتژی دیگر کمتر به معنای برنامه‌های مفصل است و بیشتر درباره‌ی جستجوی راهکارهای موفقیت می‌باشد. این انتقال از تأکید بر استراتژی به عنوان برنامه و طرح به استراتژی به عنوان جهت و رهبری، به هیچ وجه به معنای تنزل مقام استراتژی نیست. بی‌شک در یک محیط آشفته، استراتژی باید متضمن پاسخگویی و انعطاف‌پذیری باشد. اما دقیقاً در چنین شرایطی است که استراتژی بسیار با اهمیت‌تر می‌شود. زمانی که شرکت درگیر تهدیدهای پیش‌بینی نشده است و در جایی که فرصت­های جدید دائماً پدیدار می شوند، استراتژی تبدیل به یک ابزار حیاتی برای هدایت شرکت در شرایط متلاطم محیطی می گردد.

 

۱۳- استراتژی به سازمان و محیط به عنوان دو جزء وابسته می‌نگرد. سازمان استراتژی را برای مقابله و سازگاری با تغییرات محیطی بکار می‌برد.

 

۱۴- محتوای استراتژی پیچیده است، زیرا شرایط جدیدی را به وجود می‌آورد. با این وصف جزئیات تدوین استراتژی تکراری، ساخت یافته و برنامه‌ریزی شده نیست.

 

۱۵- استراتژی بر وضعیت کلی سازمان اثر می‌گذارد. تصمیم‌های استراتژیک از اهمیت زیادی برخوردارند، زیرا دامنه اثر آنها گسترده است.

 

۱۶- استراتژی صرفاً آگاهانه نیست. استراتژی‌های آگاهانه خودجوش و تحقق یافته با یکدیگر متفاوتند. استراتژی تحقق‌یافته ترکیبی از استراتژی آگاهانه و خودجوش است.

 

۱۷- استراتژی منحصر به سطحی خاص از سازمان نیست بلکه در سطوح مختلف می‌تواند وجود داشته باشد. یعنی استراتژی می‌تواند در سطح کلی بنگاه، سطح کسب و کار خاص، سطح وظایف تخصّصی و سطح عملیاتی وجود داشته باشد.

 

۱۸- استراتژی شامل فرآیند فکری متفاوت مفهومی/ ادراکی وتحلیلی است.

 

استراتژی را حداقل می توان از دو دیدگاه تعریف نمود: از نقطه نظر اینکه سازمان قصد انجام چه کاری را دارد و همچنین از نقطه نظر اینکه سازمان سرانجام چه کاری را انجام می دهد، اعم از اینکه اقدامات مورد نظر بوده یا خیر؟ از نقطه نظر اول، استراتژی برنامه ای جامع برای تعریف و دستیابی اهداف یک سازمان و اجرای مأموریت خود می‌باشد و از نقطه نظر دیدگاه دوم استراتژی الگوی پاسخ‌های سازمان به محیط خود در طول زمان می‌باشد (فردوزنده، ۱۳۸۴:۳)

 

[۱]^. Goals

 

[۲]^{. در نوشته‌های تخصصی اقتصادی، به ویژه در حوزه سیاستگذاری پولی سه اصطلاح Objective ، Goal و Target در کنار یکدیگر به کار می‌رود که با تسامح، هر سه به «هدف» ترجمه می‌شوند. لیکن این سه اصطلاح تمایز عمده‌ای با یکدیگر دارند. Objective اشاره به اهداف غایی، دوردست، تقریبی و کلی می‌کند؛ Goals برای اهداف میانی، نزدیک، در دسترس و مشخص‌تر به کار می‌رود؛ و بالاخره Target به هدفگذاری کاملاً کوتاه مدت، کاملاً دقیق و بسیار مشخص اطلاق می‌شود. بدین لحاظ در سراسر، عبارات اهداف غایی برای Objective، اهداف میانی برای Goals و اهداف عملیاتی برای Targets به کار رفته است.}

 

[۳]^. Objective

 

[۴]^{. Strategic fit}

برای بکارگیری استراتژی موفق بنگاه، چهار گروه وسیع از موضوعات باید مورد توجه قرار گیرد:

 

 

۱- مرزهای بنگاه: بنگاه چه کاری باید انجام دهد، این کارها چقدر باید بزرگ باشد و بنگاه باید وارد کدام رشته از کسب وکارها شود؟ مرزهای بنگاه تعریف‌کننده‌ی کاری است که بنگاه انجام می‌دهد. مرزها می‌توانند در سه جهت مختلف بسط یابند: افقی، عمودی و شرکتی. مرزهای افقی به سهم بنگاه از بازار کالا یا اساساً اینکه بنگاه چقدر بزرگ است، اشاره دارند. مرزهای عمودی به مجموعه فعالیت‌هایی اشاره دارند که بنگاه خود انجام می‌دهد و همچنین فعالیت‌هایی که طی آنها از بنگاه‌های اختصاصی از بازار خریداری می‌کند. مرزهای حقوقی بنگاه اشاره به مجموعه کسب و کارهای مشخصی دارند که بنگاه در آنها به رقابت می‌پردازد.

 

۲- تجزیه و تحلیل بازار و رقابت: برای صورت‌بندی و اجرای استراتژی‌های موفق، بنگاه‌ باید ماهیت بازارهایی را که در آنها به رقابت می‌پردازند درک کنند.

 

۳- موقعیت و پویایی: موقعیت‌ها و پویایی‌ها مسیر کوتاهی برای تعیین چگونگی و مبانی رقابت بنگاه‌ها به شمار می‌آیند. موقعیت، مفهومی ایستا دارد. موقعیت با قابلیت‌ها و منابعی که زیربنای هر مزیت هزینه‌ای یا ایجادکننده مزیت متمایزی است که بنگاه می‌تواند آن را دارا باشد، ارتباط می‌یابد. پویایی‌ها به چگونگی تجمع منابع و توانمندی‌ها در بنگاه و نیز چگونگی تعدیل بنگاه در طول زمان و در مواجهه با شرایط در حال تغییر اشاره دارند.

 

 

۴- سازماندهی داخلی: سازماندهی، تعیین کننده‌ی چگونگی نظم‌دهی و ترتیب‌بندی اهداف کنشگران فردی در داخل سازمان و متناسب با اهداف کلی بنگاه است.

 

۲-۱-۲- رویکردهای استراتژی موفق

 

۲-۱-۲-۱- بازار محور (سازمان صنعتی)

 

رویکرد اول که بر پایه اقتصاد نئوکلاسیک و به ویژه تئوری‌های مربوط به ساختار صنعت شکل گرفته است، کسب مزیت رقابتی را ناشی از فرصت‌های محیطی می‌داند (رحمان سرشت، ۱۳۸۳: ۳۷۳). ابزارهای تحلیلی مورد استفاده در این دیدگاه، تحلیل زنجیره ارزش سازمان، تحلیل نیروهای رقابتی، استراتژی‌های عمومی، رقابت‌پذیری، خوشه‌ها و مزیت رقابتی ملت‌ها هستند (۱۹۸۰،Porter). بر اساس این نظریه، محیطی که سازمان‌ها در آن فعالیت دارند، همواره درحال تغییر و تحول هستند. اگر سازمان‌ها بخواهند بقا داشته باشند و موفق شوند، باید خود را همواره با تحولات صنعت خود همسو کنند. دیدگاه سازمان صنعتی به قدرت نیروهای محیطی و تغییرات و تحولات محیطی و اثر بلامنازع آنها بر سازمان‌ها اشاره دارد و معتقد است، چه رویدادها تدریجی باشند و چه انقلابی برای بقا باید خود را با این تحولات سازگار سازند. پورتر در دهه ۸۰ با ارائه استراتژی رقابتی، مهمترین سهم را در پیشبرد این رویکرد داشت. وی معتقد است که شرکت‌ها از طریق استراتژیک رقابتی به دنبال تعریف و تدوین رویکردی سودآور و پایدار جهت رقابت در صنعت می‌باشند. (پورتر، ۱۹۹۰، ص ۳۴).

