بسیاری عوامل است که بر وظایف مدیریت منابع انسانی تأثیر می‌گذارد. طبیعی است عواملی هم وجود دارد که بر تعیین جبران خدمت مالی تأثیر دارد. این عوامل که هم درون سازمانی و هم برون‌سازمانی است(نوئه[۱] و ماندی[۲]، ۱۹۸۷). حال به توضیح این عوامل که شامل بازار نیروی کار، خط مشی‌های سازمان، نوع شغل و ویژگی‌های کارکنان است می‌پردازیم:

 

-بازار نیروی کار : اولین عامل اثرگذار بر تعیین جبران خدمات مالی، بازار نیروی کار است. بازار نیروی کار منطقه جغرافیایی است که از آن، کارکنان برای شغل خاصی جذب شده‌اند. بازار نیروی کار بعضی مشاغل، ممکن است دورتر از منطقه کاری سازمان باشد. برخی سازمان‌ها ممکن است نیروی کار مورد نیاز خود را از مناطقی که فاصله زیادی با محل سازمان دارد جذب کنند. کارکنان مدیریتی و تخصصی اغلب از مناطق جغرافیایی مختلف جذب می‌شوند. در حقیقت جذب منابع انسانی از سطح جامعه برای بعضی مشاغل غیرمعمول نیست، علاوه بر آن، ممکن است نرخ پرداخت برای مشاغل در منطقه کاری و بازار نیروی کار به طور قابل‌توجهی فرق داشته باشد. متخصصان حقوق و دستمزد باید از این تفاوت‌ها آگاهی داشته باشند تا بتوانند با اتخاذ خط مشی مناسب در پرداخت، افراد لازم را جذب کنند. برای انجام تحقیقات مربوط در مورد وضعیت بازار نیروی کار باید بررسی‌های زیر صورت گیرد:

 

 

الف) بررسی‌های حقوق

 

قبل از بررسی‌های حقوقی باید در مورد منطقه جغرافیایی مورد بررسی، سازمان‌های خاص مورد بررسی و مشاغل مورد نظر، تصمیم گرفته شود. منطقه جغرافیایی که باید مورد بررسی قرار گیرد اغلب از طریق گزارش‌های منابع انسانی تعیین می‌شود. اطلاعات از این منبع، نشان‌دهنده حداکثر مسافت یا فاصله‌ای است که کارکنان از منزل تا محل کار طی می‌کنند. نوع سازمان‌های مورد بررسی از صنعت مشابه به دست می‌آید؛ لذا سازمان‌های مورد بررسی آن‌هایی اند که در فعالیت و کار با سازمان مورد نظر، مشابه هستند، همچنین آن مشاغل و مهارت‌هایی را هم که برای آن‌ها در بازار نیروی کار، رقابت وجود دارد باید در نظر گرفت.

 

بعد از شناسایی موارد فوق باید به بررسی نرخ‌های معمول در منطقه و سازمان‌های مشابه و مشاغل مورد نظر، پرداخت. بعضی سازمان‌های تخصصی به طور دوره‌ای، این بررسی‌ها را انجام می‌دهند و اطلاعات لازم را در اختیار سازمان‌های متقاضی می‌گذارند. اگر قرار است منابع انسانی از بازار نیروی کار همراه با رقابت تأمین گردد، انتخاب نظام پرداخت بر مبنای تو جه به وضعیت پرداخت در سایر سازمان‌ها بسیار مناسب و موثر است.

 

ب) هزینه زندگی

 

هزینه زندگی در منطقه بر تعیین نرخ پرداخت تأثیر می‌گذارد. اگر قیمت‌ها در طول یک دوره افزایش یابد، حقوق و دستمزد هم باید متناسب با آن افزایش یابد تا سطح قبلی حقوق و دستمزد واقعی حفظ گردد.

 

پ) ویژگی‌های اقتصادی

 

ویژگی‌های اقتصادی جامعه بر تصمیمات مربوط به تعیین حقوق و دستمزد تأثیر می‌گذارد. برای مثال در یک اقتصاد بیمار، احتمالاً عرضه نیروی کار زیاد می‌باشد و این بر کاهش نرخ‌های حقوق تأثیر می‌گذارد و در اقتصاد در حال رشد هزینه‌ها، قیمت‌ها و حقوق و دستمزد افزایش می‌یابد.

 

ت) قوانین دولتی

 

در ایران استخدام و سازمان‌دهی منابع انسانی در بخش دولتی مشمول قانون استخدام کشوری بوده و به وسیله سازمان امور اداری و استخدامی کشور اجرا می‌گردد. منابع انسانی در بخش غیردولتی تحت پوشش قانون کار می‌باشند و متخصصان منابع انسانی باید در مورد قوانین مربوط اطلاعات و آگاهی لازم را داشته باشند.

 

-سازمان:  معمولاً هزینه‌های نیروی کار پنجاه درصد کل هزینه را در یک سازمان تشکیل می‌دهد. همچنین برنامه‌های حقوق دستمزد بر رفتار کاری کارکنان تأثیر می‌گذارد و آن‌ها را ترغیب می‌کند با سعی و تلاش بیشتر در جهت دستیابی به اهداف سا زمان اقدام کنند، بنابراین مدیران سازمان‌ها برنامه‌های حقوق دستمزد را به طور جدی دنبال می‌کنند. خط مشی‌های سازمانی بر جبران خدمات مالی تأثیر می‌گذارد. برخی سازمان‌ها خط مشی‌ها را طوری تنظیم می‌کنند که از نظر پرداخت در جامعه پیشرو باشند. برخی کوشش می‌کنند موقعیت متوسطی را در بازار نیروهای کار داشته باشند و احتمالاً بعضی‌ها هم ممکن است خط مشی دنباله رو را داشته باشند. بنابراین اتخاذ هر کدام از خط مشی‌های فوق بر تعیین جبران خدمات مالی تأثیر می‌گذارد .عامل موثر در تعیین خط مشی‌ها و تعیین سطوح پرداخت، ارزیابی سازمان از توانایی‌اش در پرداخت است سازمان‌هایی که از نظر مالی موفق‌اند اغلب از طرف کارکنان و اتحادیه برای پرداخت بالاتر، تحت فشارند و انتظار است که آن‌ها بیشتر از پرداخت متوسط بپردازند.

 

-شغل:  مشاغلی که افراد به عهده‌دارند مهم‌ترین عامل تعیین‌کننده میزان حقوق و دستمزد است. پرداخت حقوق توسط سازمان‌ها برای ارزشی است که افراد در وظایف، مسئولیت‌ها و مشارکت در دستیابی به اهداف و سایر عوامل مربوط به شغل ایجاد می‌کنند در واقع در این جا ارزش شغل مطرح می‌شود. به همین دلیل، بسیاری سازمان‌ها به ارزشیابی مشاغل می‌پردازند.

 

-کارکنان سازمان : علاوه بر وضعیت بازار نیروی کار و خط مشی‌های سازمان و شغل عامل دیگر خود کارکنان و ویژگی‌ها مربوطه هستند که می‌تواند در تعیین حقوق و تساوی فردی حقوق تأثیر بگذارند در این مورد عواملی مدنظر می‌باشد که عبارت‌اند از:

 

الف)عملکرد فردی

 

عملکرد و بهره روی فردی از مهم‌ترین عوامل در تعیین میزان جبران خدمات می‌باشد.  در صورت به‌کارگیری آن، موجبات افزایش انگیزه کارکنان برای عملکرد بهتر، فراهم می‌شود.  اگر کارکنان احساس کنند که با افراد سازمان با وجود عملکردهای متفاوت به یکسان برخورد می‌شود، انگیزه عملکرد بهتر از بین می رود، لذا لازم است که مدیریت سازمان برای افزایش عملکرد و افزایش انگیزه کاری به ارزیابی عملکرد کارکنان و پرداخت بر اساس آن بپردازد.

 

ب) ارشدیت

 

طول زمانی که یک شخص با یک سازمان یا واحد یا شغل خاصی همکاری کرده است. به عنوان ارشدیت نام برده می‌شود. افرادی که سابقه همکاری طولانی با سازمان دارند لازم است در افزایش پرداخت، مورد توجه قرار گیرند و سالانه مبلغی را برای تداوم همکاری آنان در نظر گرفت.

 

پ) تجربه

 

برای بسیاری مشاغل، تجربه واقعاً ضروری است و در بسیاری موارد، بر اساس آن حقوق پرداخت می‌کنند. بسیاری مشاغل هستند که متصدیان آن بیشتر از طریق تجربه، کارآزموده و متخصص می‌شوند و بهره‌وری بر اساس آن تغییر می‌کند. در هنگام استخدام در بسیاری سازمان‌ها به تجربه مفید و مربوط متقاضیان توجه می‌شود و حقوق و دستمزد بر اساس آن تعیین می‌شود. به عقیده بعضی مدیران، تجربه اگر هم به شغل مربوط نباشد، به نوعی برای شغل مفید است و باید برای آن ارزش قائل شد.

 

ت) عضویت در سازمان

 

عضویت در سازمان در حقوق تأثیر می‌گذارد، برای مثال یک کارمند در سطوح پایین سازمانی در برابر روزهای تعطیل، بیمه‌ها و هزینه‌های آموزش با یک کارمند ارشد برابر می‌باشد. برقراری چنین سیستمی، باعث می‌شود که کارکنان، همکاری و عضویتشان را با سازمان ادامه دهند.

 

 

 

ث) استعداد

 

برخی سازمان‌ها در تعیین میزان حقوق به استعداد افراد هم توجه می‌کنند. البته تا زمانی که از استعداد بالقوه افراد استفاده نشود بی‌فایده است. اما پرداخت حقوق بر اساس استعداد افراد به جذب متقاضیان توانمند و بااستعداد منجر می‌گردد. سازمان‌ها می‌توانند در آینده از وجود آن‌ها در پست‌های سرپرستی و مدیریتی استفاده نمایند. معمولاً سازمان‌ها از طریق آزمون‌ها و ارزشیابی‌های عملکرد به استعداد بالقوه کارکنان پی می‌برند و به افزایش حقوق آن‌ها می‌پردازند. جبران خدمات مالی یا پاداش خود به سه قسمت تقسیم می‌گردد: پاداش مبتنی بر عملکرد، پاداش مبتنی بر عضویت و پاداش آشکار مبتنی بر عضویت.

 

۲-۱۳-۱-۱- پرداخت مبتنی بر عملکرد

 

شواهد زیادی وجود دارد که بیان می‌دارد، عملکرد کارکنان تابعی از سه عامل مهارت و توانایی جهت انجام وظیفه[۴]، سطح دانش از حقایق، قوانین، اصول و رویه‌ها[۵] و انگیزه برای عمل[۶]( عملکرد = تابع(مهارت × دانش × انگیزش)) می‌باشد. بر این اساس ما نیازمند این هستیم که از ماندن و همکاری مهارت را تحقق بخشیده‌ایم و نهایتا، ما نیازمند این هستیم که روش‌هایی را جهت برانگیختن کارکنان برای انجام دادن شغلشان پیدا کنیم (میلکوویچ[۷] و نیومن[۸]، ۲۰۰۵). انواع پرداخت مبتنی بر عملکرد را می‌توان به صورت زیر طبقه‌بندی کرد:

 

۱- پرداخت مبتنی بر عملکرد فرد

 

۲- پرداخت مبتنی بر عملکرد تیم

 

پرداخت‌های مبتنی بر فرد و تیم هر یک دارای مزایا و معایبی می‌باشند از جمله اینکه پرداخت مبتنی بر مهارت دانش کارکنان، کارکنان را جهت کسب مهارت‌ها، شایستگی‌ها و دانش اضافی برمی‌انگیزد. اهداف کل یدی از برنامه‌های پرداخت مبتنی بر فرد افزایش عملکرد فردی و اجازه دادن به سیستم پرداخت برای امتیاز قائل شدن برای کارکنانی است که بسیار خوب عمل می‌کنند. این برنامه‌ها ممکن است دارای اشکالاتی نیز باشند از جمله اینکه این‌چنین طرح‌هایی می‌توانند رقابت‌های غیر مولد را بین کارکنان تشویق کنند، مخصوصاً جایی که سیستم ارزیابی مناسب پیاده‌سازی نشده باشد. اما ویژگی کلیدی طرح‌های جبران خدمت مبتنی بر تیم توانایشان در افزایش انعطاف‌پذیری در واگذاری شغل به وسیله متمرکز شدن بر روی معلومات تیم بجای هر فرد است. مسائل تیمی در موقعیتی که مشارکت افراد جهت برون داد نمی‌تواند به آسانی تشخیص داده شود و جبران خدمت مبتنی بر تعدادی معیار از برون داد از قبیل برو نداد تیم یا بخشی باشد رشد می‌کنند(کانیون و دیگران[۹]، ۲۰۰۱).

 

 

۲-۱۳-۱-۲-برنامه‌های پرداخت برای عملکرد

 

برنامه‌های پرداخت برای عملکرد نشان‌هایی از جابجایی از پرداخت برای عناوین پست‌ها به پرداخت برای عملکرد می‌باشند که گاهی اوقات این جابجایی به سوی پرداخت‌هایی که با توجه به مقدار ارزیابی از عملکرد فردی یا سازمانی تغییرات بسیار کند انجام می‌شود.

 

۲-۱۳-۱-۳-برنامه‌های خاص پرداخت برای عملکرد: کوتاه مدت

 

پرداخت برای شایستگی: سیستم پرداخت بر مبنای شایستگی بر اساس اینکه کارکنان بر مبنای ارزیابی نسبت به اهداف عملکرد چگونه درجه‌بندی می‌شوند افزایش در پرداخت پایه را صورت می‌دهد.

 

پاداش‌های کلی یکجا: پاداش‌های کلی به طور فزاینده‌ای به عنوان جایگزینی برای پرداخت برای شایستگی استفاده می‌شوند. بر اساس این سیستم، کارکنان بر اساس عملکرد کارمند یا شرکت پاداش پایان سال را که تشکیل‌دهنده پرداخت پایه نیست، دریافت می‌کنند.

 

پاداش‌های فوری یک باره  فردی : اگر فرد کار را چه از نظر کیفیت و چه از نظر زمان فراتر از حد انتظار انجام دهد این نوع پاداش را دریافت می‌کند. مقدار این پاداش اختیاری می‌باشد و بسته به اندازه سازمان و میزان توانایی شخص دارد (میلکوویچ[۱۰] و نیومن[۱۱]، ۲۰۰۵).

 

۲-۱۳-۱-۴- پرداخت‌های تشویقی متغیر

 

پرداخت‌های متغیر نوعی جبران خدمات پرداخت‌های اضافی  هستند که کارفرمایان متناسب و مرتبط با عملکرد فردی، تیمی و سازمانی به کارکنان خود ارائه می‌کنند که به طور سنتی به نام مشوق‌ها معروف هستند. در برنامه‌های پرداخت تغییر سعی می‌شود تا پاداش‌های ملموس اضافی برای کارکنان به خاطر عملکرد بالاتر از حد انتظار داده شود. مبنای فلسفی این کار به خاطر موارد زیر است:

 

۱-برخی از مشاغل نسبت به سایر مشاغل دارای تأثیر بیشتری بر روی موفقیت سازمانی هستند.

 

۲- برخی از افراد نسبت به سایرین بهتر کار می‌کنند.

 

۳-اصولاً کارکنانی که بهتر کار می‌کنند باید دارای پرداخت بالاتری باشند.

 

۴- قسمتی از کل جبران خدمات کارکنان می‌بایستی برای عملکرد بالاتر از حد انتظار کارکنان در نظر گرفته شده باشد.

 

اما در مقابل این پرداخت‌های متغیر؛ مفروضات اساسی سیستم پرداخت پایه مبتنی بر ارشدیت یا مدت خدمت به صورت زیر است:

 

۲-. در بلندمدت؛ مدت زمان خدمت فرد در سازمان به عنوان معیار اصلی پرداخت به افراد می‌باشد.

 

۳- تفاوت‌های کمک افراد به سازمان به وسیله سطوح پرداخت متفاوت شناسایی می‌شود.