 

۲-۱-۲-۲- منبع محور

 

نویسندگان دیگر با اینکه از دیدگاه اقتصاد نئوکلاسیک بهره گرفتند عقیده داشتند که تنها موضع بازاری عامل مزیت رقابتی نیست وباید نگاهی منبع محور داشت. این دیدگاه به وسیله ورنر فلت (۱۹۸۴) در ادبیات استراتژیک رایج و به وسیله متخصصان دیگر بررسی و تکمیل شده است (حاجی‌پور و مؤمنی، ۱۳۸۸: ۷۷) و مدل‌های آن مورد آزمون در سازمان‌ها قرار گرفته‌اند. یکی از مدل‌های منشعب شده از این دیدگاه، مدل VRIO است که به وسیله بارنی ارائه گردیده که برای شناخت و کسب مزیت رقابتی پایدار در سازمان‌ها به شناخت منبعی که این مزیت را ایجاد می‌کند، می‌پردازد (حاجی‌پور و مؤمنی، ۱۳۸۷: ۱۲۳). هرچند هر دو عامل محیط خارجی و ویژگی‌های درونی سازمان تأثیر به‌سزایی در میزان موفقیت آن خواهند داشت، مدل منبع محور قابلیت‌های محوری به ویژگی‌های درونی سازمان توجه نشان می‌دهد که عبارتست از سرمایه‌های نیمه پایدار محسوس و یا غیرمحسوس. همچنین در مدل منبع محور، ریشه‌ی استراتژی سازمان و نخستین منبع اعتبارات مالی آن، مدیریت پویای منابع و ظرفیت‌های روبه رشد آن است. مقصود از «منابع» آورده‌های انسانی، فیزیکی، سرمایه‌ای و ساختاری است. مجموعه‌ای از منابع هنگامی که به منظور یک فعالیت خاص با یکدیگر ترکیب و تجمیع می‌شوند «توانمندی» نام می‌گیرند. توانمندی‌ها نیز به نوبه خود سبب ایجاد قابلیت‌هایی می‌گردند که در نهایت منبع مزیت وسیعی از منابع و توانمندی‌ها می‌شوند. به عبارت دیگر هنگامی که بازار پیوسته در حال تغییر بوده و رقابت در آن رو به افزایش است،‌ بازگشت و توجه مجدد به عقب جهت ارشاد و هدایت در راستای اخذ تصمیم‌های استراتژیک ‌با مشکلات بسیاری روبرو خواهد بود. با تمرکز بر داخل سازمان و تشخیص نقاط قوت آن،‌ به ویژه مجموعه بی‌بدیل منابع و توانمندی‌های موجود، تصمیم گیرندگان می‌توانند گزینه‌های استراتژیک مناسب‌تری را جهت تشخیص و توزیع منابع و توانمندی‌های خود انتخاب نمایند. در واقع‌ وقتی که محیط خارجی به سرعت هر چه تمام در حال تغییر و پیشرفت است، تنها رویکردهای داخلی مانند رویکرد منبع محور می‌تواند مبنای ثابت و پایداری را در اخذ تصمیمات استراتژیک فراهم نماید. در این شرایط، سازمان‌ها با تغییر رویکردهای استراتژیک کنونی به منابع داخلی خود، به همراه توجیه مزایای آن در عملکرد مواجه شده اند.

 

۲-۱-۲-۳- نیت استراتژیک

 

هامل و پراهالاد بر نقش سازمان‌ها در ساختن محیط‌های خودشان به جای انطباق با صرف با آنها تأکید دارند. آنها با مطالعه تعدادی سازمان جهانی در آمریکای شمالی، اروپا و ژاپن پیشنهاد می‌کنند که آنچه سازمان‌های موفق (مانند هوندا، کوماتسو و کنون) را از ناموفق (مثل جنرال موتورز، کاترپیلار و زیراکس) متمایز می‌کند. مدل‌های ذهنی متفاوت آنها در طراحی استراتژی است. این مطالب یکی از پایه‌های فکری تئوری انتخاب استراتژیک را که فرض می‌کند انطباق یا تناسب با محیط عامل موفقیت‌آمیز است، زیر سؤال می‌برد. هامل و پراهالاد معتقدند که شرکت‌های ناموفق از نسخه‌های تئوری انتخاب استراتژیک بهره می‌گیرند و به دنبال تناسب با محیط هستند. این دیدگاه باعث می‌شود که آنها جاه طلبی‌هایشان را تا حدی که به وسیله منبع در دسترس قابل تحقق باشند محدود کنند. دغدغه اصلی این چنین شرکت‌هایی اتفاقات بازار است و با توانمندی‌های محوری کار ندارند. آنها تناسب را از طریق سازگاری مورد نیاز در رفتارهایشان حفظ می‌کنند و بر نتایج و اهداف مالی متمرکز می‌شوند. این شرکت‌ها به دنبال تحقق هدف‌های مالی از مجرای استراتژی‌های عام هستند تا مزیت رقابتی پایدار خلق شود. هامل و پراهالاد تأکید می‌کنند که رویکرد مذکور موجب تکرار و تقلید می‌شود. آنها اشاره می‌کنند که هیچ مزیت رقابتی پایداری وجود ندارد. در اینجا مدیران صرفاً به دنبال انطباق منابع سازمان با نیازمندی‌های محیطی نیستند. در عوض مدیران از منابع سازمان به روشی خلاقانه بهره می‌گیرند و الزام‌های محیطی را خود خلق می‌کنند. آنها با زیر سؤال بردن ایده انطباق با محیط، پیشنهاد می‌کنند که نیاز به تعامل و یادگیری مداوم است. بنابراین آنها از تئوری انتخاب استراتژیک سنتی به سوی دیدگاه استراتژی به مثابه فرآیند یادگیری سازمانی حرکت می‌کنند.

 

۲-۱-۲-۴- تدریج‌گرایی منطقی

 

نویسندگان فراوانی در حوزه مدیریت استراتژیک از عدم اطمینان، ابهام و هدف‌های متناقض مدیران آگاه بوده اند. یکی از مثال‌های نافذ مفهوم تدریج‌گرایی منطقی است. آهسته روی منطقی بیانگر حرکتی است از نگاه مکانیکی تئوری انتخاب استراتژیک ستنی به سمت این نگاه که استراتژی فرآیند تغییرهای کوچک مستمر است. این دیدگاه که مزیت رقابتی می‌تواند در دوره زمانی بلند مدت پایدار بماند، به وسیله برخی از صاحب نظران که اشاره به تغییرهای سریع شرایط رقابتی داشتند مورد انتقاد واقع شد. آنها عقیده داشتند شدت رقابت اجازه پایایی مزیت رقابتی به مدت طولانی را نمی‌دهد. از این منظر شرکتی بر شرکت دیگر برتری می‌یابد که بتواند به سرعت و همواره شرایط فعلی را از بین ببرد و پایه‌های جدیدی برای رقابت ایجاد نماید. رقابت نیازمند باز تعریف مزیت‌های رقابتی گسسته و تغییرهای بنیادی در روابط بازار است. موفقیت از نقاط قوت فعلی (طبق دیدگاه منبع محور) ناشی نمی‌شود، بلکه به گسسته‌های متوالی بستگی دارد. این امر سازمان را قادر می‌کند به طور مرتب مزیت‌های رقابتی جدید ولی موقت بسازد. مزیت رقابتی موقتی است و شرکت‌ها مزیت رقابتی خود و دیگران را مختل می‌کنند. اقدام‌ها و واحدهای سازمانی اتصال ضعیفی دارند و رقابت نیازمند اقدام‌های تهاجمی‌است که نباید به دلیل وفاداری و دلسوزی محدود شوند. استراتژی‌های موفق متکی به پایش مستمر، تفسیر، ابتکار، فرصت طلبی و بداهه پردازی هستند.

 

رویکرد انطباقی تدریجی به استراتژی، عقلانیت مخصوص به خود را دارد که کوئین از آن به عنوان «تدریج‌گرایی منطقی» یاد می‌کند. عقلانیت ممتازِ تدریج‌گراییِ منطقی بر اساس پذیرش عقلانیت محدود خود ما استوار شده است: (هپچ،‌۱۳۸۵: ۱۸۳). نظریه‌پردازان هوشمند می‌دانند که همیشه نمی‌توانند به اندازه کافی باهوش باشند تا در مورد همه مسائل پیشاپیش فکر کنند‌ (مینتزبرگ ۱۹۸۷: ۶۹). طرفداران تدریج‌گرایی منطقی با صادق بودن در مورد محدودیت‌هایشان، متعهد می‌شوند که به فرایند آزمون و یادگیری بپردازند. رویکرد تدریج‌گرایی لزوماً رویکردی تاکتیکی نیست. این رویکرد ممکن است با منطقی اساسی یا «قصد استراتژیک» هدایت گردد که هردوی اینها به قدر کافی واضح هستند تا فهمی درست از مسیر را ارائه نمایند و آن‌ قدر گستردگی دارند که مجال انعطاف‌پذیری و فرصت طلبی را در طول مسیر فراهم کنند.

 

سیرت و مارچ (۱۹۶۳)، تربری (۱۹۶۸) و مارچ و اولسن (۱۹۷۶) از جمله افرادی هستند که استدلال کرده‌اند، سازمان‌های انعطاف‌پذیر سازمان‌هایی هستند که اعضای آنها توان یادگیری و پیش‌بینی تغییرات را در محیط‌های خویش دارا می‌باشند و درخصوص امکان‌پذیری جابجایی عوامل داده و ستاده، در جست و جوی منابع دیگری برای بقا، توسعه و حفظ خود هستند و در این زمینه از سازوکار ذخیره‌سازی اطلاعات استفاده می‌کنند. دانکن و ویس (۱۹۷۸) یادگیری سازمانی را به عنوان «فرایندی» می‌دانند که در سازمان عمدتاً از طریق ائتلاف اعضای اصلی گسترش می‌یابد و توانایی کشف این را دارد که چه موقع به تغییرات سازمانی نیاز است و چه نوع تغییراتی می‌توانند ضامن موفقیت آنها در آینده باشد، بنابراین پیش شرط لازم برای انطباق‌پذیری سازمان‌ها یادگیری است. سازمان‌های انطباق‌پذیر، سازمان‌هایی هستند که توانایی یادگیری دارند. یادگیری در خلاء شکل نمی‌گیرد و هر فرایندی به جز یادگیری ناچار است که از فرایند یادگیری تبعیت کند.

 

[۱]. Gradual Adaptive Approach

 

[۲]. Quinn

 

[۳]. Logical Incrementalism

 

[۴] ^. Cyert

 

[۵]^{. Terreberry}

 

[۶]^{. Duncan and weiss}

این رویکرد استراتژی را در جهت حرکت سازمان تعریف می‌کند، صرف نظر از آنکه این جهت از روی قصد و نیت باشد یا نباشد. بر اساس این دیدگاه، استراتژی می‌تواند طرح‌ریزی شود، ولی اگر زمانی طرح‌ریزی نشود، از درون فعالیت‌های اعضای سازمان پدیدار می‌شود. استراتژی خودجوش از فعالیت‌هایی که در سراسر سازمان انجام می‌شود، نمود پیدا می‌کند و در نتیجه می‌تواند بر اساس طرح‌ریزی استراتژیک مبتنی بر مدل عقلایی نیز تحت تأثیر قرار گیرد، اما به وسیله‌ی عوامل دیگری نیز شکل داده می‌شود.

 

 

در این دیدگاه، استراتژی درون چارچوب کلی یک طرح استراتژیک قرار می‌گیرد، اما بر اساس فعالیت‌هایی که در سراسر سازمان رخ می‌دهد و بر مبنای نوعی الگوی یادگیری آزمون و خطا ظهور می‌کند. دیدگاه استراتژی خود جوش مدعی است که ساختارها و فرایندهای موجود مانند سایر پدیده‌های سازمانی بر مرحله تدوین استراتژی به وسیله مدیریت عالی تأثیر می‌گذارند و بدین ترتیب این کلام قصار که «ساختار از استراتژی تبعیت می‌کند» را به چالش می‌کشند. تصویر ذهنی از استراتژی، به عنوان پدیده‌ای که از بطن ساختارها و فرایندهای موجود داخلی ظهور می‌کند، با دیدگاه عقلایی از استراتژی به عنوان تغییری طرح ریزی شده و آینده نگر در واکنش به تقاضاهای محیطی در تقابل شدید قرار می‌گیرد (رحمان سرشت، ۱۳۸۴، ۶۸).

 

۲-۱-۲-۶- گزینش رقابتی برای بقا

 

 

نویسندگان سنّت تطورسازمانی پا را فراتر گذاشته اند و توانایی مدیران در انتخاب وضعیت سازمان‌شان را زیر سؤال برده‌اند. آنها با نگاهی نئوداروینی باور دارند که سازمان به وسیله رویدادهای تصادفی تغییر می‌کند و سپس به وسیله‌ی گزینش رقابتی برای بقا برگزیده می‌شوند (لورنژ و دیگران، ۱۳۸۵: ۴۳).

 

نظریه‌های متفاوتی برای تشریح چگونگی انطباق سازمانی مطرح شده‌اند که تفاوت عمده بین آنها بستگی به میزان تلقی مدیران از توانایی آنها در تأثیرگذاری بر فرایند انطباق دارد. پژوهشگران در حوزه سیاست کسب و کار چنین استدلال کردند که مدیران می‌توانند تغییرات سازمانی را از طریق خلاقیت و تغییر اهداف سازمانی (بارنارد ۱۹۳۸، سلزنیک ۱۹۵۷، اندروز ۱۹۸۰)، از طریق سیستم‌های برنامه‌ریزی تحلیلی (انسوف ۱۹۶۵، آکوف ۱۹۷۰) و از طریق اصلاح در ساختارها و فرایندها در پاسخ به تغییرات محیط خارجی (چندلر ۱۹۶۲، لورنس و لورش ۱۹۶۷، تامپسون ۱۹۶۷) به انجام برسانند. در میان نظریه‌پردازان سازمانی، نظریه‌ای که توسط چایلد (۱۹۷۲) حمایت شد این بود که ائتلاف‌های مهم در سازمان‌ها در مقایسه با استقلال از اهمیت قابل توجهی برای انتخاب نوع استراتژی برخوردارند، آنها از این طریق قادرند تا در سازمان‌ها، به جای اینکه صرفاً با تغییرات غیرقابل کنترل منطبق شوند، انطباقی پویا به وجود آورند. آنها برای فعالیت در محیط (به طور مثال صنعت یا بازار) و انتخاب تکنولوژی برای انطباق ساختار، و نیز سیستم‌های کنترلی که متناسب با اندازه و نوع فعالیت‌هایشان باشد، قادر به انتخاب محیط هستند. همچنین آنها قادرند تا از محیط‌شان بهره‌گیری کرده یا آن را کنترل کنند، در مجموع این توانایی‌ها‌برای انتخاب استراتژیک باعث می‌شود تا سازمان‌ها به طور خلاق با پیشامدهای احتمالی محیط انطباق یابند.

 

توسط مدل انتخاب طبیعی، دیدگاهی متفاوت درباره‌ی فرایند انطباق سازمان‌ها مطرح شده است. در اصل مدافعان این نظریه نظیر (هانان و فریمن ۱۹۷۷، آلدریچ ۱۹۷۹) عقیده دارند که ترتیبات ساختار داخلی و محدودیت‌های خارجی الزامات زیادی را بر سازمان‌ها اعمال می‌کنند که اساساً توانایی مدیران را برای انتخاب هرگزینه استراتژیک محدود می‌سازند. علاوه بر آن برداشت مدیران از واقعیت، در اغلب موارد یکسان نیست و در واقع تغییر استراتژیک «فوق فعال» را ناممکن می‌سازد. به عقیده این نویسندگان انطباق یک فرآیند تکاملی است که در طول سه مرحله: دگرگونی، انتخاب و حفظ انجام می‌گیرد. اگرچه دیدگاه‌های بسیار گسترده و گوناگونی درباره‌ی بوم‌شناسی وجود دارد، ولی همه‌ی آنها بر گزینش متمرکز هستند. حجم ادبیات موجود درباره‌ی سازمان‌ها، از دیدگاهی جدید به موضوع نگاه می‌کند که آن را «دیدگاه سازش‌کاری یا انعطاف‌پذیری» می‌نامند. بر اساس دیدگاه سازشکاری، زیرمجموعه‌ها یا واحدهای فرعی سازمانی (معمولاً مدیران یا ائتلاف‌های حاکم) همواره برای شناسایی فرصت‌ها و تهدیدها، عوامل ذیربط محیطی را مورد بررسی قرار می‌دهند، واکنش‌های راهبردی در نظر می‌گیرند و ساختار سازمانی را به شیوه‌ای مناسب تعدیل می‌نمایند. از دیدگاه بوم‌شناسی جمعیت می‌توان به شیوه‌ای مطلوب از عوامل محیطی بهره‌برداری کرد. صرف‌نظر از اینکه برخی از سازمان‌ها به صورت آگاهانه خود را با شرایط محیطی وفق می‌دهند (یا نمی‌دهند) باید گفت که محیط ترکیب یا آمیزه‌ای مطلوب یا بهینه از سازمان‌ها را «برمی‌گزیند». بنابراین اگر قرار باشد مسأله‌ی عقلانیت مطرح باشد، باید گفت که «خردگرایی» گزینش طبیعی خواهد بود. امکان دارد در حالتی که سازمان‌ها در بازارهای رقابتی قرار گرفته‌اند، خردگرایی سازمانی با خردگرایی محیطی دست به دست یکدیگرند دهند.