 

۲-۱۳-۱-۵-انواع پرداخت‌های متغیر

 

برنامه‌های پرداخت تغییر می‌توانند برای توجه به عملکرد فردی، تیمی یا سازمانی ایجاد شوند. یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های این نوع پرداخت‌ها در سطح تیمی این است که اگر سطح همکاری تیمی افزایش یابد پرداخت‌ها افزایش می‌یابد ولی در مورد پرداخت م تغییر فردی این موضوع صدق- مدت زمان صرف شده در یک روز معیار ابتدایی میزان کمک  کوتاه مدت کارمند به سازمان است.

 

توضیح برخی از موارد پرداخت متغیر فردی

 

پرداخت بر اساس قطعه کاری : این نوع سیستم پرداخت شامل نوع مستقیم و دارای ضریب متغیر  است در سیستم پرداخت مستقیم دستمزد کارمند به وسیله حاصل‌ضرب تعداد واحدهای تولیدشده در نرخ قطعه‌ای تولید شده است، ولی در سیستم متغیر برای تعداد قطعات بیشتر از حد استاندارد یک نرخ افزایشی در نظر گرفته می‌شود، البته در این نوع سیستم تعیین استاندارد کار بسیار دشوار و پر هزینه است و نیازمند مطالعات زمان‌سنجی و حرکت سنجی است.

 

انعام: پرداخت‌های یک‌باره‌ای هستند که بخشی از پرداخت پایه کارمند محسوب نمی‌شوند. این نوع پرداخت‌ها برای کارفرمایان از محبوبیت بالایی برخوردار هستند زیرا دارای هزینه کمتری می‌باشند. در برخی از سازمان‌ها این نوع انعام‌ها با مطرح‌شدن ایده‌های جدید توسط کارکنان یا بهبود مهارت‌ها یا کسب گواهی‌نامه‌ها و غیره مرتبط شده است. در شرکت‌های IT از این نوع انعام‌ها برای تشویق کارکنان برای بهبود مهارت‌ها و کسب گواهی‌نامه‌ها استفاده می‌شود. یک راه برای تعیین میزان انعام سالانه کارمندان در نظر گرفتن درصدی از میزان حقوق پایه افراد است.

 

قدردانی‌های ویژه : شامل پاداش‌های نقدی سفر و کالا، هدایا، کارت‌های اعتباری و گواهی‌نامه‌های اهدایی یا افتخاری و قدردانی از کارمند به طور ماهانه یا سالانه است.

 

کمیسیون یا حق‌العمل فروش : این نوع پرداخت بیشتر در بازاریابی و فروش متداول است و با عملکرد فروش کارکنان این قسمت‌ها معمولاً مرتبط شده است. این نوع پرداخت به صورت درصدی از فروش تعیین می‌شود.

 

۲-۱۳-۱-۶- شرایط مورد نیاز برای اعمال مشوق‌های فردی

 

۱- شناسایی عملکرد افراد.

 

۲- مستقل بودن کار افراد حتی‌الامکان.

 

۳- وجود نوعی حس رقابت‌پذیری و برتری‌طلبی در افراد

 

۴- تاکید بر فردگرایی در فرهنگ‌سازمانی(ماتیس[۱۲] و جکسون[۱۳]،۲۰۰۳).

 

۲-۱۳-۱-۷- برنامه‌های تشویق فردی: مزایا و معایب

 

مزایا

 

۱- مشارکت واقعی در افزایش بهره‌وری، در کاهش هزینه‌های تولید و در افزایش درآمد کارکنان.

 

۲- جهت حفظ سطح منطقی ستاده ها نسبت به پرداخت بر اساس زمان نظارت مستقیم کمتری را نیاز دارد.

 

۳-در اکثر موارد، سیستم‌های پرداخت بر مبنای نتایج، اگر همراه با ارزیابی بهبود کار و سازمان باشد نسبت به سیستم پرداخت بر اساس زمان می‌تواند هزینه‌های کارگر را بسیار دقیق‌تر بسنجد، این مسئله به کنترل هزینه‌ها و بودجه سازمان کمک می‌کند.

 

معایب

 

۱-تعارض ز یادی ممکن است میان کارکنان که جهت حداکثر کردن ستاده تلاش می‌کنند و مدیران که نگران سطح کیفیت می‌باشند به وجود می‌آید.

 

۲-تلاش‌ها جهت معرفی تکنولوژی جدید ممکن است منجر به مقاومت کارکنانی شود که نگران تأثیر آن بر روی استانداردهای تولید هستند.

 

۳- تمایل کارکنان به پیشنهاد روش‌های جدید تولید کاهش می‌یابد زیرا از افزایش استانداردهای تولید بیم دارند.

 

• به دلیل عدم تمایل کارکنان باتجربه جهت مشارکت در آموزش حین کار، نقل و انتقال در بین کارکنان جدید که دچار ناامیدی شده‌اند افزایش می‌یابد.

۵-میان کارکنان و مدیریت بی‌اعتمادی ایجاد می‌شود(میلکوویچ[۱۴] و نیومن[۱۵]، ۲۰۰۵).

 

۲-۱۳-۱-۸- انواع پرداخت‌های متغییرتیمی گروهی

 

این رویکرد با اوج‌گیری استفاده از تیم ها برای انجام کارهای سازمانی به وجود آمد و سازمان‌ها سعی کردند تا مفهوم تیم را در برنامه‌های جبران خدمات خود وارد کنند. امروزه بسیاری از سازمان‌ها علاوه بر پرداخت پایه ثابت خود از پاداش‌های تیمی به عنوان پرداخت متغییر نیز استفاده می‌کنند.

 

 

 

طراحی وظایف تیم و پرداخت مبتنی بر تیم

 

انواع تیم ها

 

تیم های کاری : تیم های کاری مسئول تولید کالاها و ارائه خدمات می‌باشند. تیم های کاری در کارکردهایی از قبیل خط تولید اتومبیل، کارخانه‌های پوشاک، اتاق اورژانس بیمارستان و غیره استفاده می‌شوند. تیم های کاری می‌توانند خود مدیریتی باشند به وسیله اعضای تیم اداره شوند  یا به وسیله فردی سرپرستی می‌شود که از سبک رهبری بسیار مشارکتی استفاده می‌کند.

 

تیم های پروژه‌ای: تیم های پروژه‌ای جهت کار بر روی پروژه‌هایی که از نظر زمانی محدودشده‌اند ایجاد می‌شوند. این تیم ها جهت توسعه محصولات یا خدمات جدید، مهندسی مجدد فرایندهای کسب‌وکار، نسب یک سیستم اطلاعات کامپیوتری جدید یا وظایف دیگری که زمان محدودی برای تکمیل شدن دارند، استفاده می‌شوند. در اکثر موارد، تیمهای پروژه‌ای به وسیله مدیر پروژه سرپرستی می‌شوند. مدیر پروژه نقش هماهنگ‌کننده و نظارت‌کننده بر روی کار افراد تیم را دارد، این افراد از واحدهای مختلف وظیفه‌ای سازمان جهت کار در پروژه انتخاب شده‌اند.

 

تیم های موازی : تیم های موازی متشکل از افرادی هستند که از بخش‌های مختلف سازمان جهت کاربر روی مسائل یا وظایف خاصی که احتیاج به دید وسیع‌تری دارند گردآوری شده‌اند، این دید ممکن است وسیع‌تر از محدوده‌های کارکردی، واحد و یا حتی سازمانی باشد. در اکثر موارد، اعضای تیم ها به مدیران واحدهای کارکردی گزارش می‌دهند(باکین[۱۶]، مونتموایور[۱۷]، ۲۰۰۰)  .

 

هر برنامه تشویقی فردی می‌تواند برای تیم به کار رود، یعنی دو یا بیشتر کارکنان بر اساس عملکرد ترکیبی، حقوق دریافت کنند، اما برای مشاغلی که تیمی انجام می‌شود و تعیین سهم هر یک از کارکنان مشکل است. برنامه‌های تشویقی تیمی یا در سطح واحد به کار گرفته می‌شود. این روش،احساس همکاری و تعاون در بین کارکنان ایجاد می‌کند(الستون[۱۸]، ۱۹۸۲). علاوه بر آن، تیم می‌تواند بر افراد، بهتر تأثیر گذارد و با بهره‌وری و استاندارد بالاتر توافق نماید. در این روش حتی آموزش بر مبنای شغل آسان تر و بهتر صورت می‌گیرد، زیرا هر عضو تمایل دارد به اعضای دیگر کمک کند تا در شغل خود پیشرفت نماید(اسکوت[۱۹] وکوتتر[۲۰]، ۱۹۸۴) .

 

گروه ممکن است یک تیم کاری باشد یا ممکن است یک بخش باشد. ما ممکن ا ست بر روی یک بخش یا کل شرکت متمرکز شویم. مفهوم اصلی مشابه است ما در هر دو مورد جهت تعیین مقدار پرداخت تشویقی استاندارد تعیین‌شده را با عملکرد فرد یا تیم مقایسه می‌کنیم. استاندارد مد نظر جهت ارزیابی، یک سطح مورد انتظار از درآمد حاصل برای یک بخش می‌تواند باشد. به طور تاریخی، معیارهای مالی به طور وسیعی به عنوان شاخص عملکرد برای طرح‌های تشویقی تیمی استفاده می‌شوند. دلایل زیر نشان می‌دهد که چرا سازمان‌ها از این نوع پرداخت‌ها استفاده می‌کنند:

 

۱-افزایش بهره‌وری

 

۲- ارتباط دادن درآمدها با عملکرد تیمی

 

۳- بهبود کیفیت

 

۴-کمک به جذب و حفظ کارکنان

 

۵- بهبود روحیه کارکنان

 

معروف‌ترین آن‌ها عبارت‌اند از تسهیم سود غیرعملیاتی، جایی که گروه کارکنان به خاطر تحقق اهداف از قبل مشخص‌شده‌ای در سودهای حاصله از انجام این اهداف ؛ شریک هستند. بیشتر این نوع پرداخت‌ها بر روی بهبود کیفیت و کاهش هزینه نیروی کار و سایر موارد تمرکز دارند. البته این نوع پرداخت نیز ممکن است که باعث به وجود آمدن تعارض بین تیم ها شود. سه روش برای توزیع این پرداخت‌های متغیر تیمی وجود دارد:

 

۱- به نسبت برابر بین اعضای تیم: بدون در نظر گرفتن سطوح پرداخت و ارشدیت افراد.

 

۲- به نسبت مختلف بین اعضای تیم : بر اساس میزان کمکی که به نتایج سازمانی داشته‌اند و بر اساس سطوح پرداخت و میزان تجربه آن‌ها و.. .

 

۳-یا به صورت ترکیبی از دو روش

 

میزان این پرداخت‌ها معمولاً به صورت درصدی از حقوق پایه تک‌تک افراد برای هر فرد یا حقوق پایه کل اعضای تیم در نظر گرفته می‌شود

 

۲-۱۳-۱-۹-زمان‌بندی این پرداخت‌ها

 

معمولاً سازمان‌ها در فواصل زمانی یک ماهه، سه ماه ه، شش ماهه یا یک ساله این نوع پرداخت‌ها را ارائه می‌کنند. ولی توصیه شده است که این پرداخت‌ها حتی‌الامکان کوتاه مدت باشد تا افراد بتواند نتیجه عملکرد خوب خود را با این پرداخت‌ها مرتبط ببینند. اندازه تیم نیز در موثر بودن این پرداخت‌ها بسیار مهم است. این نوع پرداخت‌ها در جایی که وابستگی کارها مورد نیاز است بسیار کارآمد است.

 

۲-۱۳-۱-۱۰- شرایط مورد نیاز برای استفاده از پرداخت‌های متغیر تیمی

 

۱- وابستگی متقابلی در کارهای افراد سازمانی وجود داشته باشد و همکاری مورد نیاز باشد.

 

۲-مدیریت باید تمایل داشته باشد که در بین کارکنان خودکار تیمی وجود داشته باشد.

 

۳- وجود مشکل در تعیین اینکه چه کسی واقعاً مسئول سطوح مختلف عملکرد است.

 

۴- پاداش‌ها به صورت منصفانه و بدون تبعیض توزیع شود

 

۲-۱۳-۱-۱۱- برنامه‌های تشویق تیمی: مزایا و معایب

 

مزایا

 

۱-تأثیر مثبت بر روی عملکرد سازمان و فرد در حدود ۵ تا ۱۰ درصد در سال.

 

۲-توسعه دادن فرایند ارزیابی عملکرد در این برنامه‌ها نسبت به طرح‌های فردی آسان تر می‌باشد.

 

۳- علائم همکاری در داخل و در بین تیم ها، یک رفتار مورد تمایل است.

 

۴-انجام کار تیمی توسط اکثر کارکنان با شور و شوق حمایت می‌شود.

 

۵- ممکن است مشارکت کارکنان را در فرایند تصمیم‌گیری افزایش دهد.

 

معایب

 

۱-خط دید ممکن است کمتر شود، یعنی کارکنان ممکن است که، دیدن اینکه چگونه اثرات عملکرد فردی‌شان بر روی پرداخت تشویقی‌شان تأثیر می‌گذارد را بسیار مشکل در نظر گیرند.

 

۲- ممکن است منجر به افزایش نقل و انتقال در میان افراد اجرایی سطح بالا شود، به دلیل اینکه باید با افرادی که کمتر مشارکت می‌کنند باید سهیم شوند.

 

۳- ریسک جبران خدمات را برای کارکنان افزایش می‌دهد زیرا پرداخت پایه بخش کمتری از کل جبران خدمات را تشکیل می‌دهد (میلکوویچ[۲۱] و نیومن[۲۲]، ۲۰۰۵).

 

۲-۱۴- استراتژی جبران خدمات گروه‌های خاص

 

سرپرستان: سرپرستان رابط میان تقاضاهای مدیران بالاتر در مورد تولیدات و نیازهای کارکنان در مورد پاداش‌ها، تقویت‌ها و مشاوره‌های کلی می‌باشند. چالش اصلی در جبران خدمات سرپرستان برابر می‌باشد. سال‌های زیادی استراتژی این بود که با سرپرستان مانند مدیران سطح پایین رفتار شود. اما این استراتژی سبب شد که سرپرستان پول کمتری را در مقایسه با کارکنان سطح بالا دریافت کنند. اخیراً به سازمان‌ها توصیه می‌شود که از چندین استراتژی برای جذب کارکنان به شغل سرپرستی استفاده کنند .یک روش بسیار مشهور به این صورت می‌باشد که حقوق پایه سرپرستان مقدار ۵ تا ۳۰ درصد از زیردستی که بالاترین حقوق را دریافت می‌کند بیشتر باشد. روش دیگر برای حفظ یک تفاوت منصفانه، پرداخت به سرپرستان برای زمان‌بندی اضافه کاری می‌باشد.

 

مدیران شرکت: مدیران شرکت اغلب عضو هیئت‌های مختلفی می‌باشند و بابت این عضویت مبلغی را دریافت می‌کنند. علاوه بر این جبران خدمت نقدی، تاکید فزاینده‌ای بر این است که پاداش مدیران به عملکرد شرکت مرتبط شود. ۶۱ % جبران خدمات مدیران در شرکت‌های بزرگ از محل سهام می‌باشد، این ارتباط باعث عملکرد بهتر شرکت می‌شود.

 

مدیران اجرایی: در مورد مدیران اجرایی روش انتخاب سهام نقش بزرگی را در جبران خدمات آن‌ها بازی می‌کند.

 

اجزای بسته جبران خدمات مدیران اجرایی:

 

پنج عنصر اصلی در بسته جبران خدمات اکثر مدیران اجرایی وجود دارد:

 

۱- حقوق پایه

 

۲- مشوق‌های کوتاه مدت

 

۳-مشوق‌های بلندمدت

 

۴-مزایا

 

۵- مزایای جنبی

 

در سال‌های اخیر حرکت به سوی استفاده بیشتر از مشوق‌های بلندمدت بوده است.

 

مهندسان و صاحب‌نظران در صنایع با تکنولوژی بالا : مهندسان و دانشمندان به عنوان حرفه‌ای ها طبقه‌بندی شده‌اند، جبران خدمات این طبقه بر روی پاداش دهی به آن‌ها بر اساس دانش و خردمندی‌شان متمرکز شده است.