 

 

 

۲-۱-۲-۷- استراتژی به عنوان اقدامی ‌(کنشی) نمادین

 

برخی از آثار اخیر در حوزه‌های استراتژی فراتر از مدل «استراتژی خود جوش» گام نهاده تا نه تنها جهت رابطه بین استراتژی و ساختار، بلکه رابطه بین مراحل تحلیل، تدوین و اجرای فرایند استراتژی را زیر سؤال ببرد. برای مثال، مطالعات انجام شده درباره سازمان‌های ژاپنی نشان می‌دهد که اقدام (کنش) به طور عادی (عادتاً) بر اعلان عمومی‌ طرح‌ها مقدم است. در این موارد، فرایند استراتژی، معکوسش فرایند مدل عقلایی است (که در آن اجرا نسبت به تحلیل و تدوین استراتژی مقدم است). استدلال آن است که این فرایند معکوس آنچه را که قبلاً انجام شده مشروعیت می‌بخشد و باز بودن مدیریت نسبت به ایده‌های جدید ر ا به صورت نمادین به دیگران ابلاغ می‌کند. در عین حال در سازمان ژاپنی، اقدام، (کنش) خود فی نفسه معمولاً هم نسبت به تصمیم‌های بالا – پایین و همین طور ایجاد توافق پایین با بالا که دیدگاه استراتژی «خود‌جوش» آن را توصیف می‌کرد، اولویت داده می‌شود.

 

از دیدگاه یکى از نویسندگان مشهور حوزه سازمانی که دیدگاهى ساخت باور دارد، وایک است. او وضع کردن و نیز داستان‌پردازى را به مثابه فرایندهایى براى معنابخشی در نظر مى گیرد. از دیدگاه معنابخشی، کنش‌گران فعال، محرک‌ها را در چارچوب‌هایى قرار مى‌دهند تا بدین طریق بتوانند درک، تبیین، استناد، استنتاج و پیش‌بینى کنند. ویک اغلب از استعاره نقشه بهره مى‌گیرد و درباره ى مدل‌هاى ذهنى فردى بحث مى‌کند. افراد پیش فرض‌ها و پیش بینی‌های آگاهانه و ناآگاهانه‌ی خود را به صورت انتظارها ‏شکل مى‌دهند و زمانى که بین انتظارها و مواجهه‌ها تفاوت پیش مى آید معنابخشى به میان مى‌آید. نیاز به تبیین از طریق مواجهه با غیر مترقبه‌ها تحریک مى‌شود و تبیین شکل ‏توجیهات واپس نگرانه به خود مى‌گیرد. معنابخشى فرآیند ارتباطى است که در آن افراد با هم محیط خود را خلق و یا وضع مى‌کنند. ویک مدعی است که اقدام یا کنش، استراتژی را شکل می‌دهد. بر اساس این دیدگاه بنیادی‌تر، تدوین کردن (فرموله کردن) استراتژی هرگز به طور واقعی رخ نمی‌دهد و در حقیقت استراتژی از کنش موفقیت آمیزی که تجربه نشان می‌دهد، استنتاج شده یا بر اساس بخت و اقبال کشف می‌شود. آنها به چیزی اشتباه اعتبار می‌دهند (برای مثال طرح استراتژیک) و این خطا را مرتکب می‌شوند و زمان بسیار زیادی صرف طرح‌ریزی و زمان کمتری را صرف عمل می‌کنند. زمانی که طرح ریزی بیشتر، چیزی را بهبود نمی‌دهد، شگفت‌زده می‌شوند. بنابراین نقش استراتژی‌ها نمادین است. مادامی‌که استراتژیست، استراتژی را تدوین می‌کند، صرف نظر از اینکه آیا مقدم بر اقدام عملی است یا دنباله‌رو آن، انتظارات ذینفعان ارضاء می‌شود و زندگی در سازمان در راستای مسیر حرکت مفیدش به پیش می‌رود. با این حال ویک مدعی است استراتژیست‌ها بر فعالیت‌ها تأثیراتی دارند. وی ادعا می‌کند آنها می‌توانند از قدرت نمادین خود، برای القای اطمینان به اقدام (کنش) و تشویق فعالیت حاضرجوابی که ویک معتقد است هر دو، اثربخشی سازمان دهی را از طریق ارتقای یادگیری تقویت می‌کند، استفاده کنند (هپچ، ۱۳۸۵: ۱۸۵).

 

۲-۱-۳- مکاتب

 

نحوه‌ی شکل‌گیری استراتژی از موضوعات مهم و کلیدی ادبیات مدیریت استراتژیک است. به طوری که از سال‌‌های اولیه دهه ۱۹۷۰ به بعد، پژوهشگران این حوزه، نوع‌شناسی‌های گوناگونی را برای توضیح نحوه شکل‌گیری استراتژی‌ها، عرضه کرده اند. امروزه از این رویکردها به عنوان مکاتب حوزه استراتژی و شکل‌گیری آن (که دارای تفاوت‌هایی زیر بنایی هستند) نام برده می‌شود.

 

رویکردهای گوناگون نظریه پردازان حوزه استراتژی به چگونگی شکل گیری استراتژی در سازمان‌ها، موجب مطرح شدن مدل‌های متنوع و متعددی در این حوزه شده است. این امر نه تنها نقش بسزایی در غنابخشی به ادبیات مدیریت استراتژیک دارد و می‌تواند موجب توسعه‌ی گزینه‌های پیش روی فعالان حوزه استراتژی شود، بلکه می‌تواند موجب سردرگمی افراد در مواجهه با مدل‌های مذکور و ایجاد دشواری در انتخاب مدل مناسب شود. همین مسئله سبب شده است تا تعدادی از محققان حوزه استراتژی، در صدد عرضه نوع شناسی‌هایی برای طبقه بندی انواع استراتژی برآیند.

 

از جمله مهمترین نوع شناسی‌های مربوط به نحوه شکل گیری استراتژی، با نگاه بررسی الگوهای رفتار سازمانی، می‌توان به نوع شناسی‌های مینتزبرگ (۱۹۷۳)، مایلز و دیگران (۱۹۷۸)، ایکر و دیگران (۱۹۸۷)، ناتو بکاف (۱۹۹۵)، چافی (۱۹۸۵)، لاوریول (۱۹۹۷)، مینتزبرگ (۱۹۸۷) و ویتینگتون (۲۰۰۱) اشاره کرد.

 

۲-۱-۳-۱- رویکرد ویتینگتون

 

1. رویکرد سنتی که قدیمی‌ترین و همچنان تأثیرگذارترین رویکرد است، بر مبنای برنامه‌ریزی عقلایی بوده و شیوه‌ای است که بر بیشتر متون مدیریت استراتژیک سیطره دارد.

 

1. رویکرد تحولی از استعاره‌ی تقدیر گرایانه‌ی تکامل زیست شناختی سرچشمه گرفته است، به جای قانون جنگل، نظام بازار را مبنای تحلیل استراتژی قرار داده است.

 

1. رویکرد فرایندی بر ماهیت پیچیده و ناکارآمد کل زندگی انسان تأکید می‌کند و به شیوه‌ای عمل‌گرا، استراتژی را متناسب‌سازی سازمان با بازار می‌داند.

 

1. رویکرد سیستمی با نگاهی نسبیت‌گرا، اهداف و ابزارهای استراتژی را از فرهنگ و قدرت نظام‌های اجتماعی محلی که استراتژی در آنجا شکل می‌گیرد تفکیک‌ناپذیر می‌داند.

نظریه‌پردازان سنتی و سیستمی بر این باورند آنچه مهم است تفکر و عملکرد مدیران عالی است، اما فرایندگرایان از این بابت مطمئن نیستند. بدبینی آنها به تصمیم‌گیری سلسله مراتبی آگاهانه، آنها را به وجود شکاف میان تصمیم استراتژیک و اجرای آن بدگمان می‌سازد. صرف‌نظر از آنکه نیت مدیریت عالی چه باشد، استراتژی واقعی یک شرکت، غالباً از ترکیب حوادث و امور روزمره رده‌های میانی سازمان که غالباً باثبات‌ هستند و به کندی تغییر می‌کنند، پدید می‌آید. اما معمولاً در بیان اهمیت مدیریت عالی اغراق می‌شود و درباره‌ی تأثیر ابتکار عمل و سکون مدیران میانی چندان تبلیغ نمی‌شود و این مقوله مورد غفلت قرار می‌گیرد، لذا در مقابل مدل بالا به پایین صاحب‌نظران سنتی و سیستمی، مفهوم مدیریت «میانی – بالا – پایین» را پیشنهاد می‌شود (ویتینگتون، ۱۳۹۱: ۱۴۰).

 

۲-۱-۳-۲- الگوهای تدوین استراتژی

 

۲-۱-۳-۲-۱- الگوی کارآفرینی

 

اقدامات کارآفرین اساساً عبارت است از نوآوری، برخورد با ابهامات و پیچیدگی‏ها و واسطه گری. کارآفرینی را می‌توان سازماندهی نوآوری برای برتری در بازار تعریف نمود. کارآفرینان سعی می­ کنند بر شرایط محیطی تسلط یابند و هر کجا که نیاز باشد با پشتیبانی خارجی به تغییر شرایط محیطی می­پردازند. کارآفرینان،‌ تمایل ذاتی به اتخاذ ریسک دارند. کارآفرینان از زمان حداکثر استفاده را می­برند،‌ آنان در انتظار فرصت­های طلایی هستند و سعی می­ کنند در لحظات مناسب از ابتکار شخصی به منظور خلق ارزش استفاده کنند. کارآفرینان از منابع خارجی و داخلی سازمان به بهترین وجه استفاده می­ کنند و سعی می­ کنند با انعطاف‌پذیری خاصی این منابع را در قالب یک شبکه‌ی کاری ترکیب کنند و از پشتیبانی مالی به منظور کسب صلاحیت فنی و ارائه‌ی ارزش استفاده می­نمایند. کلید موفقیت در کارآفرینی چیزی نیست جز شهود بر اساس تجربه. تجربه­ای که ناآگاهانه به وسیله ضمیر ناخودآگاه شخص کسب می­شود. البته نباید از تأثیر شرایط محیطی غافل شد.

 

 

 

۲-۱-۳-۲-۲- الگوی انطباقی

 

در سازمان انطباقی هدف‌های روشن وجود ندارد. تدوین استراتژی بازتاب تقسیم قدرت میان اعضای یک ائتلاف پیچیده است. سازمان انطباقی در چنگال نیروهای سیاسی قرار دارد. ویژگی هدف‌های این سازمان مصالحه‌ای میان این گروه‌هاست. سازمان نمی تواند برای به حداکثر رسانیدن یک هدف واحد مانند رشد تصمیم بگیرد، بلکه باید در پی حل مسائل قابل حل باشد و محدودیت‌ها را کاهش دهد. در شکل انطباقی، مدیریت استراتژیک برای حل مسائل به طور«انفعالی» برخورد می‌کند، نه به صورت «فعال» برای جست ‌و‌ جوی فرصت‌های نو. سازمان انطباق‌گرا بر پایه‌ی گام‌های مسلسل فزاینده و تدریجی تصمیم‌گیری می‌کند. استراتژی پرداز پیش از هر چیز برشناخته‌ها تکیه می‌کند و گزینه‌های مناسبی را که تنها تفاوتی اندک با وضع موجود دارند، در نظر می‌گیرد، بنابراین سازمان با گام‌هایی که به تدریج افزایش می‌یابند و به گونه‌ای پیاپی طی می‌شوند به پیش می‌رود تا آنکه بازخورد، دریافت و مسیر حرکت بعدی تعدیل شود. سیاستگذاری به طور مشخص، فرایند پایان ناپذیری از گام‌های است.

 

۲-۱-۳-۲-۳- الگوی برنامه ریزی

 

برنامه ریزی رسمی ایجاب می‌کند که به مفهوم اقتصادی کلمه، با آن منطقی و عقلانی برخورد شود، یعنی با برخوردی منظم با هدف‌هایی که با واژه‌های دقیق و کمی بیان شده باشند. عضو مهم در این فرایند، تحلیل‌گر است که شیوه‌های علمی خود را برای تهیه برنامه‌هایی رسمی و جامع به کار می‌گیرد. در الگوی برنامه‌ریزی، تحلیل‌گر برای استراتژی پردازی نقش بنیادی دارد، تحلیل‌گر یا برنامه‌ریز پا به پای مدیر حرکت می‌کند و مسئولیت عمده‌ای را در زمینه بخش اعظم فرایند استراتژی پردازی بر خود فرض می‌داند. وظیفه‌ی وی به کارگیری فنون علم مدیریت و تحلیل خط مشی برای طرح‌ریزی استراتژی‌های بلندمدت است. الگوی برنامه‌ریزی بر تحلیل منظم تکیه دارد. برنامه‌ریزی به ویژه در مورد ارزیابی سود و هزینه فرضیه‌ها و پیشنهادهای رقابتی، در بردارنده‌ی کاوش فعال برای فرصت‌های نو و نیز حل مسائل موجود می‌باشد( کویین و دیگران،‌۱۳۸۲: ۱۴۴).

 

جدول ۲-۱-  ویژگی‌ها و شرایط سه الگوی استراتژیک پردازی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

الگوی کارآفریانه	الگوی برنامه ریزی	الگوی انطباقی	ویژگی‌ها
بازگستر	انفعالی	بازگستر و انفعالی	انگیزه برای تصمیم گیری
رشد	متوسط	کارآیی و رشد	هدف‌های سازمان
قضاوتی	قضاوتی	تحلیلی	ارزیابی فرضیه‌ها
کارآفرین	مذاکره و مصالحه	مدیریت	انتخاب به وسیله
بلند مدت	کوتاه مدت	بلند مدت	افق تصمیم
ابهام و بی اطمینان	اطمینان	قبول خطر	محیط مطلوب
نااستوار	پاره پاره	یکپارچه	پیوستگی تصمیم
انعطاف پذیر	انطباقی	محدود	انعطاف پذیری الگو
تصمیمات جسورانه	فزونی تدریجی	استراتژیک‌های کلی	اندازه حرکت
عام	هیچ	خاص	نوع مسیر حرکت
کارآفرین	پراکنده	مدیریت	منبع قدرت
عملیاتی	غیر عملیاتی	عملیاتی	هدف‌های سازمان
مهار شده	پیچیده و پویا	قابل پیش بینی،  با ثبات	محیط سازمانی
رهبری جوان، کوچک یا قوی	استوار	گسترده	منزلت سازمان

۲-۱-۳-۳- مکتب استعاره‌ها

 

پارادایم منطقی از استعاره‌ ماشینی برای سازمان استفاده می‌کند. پارادایم تکاملی از زیست بوم استفاده می‌کند. پارادایم فرایندی از استعاره‌ یک موجود زنده استفاده می‌کند.

 

۲-۱-۳-۳-۱- مکتب منطقی

 

این مکتب بر یک استراتژی بهینه به عنوان فرایند جستجوی حداکثر سود و منافع از میان شماری از گزینه‌‌ها کار می‌کند. با تصمیم‌گیری درباره‌ی‌ روش بهینه‌ موجود، به مسأله‌ اجرای استراتژی به طور جداگانه پرداخته می‌شود. بدین منظور به پیش‌بینی آینده و پیش‌نگری «محتمل‌ترین» تصویر آینده نیاز است تا بتوان در مورد برنامه‌ها بر اساس آن قضاوت کرد. البته هرکسی از این امر آگاه است که عدم قطعیت قابل ملاحظه‌ای در آینده وجود دارد و نمی‌توان به طور دقیق به پیش‌بینی آینده پرداخت. فرض بنیادین پیش‌نگری این است که بعضی افراد در پیش‌بینی آنچه که رخ خواهد داد خبره‌ترند. نتیجه‌ نهایی منطقی که به توصیف جهان آینده می‌پردازد، بیان بهترین حدس از شرایط آینده است.

 

۲-۱-۳-۳-۲- مکتب تکاملی

 

مکتب تکاملی بر ماهیت پیچیده‌‌ی رفتار سازمانی تأکید دارد. این مکتب به تازگی از سوی حوزه‌‌ی نوپدید «نظریه‌ پیچیدگی» پشتیبانی شده است. این بدان معناست که هنگام مطالعه‌ هرگونه موقعیتی که شامل تعداد زیادی از عوامل مستقل باشد، ممکن است رفتار کلی نظام به طور بنیادین غیرقطعی و نوپدید باشد. استراتژی چیزی بیش از یک دورنما در مورد این رفتار نوپدید است. نظریه‌ی‌ پیچیدگی این دیدگاه را در جهان مطرح ساخته که پیش‌بینی ناپذیر بودن بسیاری از پدیده‌های طبیعت ناشی از فقدان دانشی و ظرفیت تحلیلی موردنیاز نیست، بلکه به دلیل ذات و ماهیت خود، غیرقابل پیش‌بینی هستند. این امر به ویژگی‌های پیچیدگی و غیرخطی نظام‌ها ارتباط دارد که منجربه رفتار می‌شود و جزئیات آن به طور ذاتی غیرقابل شناسایی است. تکامل گرایان معتقدند این ایده که ما با اندیشیدن به موقعیت و سعی در توسعه‌ی یک استراتژی مناسب قادر به تغییر و بهبود شانس بقای شرکت خود هستیم، مبتنی بر یک توهّم است. در دوران آشفتگی غیرمعمول، ممکن است محیط کسب و کار آشوبناک به نظر برسد. بهترین کار واکنش نشان دادن در مقابل رویدادها و امید به این امر است که خوش‌شناسی ما را به مسیر انتخاب فرصت‌های مغتنم و غلبه‌ گونه‌های موردنظر در میدان جنگ رقابت می‌کشاند. هرچند دیدگاه تکاملی در حالی که از نظر فکری به کار می‌رود، اما نزد مدیران سازمانی رواج ندارد. آنها فاقد آمادگی لازم جهت پذیرش این امر هستند که تفکر درباره‌ آینده تنها به منظور رفع نیازهای روانشناختی جهت خلق نظم و ترتیب در ذهن صورت می‌گیرد. مدیران بر این باورند که باید قادر به انجام کار در دنیای واقعی باشند.