 

نیروهای فروش : ستاد فروش مرزهای بسیار مهم بین سازمان و مشتریان کالاها و خدمات سازمان را می‌چرخانند. تمایلی مبنی بر این که جبران خدمات نیروهای فروش را به رضایت مشتریان مرتبط کنند وجود دارد (میلکوویچ[۲۳] و نیومن[۲۴]، ۲۰۰۵).

 

برنامه‌های جبران خدمات برای متصدیان فروش به دلیل حساسیت کارشان، دارای وضعیت خاص می‌باشد. برای این متصدیان فروش حداکثر تلاش و کوشش لازم را به عمل آوردند تا میزان فروش سازمان افزایش یابد، باید تدابیر و طرح‌های مناسبی را دنبال نمود ؛ معمولاً شرکت‌ها از طرح حقوق و طرح حق‌العمل و ترکیبی از آن‌ها استفاده می‌کنند.

 

۲-۱۴-۱- طرح حقوق

 

بر اساس این نوع طرح به متصدیان فروش، حقوق ثابتی بدون توجه به مقدار فروش پرداخت می‌گردد. این طرح در صورتی مناسب است که شرکت‌ها در پی کشف مشتریان جدید باشد،زیرا در این صورت متصدیان فروش فقط به دنبال فروش کوتاه مدت نیستند، بلکه در پی جستجو و کشف مشتریان جدید و اهداف بلندمدت هستند ؛ همچنین ارائه خدمات مشاوره‌ای برای خریداران، دنبال می‌شود. اما از آن جایی که حقوق پرداختی با نتیجه عملکرد فرد ربط پیدا نمی‌کند، انگیزه فعالیت بیشتر ایجاد نمی‌شود.

 

۲-۱۴-۲- طرح حق‌العمل

 

بر اساس این طرح، پرداخت به متصدیان فروش به میزان فروشی که آن‌ها داشته‌اند وابسته است. در این صورت متصدیان فروش برای تلاش انگیزه بیشتری خواهند داشت و به دنبال جذب خریداران عمد ه ای خواهند بود که می‌توانند از آن طریق، حق‌العمل بیشتری داشته باشند ؛ لذا هر چه فروش بیشتری داشته باشند درآمد بیشتری هم خواهند داشت. البته طرح مذکور احتمالاً باعث می‌شود که بین فروشندگان اختلاف درآمد زیادی ایجاد شود و ممکن است که باعث احساس بدبینی به این طرح شود همچنین ممکن است که در بعضی مواقع مانند زمان توسعه اقتصادی، درآمد آن‌ها زیاد گردد و برعکس در زمان‌های دیگر کاهش یابد، علاوه بر آن باعث می‌شود که فروشندگان، سایر وظایف خود مانند ارائه خدمات به مشتریان کوچک را فراموش کنند و دارای دیدگاه کوتاه مدت در مورد فروش گردند یا شاید از روش‌های غیرمعمول برای جلب مشتری استفاده گردد و این احتمالاً در بلندمدت به زیان شرکت تمام می‌گردد.

 

۲-۱۴-۳- طرح ترکیبی

 

بسیاری شرکت‌ها به متصدیان فروش خود، ترکیبی از حقوق و حق‌العمل پرداخت می‌کنند. در واقع متصدیان دارای حقوق ثابتی می‌باشند، علاوه بر آن بر اساس فعالیت و نتایج فروششان، حق‌العمل دریافت می‌کنند.

 

این طرح دارای مزایای هر دو ؛ طرح حقوق و طرح حق‌العمل می‌باشد ؛ در واقع متصدیان فروش، نگران درآمد آینده‌شان نیستند و احساس امنیت دارند،همچنین هر چه تلاش بیشتری داشته باشند درآمد بیشتری هم خواهند داشت. مدیران می‌توانند با بررسی شرایط برای اقدامات عالی متخصصان فروش، پاداش ویژه‌ای را هم در نظر بگیرند. البته سایر افراد سازمان به ویژه سرپرستان و مدیران میانی باید با توجه به اثری که عملکرد آن‌ها در سازمان داشته است، مورد توجه قرار گیرند و به طور منصفانه حقوق آنان پرداخت شود، به هر حال تمام افراد سازمان باید این احساس را داشته باشند که عملکرد و اقدامات برجسته و تلاش‌های مستمر آن‌ها نادیده انگاشته نمی‌شود (دسلر[۲۵]، ۲۰۰۰).

 

کارگران اقتضایی: کارگر اقتضایی کارگری است که از طرف یک موسسه کمک موقتی  به عنوان یک پیمانکار مستقل، استخدام شده است و به طور موقت در اختیار شرکت قرار داده‌شده. به دلیل این که هزینه مزایای این کارگران تقریباً ۵۰ % کمتر می‌باشد ما از این کارگران استفاده می‌کنیم. اما دلیل اصلی برای به‌کارگیری این کارکنان انعطاف‌پذیری استخدام آن‌ها توسط کارفرما است. امروزه به دلیل تغییرات سریع محیط بازار، انعطاف‌پذیری یک ویژگی مورد نیاز می‌باشد که توسط این کارگران به دست می‌آید. یکی از چالش‌های اصلی جبران خدمات برای کارگران اقتضایی به عنوان یکی از گروه‌های خاص، شناسایی روش‌هایی برای مقابله با مشکلات برابر است. کارگران اقتضایی ممکن است در مقایسه با کارگران دائمی زمان زیادی را کار کنند و در عوض حقوق و مزایای پایین تری را برای کار مشابه دریافت کنند (مطابق جدول ۲-۴)

 

 

 

 

 

[۱] . Noe

 

[۲] . Mondy

 

[۳] . Pay For Performance

 

[۴] . Skill and Ability to Perform Task

 

[۵] . Knowledge of Facts, Principles and Procedures

 

[۶] . Motivation to Perform

 

[۷] . Milkovich

 

[۸] . Newman

 

[۹] . Conyon et all

 

[۱۰].  Milkovich

 

[۱۱]  . Newman

 

[۱۲] . Mathis

 

[۱۳] . Jackson

 

[۱۴] . Milkovich

 

[۱۵] . Newman

 

[۱۶] . Balkin

 

[۱۷] . Montemoayor

 

[۱۸] . Alston

 

[۱۹] . Scott

 

[۲۰] . Cotter

 

[۲۱] . Milkovich

 

[۲۲] . Newman

 

[۲۳] . Milkovich

 

[۲۴] . Newman

 

[۲۵] . Dessler

در این روش پرداخت تعارض بین افراد و تیم ها تا حدودی کاهش می‌یابد و فرض می‌شود که کل کارکنان برای تحقق اهداف عملکردی سازمان با یکدیگر همکاری و اشتراک مساعی می‌کنند.این پرداخت‌ها معمولاً به صورت درصدی افزایش در پرداخت پایه  به کارکنان داده می‌شود .

 

 

مهم‌ترین اشکال این نوع پرداخت‌ها به صورت تسهیم سود و گزینه سهام کارکنان و گزینه سهام مدیران و جبران خدمات معوق به صورت کاهش بدهی مالیاتی  می‌باشد.

 

تسهیم سود غیرعملیاتی : شریک کردن کارکنان در سودهای حاصله از تحقق اهداف از قبل تعیین‌شده است که به صورت زیر پرداخت می‌شود:

 

۱-به صورت برابر برای همه اعضا

 

۲-به صورت درصدی از پرداخت پایه کارکنان

 

۳- به صورت درصدی از سود حاصله شده از تحقق اهداف از قبل تعیین‌شده

 

۴-به صورت درصدی در ازای سطحی از عملکرد

 

موفقیت این روش تا حدودی به فرهنگ سازمان و تعریف درست معیارهای عملکرد سازمانی بستگی دارد. انواع جزیی تر این نوع پرداخت شامل طرح راکر[۱]، طرح اسکانلون[۲]  و طرح تسهیم در بهبود  است. هدف طرح تسهیم در بهبود تسهیم سود از طریق بهبود بهره‌وری و در اسکانلون هدف تسهیم سود از طریق صرفه‌جویی در هزینه‌های نیروی کار در مقایسه باارزش تولید به وسیله یکسری کمیته‌های کارمندی است و در طرح راکر علاوه بر هزینه‌های نیروی کار ؛ هزینه‌های خدمات، تدارکات و مواد نیز در نظر گرفته می‌شود.

 

 

تسهیم سود: سیستمی است که در آن نسبتی از سودی که سازمان حاصله کرده در بین کارکنان توزیع می‌شود. در این رویکرد سازمان باید تمایل به افشای سود خود داشته باشد.

 

گزینه‌های سهام(ESOP[3]): برنامه‌ای است که کارکنان مالکیت سهام سازمان را با توجه به عملکرد خود به دست می‌آورند. این نوع پرداخت باعث افزایش تعهد کارکنان و وفاداری و تلاش آن‌ها می‌شود .بسیاری از شرکت‌ها به خاطر به تعویق انداختن مالیات خود از این روش استفاده می‌کنند.

 

۲-۱۵-۱- موفقیت و شکست این نوع پرداخت‌ها

 

تحقیقات نشان داده است که این نوع پرداخت‌ها در سطح مدیریتی بیشتر از سطح کارمندی با موفقیت روبرو شده است. عوامل تأثیرگذار بر روی موفقیت این نوع پرداخت‌ها به شرح زیر می‌باشند:

 

۱- ارتباط با اهداف سازمانی

 

۲- آشکار و مفهوم بودن جزئیات برنامه‌ها

 

۳- بروز بودن برنامه‌ها

 

۴-مرتبط بودن پرداخت با نتایج عملکرد

 

۵- تشخیص تفاوت‌های فردی

 

۶-شناسایی پرداخت متغیر به طور مجزا

 

۷- سازگاری با فرهنگ سازمان

 

۸- کافی بودن منابع مالی در دسترس

 

۲-۱۶- رهنمودهایی برای موفقیت برنامه‌های پرداخت متغیر

 

۱- شناخت فرهنگ و منابع سازمان : یکی از مهم‌ترین عوامل تأثیرگذار بر روی موفقیت این نوع برنامه‌ها سازگاری آن بافرهنگ و وجود منابع مالی کافی برای انجام این پرداخت‌ها است.  برای مثال اگر سازمان دارای فرهنگ خودکامه و استبدادی باشد موفقیت مشوق‌های تیمی با ابهام روبرو است. کارکنان و مدیران می‌بایستی به این نوع برنامه‌ها و معیارهای پرداخت این نوع برنامه‌ها دارای اعتماد کافی باشند.

 

۲- قابل‌درک بودن این نوع پرداخت‌ها برای اعضای سازمان : تاکید بر سادگی فهم و سهولت درک محاسبات این نوع پرداخت‌ها

 

۳- همگام بودن این نوع پرداخت‌ها با تغییرات اقتصادی و تکنولوژیکی و بازنگری مداوم آ ن بر اساس اثربخشی آن

 

۴- مرتبط بودن این نوع پرداخت‌ها با عملکرد مطلوب فرد یا تیم یا سازمان : کارکنان می‌بایستی درک کنند که یک رابطه مستقیمی بین عملکرد مطلوب و ارائه این نوع پرداخت‌ها وجود دارد.

 

۵- مشخص کردن تفاوت‌های فرد : ی این نوع پرداخت‌ها باید تفاوت عملکرد در میان افراد را به خوبی نشان دهد.

 

۶-جدا بودن این نوع پرداخت‌ها و عدم تداخل و ادغام این پرداخت‌ها با پرداخت‌های پایه به خاطر نشان دادن ارتباط بین پرداخت متغیر و عملکرد(ماتیس[۴] و جکسون[۵]، ۲۰۰۳).

 

ب) مزایا و جبران خدمات مالی غیرمستقیم

 

جبران خدمات مالی به دو دسته مستقیم و غیرمستقیم تقسیم می‌شود، جبران خدمات مالی غیرمستقیم، شامل تمام مزایا می‌شود.

 

مزایا عبارت از آن قبیل مبالغی است که به صورت غیرمستقیم به کارکنان و به سبب ادامه همکاری آنان با سازمان پرداخت می‌شود. مزایای کارکنان مولفه ای غیرمستقیم از بسته جبران خدمات کل است که شامل همه بازده‌های مشهود کار کارکنان بجز پرداخت مستقیم است (میلکوویچ[۶] و نیومن[۷]، ۲۰۰۵).

 

هر سازمانی برای جذب و نگهداری کارکنان خود نیازمند بهره‌گیری از الگوی مناسب در زمینه مزایای کارکنان است. هنگامی که سازمانی طراحی می‌شود و به طور کلی یکی از حوزه‌های مهم برنامه جبران خدمات و پاداش او مرتبط با مزایایی است که باید بر ای کارکنان تدارک دیده شود. امروزه، کارکنان افزون بر دستمزد یا حقوقی که از سازمان‌ها دریافت می‌دارند برای غنی کر دن زندگی خود توقع دارند سازمان‌ها توجه بیشتری به آن‌ها بکنند. این ملاحظات در محیط‌های کاری مزایای کارکنان خوانده می‌شود(دی کنزو[۸] و هولویاک[۹]، ۱۹۹۱).

 

در شرایط کنونی بر اساس گزارشی که دی سنزو و رابینز (۱۹۹۱) ارائه می‌دهند مزایای کارکنان تقریباً به طور میانگین ۳۰ درصد از هزینه جبران خدمات و سیاهه پرداخت را نشان می‌دهد و حتی به ادعای دسلر حدود ۴۱ درصد حقوق کارکنان را در بر می‌گیرد(دسسلر[۱۰]، ۲۰۰۰). بررسی‌ها نشان می‌دهد که مزایای کارکنان به طور مستقیم بر روی عملکرد آنان تأثیر ندارد بلکه بی‌توجهی نسبت به آن می‌تواند به نارضایتی، افزایش غیبت از کار و ترک خدمت اختیاری منجر شود (هرزبرگ[۱۱]،۱۹۶۶). از این رو مزایا بر اساس نظریه انگیزش -بهداشت هرزبرگ جزو عوامل بهداشتی است و به شرایطی مربوط می‌شود که تحت آن شرایط، کار انجام می‌پذیرد. مزایا برای تمام کارکنان بر اساس عضویت آن‌ها در سازمان صورت می‌پذیرد، اگر چه میزان آن‌ها ممکن است نسبت به اهمیت شغل در سازمان تغییر کند. مزایا برای کارکنان دو اثر مثبت دارد، اول آن که برای کارکنان مالیات بردار نیست، دوم این که نرخ حق بیمه برای گروه‌های زیادی از کارکنان از نرخ فردی کمتر است. همان طور که بیان شد معمولاً مزایا از آن جایی که برای تمام کارکنان به یکسان پرداخت می‌شود، در انگیزه آن‌ها نقش چندانی ندارد، اما در جذب متقاضیان با کفایت تأثیر می‌گذارد، زیرا متقاضیان، خواهان استخدام در سازمان‌هایی اند که از مزایای شغلی بیشتری برخوردارند.

 

 

 

۲-۱۶-۱- طبقه‌بندی مزایا

 

به طور کلی مزایا را می‌توان به دو دسته کلی قانونی و اختیاری تقسیم‌بندی کرد.

 

مزایای قانونی : بسیاری از سازمان‌ها انتخابی در مزایا ندارند و باید مزایای معینی را برای کارکنان خود، تأمین کنند. بعضی از این نوع مزایا عبارت است از پرداخت جهت بیکاری، بیمه‌های خدمات درمانی، حقوق بازنشستگی و.. .

 

مزایای اختیاری : برخی سازمان‌ها برای حفظ کارکنان خود مزایای دیگری را نیز دنبال می‌کنند. این مزایا عمدتاً شامل خانواده کارکنان هم می‌شود، مانند کمک‌های آموزشی و بورس تحصیلی، فراهم کردن امکانات ورزشی، ایجاد تسهیلات برای مسافرت‌های زیارتی و تفریحی، استفاده از اتومبیل سازمان و غیره.