 

[۱]^.Barnard

 

[۲]^. Selznick

 

[۳]^. Ansoff

 

[۴]^.Achoff

 

[۵]^. chandler

 

[۶]^{. Lawrence and Lorsch}

 

[۷]^. Child

 

[۸]^{. Hannan and Freeman}

 

[۹]^. Aldrich

 

[۱۰]^{. Complexity Theory}

دیدگاه فرایندی با این فرض آغاز می‌شود که نمی‌توان موفقیت کسب و کار را به شکل نظریه‌ واریانس کدبندی کرد. سازمان نیاز به فرایندی جهت بسیج نیروی ذهنی افراد خود و مهارت‌های شبکه‌سازی و مشاهده‌ آنها دارد. این فرایند باید فضا را برای ایده‌ها مهیا سازد. استراتژیست به تکامل از منظر بقای سازمان‌های واقعی نمی‌نگرد، بلکه آن را بقای ایده‌ها می‌داند. این امرآنها را به آنچه که در داخل سازمان‌ها رخ می‌دهد، علاقمند می‌سازد. یک فرد فرایندگرا علاقه‌ی زیادی به فرایندهای داخلی دارد. مطالعه‌ فرایندهایی که در داخل سازمان‌ها رخ می‌دهند، منجر به ظهور نقطه‌ آغاز بنیادین پارادایم فرایندی یعنی ابداع عمل و تفکر می‌شوند. یک فرد فرایندگرا با یک تکامل‌گرا موافق است که اکثر موقعیت‌های سازمانی آن ‌قدر پیچیده هستند که نمی‌توان تمامیت آنها را تجزیه و تحلیل کرد. ما نیاز به ورود به حلقه‌ پیوند اقدام، درک و تفکر نسبت به یادگیری مستمر و مداوم داریم. استراتژی مؤثر موجب برانگیختن آغاز موفقیت‌آمیز حرکت به سمت این حلقه‌ یادگیری می‌شود. الگوی یادگیری با ترکیب و یکپارچه‌سازی تجربه، محسوس‌سازی و اقدام در یک پدیده‌ کل نگر در توسعه‌ی استراتژی به کار گرفته می‌شود.

 

 

 

 

۲-۱-۳-۴- مکاتب از دیدگاه مینتزبرگ:

 

– مکتب طراحی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند مفهومی

 

– مکتب برنامه‌ریزی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند رسمی

 

– مکتب موقعیت‌یابی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند تحلیلی

 

– مکتب کارآفرینی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند تخیلی و بینشی

 

– مکتب شناختی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند ذهنی و فکری

 

– مکتب یادگیری: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند نوظهور

 

– مکتب قدرت: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند مذاکره

 

– مکتب فرهنگی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند جمعی

 

– مکتب محیطی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند واکنشی

 

– مکتب ترکیب‌بندی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند تحول و دگرگونی (مینتزبرگ و دیگران، ۱۳۸۴: ۹).

 

۲-۱-۳-۴-۱- مکاتب تجویزی

 

یکی از اصول این مکاتب این است که شکل‌گیری استراتژی را آگاهانه و کنترل شده می‌داند. طرح ریزی و اجرا و ارزیابی در فرایندی تکمیلی ولی جدا از هم صورت می‌گیرد (علی احمدی، ۱۳۸۳: ۸۱). مکتب طراحی که در آن استراتژی فرآیندی سنجیده ناشی از تفکر آگاهانه است. در این مکتب مسؤولیت بر عهده مدیریت عالی سازمان است. استراتژی به دنبال ایجاد تناسب بین قابلیت‌های داخلی با فرصت‌های ایجاد شده در محیط خارجی سازمان است (اندروز، ۱۹۸۷، چندلر، ۱۹۶۰، سلزنیک، ۱۹۵۷). مکتب طرح ریزی که در آن طرح‌ریزان متخصص با بهره گرفتن از شیوه‌ها و فنون رسمی ‌و گام به گام مشابه آنچه در مکتب طراحی صورت می‌گرفت عمل می‌کنند (انسف، ۱۹۶۵). مکتب موضع‌گیری که بر اساس دو مکتب قبلی پایه‌ریزی شده است، بیشتر بر محتوای استراتژی تأکید می‌کند (پورتر، ۱۹۸۰، ۱۹۸۵).

 

 

 

۲-۱-۳-۴-۲- مکاتب توصیفی

 

چون سازمان‌ها و شرایط محیط به صورت مستمر تحت تغییر و کنترل هستند، لذا در فضای تحول و تغییر سریع نمی‌توان استراتژی از پیش تعیین شده و کاملاً مشخص را دنبال کرد. (استراتژیست ۱۳۸۳: ۸۰).

 

مکتب کارآفرینی که در آن به استراتژی به صورت فرآیند بینشی‌ای گریسته می‌شود که به وسیله رهبران شکل می‌گیرد (پیترز و واترمن، ۱۹۸۲). مکتب شناختی که بر فرآیندهای تفسیری و ذهنی استراتژیست‌ها تمرکز دارد (باگنر و توماس، ۱۹۹۰، رگنر و‌هاف، ۱۹۹۳). مکتب یادگیری که طبق آن استراتژی‌ها از مجرای یادگیری افراد در طول زمان پدید می‌آیند (لیندبلوم، ۱۹۵۹، نلسون و وینتر، ۱۹۸۲، کویین، ۱۹۸۰). مکتب قدرت که به استراتژی به مثابه ی یک فرآیند سیاسی می‌نگرد (پتی گرو، ۱۹۷۷). مکتب فرهنگی که در آن به اثر فرهنگ بر ثبات استراتژیک پرداخته می‌شود (پیترز و واترمن، ۱۹۸۲). مکتب محیطی که به محیط به صورت علتی فعال می‌نگرد و سازمان را منفعل می‌بیند (حنان و فریمن، ۱۹۸۵). مکتب پیکربندی که تمامی‌مکاتب فوق را در قالب پیکربندی و تحول یکپارچه می‌کند (میلر و فریزون، ۱۹۸۰، مینتزبرگ، ۱۹۸۳).

 

۲-۱-۳-۵- طبقه بندی استیسی

 

۲-۱-۳-۵-۱- تئوری انتخاب استراتژیک

 

نظریه انتخاب استراتژیک به تعامل‌های انسانی نگاهی سیستمی‌ دارد، سیستمی‌که به وسیله ائتلاف غالب در سازمان انتخاب شده است. نظریه انتخاب استراتژیک فرض می‌کند که افراد قدرتمند سازمان می‌توانند بیرون از قرار بگیرند و مدلی برای کنترل آن طراحی نمایند. سازمان‌ها در صورتی تغییرهای موفقیت آمیز خواهند داشت که مدیران رده بالا مسیری درست برای آنها انتخاب نمایند و جزییات مورد نیاز برای تحقق مسیر فوق را بیان کنند. این نظریه تجویز می‌کند که باید در ابتدا طرح تغییر ریخته و سپس اجرایی شود. تئوری انتخاب استراتژیک افراد و انتخاب عقلایی آنها را محور تبیین‌های خود در مورد سازمان قرار می‌دهد. علت عملکرد و «شکل» سازمان استراتژی‌ای است که به وسیله قدرتمندترین اعضای سازمان به صورتی عقلایی انتخاب شده است. یک طرح استراتژیک عبارت است از انتخاب رسمی ‌ترکیب واژه‌ای از فعالیت‌های آتی و نیز موضع بازاری مشخص برای کل سازمان است تا بدان طریق حد بهینه‌ای از عملکرد در بستر آتی محقق شود. طرح‌ریزی استراتژیک شامل انتخاب مقاصد و هدف‌ها برای کل سازمان پیش از اقدام به آنها است. همچنین طرح‌ریزی استراتژیک حاوی تسهیم نیتی مشترک بین مدیران به منظور تعقیب نمودن اقدام‌هایی جهت تحقق آینده مورد نظر است. اما پیش از انتخاب آینده‌ی مورد نظر و اقدام‌های مورد نیاز، آنها باید محیط آینده را شناسایی کنند و نیت‌های خودشان را به آن متصل نمایند. به بیان دیگر، مدیران قادر به طرح ریزی نیستند، مگر آنکه پیش بینی‌های منطقی درباره زمان آینده داشته باشند. آینده نه تنها باید قابل شناخت باشد، بلکه باید پیش از اقدام‌های مورد نظر شناخته شود. حیطه زمانی و سطح دقت باید طوری باشند که عملکرد مورد نیاز را محقق کنند. طرح ریزی بلند مدت به پیش بینی پذیری بلند مدت نیاز دارد وگرنه در این صورت تنها تعدادی طرح کوتاه مدت وجود خواهند داشت.

 

 

۲-۱-۳-۵-۲- سازمان یادگیرنده

 

متون سازمان یادگیرنده بیشتر با ابزارهاى روش شناختى اى سر و کار دارند که می‌توانند به شناخت، بهبود و ارزیابى کیفیت فرآیندهاى یادگیرى در سازمان کمک کنند. متون حوزه سازمان یادگیرنده در پى الگوها و شکل‌هاى آرمانى هستند نه سازمان‌ها از طریق آنها مى توانند از رقبایشان پیشی بگیرند. نویسندگانی که در سنت یادگیری سازمانی قرار دارند علاقه‌مند هستند که بیشتر ماهیت فرآیندهاى یادگیرى را بفهمند و نویسندگانى که در سنت سازمان یادگیرنده جاى مى‌گیرند گرایش به توسعه روش شناسی‌ها و مدل‌هاى هنجارى تغییر در راستاى بهبود فرآیندهای یادگیری هستند

 

[۱]. The Design School

 

[۲]. Conception

 

[۳]. The Planning School

 

[۴]. Formal

 

[۵]. The Positioning School

 

[۶]. Analytical

 

[۷]. The Entrepreneurial School

 

[۸]. Visionary

 

[۹]. Mental

 

[۱۰]. The Learning School

 

[۱۱]^{. Learning School}

 

[۱۲]^. Emergent

 

[۱۳]^{. The Power School}

 

[۱۴]^{. The Environmental School}

 

[۱۵]^{. Negotiation}

 

[۱۶]^. Reactive

 

[۱۷]^{. Cultural School}

 

[۱۸]^{. The Configuration School}

 

[۱۹]^{. Collevtive}

 

[۲۰]^{. Transformation}

۲-۲-۱- تقدم استراتژی بر برنامه‌ریزی

 

در دهه‌ی ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰، «برنامه‌ریزی» تبدیل به یکی از پرطرفدارترین موضوعات در حوزه ادبیات مدیریت و استراتژی گردیده بود. اما به اعتقاد مینتزبرگ هنوز تعریفی عملیاتی از «برنامه‌ریزی» ارائه نشده است. به عبارت دیگر، هنوز در مورد اینکه وقتی می‌گوییم «کسی برنامه‌ریزی می‌کند» در حقیقت «چه کاری را دارد انجام می‌دهد؟» توصیف دقیقی ارائه نشده است (در واقع تعاریفی که وجود دارد همگی به صورت انتزاعی و تجویزی ارائه شده‌اند). اگر منظور از برنامه‌ریزی، مطابق با ادعای بسیاری از هواداران آن، صرفاً «تفکر به آینده» باشد، با این حساب هر تصمیم‌گیری‌ای یک برنامه‌ریزی است، چرا که تصمیم‌، تعهد فرد به عمل کردن است و این عمل در آینده رخ می‌دهد. اما اگر برنامه‌ریزی را فعالیتی بدانیم که توسط افرادی به نام «برنامه‌ریز» (که هیچ‌کدام از آنها مدیران سازمان محسوب نمی‌شوند) انجام می‌شود. اما رویکرد میانه‌ای نیز در تعریف برنامه‌ریزی وجود دارد و آن این است که برنامه‌ریزی تلاشی است که در آن، ابتدا یک سری تصمیمات اتخاذ می‌شود، سپس این تصمیمات یکپارچه و در نهایت به طور رسمی و قبل از اجرا به همگان اعلام می‌شوند.

 

 

با این وجود، در شرکت‌ها، این برنامه‌ریزی هرگز به معنای فرموله کردن و خلق استراتژی نبود، بلکه بیشتر نوعی «برنامه‌ریزی» محسوب می‌شد. در واقع، هنگامی که شرکت برنامه‌ی رسمی خود را تهیه می‌کند هرگز یک استراتژی جدید را خلق نمی‌کند، زیرا که شرکت استراتژی خود را مدت‌ها قبل از آن، درون چشم‌انداز روشن خود یافته است.

 

کاری که شرکت‌ها در اولین برنامه‌ی رسمی خود انجام می‌دهند این است که این استراتژی را برای عموم توجیه کرده و با جزییات بیشتری توضیح می‌دهند. در حقیقت، این استراتژی سازمان، مدت‌ها قبل به سبک کارآفرینانه و به وسیله‌ی خلاقیت و سنتز شخص مدیر خلق شده است. بنابراین، برنامه‌ریزی انجام شده، صرفاً کمّی‌سازی، تفصیل و توضیح بیشتر استراتژی قبلی سازمان است. در این میان، هرچه زمان بیشتر پیش می‌رود و سازمان بیشتر بزرگ می‌شود، از شرکت برنامه‌ریزی بیشتری درخواست می‌شود. سازمان‌ها، هنگامی باید به برنامه‌ریزی بپردازند که قبل از آن به استراتژی خود دسته یافته باشند، نه اینکه به برنامه‌ریزی بپردازند تا به استراتژی خود دست یابند. در واقع برنامه، صرفاً با هدف برآورده کردن انتظارات محیط و همچنین ساختار رسمی، به چشم‌انداز نظم می‌بخشد و به آن قالب می‌دهد. بنابراین در یک جمله، برنامه‌ریزی را می‌توان عملیاتی کردن استراتژی سازمان دانست.

 

 

البته در یک مورد دیگر نیز استفاده از برنامه‌ریزی (یا همان برنامه‌نویسی) الزامی می‌شود: برنامه‌ریزی ممکن است تنها راهی باشد که با آن بتوان تصمیمات پراکنده‌ی موجود در سازمان‌های بزرگ را گرد هم آورد (البته با این فرض که محیط پیرامونی آنها باثبات و بدون تغییر باشد). همچنین به برنامه‌ریزی ممکن است تنها راهی باشد که با آن بتوان بخش زیادی از منابع سازمان را به یک فعالیت خاص اختصاص داد.

 

اما با این وجود، برنامه‌ریزی، بطور اجتناب‌ناپذیری چشم‌انداز سازمان را نیز تحت تأثیر خود قرار می‌دهد. به عبارت دیگر برنامه‌ریزیِ چشم‌انداز، نتیجه‌ای اجتناب‌ناپذیر دارد و آن، محدود کردن چشم‌انداز است. به عبارت دیگر، وقتی کارآفرین، چشم‌انداز خودرا فقط در پیش خود حفظ می‌کند و آن را به دیگران اعلام نمی‌کند، می‌تواند آن را هرلحظه که اراده کند، با محیط در حال تغییر تطبیق دهد. وقتی کارآفرین ناگزیر شد تا چشم‌انداز خود را به تفصیل روی کاغذ بیاورد (یا به عبارت دیگر آن را برنامه‌ریزی کند) این انعطاف‌پذیری دیگر کمتر شده است.

 

۲-۲-۲- جایگاه شناخت شناسه‌ی برنامه ریزی

 

چهار دیدگاه شناخت شناسانه‌ی اصلی که تا دهه‌ی ۱۹۹۰ میلادی در برنامه‌ریزی مطرح و بر آن اثرگذار بوده‌اند، عبارتند از: اثبات باوری، آرمان باوری، عقل باوری و واقع باوری. « اثبات باوری» تجربه و روش ریاضی و منطقی را سرچشمه‌ی تمامی اطلاعات معتبر می‌داند و هر گونه تلاش شهودی (یعنی توان درک مستقیم چیزی بدون مطالعه و استدلال آگاهانه) و درون نگر برای دستیابی به دانش را انکار می‌کند. پیروان اثبات باوری منطقی یا نواثبات باوری کوشش کرده‌اند که برای دانش، بنیادی تجربی و آزاد از هر گونه ساختمان منطقی کشف کنند و به این ترتیب نو – اثبات باوری تمامی داوری ارزشی را از آنچه تحت عنوان دانش معتبر شناخته شده است، سلب می‌کند. «آرمان باوری» فلسفه‌ی پایه‌ی اثبات باوری را از راه نهادن «تجربه» در یک جایگاه درجه دوم به مبارزه خوانده است. ماهیت متافیزیکی آرمان باوری به وسیله اثبات باوران مورد انتقاد قرار گرفته است، زیرا این دو جایگاهی مخالف هم دارند: اثبات باوری به امکان وجود علم عینی در جهان بیرونی و آرمان باوری به قرار داشتن جهان اجتماعی بر پایه‌ای که از بنیاد با جهان طبیعی متفاوت است، باور دارد.