 

اغلب صاحب‌نظران مزایای زیادی را که به کارکنان تعلق می‌گیرد، برشمرده‌اند و به شیو ه های گوناگونی آن‌ها را طبقه‌بندی کرده‌اند. دسلر مقولات مربوط به مزایا را در چهار دسته کلی به شرح ذیل می‌باشد:

 

پرداخت در قبال ایام بیکاری: به طور معمول یکی از پر هزینه‌ترین پرداخت‌های تحمیلی برای هر سازمان محسوب می‌شود. زیرا، کارکنان این پول‌ها را در قبال کار نکردن دریافت می‌کنند. این نوع پرداخت را دست کم در پنج طبقه می‌توان عنوان کرد:

 

۱- بیمه بیکاری فقط به کسانی پرداخت می‌شود که بدون ارتکاب اشتباه و تقصیری از کار اخراج می‌شوند

 

۲- مرخصی‌ها و روزهای تعطیل

 

۳- مرخصی استعلاجی

 

۴-خرید خدمت پرداخت برای انفصال از خدمت

 

۵- مزایای بیکاری تکمیلی

 

مزایای بیمه شامل سه بخش عمده است:

 

۱- میزان خدمات کارکنان در صورتی که هر یک از کارکنان در هنگام کار بر اثر تصادف یا رویداد غیرمنتظره‌ای آسیب ببیند و این آسیب به جراحت، معلولیت یا فوت او منجر شود، مزایا و هزینه‌های پزشکی، بیمارستانی و درآمد جاری وی تأمین می‌گردد.

 

۲- بیمه عمر

 

۳- بیمه بیمارستانی، پزشکی و از کارافتادگی

 

مزایای بازنشستگی دو مؤلفه تأمین اجتماعی و برنامه‌های بازنشستگی را در بر می‌گیرد که در زمینه تأمین اجتماعی علاوه بر مزایای بازنشستگی حقوق افراد بازمانده را نیز در بر می‌گیرد و برنامه‌های بازنشستگی به صورت گروهی، سهیم شدن در سود، و پس انداز و معمولاً از طریق صندوق بازنشستگی صورت می‌پذیرد.

 

مزایای مربوط به خدمات کارکنان نیز شامل مزایای خدمات شخصی، مزایای خدمات مرتبط با شغل و مزایا و عایدی متفرقه مدیران و مقام‌های اجرایی یا عواید غیر مستمر  می‌شود. مزایای مربوط به برنامه‌های سلف سرویس  که اکنون با مفهوم برنامه‌های مزایای انعطاف‌پذیر  مطرح می‌شود این اجازه را به کارکنان می‌دهد که به سلیقه خود حداکثر معینی از مجموعه مزایای متنوع را انتخاب کنند. هر چند این مزایا مورد استقبال کارکنان واقع‌شده، ولی معایب دیگری بر این برنامه مترتب است. بدین لحاظ دسلر مزایا و معایب این برنامه را به شرح زیر بر می‌شمارد:

 

 

 

مزایای برنامه‌های انعطاف‌پذیر

 

۱- کارکنان بسته‌ای را که بهترین جبران را برای نیازهای منحصربه‌فرد آنان دارد، انتخاب می‌کنند و از این لحاظ عرضه خدمات به آنان می‌تواند بهبود یابد.

 

۲- مزایای انعطاف‌پذیر به سازمان‌ها کمک می‌کند تا مطابق نیازهای در حال تغییر نیروی کار، متغیر برخورد کنند.

 

۳- مداخله فزاینده کارکنان و خانواده‌ها درک مزایا را بهبود می‌بخشد.

 

معایب برنامه‌های انعطاف‌پذیر:

 

۱-کارکنان ممکن است تمایلی به صرف وقت برای انتخاب گزینه‌های موجود نداشته باشند و حتی گاهی در انتخاب بسته مورد نیاز خود اشتباه کنند

 

۲-برنامه‌های انعطاف‌پذیر موجب افزایش هزینه‌ها و مخارج اداری می­شود(دسسلر[۱۲]، ۲۰۰۰).

 

ج) جبران خدمت غیرمالی

 

همچنان که بیان شد متقاضیان شغل، فقط برای دریافت حقوق و مزایا به استخدام سازمان‌ها در نمی‌آیند، بلکه با آن می‌خواهند جوابگوی نیازهای متعدد خود باشند و موجبات رشد و تعالی آن‌ها فراهم شود. سازمان‌ها نیز در قبال کار افراد، فقط توجه به حقوق و مزایا برای آن‌ها نداشته، بلکه از طریق فراهم کردن شغل مناسب و شرایط محیطی مطلوب در پی بر آوردن نیازهای بلندمرتبه و عالی منابع انسانی می‌باشند، لذا قسمت مهمی از جبران خدمات و زحمات منابع انسانی سازمان با پاداش‌های غیرمالی تأمین می‌گردد و این مهم از طریق شغل و محیط شغلی مورد توجه است(نئو[۱۳] و نیومن[۱۴] ، ۱۹۸۷).

 

۲-۱۷- بهره­وری

 

در مورد بهره‌وری نیروی انسانی، اهمیت آن در بهره‌وری سازمان‌ها، عوامل مؤثر بر ارتقاء بهره‌وری این منبع، موانع بهره‌وری کارکنان و سهم هر عمل در این مورد کتاب‌ها، مقالات و رسائل زیادی نوشته‌شده و در سخنرانی‌ها و سمینارهای مختلف نیز به این مهم پرداخته شده است.مقالات و تحقیقات مربوط به دوران کلاسیک‌ها عوامل مؤثر بر بهره‌وری نیروی انسانی را مشتمل بر مواردی چون شرایط محیط کار و مشوق‌های مالی می‌داند و به مدیران توصیه می‌کند که این عوامل را در راستای بهبود بهره‌وری نیروی کار به کاربرند. پس از ظهور مکتب روابط انسانی، عوامل انگیزشی غیرمادی نیز به مجموعه عوامل مؤثر بر بهره‌وری افزوده شد و به مدیران توصیه گردید که نیازهای غیرمالی کارکنانشان را نیز بگیرند و از طریق ارضاء این نیازها کارکنانی کاراتر داشته باشند. علیرغم آنکه نظریه اقتضاء در مدیریت، یک عامل خاص یا یک گروهی از عوامل مشخص را تحت هر شرایطی عامل بهبوددهنده بهره‌وری نمی‌داند اما ضمن تأکید بر تنوع و تعدد نیازهای انسان معتقد است راه‌های مختلفی نیز برای ارتقای بهره‌وری وجود دارد که باید حسب مقتضیات هر سازمان آن‌ها را شناخت و به کار بست (حیدرآبادی، ۱۳۸۱) موضوع بهره‌وری سال‌هاست که از دیدگاه اقتصاددانان، جامعه‌شناسان و مدیران و کارشناسان مورد بررسی عمیق قرار گرفته است و هر گروه سعی نموده است تا در سطوح مختلف خرد و کلان به تجزیه و تحلیل دقیق آن پرداخته و راه‌حل‌هایی را برای بهبود آن ارائه دهد. به طور کلی در ساختار یک کشور مجموعه‌ای از فعالیت‌های اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و سیاسی انجام می‌گیرد و در کلیه این فعالیت‌ها مجموعه‌ای از ورودی تبدیل به مجموعه‌ای از خروجی می‌گردد. تنوع ورودی‌ها و خروجی‌ها که عمدتاً به دو گروه کمی و کیفی تقسیم می‌شوند باید به نحوی با یکدیگر ارتباط یابند که مجموعه فعالیت‌ها همگی در جهت رشد و بهبود سیستم باشد. بهره‌وری مفهومی است که می‌کوشد این نحوه ارتباط را برقرار سازد، بنابراین تفکر بهره‌وری در جهت بهبود و ارتقای کمی و کیفی سیستم می‌باشد (مرعشی شوشتری،۱۳۷۳) و لذت بهره‌وری به عنوان یک تفکر مثبت استفاده صحیح از امکانات برای حصول به نتیجه‌ای بهتر و مطلوب تر را مطرح می‌کند و بهبود مداوم فعالیت‌ها و امروز بهتر از دیروز و فردای بهتر از امروز را در نظر دارد و در واقع فرهنگ هوشمندانه تصمیم گرفتن و خردمندانه عمل کردن است (حسینیان نژاد،۱۳۷۳).

 

۲-۱۸- اهمیت بهره‌وری

 

انسان از دیرباز، در اندیشه استفاده مفید و کارا و ثمربخش از توانایی‌ها، امکانات و منابع در دسترس خود بوده است. در عصر کنونی این امر بیش از هر زمان دیگری مورد توجه جدی قرار گرفته است .محدودیت منابع در دسترس، افزایش جمعیت و رشد نیازها و خواسته‌های بشر باعث شده که دست اندرکاران عرصه اقتصاد، سیاست و مدیریت جامعه و سازمان‌ها، افزایش بهره‌وری را در اولویت برنامه‌های خود قرار دهند.  (طاهری، ۱۳۷۸)

 

در اقتصاد خرد نیز می‌توان گفت که عمده‌ترین هدف یک شرکت، همیشه کسب درآمد یا به بیان دیگر سودآوری است. سود یک شرکت نیز تا حد زیادی به بهره‌وری آن در درازمدت بستگی دارد .سودآوری مبین وضعیت مالی شرکت در زمان حال است، و بهره‌وری، ترسیم‌کننده وضعیت شرکت در آینده. یک شرکت، تنها در صورتی می‌تواند به سودآوری مستمر خود امیدوار باشد که موضوع بهره‌وری را نادیده نینگارد (ابطحی، ۱۳۸۰).کارشناسان توسعه اقتصادی عموماً بر این باورند که افزایش تولید ناخالص ملی  شرط لازم برای بهره‌مند شدن از یک زندگی باکیفیت برتر و بالاتر است و تنها در صورت افزایش میزان دستاوردهای اقتصادی می‌توان منافع به دست آمده از آن را به طور گسترده‌تر بین افراد جامعه تسهیم و تقسیم کرد. به همین سبب نقش بهره‌وری در دستیابی به استانداردهای بالای زندگی، فوق‌العاده و انکارناپذیر است.

 

بهره‌وری، توان تولید مقداری ستاده باارزش در ازای هر واحد نهاده، هر روز کار، هر تومان سرمایه‌گذاری و هر واحد از منابع طبیعی است. ملت‌های ثروتمند، ملت‌هایی هستند که بهره‌ور باشند. ملت‌های ثروتمند، ملت‌هایی نیستند که فقط نهاده در اختیار دارند ؛ بلکه ملت‌هایی هستند که به لطف سطح بالای مهارت و تکنولوژی خود می‌توانند از نهاده‌های خود به نحو بسیار مؤثری استفاده کنند. بهره‌وری، یک ملت و یک سازمان را ثروتمند می‌کند. بهره‌وری به یک سازمان امکان می‌دهد تا به کارکنان خود، دستمزدهای بالا پرداخت نماید. بهره‌وری به مدیران یک سازمان امکان می‌دهد تا بازدهی سرمایه را در سطح بالا نگهدارند. دستمزدهای بالا و بازدهی سرمایه، دو عامل اصلی ایجاد ثروت ملی محسوب می‌شوند.ملت‌هایی که ثروت خود را افزایش می‌دهند و روزبه‌روز ثروتمندتر می‌شوند، ملت‌هایی هستند که می‌توانند به سرعت و در هر زمان که اراده کنند، بهره‌وری خود را بهبود بخشند. ملت‌هایی که موقعیت آن‌ها به تدریج تضعیف می‌شود و ثروت خود را از دست می‌دهند، ملت‌هایی هستند که قادر نیستند میزان رشد بهره‌وری خود را همزمان با سایر رقبای خود در سطح بین‌المللی افزایش دهند .رشد بهره‌وری، حاصل توان و ظرفیت اقتصاد ملی برای ارتقای خود است. نتیجه‌گیری کلی این است که کشورهایی برای توسعه اقتصادی به افزایش بهره‌وری بیش از افزایش منابع تولید خود تکیه کرده‌اند، رشد سریع تری داشته‌اند و کشورهای توسعه‌یافته در این زمره‌اند؛ لکن اکثر کشورهای در حال توسعه که رشد بطیء و کندی دارند بر افزایش منابع تولید اتکا داشته‌اند .به سخن دیگر، رشد بطیء معلول تکیه بر افزایش نهاده یا منابع تولید کمیت منابع و اعتقاد به این روش، و رشد سریع معلول و مرهون تکیه بر افزایش بهره‌وری بهبود کیفیت بهره‌برداری از منابع تولید یا بهبود مدیریت است.

 

به زبان ساده‌تر : مدیریت یعنی دانش افزایش بهره‌وری که ثمره بهبود و پیشرفت مدیریت است، مورد استفاده نظام‌های اقتصادی برخوردار از رشد سریع، و توسعه منابع مورد استفاده نظام‌های اقتصادی برخوردار از رشد کند می‌باشد (ابطحی، ۱۳۸۰)

 

۲-۱۹- بررسی تاریخ بهره‌وری

 

آشنایی انسان با مفهوم بهره‌وری امری جدید و بدیع نیست و به حق باید پیدایش این برداشت ذهنی را،هرچند به گونه‌ای مبهم و نا روشن از نظر قدمت با عمر انسان بر روی این زمین خاکی متقارن دانست،اما به عنوان مفهومی از کارایی و به معنای بهبود استاندارد زندگی مردم در قرن اخیر مورد توجه قرارگرفته است. برای اولین بار واژه بهره‌وری در سال ۱۷۶۶ میلادی در مقاله‌ای توسط فردی به نام کوئیزنی مطرح گردید و در همین سال‌ها آدام اسمیت (ذکرشده در جاسبی و دیگران، ۱۳۷۴) در مورد بهره‌وری کار و طبقه‌بندی کار و تخصص برای افزایش سود، کاهش خستگی و افزایش استفاده از تکنولوژی مطالبی را عنوان نمو د. وی در ارتباط با مفهوم بهره‌وری، به کارایی و تخصص اشاره کرد و تقسیم کار را مبنای کارایی و بهره‌وری می‌دانست. اقتصاددانان کلاسیک از جمله سینور، بهره‌وری را بر حسب کیفیت جسمی، فکری، روحی و هوش و مهارت کارگر تعیین می‌کردند. سپس بیش از یک قرن یعنی در سال ۱۳۸۸، آن طور که فرهنگ لغت شناسی لاروس بیان می‌کند فردی به اسم لیتره (ذکرشده در ابطحی و کاظمی، ۱۳۷۵)، بهره‌وری را بدین گونه تعریف می‌کند : قدرت و توانایی تولید کردن که در واقع در اینجا بهره‌وری اشتیاق به تولید کردن را بیان می‌کند. از اوایل قرن بیستم فرد دیگری به نام ارلی (ذکرشده در جاسبی و دیگران، ۱۳۷۴)  مفهوم دقیق تری تحت عنوان ارتباط بین بازده و وسایل به‌کاررفته برای تولید این بازده عنوان کرد و در سال ۱۹۵۰ سازمان همکاری اقتصادی اروپا (ذکرشده در ابطحی و کاظمی، ۱۳۷۵) تعریف کامل تری از بهره‌وری ارائه کرد : بهره‌وری خارج قسمت بازده میزان تولید با خروجی  به یکی از عوامل تولید است. امروزه جهان ما با توجه به محدودیت دنیایی عوامل مختلف تولید، نیاز حیاتی به بهره‌وری فزون تر، چه در کشورهای پیشرفته و چه در کشورهای در حال پیشرفت دارد و کارشناسان و صاحب‌نظران اقتصادی در نظام‌های مختلف عملاً به نحوی یکسان اهمیت موضوع افزایش بهره‌وری را مورد تأیید قرار می‌دهند .

 

کلاک (ذکرشده در ابطحی و کاظمی،۱۳۷۵) سطح زندگی بالای مردم در ممالک متحده آمریکا را ثمره مستقیم بهره‌وری بیشتر اقتصاد آمریکا می‌داند. اشتاینر و گلدنر (ذکرشده در ابطحی وکاظمی، ۱۳۷۵) عنوان می‌کنند که رؤیای زحمت‌کشان جهان یعنی دستمزد بیشتر و ساعات کار کمتر، طی زمان به تدریج صورت تحقق پذیرفته است و این سیر ادامه خواهد یافت اما این دستاوردها را حقاً باید به اعتلای سطح بهره‌وری انتصاب داد.

 

اهمیت انسانی و اجتماعی بهره‌وری بالاتر تأکید می‌کند و می‌نویسد : غایت انگیزه دستیابی به بهره‌وری فزون تر تنها بهبود موقعیت اقتصادی و فنی بنگاه‌های تجارتی، وسعت بخشیدن به فاصله بین قیمت و فروش و هزینه تمام‌شده و حصول منافع بیشتر نیست، بلکه هدف اساسی بهره‌وری کم کردن قیمت فروش، افزایش قدرت خرید مزدبگیران، ارتقای سطح زندگی و تسریع و پیشرفت اجتماعی است. شناخت اهمیت بهره‌وری منحصر به جوامع سرمایه‌داری نبوده و نیست مارکس (ذکرشده در حاجی کریمی، ۱۳۷۲) معتقد بود ارتقای سطح بهره‌وری نیروی کار اساسی‌ترین طریق‌هایی است که سرمایه‌داران می‌کوشند به مدد آن ارزش اضافی یا مازاد را هرچه بیشتر افزایش دهند لنین (ذکرشده در حاجی کریمی، ۱۳۷۳) هنگامی که نظرات فلسفی خود را در زمینه قدرت تولید مطرح می کند بحث را با این جمله پایان می‌دهد، در تحلیل نهایی بهره‌وری نیروی کار مهم‌ترین موضوع و اساسی‌ترین مسئله برای تحقق پیروزی سیستم اجتماعی ما محسوب می‌شود و بر همین مبنا است که افزایش بهره‌وری کار همیشه یکی از مهم‌ترین هدف‌های خط مشی‌های اقتصادی شوروی بوده است (ابطحی و کاظمی، ۱۳۷۵) می‌نویسد در ابتدای قرن بیستم یک مهندس آمریکایی به نام فردریک تیلور یک راه حل بی‌سابقه را در مورد مدیریت ارائه کرد و آن عقلانی کردن تولید بود و از طرفی استخانویسم نیز در شوروی کوشش‌های همسانی را آغاز نمود و نگرش مشابهی ارائه داد .

 

آنان از مفهوم بهره‌وری به مفهومی که امروز از آن سخن می رود بحثی به میان نیاوردند، اما این هر دو مکتب در غایت به دنبال یک هدف بودند و آن افزایش پدیده‌ای بود که بهره­وری نامیده می‌شود.

 

تیلوریسم و استخانویسم هر دو بر مواردی مشابه در جریان تولید تأکید می‌کردند که عبارت‌اند از :

 

-طرز قرار گرفتن تجهیزات و چگونگی کاربرد آن‌ها.

 

– جلوگیری از معطل ماندن عامل کار و اتلاف وقت کارگر.

 

– بهبود کمی و کیفی ادوات و ابزار فنی.

 

-مسائل ساختن عقل و منطق بر کلیه عوامل دخیل در جریان تبدیل مواد به محصول. این برداشت در تعبیر مکاتب یادشده عقلایی کردن تولید بود و در تعبیر امروز افزایش بهره­وری.

 

استقرار سازمان‌های مستقل، مسؤل برای مطالعات مرتبط با بهره وری از پایان جنگ جهانی ابتدا در اروپا و سپس در آسیا آغاز گردید. در اروپا این جنبش با تأسیس مرکز بهره­وری اروپا آغاز و در آسیا با تأسیس سازمان بهره وری آسیا، ژاپن در سال ۱۹۵۸ شورای ملی بهره­وری خود را تأسیس و متعاقب آن بسیاری از کشورهای آسیایی نیز به همین ترتیب مراکز بهره­وری خود را برپا نمودند. ایران نیز که به عنوان یکی از اعضای سازمان بهره­وری آسیایی مطرح بوده است ولی به طور مؤثر سازمانی که مسؤولیت مستقیم حرکت بهره‌وری را دنبال نماید نداشته تا اینکه پس از انقلاب تشکیلاتی در وزارت صنایع سنگین تحت عنوان تشکیلات بهره وری ملی در شاخه معاونت آموزش و تحقیق ایجاد و عملاً آغاز به کار نمود (حیدرآبادی، ۱۳۸۱).

 

[۱] . rucker plan

 

[۳] Employee Stock Ownership Plan

 

[۴] . Mathis

 

[۵] . Jackson

 

[۶] . Milkovich

 

[۷] . Newman

 

[۸] . keczo

 

[۹] . Holoviak

 

[۱۰] . Dessler

 

[۱۱]  . Herzberg

 

[۱۲] . Dessler

 

[۱۳] . Noe

 

[۱۴] . Newman

 

[۱۵] . Quesnay

 

[۱۶]. Smith

 

[۱۷]. Littre

 

[۱۸] . Early

 

[۱۹]. Clock

 

[۲۰]. Goldner

 

[۲۱]. Marx

 

[۲۲] . Lenin

نتایج ۲۰۰ ساله تمدن صنعتی و ورود به عصر جدید، عصر فرا صنعتی و عصر اطلاعات و عصر فراملی و ارتباطات گسترده و سهل بین ملل مختلف عموماً نتیجه رشد و ارتقای بهره­وری است. تحقیقات و بررسی‌های علمی، گویای آن است که طی ۱۵ سال اخیر افزایش بهره‌وری در سطح جهان ۴۵ برابر شده است( پرو، کوپنکو،۲۰۰۰).

 

بدون تردید رشد و توسعه اقتصادی جوامع، در گرو رشد نرخ بهره­وری عوامل و نهاده‌های مختلف به کار گرفته‌شده در تولید کالاها و خدمات می‌باشد. اساساً حفظ و افزایش بهره­وری سازمانی و منابع انسانی آن، رمز رقابت گری و ایجاد مزیت است (حاج کریمی، ۱۳۸۵). عملاً بهره‌وری، جدی‌ترین چالشی است که در برابر مدیریت قرار دارد. مطالعه و بررسی پیشینه سازمان‌های پیشرو حکایت از توانمندی‌های منابع انسانی اعم از کارکنان و مدیریت  آن‌ها و توان آن‌ها در بهبود مستمر مجموعه دستاوردهای حاصله آن‌ها دارد.( دراکر ،۲۰۰۲).

 

کلید اصلی خوشبختی و کامیابی جوامع در گرو بازدهی واحدهای تولیدکننده کالاها و خدمات یعنی سازمان‌ها و طرز کار آن‌ها اعم از مؤسسه، شرکت، کارخانه، وزارتخانه، اداره، مغازه، مزرعه، مدرسه، بیمارستان، سربازخانه و … است. این امر به نوبه خود در گرو طرز کار و شیوه اداره مدیرانی است که بر اساس صلاحیت علمی و فنی و استعداد ذاتی انتخاب‌شده و فعالیت می‌کنند. فنا و بقای همه سازمان‌ها، و نتیجه هر جامعه و ملتی، وابسته به این است که این واحدهای تبدیل یا سازمان‌ها تا چه حد بتوانند ثروت ارزش افزوده تولید کنند. یعنی ارزش نتایج به دست آمد کالاها و خدمت‌ها ، محصول آن‌ها بر ارزش کل منابع مصروف آن‌ها فزونی داشته باشد. یعنی تنها کافی نیست که این واحدها بتوانند در حال حاضر و کوتاه مدت منابع را به محصول کالاها و خدمت‌ها تبدیل کنند، بلکه باید قادر باشند به طور مستمر و دائم رضایت مردم را فراهم آورند تا کارشان دوام و بقاء داشته باشد. برای اینکه همیشه این توانایی را داشته باشند و به اصطلاح ثروت ساز باشند، باید نتیجه نهایی کارشان پیوسته و به ارزش افزوده منتج شود (ابطحی، ۱۳۸۰).

 

 

۲-۲۱- بهره­وری چیست؟

 

سرعت رشد صنایع به ویژه صنعت خودرو و توسعه آن در دهه‌های اخیر حاکی از آن است که کشورمان در حال گذر از یک اقتصاد نیمه صنعتی به یک اقتصاد صنعتی است. توجه به تولید و بهره‌ور بودن آن می‌تواند ضمن سرعت بخشیدن به رشد و توسعه صنعتی آن را در مسیری صحیح و اصولی هدایت کند. از این رو به آشنایی شرکت‌ها با مفاهیم بهره‌وری و راهکارهای افزایش آن تاکید می‌شود. بنابراین، می‌توان گفت درجه توسعه‌یافتگی صنایع به میزان قابل‌توجهی به بهره‌گیری مطلوب و بهینه از منابع و امکانات تولید بستگی دارد. از این رو بهره‌وری و افزایش مستمر آن در شرکت‌ها از جایگاه ویژه‌ای برخوردار است. به این ترتیب مشخص می‌شود که برای رشد و توسعه صنایع می‌بایست به بهره‌وری و افزایش مستمر آن در شرکت‌ها توجه و اهمیت بیشتری داده شود (علیمرادی،۱۳۸۲).

 

بهره­وری یعنی افزایش دائمی و مستمر نسبت ریاضی بین نتایج به دست آمده  به منابع به‌کاررفته و مصرف‌شده. به بیان ساده‌تر، بهره وری یعنی : تهیه کالاها و خدمت‌های بیشتر و بهتر با هزینه و قیمت تمام‌شده سابق با صرف همان مقدار منابع تولید، یا تهیه همان مقدار کالاها و خدمت‌ها با هزینه و قیمت تمام‌شده کمتر و در واقع با صرف مقدار منابع تولیدی کمتر اگر بهره وری واحدهای مولد سازمان‌های یک جامعه افزایش یابد، افراد آن جامعه می‌توانند :

 

۱-در کشاورزی خوراک بیشتر و ارزان‌تر و بهتر

 

۲-در صنعت پوشاک و مسکن بیشتر و ارزان‌تر

 

۳- در واحدهای خدماتی در بخش دولتی و خصوصی امنیت و انتظامات، بهداشت و درمان، آموزش و پرورش، امکانات ورزشی و سرگرمی و تفریح بیشتر، ارزان‌تر و بهتر داشته باشند.

 

دستاوردهای موارد فوق عبارت است از : تولید ارزش افزوده و کمک به افراد جامعه در بهره‌برداری از این ثروت برای جواب دادن به نیازهایشان، و در نهایت در رفاه و کامیابی زیستن افراد جامعه.

 

 

 

۲-۲۲- تعریف بهره‌وری

 

بهبود بهره­وری موضوعی بوده که از ابتدای تاریخ بشر و در کلیه نظام‌های اقتصادی و سیاسی مطرح بوده است. اما تحقیق درباره چگونگی افزایش بهره‌وری به طور سیستماتیک و در چارچوب مباحث علمی تحلیلی از حدود ۲۳۰ سال پیش به این طرف به طور جدی مورد توجه اندیشمندان قرار گرفته است.

 

واژه بهره وری برای نخستین بار به وسیله فرانسوا کنه ریاضیدان و اقتصاددان طرفدار مکتب فیزیوکراسی حکومت طبیعت  به‌کاربرده شد. کنه با طرح جدول اقتصادی، اقتدار هر دولتی را منوط به افزایش بهره‌وری در بخش کشاورزی می‌داند (طاهری، ۱۳۷۸)

 

در سال ۱۳۸۸ فرانسوی دیگری به نام لیتره بهره‌وری را دانش و فن تولید تعریف کرد. با شروع دوره نهضت مدیریت علمی در اوایل سال‌های ۱۹۰۰، فردریک وینسلو تیلور و فرانک و لیلیان گیلبریث به منظور افزایش کارایی کارگران، درباره تقسیم کار، بهبود روش‌ها و تعیین زمان استاندارد،مطالعاتی را انجام دادند کارایی به عنوان نسبتی از زمان واقعی انجام کار به زمان استاندارد از پیش تعیین‌شده تعریف شد. به طور مثال اگر از کارگری در ۸ ساعت کار انتظار تولید ۱۰۰ واحد محصول را داشته باشیم اما در عمل کارگر مزبور ۹۶ واحد تولید کند گفته می‌شود کارایی آن کارگر ۹۶ درصد است. نویسندگان غالباً کارایی را بیشتر در مورد وسایل مکانیکی، مسائل مهندسی و نیروی کار مورد استفاده قراردادند. مثلاً اگر ماشینی ۹۰ درصد از انرژی ورودیش را به کار مفید تبدیل کند گفته می‌شود آن ماشین با ۹۰ درصد راندمان یا بازدهی یا کارایی عمل می‌کند. بعدها کارایی را درباره هر یک از عوامل تولید استفاده کردند. اما واژهای که به تدریج جنبه عمومی تر و کلی تر پیدا کرد و در ادبیات مدیریت رایج گردید، بهره وری  بود. در سا ل ۱۹۵۰ سازمان ه مکاری اقتصادی اروپا به طور رسمی بهره‌وری را چنین تعریف کرد : بهره وری حاصل کسری است که از تقسیم مقدار یا ارزش محصول بر مقدار یا ارزش یکی از عوامل تولید به دست می‌آید. بدین لحاظ می‌توان از بهره وری سرمایه، مواد اولیه و نیروی کار صحبت کرد.

 

سازمان بین‌المللی کار بهره‌وری را چنین تعریف کرده است :

 

بهره وری عبارت است از نسبت ستاده به یکی از عوامل تولید زمین، سرمایه، نیروی کار و مدیریت در این تعریف مدیریت به طور ویژه یکی از عوامل تولید در نظر گرفته شده است. نسبت تولید به هر کدام از این عوامل معیاری برای سنجش بهره وری محسوب می‌شود.

 

در سال ۱۹۵۸ آژانس بهره وری اروپا بهره‌وری را درجه و شدت استفاده مؤثر از هر یک از عوامل تولید تعریف کرد. همچنین این سازمان اعلام داشت که بهره وری یک نوع طرز تفکر و دیدگاهی است بر این پایه که هر فرد می‌تواند کارها و وظایفش راه ر روز بهتر از روز قبل انجام دهد. اعتقاد به بهبود بهره وری یعنی داشتن ایمان راسخ به پیشرفت انسان‌ها.

 

در اطلاعیه تشکیل مرکز بهره وری ژاپن در سال ۱۹۵۵ در ارتباط با اهداف ناشی از بهبود بهره وری چنین بیان شده است :

 

حداکثر استفاده از منابع فیزیکی، نیروی انسانی و سایر عوامل به روش‌های علمی به طوری که بهبود بهره‌وری به کاهش هزینه‌های تولید، گسترش بازارها، افزایش اشتغال و بالا رفتن سطح زندگی همه آحاد ملت، منجر شود. از دید مرکز بهره وری ژاپن، بهره وری یک اولویت و انتخاب ملی است که منجر به افزایش رفاه اجتماعی و کاهش فقر می‌گردد. مرکز بهره وری ژاپن از زمان تأسیسش در سال ۱۹۵۵ نهضت ملی افزایش بهره‌وری در این کشور را تحت سه اصل رهنمون ساز به جلو هدایت نموده که عبارت‌اند از :

 

افزایش اشتغال، همکاری بین نیروی کار و مدیریت و توزیع عادلانه و برابر ثمره‌های بهبود بهره‌وری در میان مدیریت، نیروی کار و مصرف‌کنندگان (طاهری، ۱۳۷۸).

 

۲-۲۳- اصول بهره‌وری و رابطه آن باکیفیت

 

آنچه مسلم است، نقش مهم را در بهبود بهره وری عامل انسانی بر عهده دارد. برای استفاده مطلوب و بهینه از نیروی انسانی به سه اصل نیاز داریم:

 

– اصل آگاهی دانش، تجربه و تخصص، پژوهش و تحقیقات

 

– اصل انگیزه

 

_ اصل مدیریت و سازمان‌دهی منابع طبیعی و انسانی.

 

افزایش بهره وری از ترکیب و تلفیق منابع مختلف، سازمان‌دهی و برنامه‌ریزی صحیح و جامع تحقق‌پذیر است. انتخاب مناسب افراد، تقسیم کار، ارزیابی، پرداخت حقوق و دستمزد متناسب با کار انجام‌شده، پشتوانه و ارکان بهره وری محسوب می‌شوند.