 

«عقل باوری» که زیر مقوله‌ای از مکتب «آرمان باوری» نیز به شمار رفته است، با آن در باور به مقدم دانستن تصورها بر «فرایندهای واقعی» اشتراک دارد. با وجود انتقادهایی چند، مکتب عقل‌باوری را دارای جنبه‌های مثبتی نیز دانسته‌اند، زیرا دارا بودن یک ساختار مفهومی و عقلانی را برای فرآیندهای اجتماعی مسلم فرض می‌کند. افزون بر آن، عقل باوری معتقد است که از طریق بکارگیری روش‌های معین عقلانی می‌توان به شناختی کامل که نمی‌تواند از راه تجربه‌ی حسی بدست آید و آن را باید تنها در قلمرو ذهن و عقل جستجو نمود، دست یافت.

 

«عقل باوری انتقادی»، کوشش در گشودن مشکلاتی داشته که همواره مانند کابوس بر ذهن پژوهشگران اجتماعی اثبات باور سنگینی داشته است، یعنی مشکل «آزادی از ارزش» یا داوری‌های ارزشی. عقل باوران به امکان ناپذیری بیرون راندن «ارزش‌»ها از چارچوب دانش در زمینه‌ی کار عملی و این که دانشمند آزاد از ارزش و «عینی نگر» دانشمند آرمانی به شمار نمی‌رود، باور داشته و نظر خود را ابراز کرده‌اند.

 

«واقع باوری» یک گام مهم نسبت به انتقاد از نظریه‌ی اثبات باور علیت برمی‌دارد و علت را به عنوان نظم در وقوع وقایعی که همواره یکی بر دیگری مقدم است، فرض می‌کند. واقع باوری هم مشابه سایر شناخت شناسی‌ها دارای مشکلات مشخصی است، اما به دلیل آنکه نه زبانی «مفهومی» و نه زبانی «مشاهده‌ای» را به کار می‌برد و روشی مشابه با مفهوم‌ها و فرایندهای واقعی را اختیار می‌کند، از بسیاری از مشکلات مکتب‌ها و روش‌های جا افتاده‌تر دوری می‌کند. به دلیل آنکه واقع باوری از ذره باوری که جهان مفهومی مورد تصویر در اثبات باوری را تکه تکه می‌کند، دوری کرده و به دنبال آن است که (بر خلاف آرمان باوری و عقل باوری)، پایه‌های بیانیه‌ای نظری خود را بر فرایندهای ماده بنهد، به وسیله برخی از صاحبنظران برنامه‌ریزی مناسب‌ دانسته شده است.

 

۲-۲-۳- ظرفیت استراتژیک

 

۱- هرگاه کار عملیاتی و استراتژیک برای جلب توجه مدیریت، با هم رقابت کننند، کار عملیاتی، کار استراتژیک را از دور رقابت خارج می‌کند.

 

۲- در هر زمان مشخص، مقاومت سیستماتیک، متناسب با اختلاف میان ظرفیت مورد نیاز کار جدید استراتژیک و ظرفیت موجود برای اداره‌ی آن است.

 

۳- هرگاه بودجه‌ی استراتژیک به طور قابل توجهی افزایش یابد، ولی افزایشی در ظرفیت مدیریت رخ ندهد، بار کاری استراتژیک باعث تأخیرها، افزایش هزینه‌ها و شکست های استراتژیک پروژه خواهد شد که میزان آن با سرعت افزایش بودجه‌ی استراتژیک متناسب است.

 

در نگاه اول، در آینده‌ی نزدیک، مطلوب به نظر می‌رسد که در عین افزایش ظرفیت استراتژیک بخشی از ظرفیت عملیاتی را برای کار استراتژیک، ذخیره کنیم. اما این راه حل ممکن است مقاومت را افزایش دهد نه کاهش را به این علت که واحدهای عملیاتی برای کار استراتژیک تجهیزات خوبی ندارند.

 

جدول۲-۲- علل عدم کارآیی برنامه ریری استراتژیک

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

علت	علائم	راه حل
۱٫ برنامه‌ریزی استراتژیک یک سیستم کامل نیست.	— فلج از تحلیل مکرر     —عصبانیت ناشی از عدم اقدام	— سیستم مدیریت دو گانه     —کنترل استراتژیک   —پاداشها
۲٫ فعالیت استراتژیک با فعالیت عملیاتی رقابت می‌کند.	—فردا سازماندهی/ برنامه ریزی می‌کنیم.	—بودجه استراتژیک     —مدیریت عمومی بیشتر   —ساختار مدیریت دوگانه
۳٫ مدیریت مسائل استراتژیک اطلاعات استراتژیک نمی دهد.	— ایجاد بحران، دفع بحران	— سیستم تحلیل پیش بینی محیطی
۴٫ مدیران فاقد تواناییهای مدیریت استراتژیک هستند.	— پر کدن فرمهای استراتژیک برای منابع استراتژیک	— آموزش برای تصمیم گیری/ اجرای استراتژیک
۵٫ برنامه ریزی استراتژیک ساختار قدرت / ذهنیت را تهدید می‌کند.	— مقاومت در برابر تغییر     — بیایید به کار واقعی بر گردیم.	—ساختار قدرت حامی تغییر     — ذهنیت/ فرهنگ حامی تغییر   — برنامه ریزی مشارکتی   — مدیریت مقاومت

منبع، (انسف، ۱۳۷۵: ۲۳۵)

 

۲-۲-۴- عوامل مؤثر درشکست استراتژی

 

۱- فقدان فرصت: درون مایه اصلی استراتژی، فرصت است. موفقیت‌های استراتژیک درفرصت‌ها نهفته‌اند و بدون فرصت هیچ موفقیتی در کار نخواهد بود. اغلب سازمان‌هایی که بدون دراختیارداشتن (درک) یک فرصت استراتژیک به حرکت های استراتژیک مبادرت می‌ورزند، علیرغم تلاش و مساعی زیاد، سرانجام ناکام خواهند ماند. این مفهوم عمیق، زیربنای نظریه جدید برنامه‌ریزی برمبنای خواسته است.

 

۲- عدم تشخیص صحیح گلوگاه: گلوگاه ها بستر تولد استراتژی ها هستند. برای موفقیت باید گلوگاه‌های اصلی دستیابی به اهداف استراتژیک را شناخت و راهکار استراتژیک را در جهت رفع آنها سازماندهی کرد. تشخیص غلط گلوگاه، استراتژی را منحرف کرده و به سوی موضوعات غیراستراتژیک متوجه خواهد ساخت.

 

۳- فقدان راهکار برتر: برای رفع گلوگاه و دستیابی به منافع نهفته در فرصت، راهکارهای متعددی وجود دارد. چنانچه این راهکارها در صحنه رقابت با هم قرار گیرند، راهکار برتر (مولد ارزش بالاترازدیدگاه مشتری) منافع استراتژیک را به خود اختصاص داده، راهکار فاقد برتری را به حاشیه بازارخواهد راند.

 

۴- فقدان شایستگی های کلیدی: شایستگی های کلیدی زیربنای مزیت‌های رقابتی هستند و کارکرد استراتژی، انجام این تبدیل است. در فقدان شایستگی‌های کلیدی، استراتژی نمی‌تواند درکارکرد خود که ایجاد مزیت‌های رقابتی برای سازمان است، اثربخش باشد.

 

۵- تغییرشرایط: وابستگی به استراتژی گذشته: یک استراتژی موفق تنها درشرایط خاص خود اثربخش است. استراتژی‌های موفقیت‌ساز دیروز نمی‌توانند درشرایط متفاوت امروز نیز موفقیت آفرین باشند. دلبستگی به استراتژی‌های گذشته درمحیطی که شرایط آن تغییریافته است، یکی از رایج ترین دلایل شکست استراتژی‌هاست.

 

۶- پیش‌بینی غلط : یک استراتژی باید تغییرات روند دوره تدوین تا اجرای استراتژی را پیش بینی و در تحلیل‌های خود منظور کند. بروز خطا در این پیش بینی، اثربخشی استراتژی در زمان اجرا را مخدوش خواهد ساخت. استراتژی‌هایی که پیاده‌سازی آنها به زمان طولانی نیاز دارد، بسیار از این نظر آسیب ‌پذیرند. (غفاریان و علی احمدی، ۱۳۸۱: ۸۳).

 

^{۱٫Critical Success Factor (CSF)}