 

نیمه دوم دهه ۱۹۸۰ و اوایل دهه ۱۹۹۰ را شاید بتوان مدیریت در شرایط وجود اهداف متناقض برای مدیران نامید. همان طور که می‌دانیم مدیران آمریکایی و ژاپنی در واقع دو سیستم یا دو سبک مدیریتی مختلف را به کار می‌گیرند. مدیران شرکت‌های آمریکایی تأکید بیشتری بر بازده سرمایه و سود سرمایه برای سهام‌داران خوددارند. درحالی‌که رقبای ژاپنی آن‌ها بر افزایش سهم فروش محصول خود در بازار، عرضه محصول جدید به بازار، ساختن تصویری مناسب از شرکت در اذهان و به برقراری نظام کیفیت مناسب در شرایط و محیط کار توجه بیشتری دارند. وجود پیچیدگی‌ها و مشکلات در عصر حاضر، مدیریت امروز را به این حقیقت آگاه کرده است که حتی با اجرای مدیریت کیفیت فراگیر و مهندسی مجدد سازمان‌ها قادر نخواهد بود به صورتی سیستماتیک اهداف متناقض را برآورده سازد. بسیاری از این اهداف، اگر چه نه همه آن‌ها در ذات خود متضاد هستند. مثلاً درعین‌حال که شرکت‌ها باید به دنبال نیروی کار وفادار باشند از طرف دیگر در صورت لزوم به اخراج کارکنان خود یا کاهش تعداد آن‌ها به اندازه صدها یا هزاران نفر نباید اهمیتی بدهند.

 

فلسفه مدیریت بهره وری فراگیر، نه تنها اصول مدیریت بر مبنای هدف، مدیریت کیفیت فراگیر و مهندسی مجدد را در بر دارد، بلکه به مهم‌ترین و بنیادی‌ترین هدف اصلی جوامع یعنی بهبود سطح رفاه انسان‌ها از نظر مادی و معنوی به طور مستمر تکیه دارد. به عبارتی مدیریت بهره وری فراگیر سازمان‌ها را از نادیده انگاشتن سیستم‌های انسانی در کنار سایر سیستم ها باز می‌دارد. بازسازی اقتصادی پس از جنگ جهانی دوم در ارتقای سطح کیفیت کالا و خدمات و گسترش فرهنگ مصرف تأثیر بسزایی داشت و باعث شد که سرعت تکامل و گسترش فعالیت‌های کیفی، در عرصه بازرسی و کنترل، در دوران پس از جنگ افزایش یابد و بعد از آن به تدریج سیستم‌های کیفی در جوامع صنعتی جهان مطرح شود.

 

دکتر دمینگ که یک کارشناس کیفیت بود، پس از جنگ جهانی به ژاپن رفت و آموزه‌های خود را  جهت افزایش توأم بهره‌وری و کیفیت در صنایع ژاپن در اختیار مدیران ژاپنی قرارداد و در اندک مدتی توانست صنایع ژاپن را به واقع متحول کند. به همین دلیل امروزه عالی‌ترین جایزه کیفیت ژاپن جایزه دمینگ نامیده می‌شود. تئوری دکتر دمینگ که بر مبنای ۱۴ اصل بنانهاده شده به نام او تحولی عظیم در کشورهای در حال توسعه از خود به جای نهاد که بررسی این اصول بسیار مهم و راهگشا به نظر می رسد. در اینجا به اختصار به این ۱۴ اصل اشاره‌ای می‌کنیم:

 

اصل اول: بهبود محصولات و خدمات و برنامه‌ریزی برای آینده. مدیریت ارشد با توسل به کار گروهی مدیران میانی و با تمام قوا و تمامی امکانات موجود باید سعی کند که کیفیت محصولات و خدمات به طور مداوم بهبود یابد.

 

اصل دوم:  قبول یک فلسفه جدید. ما در دورانی اقتصادی به شدت در حال پیشرفت و اطلاعات مدار زندگی می‌کنیم. در این دوران ارزش‌های فرهنگ اقتصادی توسط تمامی کارکنان شرکت نقشی اساسی را در موفقیت شرکت ایفا می‌کند و از بروز عواملی که ممکن است اقتصاد شرکت را وادار به سیری نزولی کند، جلوگیری خواهد کرد. بدین منظور باید حتماً فرهنگ‌سازی اقتصادی کارکنان و القای روحیه و فلسفه نوین تولید را در دستور کار مدیران ارشد سازمانی قرارداد.

 

اصل سوم: از وابستگی به بازرسی انبوه اجتناب کنید. باید دانست که بازرسی نهایی در ماهیت کیفیت محصولات ساخته‌شده تأثیر نمی‌گذارد و در نهایت تنها قادر است که محصولات منطبق و نامنطبق را شناسایی کند از این رو باید این نوع از بازرسی را به تدریج به سوی کنترل کیفیت فرایند سوق داد.

 

اصل چهارم: کیفیت مواد ورودی را بهتر کنید. بسیاری از مشکلات و معضلات مربوط به خط تولید و کیفیت نامناسب محصولات نشأت‌گرفته از مواد اولیه و ماشین‌آلات نامناسب است. از این رو استفاده از روش‌های آماری برای رسیدگی به وضع کیفی مواد ورودی و تصمیم‌گیری‌های مدیریت تدارکات در انتخاب منابع خرید ضروری به نظر می‌رسد.

 

اصل ششم:  روش‌های مدرن آموزشی برقرار کنید. برای استفاده از توانمندی‌های مدیران و پرسنل باید از روش‌های مدرن آموزشی استفاده کرد. آموزش و یادگیری علوم و فنون مرتبط با صنعت شما برای آگاهی از تغییرات دائمی مواد، روش‌ها، طراحی محصول، ماشین‌آلات، تکنیک ها و خدمات باید اجباری باشند.

 

اصل هفتم:  روش‌های مدرن سرپرستی را برقرار کنید. برای آنکه کارکنان بتوانند وظایف محول شده را به بهترین نحو انجام دهند، باید توسط مدیریت، پشتیبانی، هدایت و کنترل شوند. این اعتقاد باید بین مدیران قوت گیرد که بهبود سطح کیفیت محصولات باعث بهبود سطح بهره وری نیز می‌شود.

 

 

اصل هشتم: ترس و وحشت را دور کنید. استقرار روش‌های ارتباطی و اطلاعاتی صحیح در سطوح مختلف شغلی شرکت باعث می‌شود که ترس از تشکیلات سازمانی دور شود و زمینه‌های ارائه کار بهتر و بازدهی بیشتر برای تمامی کارکنان شرکت مهیا شود.

 

اصل نهم: سدها را بشکنید. مدیریت باید موانعی را که بر سر راه ارتباط و همکاری بین واحدها و قسمت‌های مختلف وجود دارد، از میان بردارد. در این صورت، واحدهای مختلف سازمان با یکدیگر هماهنگ تر و با روشن‌بینی بیشتری کار خواهند کرد.

 

اصل دهم: از اهداف پراکنده و بدون برنامه‌ریزی پرهیز کنید. مدیریت باید از شعار دادن و نصیحت نیروی فعال در مواردی مانند همان بار اول کار را درست انجام دهید، کار بدون عیب و کردن و … چنانچه راه حل عملی و روش‌های اجرایی مناسب برای آن‌ها تهیه نقص و برنامه‌ریزی نکرده است، بپرهیزد. این‌گونه شعار دادن بدون توجه به روش اجرایی، بیشتر ایجاد بی‌نظمی و نفاق می‌کند تا کارساز باشد. اصولاً مشکلاتی نظیر کاهش سطح کیفیت محصول و یا سیر نزولی منحنی بهره‌وری به خاطر ناکارایی و گردش نادرست سیستم به وجود می‌آیند که عموماً رفع و حل آن‌ها خارج از حیطه قدرت کارکنان و در موارد حتی خارج از حیطه قدرت سازمان است. پس باید واقع‌بین بود و انتظارات نابجا و فراتر از امکانات از پرسنل نداشت.

 

اصل یازدهم: از تغییر حجم کار استاندارد پرهیز کنید. اصولاً تعیین حجم کار استاندارد مانعی بر سر راه بهبود مداوم کیفیت و بهره وری است و هزینه‌های تمام‌شده محصول را افزایش می‌دهد و کارکنان را در انجام بهتر کار یاری و پشتیبانی نمی‌کند. البته این بدان معنا نیست که کارکنان را به حال خود رها کرد تا با هر سرعتی که دوست دارند تولید کنند؛ بلکه باید یک نوسان مناسب را تعیین کرد.

 

اصل دوازدهم: موانع را برای رسیدن به سربلندی و افتخار از میان بردارید. مدیریت باید شرایط پیشرفت و تکامل همه‌جانبه را برای کلیه پرسنل فراهم کند و آن‌ها را در رسیدن به این اهداف تکاملی یاری رساند.

 

اصل سیزدهم: برنامه‌های پرمحتوای آموزش برقرار کنید. یک شرکت برای رشد و پیشرفت مستمر نیاز به پرسنل خوبی دارد که دائماً در حال آموزش، مطالعه و یادگیری باشند و باید توجه داشت که تمامی رقابت‌های سالم شغلی از علم و دانش ریشه می‌گیرد.

 

اصل چهاردهم: ایجاد ساختاری مناسب. این اصل مدیریت ارشد را موظف می‌کند که مسئولیت بهبود مداوم کیفیت و بهره‌وری را عهده‌دار شود و تلاش کند که ساختار سازمانی به گونه‌ای عمل کند که تمامی جزئیات اجرایی سیزده اصل قبلی انجام شود. نقطه شروع و پایان چهارده اصل دکتر دمینگ در همین اصل است. چرا که سیزده اصل قبلی بدون داشتن ضمانت اجرایی کافی از سوی مدیران ارشد که در قالب ساختار سازمانی نمود پیدا می‌کند، هرگز قابلیت اجرا پیدا نمی‌کند و کاربردی نخواهد داشت (آراسته، ۱۳۸۶).

 

۲-۲۴-سطوح بهره‌وری

 

بهره وری دارای سطح مختلف است. فراگیری بهره وری از سطح فرد تا سطح جهان مطرح شده است که به شرح هر یک خواهیم پرداخت: (طاهری،۱۳۷۸)

 

 

 

 

 

الف) بهره وری فردی

 

منظور از بهره‌وری فردی، استفاده بهینه از مجموعه استعدادها و توانایی‌های بالقوه فرد در مسیر پیشرفت زندگی خود می‌باشد. از دید منافع سازمان ارتقاء بهره‌وری در افراد، بهبود بهره‌وری سازمان را به دنبال خواهد داشت. آموزش، یادگیری و رشد نیروی انسانی در سازمان و مشارکت افراد در اداره سازمان علاوه بر بهبود بهره وری فرد، موجب افزایش بهره‌وری در سازمان خواهد شد. به فعل درآورده نیروهای بالقوه و استعدادهای شگرف در جهت سازندگی موجب پیشرفت و بهره وری فرد و هم سوئی با سازمان، و سبب بهره‌وری سازمان خواهد شد. یکی از دلایل افزایش بهره وری د ر سازمان‌های پیشتاز امروزی رشد و یادگیری در میان کارکنان آن سازمان‌ها می‌باشد.

 

ب) بهره‌وری در خانه

 

ارتقاء بهره‌وری در خانه موجب پایین آمدن ضایعات، از بین رفتن اسراف و کیفیت زندگی بهتر در استفاده از مواهب زندگی می‌شود.

 

پ) بهره‌وری در سازمان

 

بهبود بهره‌وری در سازمان نتیجه استفاده بهینه و مؤثر و کارآمد از منابع، تقلیل ضایعات، کاهش قیمت تمام‌شده، بهبود کیفیت، ارتقاء رضایت مشتریان، دل‌پذیری در محیط کار و افزایش انگیزه و علاقه کارکنان به کار بهتر بوده که نهایتاً موجب رشد و توسعه سازمان را به دنبال خواهد داشت. به این‌گونه سازمان‌ها، اصطلاحاً سازمان‌های یادگیرنده گویند.

 

ت) بهره‌وری در سطح ملی

 

افزایش بهره وری تنها راه توسعه اقتصادی کشورها می‌باشد که موجب ارتقاء سطح رفاه زندگی یک ملت می‌گردد. تحولات معجزه‌آسای رشد و توسعه اقتصادی در کوتاه مدت در برخی از کشورها منجمله ژاپن، آلمان، چین و تعدادی از کشورهای شرق آسیا نتیجه افزایش بهره‌وری و استفاده بهینه، کارا و اثربخش آن‌ها از منابع فیزیکی و انسانی کشورهایشان بوده است.

 

۲-۲۵-ابزارهای اندازه‌گیری بهره‌وری

 

بهره‌وری در حقیقت یک معیار کارایی است. مسلماً اندازه‌گیری کارآیی، بسیار دشوار است در خط تولید، کارآیی را می‌توان به راحتی بر اساس تخمین حجم فیزیکی خروجی‌ها و ورودی‌های به‌کاررفته در تولید خروجی‌های مزبور، اندازه‌گیری کرد. اما اندازه‌گیری کارآیی یک سازمان یا شرکت خدماتی بسیار دشوار است. حتی در بعضی موارد ممکن است اندازه گیری دقیق کارآیی غیرممکن باشد. این امر به دلیل این واقعیت است که نهاده‌های به‌کاررفته در خلق خدمات یا ستانده، ماهیتاً نامتجانس بوده و همچنین قابل اندازه‌گیری نیستند. با وجود این، تلاش‌هایی برای توسعه تکنیک های اندازه‌گیری بهره‌وری، صورت گرفته است. تاکنون تکنیک های زیادی در این ارتباط توسعه‌یافته‌اند .این تکنیک ها را می‌توان تحت دو عنوان کلی روش‌های سنتی / قدیمی و روش‌های ساختار یافته /مدرن، دسته‌بندی کرد.

 

۱-روش‌های سنتی

 

الف- معیار بهره وری جزئی : بهره وری جزئی، میزان ستانده به ازای هر واحد از یک نهاده من فرد مثلاً ارزش افزوده به ازای هر کارمند را اندازه می‌گیرد.

 

ب-معیار بهره وری جزئی توأم با ضریب سطح کیفیت : در اینجا بهره وری از حاصل‌ضرب ضریب سطح کیفیت در معیار بهره وری جزئی به دست می‌آید. ضریب سطح کیفیت بین صفر تا یک متغیراست. از این ضریب برای منظور کردن تأثیر کیفیت خدمت بر بهره وری استفاده می‌شود.

 

ج – معیار بهره وری کل عوامل : در این روش تنها یک معیار واحد مطرح بوده و در محاسبه آن سعی می‌شود که از کلیه نهاده‌های مهم و مجموع ستانده‌ها البته ستانده‌های خالص  استفاده شود.

 

د – شاخص بهره‌وری : عبارت است از نسبت معیار بهره وری جزئی در دوره جاری به معیار بهره وری جزیی در دوره زمانی مبنا ا. این معیار به مدیریت امکان می‌دهد که بهره وری دوره جاری را با بهره وری دوره مبنا مقایسه کند. اگر بهره وری کاهش یابد، مدیریت متوجه می‌شود که باید برای بهبود اقدام کند.

 

۲- روش‌های ساختار یافته

 

الف – فرایند تحلیل سلسله مراتبی : یک تکنیک مدیریتی است که توسط پرفسور توماس ساعتی در اوایل دهه هفتاد میلادی در آمریکا مطرح شد. برای استفاده از این فرآیند، تحلیلگر باید هدف کلی را مشخص کرده و معیارهای دستیابی به آن هدف را انتخاب کند. فرآیند تحلیل مستلزم آن است که تحلیلگر مقایسه ذهنی در مورد اهمیت نسبی معیارهای مختلف در دستیابی به هدف کلی انجام دهد. سپس تحلیلگر باید سلسله مراتبی از معیارهای تصمیم‌گیری یا عوامل موثر بر تصمیم ایجاد کند، به طوری که عوامل یا معیارهای خاص تر یا جزئی تر در قسمت‌های پایین تر سلسله‌مراتب قرار گیرند. در انتهای سلسله‌مراتب نیز، گزینه‌های نهایی تصمیم‌گیری یا اهداف ارزیابی قرار می‌گیرند. این فرآیند با محاسبه اولویت‌ها یا وزن‌های نسبی در هر سطح از سلسله‌مراتب، رتبه کلی یا سراسری هر یک از گزینه‌های تصمیم یا اهداف ارزیابی را تعیین می‌کند.

 

بسیاری از مسائل کسب‌وکار پیچیده بوده و نمی‌توان آن‌ها را به راحتی با بهره گرفتن از روش‌های کمی حل کرد. این فرآیند راهکاری شهودی و درعین‌حال علمی برای حل مسائل پیچیده کیفی در بسیاری از شرکت‌های خدماتی ارائه می‌کند. کیفیت حل و زمان مورد نیاز برای یافتن حل با توجه به منابع مورد نیاز در فرآیند حل، بسیار مناسب است. فرآیند تحلیل سلسله مراتبی در بخش خدمات، کاربردهای متعددی دارد، از جمله:

 

ارزیابی عملکرد کارکنان حرفه‌ای؛

 

تجدید ساختار سازمانی؛

 

گزینش تجهیزات اطلاعاتی؛

 

ارزیابی پروژه بهره وری؛

 

انتخاب بازار هدف؛

 

برنامه‌ریزی استراتژیک؛

 

انتخاب مکان فروش خرده‌فروشی

 

–تحلیل پوششی داده‌ها : نیز یک تکنیک مشهور در علم مدیریت است. از این تکنیک برای اندازه‌گیری کارایی نسبی واحدهای عملیاتی، با اهداف و منظورهای یکسان استفاده می‌شود. واحدهای عملیاتی اکثر سازمان‌ها دارای نهاده‌های متعدد نظیر تعداد کارکنان،حقوق،ساعت‌های عملیات، بودجه تبلیغات و همچنین ستانده‌های متعدد نظیر سود، سهم بازار و نرخ رشد هستند. در این‌گونه موارد برای مدیریت تعیین واحدهای عملیاتی ناکارآمد در تبدیل نهاده‌های چندگانه به ستانده‌های چندگانه معمولاً دشوار است. این روش به عنوان ابزاری قدرتمند برای اندازه‌گیری بهره وری فرآیندهای دارای نهاده‌ها و ستانده‌های چندگانه، شناخته شده است. هم اکنون از تحلیل پوششی داده‌ها در اندازه‌گیری انواع خدمات استفاده می‌شود، از جمله:

 

-کارآیی نسبی پزشکان یک بیمارستان؛

 

– کارآیی نسبی کلینیک های بهداشت عمومی؛

 

– کارآیی نسبی شعبات یک بانک؛

 

– کارآیی نسبی فروشگاه‌های زنجیره‌ای غذای آماده؛

 

-تحلیل بهره وری بیمارستان‌های دولتی و خصوصی.

 

ج – تحلیل شکاف : مدلی مفهومی است که توسط  PARASURAMANو همکارانش در ۱۹۸۵ و ۱۹۸۸ در آمریکا مطرح شده است. تحلیل شکاف ابزاری مدیریتی برای اندازه‌گیری کیفیت خدمات است. که در آن از یک فرآیند تحلیلی صرف در جمع‌آوری دریافت‌ها و انتظارات مشتریان، کارکنان خدماتی و مدیران استفاده می‌شود تا شکاف میان گروه‌های مزبور در صورت وجود مشخص شود. پنج نوع شکاف در این مدل باید تجزیه و تحلیل شود. اگر هر یک از شکاف‌ها از سطح پیش تعریف‌شده، فراتر رود، کیفیت خدمت رضایت‌بخش نیست، لذا برخی اقدامات اصلاحی برای بهبود کیفیت خدمات باید انجام شود. از تحلیل شکاف در تحلیل کیفیت خدمات زیر استفاده شده است: بانک‌ها: فروشگاه‌های بزرگ؛ خدمات دولت در ازای پرداخت مالیات؛ مسیرهای مهم خطوط هوایی داخلی و غیره (محبوبی، ۱۳۸۲).

 

[۱] . Prokopenko

 

[۲].  Drucker

 

[۳] . Quesnay

 

[۴].  Littre

 

[۵] . Gilbreth

پرکوپنکو دسته‌بندی عوامل مؤثر بر بهره وری یک سازمان را به صورت زیر ارائه داده است(ابطحی، ۱۳۸۰):

 

۲-۲۶-۱- عوامل خارجی یا غیرقابل‌کنترل یا عوامل برون‌سازمانی

 

به عواملی اطلاق می‌شود که از خارج بر سازمان اثر می‌گذارند و تحت اختیار افراد و مدیران درون سازمان نیستند. یعنی مدیریت تشکیلات قادر نیست در کوتاه مدت آن‌ها را تحت کنترل در آورد و یا بر آن‌ها تأثیر گذارد. لاجرم سازمان باید خود را با تغییرات آن‌ها منطبق سازد. مانند قوانین و مقررات ملی، سیاست‌های بین‌المللی، آیین‌نامه‌ها و قوانین مالیاتی، عوامل و روابط اقتصادی – سیاسی – اجتماعی و … که با توجه به ارتباط نداشتن آن‌ها با موضوع بحث نمی‌کنیم(همان، ۱۳۸۰).

 

۲-۲۶-۲-عوامل داخلی یا قابل‌کنترل یا عوامل درون سازمانی

 

این عوامل تحت حیطه و اختیارات افراد و مدیران داخل سازمان است که با تعمق و مدیریت صحیح می‌توانند با بهره وری بالا به کار گرفته شوند. این عوامل را می‌توان به شرح ذیل تقسیم‌بندی کرد(ابطحی، ۱۳۸۰):

 

۲-۲۶-۲-۱- عوامل سخت‌افزاری

 

مانند ماشین‌آلات و تجهیزات، فناوری، مواد اولیه- انرژی، ابزار- منابع مالی سرمایه، زمین.

 

۲-۲۶-۲-۲- عوامل نرم‌افزاری

 

اطلاعات، دستورالعمل‌ها،نقشه‌ها و فرمول‌ها.

 

۲-۲۶-۲-۳- عوامل انسان افزاری یا مغز افزاری

 

این عوامل به دو شاخه اصلی تقسیم می‌شود :

 

الف) عوامل مؤثر بر ارتقای بهره‌وری نیروی انسانی مانند :

 

– توان فنی و تخصصی نیروی کار و قدرت انجام کار، از قبیل علم، تجربه، تحصیلات، شخصیت، استعداد و …

 

– توان انگیزه و تمایل به انجام کار، از قبیل نیازهای مادی و فیزیکی، نیازهای روحی – روانی، محیط کار، برخوردهای مدیریت در قبال ایجاد انگیزش و …

 

ب) عوامل مؤثر بر ارتقای بهره وری مدیریت مانند :

 

-فلسفه و سبک مدیریت

 

– سازمان‌دهی، برنامه‌ریزی، هماهنگی، کنترل و …

 

-سیستم‌های اطلاعاتی مدیریتی

 

 

 

عوامل سخت‌افزاری

 

گروه سخت‌افزاری شامل ۴ بخش می‌شود :

 

الف) تولید ب) کارخانه و تجهیزات ج) فناوری د) مواد و انرژی

 

الف)محصول

 

منظور از بهره وری محصول را این‌گونه تعریف می‌کنند که محصول عرضه‌شده تا چه اندازه نیازها را تأمین می‌کند و با طراحی بهتر و مشخصات بهتر محصول است که می‌توان ارزش مصرف را بالا برد مبلغی که مصرف‌کننده برای محصولی باکیفیت مشخص پرداخت می‌کند  .برای افزایش بهره وری باید تلاش کرد که محصول را در مکان درست، زمان درست و قیمت مناسب عرضه نمود که رعایت اصول باعث صرفه‌جویی در مقیاس خواهد شد.

 

 

ب) کارخانه و تجهیزات

 

با رعایت نکاتی می‌تواند نقش مهمی را در افزایش بهره وری داشته باشد

 

– تعمیرات خوب و به موقع

 

– بهره وری از کارخانه و تجهیزات آن در شرایط مطلوب

 

– افزایش ظرفیت کارخانه با حذف کمبودها و اقدامات اصلاحی

 

– کاهش زمان مرده و استفاده بهینه از ظرفیت ماشین‌آلات و تجهیزات.

 

ج) تکنولوژی

 

یکی از مهم‌ترین ابزارهای دستیابی به افزایش بهره‌وری، نوآوری تکنولوژی است. تکنولوژی غالباً طراحی فرآیند تولید، تحقیق و توسعه، آموزش، جنگ با کهنگی و فرسودگی است.

 

 

 

د) مواد و انرژی

 

باکمی دقت و صرفه‌جویی در مصرف مواد به نتایجی باورنکردنی در بهره وری دست می‌یابیم، که این مواد شامل مواد خام مستقیم و غیرمستقیم است. در این رابطه باید انتخاب مواد اولیه به طور مناسب صورت گیر د. فرآیند تولید کنترل شود. استفاده از ضایعات، پسمانده‌ها نیز کنترل گردد. بالا بردن کیفیت مواد اولیه با بهره گرفتن از فرآیندهای آماده سازی، بهبود بخشیدن مدیریت انبار و جلوگیری از نگهداری مازاد در انبار و افزایش منابع عرضه باید در نظر گرفته شود و کنترل گردد.

 

 

گروه نرم‌افزار

 

شامل موارد زیر می‌باشد :

 

۱- افراد ۲- سازمان و سیستم ۳- روش‌های کار ۴- شیوه مدیریت

 

افراد

 

عامل اصلی تکنولوژی و افزایش بهره وری افراد و انسان‌ها هستند که به صورت کارگر، مهندس، مدیر و … انجام وظیفه می‌نمایند و دارای ۲ جنبه کاربردی و سودمندی هستند، وجهی که انسان‌ها می‌توانند خود را با کار تطبیق دهند جنبه کاربردی است. ممکن است افراد کار خود را انجام دهند ولی انگیزه‌ای برای کار نداشته باشند و ممکن است کار خود را انجام دهند و از انجام آن کار راضی باشند. کارگران موفق باید تشویق شوند و پاداش گیرند و باید برای افراد موقعیتی را ف راهم آورد که در آن‌ها ایجاد انگیزه کند. مطالعات انجام‌شده در خصوص شرکت‌ها و سازمان‌هایی که سرمایه‌گذاری نسبتاً سنگینی بر روی توسعه نیروی کار خود داده‌اند نکات قابل‌توجهی را در بر دارد. اصلی‌ترین این نکات به طور خلاصه در زیر آمده است :

 

– سرمایه‌گذاری روی افراد می‌تواند کمک بزرگی به بهره وری باشد مشروط بر اینکه با دقت برنامه‌ریزی شود و به نیازهای کسب‌وکار مربوط باشد.

 

-بهره‌وری در موقعیت‌های متفاوت معانی گوناگونی دارد و بهره وری مرتبط با توسعه منابع انسانی (HRD[1]) را می‌توان از راه‌های گوناگونی به دست آورد. در برخی نمونه‌ها روش سنتی برای افزایش بهره‌وری را به کار می‌برند. مثلاً تمرکز بر روی کارگاهی و استفاده از آموزش و کارآموزی برای نیل به بهبودهایی در بهره‌وری که به راحتی می‌توانند کمی شود، اندازه‌گیری می‌شود. در اینجا بهره وری معنایی ورای افزایش کارایی دارد یعنی به معنای افزودن ارزش افراد و تضمین رشد و رقابت سازمانی از طریق نیروی کار برتر است. در نمونه دیگری از شرکت‌ها، بهره‌وری در هر سطحی درباره انعطاف‌پذیری، همکاری تیمی، کیفیت، تعهد و اطمینان از وجود افرادی تربیت‌شده در سطح بالا است

 

– برای موفقیت توسعه منابع انسانی این امر باید با دامنه‌ای از دیگر سیاست‌گذاری‌ها و تجربه‌های منابع انسانی همراه باشد و زیر یک چتر یک راهبرد کلی منابع انسانی قرار گیرد که با نیازهای کسب‌وکار همسو است. به عنوان نمونه در چند شرکت مورد بررسی، توسعه نیروی کار بخشی از یک راهبُرد وسیع تر نیروی انسانی بود و به وضوح مشاهده شد که چگونه فقط بر آموزش و کارآموزی تأکید نگردید بلکه دیگر روندهای منابع انسانی، استخدام دوباره،ایجاد تیمها و آموزش نیروی انسانی بر روی بهره وری تأثیر دارد.

 

-وظیفه اصلی هر مدیری توسعه منابع انسانی است چرا که مدیران مسؤل محل کار خویش هستند. متخصص آموزش کارکنان می‌تواند به عنوان یک تسهیل‌کننده، عمل کند و همانند کاتالیزور تجارب را تا آنجا که لازم است ارائه نماید. اما مدیر مستقیماً مسؤل عمل در محل کار است و بنابراین این مدیر است که باید مستقیماً مسؤل بهترین نحوه به‌کارگیری تمام منابع از جمله منابع انسانی باشد که عملکرد را ممکن می‌سازد.

 

– مدیران کانون معنی‌دارترین و بااراده‌ترین تجارب کاری همکاران خویش هستند. بنابراین مدیر است که می‌تواند تصمیم بگیرد که چگونه این تجارب کاری را در راهی به کار ببرد که به کارکنان کمک کند تا در طیف وسیع تری از وظایف شغلی و موقعیت‌ها، ماهرتر،منعطف تر و دارای دانش بیشتر باشند و بتوانند عملکرد خود را به کار مستمر بهبود بخشند و قابلیت‌های خود را افزایش دهند.

 

-بهره وری بهترین استفاده از تمام منابع برای به دست آوردن حداکثر ارزش افزوده از آن‌ها است. تمرکز روی خروجی تولید است آن هم روی خروجی در تمامی سطوح و در تمام سازمان، در تمام واحدهای کسب‌وکار. در تمام تیم ها و در همه افراد. بنابراین توسعه منابع انسانی باید در تمام این سطوح عمل کند. به این ترتیب ما به یک تعریف از توسعه منابع(HRD) می‌رسیم :

 

توسعه منابع انسانی به معنای ذخیره مهارتی و سازمان‌دهی و تجربه‌های یادگیری اهداف کسب‌وکار است که می‌تواند محقق شود تا از طریق به‌کارگیری مهارت‌ها، دانش، رقابت، قدرت یادگیری و علاقه افراد در تمامی سطوح، رشد مستمر سازمانی به همراه رشد مستمر افراد نیروی کار به وجود آید.

 

 

 

 

 

 

 

سازمان و سیستم

 

سازمان باید در جهت رسیدن به اهدافش برنامه‌ریزی کند. از مهم‌ترین دلایل بهره وری اندک، مقاومت و عدم انعطاف سازمان است که حاضر به پذیرش هیچ‌گونه تغییراتی در جهت بهبود توانایی‌های نیروی کار، پذیرش فنّاوری و نظایر آن نمی‌باشد.

 

شیوه مدیریت : مدیریت یکی از مهم‌ترین ابزارها برای افزایش بهره وری است. زیرا مدیریت مسؤل استفاده از تمام منابع در بنگاه خویش می‌باشد. سودمندی مدیریت به، چه وقت، کجا، چگونه و برای چه کسی مربوط می‌شود. دو دامنه اثربخشی عملکرد و کارایی عملکرد برای نشان دادن موفقیت یک مدیر در تلاش برای بهره‌وری بیشتر به صورت زیر نمایش داده شده است.

 

روش‌های کار

 

جابجایی و جانشینی نیروی کار، ابزاری که به کار گرفته می‌شود، محل‌هایی که برای تولید انتخاب می‌شود، موادی که به کار می‌رود، ماشین‌هایی که به کار گرفته می‌شود و غیره، همه روش‌های کار هستند(خاکی،۱۳۷۷).

 

روش‌های مدیریت

 

عوامل خارجی مؤثر در بهره وری بنگاه در سه گروه قابل تقسیم‌بندی است:

 

گروه اول: عوامل ساختاری

 

گروه دوم: منابع طبیعی

 

گروه سوم: دولت و عامل زیربنایی

 

عوامل ساختاری

 

۱)تغییرات اقتصادی ۲) تغییرات جمعیتی و اجتماعی

 

منابع طبیعی

 

۱)نیروی انسانی ۲) زمین

 

۳) سوخت ۴)مواد خام

 

دولت و زیربنا

 

• مکانیزم های نهادی ۲) سیاست‌ها و راهبردها ۳) مؤسسات عمومی ۴) زیرساخت‌ها

۲-۲۷- موانع و مشکلات محیطی بهبود بهره وری

 

این موانع در کلیه فعالیت‌های بخش عمومی مشترک می‌باشد و نشأت‌گرفته از ماهیت فعالیت‌های بخش عمومی است. از جمله این موانع به موارد زیر می‌توان اشاره کرد:

 

۱- محافظه کاری مفرط و گرایش به حفظ وضع موجود

 

۲- وجود فشارهای سیاسی تأثیرگذار بر تصمیم‌گیری

 

۳- کم اهمیت بودن موضوع بهره‌وری در مقابل علایق سیاسی

 

۴- عدم وجود فشارهای رقابتی انحصاری بودن

 

۵-عمل زدگی و سطحی‌نگری

 

۶-نگرش کوتاه مدت مدیران نسبت به مسائل به دلیل عمر کوتاه آن‌ها

 

۷-کم حوصلگی افراد در مقابل تغییرات عملیاتی

 

۸-وجود قوانین و مقررات محدودکننده

 

۹-محدودیت منابع دولتی

 

۲-۲۸- موانع و مشکلات سازمانی بهبود بهره‌وری

 

موانعی که با درجات متفاوت در اغلب سازمان‌های بخش عمومی وجود دارد و میزان تأثیرگذاری آن‌ها در بهره وری از سازمانی به سازمان دیگر فرق می‌کند. مسبب اصلی این موانع عوامل درون سازمانی بوده که تحت کنترل مدیران می‌باشد. از جمله این موانع می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

 

۱- فقدان سیستم مناسب ارزیابی عملکرد

 

۲- نبود نظام پاسخگویی

 

۳-عدم وجود سیستم حسابرسی هزینه

 

۴- کمبود کارکنان تحلیلگر

 

۵-فرآیند پیچیده بوروکراسی

 

۶- فقدان سیستم مناسب پاداش

 

۷-مبهم بودن اهداف

 

۸- فقدان فضای مناسب برای ترویج اطلاعات

 

۹- کمبود فعالیت‌های تحقیق و توسعه

 

۱۰- محدودیت برنامه‌های انگیزشی مادی

 

۱۱- تمرکزگرایی در تصمیم‌گیری و اجرا

 

۱۲- وجود مقاومت در برابر نظارت

 

۱۳- پایین بودن امنیت شغلی

 

۱۴-نیاز به سرمایه‌گذاری اولیه زیاد برای فعالیت‌های بهبود بهره‌وری

 

[۱] . Human Resource Development

موانعی که از ویژگی‌های شخصیتی، نگرش و رفتار مدیران نشأت می‌گیرد. نمونه‌هایی از این موانع عبارت‌اند از:

 

۱- کنترل ناکافی زمان و کار توسط مدیران

 

۲- آشفتگی ذهنی مدیران

 

۳- فقدان ریسک‌پذیری مدیران

 

۴- پایین بودن مهارت‌های رهبری مدیران

 

۵-کافی نبودن تعهد مدیریت نسبت به بهره‌وری

 

۶- فردگرایی و مشارکت ناپذیری مدیران

 

۲-۳۰-تأثیر حقوق و دستمزد بر بهره وری

 

به زعم هرسی و بلانچارد پول محرک یا مشوق بسیار پیچیده‌ای است که علاوه بر نیازهای فیزیولوژیک با همه انواع نیازها درگیر است و اهمیت آن را به سختی می‌توان معین کرد. بنابراین، پول انگیزه بسیار پیچیده‌ای است. پول در برخی از موارد می‌تواند برای یک فرد چیزهای مادی نظیر یک اتومبیل شیک اسپرت را فراهم کند که از این طریق او می‌تواند به یک احساس تعلق و وابستگی پیوستن به کلوپ اتومبیل‌رانی، احترام و شناساندن نماد منزلت  و حتی خود یابی یک راننده برجسته اتومبیل اسپرت شدن  دست یابد. به اعتقاد گلرمن دقیق‌ترین و مهم‌ترین ویژگی پول قدرت آن به منزله یک نماد است و آشکارترین قدرت نمادین آن، ارزش بازاری و داد و ستدی آن است. آنچه به پول ارزش می‌بخشد نه خود پول بلکه چیزی است که پول می‌تواند بخرد. معنی پول علاوه بر قدرت نمادین آن می‌تواند هر آن چیزی باشد که مردم می‌خواهند معنی دهد. به اعتقاد دیویس و نیواستروم[۱] پول به دلایل ذیل برای کارکنان اهمیت دارد(عباسپور، ۱۳۸۲) :

 

 

۱- با آن می‌توان فرآورده‌ها و خدمات را خریداری کرد. بنابراین، وسیله مبادله برای تخصیص منابع اقتصادی است.

 

۲- وسیله اجتماعی مبادله است.

 

۳- دارای ارزش منزلت است؛ چه زمانی که دریافت می‌سود و چه زمانی که هزینه می‌شود.

 

۴-از دیدگاه کارکنان پول نشان از اندیشیدن کارفرما درباره آنان است و درعین‌حال شاخص سنجش پایگاه نسبی یک کارمند با پایگاه دیگر کارمندان است.

 

۵- پول به شمار کسانی که آن را دارا هستند، ارزش‌هایی نیز دارد.

 

 

منطق نظری نظام جبران و خدمات را می‌توان بر اساس نظریه‌های انگیزش تحلیل کرد. به زعم بیردول و هلدن[۲] سه نظریه عمده انگیزشی که مبانی نظری برای استراتژی های جبران خدمات را فراهم می‌سازند عبارت‌اند از : نظریه سلسله‌مراتب نیازهای مازلو، نظریه انگیزش بهداشت هرزبرگ و مدل انگیزشی پورتر و لاولر البته می‌توان علاوه بر این سه نظریه به نظریه‌های دیگری نظیر نظریه برابری، انتظار و تقویت توجه کرد. نظریه‌های انگیزش در بحث فرآیند انگیزش و طراحی شغل مورد بحث قرار گرفت. بر اساس این نظریه، مدیر هر گاه بخواهد در فرد ایجاد انگیزش کند باید نخست دریابد که از نظر سلسله‌مراتب نیازها آن شخص در کجا قرار دارد و آنگاه در جهت ارضای همان نیازها یا آن‌هایی که در سطح بالاتر قرار دارند اقدام کند. سادگی و درک پذیری این نظریه برای اغلب مدیران سازمان‌ها پذیرش آن را با اقبال همگانی مواجه ساخته است.

 

هرزبرگ پی برد وقتی که افراد از کار خود احساس نارضایتی می‌کنند، نارضایتی آنان به محیطی مربوط است که در آن کار می‌کنند عوامل بهداشتی در مقابل، وقتی افراد درباره کار خود احساس رضایت می‌کنند، این رضایت به خودکار مربوط می‌شود عوامل انگیزش. کارکرد اصلی عوامل بهداشتی ممانعت از نارضایتی شغلی است درحالی‌که کارکرد اصلی عوامل انگیزش ایجاد رضایت شغلی است. خط مشی‌ها و مدیریت، نظارت و سرپرستی، شرایط کار، روابط متقابل اجتماعی بین افراد، پول، مقام و تأمین، عوامل بهداشتی به شمار می روند و کسب موفقیت، قدردانی برای انجام کار، کار تلاش برانگیز، مسؤولیت فزاینده و رشد و توسعه، عوامل انگیزش محسوب می‌شوند.

 

در نظریه برابری نه تنها به مقدار پول و پاداشی که فرد در ازای کار خود دریافت می‌کند توجه می‌شود، بلکه سعی می‌شود بین این مقدار با آنچه دیگران می‌گیرند مقایسه به عمل آید. پول در اینجا نه تنها وسیله مبادله است بلکه ارزش نمادین نیز دارد. کارکنان مشابه دیگر انسان‌ها احتیاجاتی دارند که باید در چارچوب مقررات و با در نظر گرفتن ا ولویت های اخلاقی، علمی و شغلی و حذف پیچ و خم‌های اداری و رابطه گرایی، در مرتفع نمودن آن‌ها تلاش شود. عدم تسریع در این موارد که یکی از عوامل انگیزشی مهم نیز قلمداد می‌شود، می‌تواند سبب جریحه‌دار شدن احساسات و کاهش اثربخشی کارکنان و در نتیجه کاهش بهره وری سازمان شود (رستگار، ۱۳۸۱)

 

از جمله این عوامل پرداخت حقوق است. در واقع، از لحاظ امور استخدامی حقوق، مقرری ثابتی است که معمولاً به طور ماهیانه به کارمندان پرداخت می‌شود و دستمزد به مزد ساعتی یا روزانه کارگران اطلاق می‌گردد.

 

مقصود اصلی از تنظیم طرح و قوانین مرتبط با حقوق و دستمزد، حق‌الزحمه منصفانه و متناسب با تلاشی است که کارگر یا کارمند در ایفای وظایف و مسؤولیت‌های سازمانی متحمل می‌گردد. نیل به این مقصود، ضمن اینکه امکانات رفاه و آسایش کارمند را مهیا می‌سازد، در جهت منافع و اهداف سازمان بوده، در بهسازی وضعیت اجتماعی و توسعه اقتصادی جامعه نیز مؤثر است. فرد با دریافت حقوق کافی و متناسب می‌تواند نیازهای ضروری خود و افراد تخت تکفل خود را تأمین کند. به علاوه، این عامل به عنوان یک انگیزش قوی در توانمندسازی انسان از حیث به‌کارگیری اندیشه، ابتکار عمل و خلاقیت در جهت ارتقای بیشتر تأثیر دارد. از طرف دیگر، حقوق و مزایای کافی و عادلانه در افزایش قدرت خرید و بهبود روحیه کلیه افراد از جمله کارکنان سازمان‌ها نقش بسزایی دارد (رستگار، ۱۳۸۱)

 

هر گاه در یک جامعه، افزایش حقوق ها با افزایش نسبت کارایی مؤسسات هم آهنگ نباشد ترقی قیمت‌ها حتمی است و در پاره‌ای احوال ممکن است این عدم تعادل میزان مصرف را کاهش دهد و بیکاری و بحران اقتصادی به وجود آورد، زیرا بین سطح حقوق و دستمزد و کاردهی افراد جامعه رابطه مستقیم وجود دارد. تعیین و مشخص نمودن میزان حقوق و مزایا به کارکنان برای انجام کارهای مختلف باید بر اساس قواعدی باشد. این قاعده می‌تواند بر اساس شرایط کار، نوع شغل، تحصیلات و تعداد عائله، تجربه، کاردانی و غیره باشد.

 

در تحقیق فوق عوامل مادی شامل موارد مختلفی از جمله حقوق و مزایا است. اگرچه حقوق و مزایا زیرمجموعه‌ای از عوامل مادی موجود در محیط کار کارکنان بوده و اثر مهمی نیز در اثربخشی کارکنان دارد اما تنها عامل مادی نیست که می‌تواند اثر انگیزشی روی کارکنان داشته باشد بلکه عوامل دیگری نیز در این مجموعه قرار دارند که می‌توانند کارکنان را برانگیزانند (رستگار، ۱۳۸۱)

 

انگیزش در کار، به نیروهای د رونی انسان مربوط می‌شود که در سطح، هدایت و تداوم تلاش در کار مؤثر هستند. سطح، به میزان تلاش فردی کم یا زیاد، هدایت، به گزینش فرد در راهبردهای ممکن مثل توجه به کیفیت یا کمیت تولید  و تداوم به مدت زمانی که شخص در انجام وظیفه‌ای ممارست می‌کند مثل جدیت برای تولید اضافی و ترک آن به دلیل مشکلات دلالت دارد.

 

 

 

 

 

 

 

۲-۳۱- نقش پاداش در بهره‌وری

 

انسان قبل از هر عمل آگاهانه منظور و مقصودی دارد. برآورده شدن این منظور پاداشی است که فرد در مقابل انجام آن دریافت می‌کند. انسان به طور طبیعی از انجام هر عمل به نوعی حصول به نتیجه‌ای مثبت را انتظار دارد که همان پاداش نامیده می‌شود و این انگیزه اصلی فعالیت‌های آدمی است. در سازمان نیز که پیکره اصلی آن را انسان‌ها تشکیل می‌دهند برای ایجاد انگیزه جهت وصول به بهره‌وری بالاتر باید به این نیاز اصلی کارکنان توجه نمود. وجود سیستم پاداش مهم‌ترین بعد افزایش بهره‌وری در هر سازمان است و بدون وجود پاداش هیچ سازمانی امکان حیات نخواهد داشت. حقوق و دستمزدی که افراد در پایان هر ماه دریافت می‌کنند پاداش کار آن‌هاست اما این پاداش وقتی به صورت مداوم و بدون رابطه منطقی با عملکرد پرداخت شود فرد جهت انجام کار صحیح بی‌انگیزه می‌شود. بنابراین باید عملکرد و نتیجه‌ای که برای فرد حاصل می‌شود رابطه معقول ایجاد نمود تا کارکنان توان خود را برای بهره‌وری بالاتر به کار گیرند(حیدرآبادی، ۱۳۸۱)

 

پاداش نقش تعیین‌کننده‌ای بر رفتار فردی و گروهی افراد سازمان دارد. بنابراین در صورتی که برای رفتارهای مطلوب مورد انتظار پاداش در نظر نگیریم چگونه انتظار داریم که افراد به گونه‌ای رفتار کنند که مطابق با فرآیند مدیریت بهره وری باشد. خداوند متعال در اکثر دستورات انسان‌ساز خود در قرآن کریم به دنبال هر عمل شایسته‌ای که از بندگان خود طلب می‌کند بلافاصله یک نوع اجر و پاداش را مطرح می‌فرماید (علوی، ۱۳۷۳)

 

۲-۳۲-بهره‌وری و مدیریت

 

تداوم و بقای بنگاه‌ها یا سازمان‌ها در هر نظام اقتصادی وابسته به این است که این بنگاه‌ها یا سازمان‌ها تا چه حد بتوانند ارزش افزوده ایجاد کنند. برای حصول این مهم تنها داشتن منابع کافی نیست بلکه نحوه ترکیب و استفاده از منابع و نهاده‌ها اهمیت بسزایی دارد که این امر به نوبه خود در گرو طرز کار و شیوه عمل مدیران این سازمان‌ها می‌باشد. مدیریت عاملی است که به کالبد سازمان روح داده و چرخ‌های سازمان را به گردش درآورده و جهت حرکت سازمان را مشخص می‌کند (امامی، میبدی، ۱۳۷۹)

 

مدیریت به عنوان برنامه‌ریز، هماهنگ‌کننده، هدایتگر و کنترل‌کننده، نقش بسیار مهمی در ارتقای فرهنگ بهره‌وری و ایجاد روش‌های بهینه افزایش بهره‌وری به عهده دارد. مدیریت سازمان با تدوین برنامه‌های مشخص در افق‌های بلندمدت، میان‌مدت و کوتاه مدت، اهداف سازمان را مشخص کرده و با یک سلسله سیاست‌ها و روش‌ها حصول به اهداف را تحصیل می‌کند. در مراحل بعدی عملیات را با اهداف و سیاست‌ها مقایسه کرده و اقدامات اصلاحی را انجام می‌دهد. به علاوه در جهت تخصیص بهینه منابع به عوامل تولید و تقسیم کا ر و وظایف سازمان بین واحدها و افراد بهترین سازمان‌دهی را انجام می‌دهد. بنابراین اهمیت و نقش تعیین‌کننده مدیریت در میزان بهره‌وری سازمان غیرقابل‌انکار و یک امر بدیهی است. اعتقاد راسخ مدیران سازمان به ارتقای بهره وری تأثیر بسزایی در تعهد سایر کارکنان، حس مسؤولیت پذیری و انگیزش آن‌ها در مسیر بهره وری دارد، بنابراین اعمال او الگوی دیگران قرار خواهد گرفت.

 

متأسفانه در سازمان‌های دولتی کشور انتصاب افراد در پست‌های مدیریتی بر اساس سابقه سیاسی آن‌ها بوده و توجه چندانی به شایستگی و توان مدیریتی افراد نمی‌شود. بدون شک وقتی چنین شرایطی در انتصاب مدیران حکم‌فرماست، نباید انتظار زیادی از مدیران در ارتقاء بهره وری داشت. معمولاً در چنین سازمان‌هایی بسیاری از کارکنان با مشکلات زیادی مواجه هستند و چنین اعتقاددارند که کار کردن و بهره وری فایده‌ای ندارد زیرا اگر به بهره وری توجه می‌شد، حتماً افرادی را به، مدیریت انتخاب می‌کردند که از شایستگی و تخصص لازم برخوردار بودند (عالی، ۱۳۸۵).

 

[۱] . Davis & Newstorm

 

[۲] . Beardwell & Holden