چند دهه اخیر تحولات شگرفی در نظام بانکداری بوجود آمده است. این تحولات را به چهار دوره می توان تقسیم نمود. در هر دوره تا حدی رایانه و نرم افزار جایگزین انسان ها و کاغذ شده اند. به عبارت دیگر فناوری جدید و الکترونیکی شدن بانکداری به آنها این امکان را می دهد که سرعت، کیفیت، دقت، هزینه و تنوع خدمات خود را افزایش دهند.

 

در ادامه چهار دوره تحول در نظام بانکداری تشریح خواهد شد.

 

دوره اول: اتوماسیون پشت باجه

 

در این دوره که نقطه آغازین کاربرد رایانه در نظام بانکداری می باشد با بهره گرفتن از رایانه های مرکزی، اطلاعات و اسناد کاغذی تولید شده در شعب، به صورت دسته ای به مرکز ارسال و شبانه پردازش روی آنها انجام می شود. در این دوره کاربرد اصلی رایانه محدود به ثبت دفاتر و تبدیل به فایلهای رایانه ای است. فناوری اتوماسیون پشت باجه که در دهه ۱۹۶۰ رواج داشت این امکان را فراهم نمود تا دفاتر و کارتها از شعب حذف و گردش روزانه حسابها در پایان وقت هر روز به رایانه های مرکزی برای بروز شدن ارسال گردد.

 

 

دوره دوم: اتوماسیون جلوی باجه

 

این دوره از زمانی آغاز می شود که کارمند شعبه در حضور مشتری عملیات بانکی را به صورت الکترونیکی ثبت و دنبال می کند. از اواخر دهه ۱۹۷۰ امکان انتقال آنلاین اطلاعات به صورت مؤثر در بین شبکه های بزرگ رایانه ای و ترمینال های ورودی و خروجی داده ها ، از طریق به کارگیری ترمینال هایی که به ظاهر شبیه به رایانه شخصی امروزی بودند و از طریق خطوط مخابراتی به رایانه های بزرگ مرکزی متصل می شدند، به وجود آمد.

 

دوره سوم: متصل کردن مشتریان به حسابهایشان

 

در این دوره که از اواسط دهه ۸۰ آغاز شد امکان دسترسی مشتریان به حساب هایشان فراهم گردید. یعنی مشتری از طریق تلفن یا مراجعه به دستگاه خودپرداز و استفاده از کارت هوشمند یا کارت مغناطیسی یا کامپیوتر شخصی به حسابش دسترسی پیدا می کند و ضمن انجام عملیات دریافت و پرداخت، نقل و انتقال وجوه به صورت الکترونیکی انجام می دهد(حیدرپور و طهماسبی، ۱۳۸۹).

 

دوره چهارم : یکپارچه سازی سیستم ها و مرتبط کردن مشتری با تمامی عملیات بانکی

 

آخرین دوره تحول در نظام بانکی زمانی آغاز می شود که همه نتایج به دست آمده از سه دوره قبل به طور کامل مورد توجه قرار گیرد و مشکلات آنها برطرف گردد و کلیه عملیات بانکی به طور الکترونیکی انجام شود. در این دوره هم بانک و هم مشتریان می توانند به طور دقیق و منظم اطلاعات مورد نیازشان را کسب نمایند. گرچه آهنگ این تحولات متفاوت است اما این چهار دوره به طور یکسان در صنعت بانکداری روی خواهد داد. لازمه ورود به این مرحله داشتن امکانات و بسترهای مخابراتی و ارتباطی پیشرفته و مطمئن است.

 

۲-۲۶-۲- انواع بانکداری الکترونیک

 

بانکداری الکترونیکی مصرف کننده: منظور از بانکداری الکترونیکی مصرف کننده آن بخش از بانکداری الکترونیکی است که توسط اشخاص مشتریان حقیقی بانک مورد استفاده قرار می گیرد و مصرف کنندگان نهایی با آن سروکار دارند . این بخش از بانکداری الکترونیکی از قسمت های مختلفی تشکیل می شود که در ادامه مورد اشاره قرار می گیرد:

 

ماشین خودپرداز: یک ماشین خود پرداز می تواند به عنوان یک  شعبه ی بانک عمل کند و بسیاری از وظایف اصلی بانکداری را انجام دهد و بخش عظیمی از مبادلات با حداقل مداخلات نیروی انسانی انجام خواهد گرفت . آمارها نشان می دهند نصب خود پرداز طی شش سال در سراسر دنیا نرخ رشدی  معادل ۴۵ درصد داشته است؛ به گونه ای که می توان گفت بزرگ ترین سرمایه گذاری بانکهای سراسر جهان در عصر خدمات کامپیوتری، پیرامون دستگاه های خودپرداز و توزیع پول بوده است(ابراهیمی،۱۳۸۲).

 

ماشین های نقطه فروش: ماشین های نقطه فروش به معنی  انتقال الکترونیکی وجوه در نقطه فروش هستند که طبق آن مشتری در هر نقطه ای از زمان و مکان که کالا یا خدمات را می خواهد، با بهره گرفتن از اشکال مختلف تعیین هویت ایمن و حلقه ی اتصال الکترونیکی مطمئن وجه را از حساب خود در بانک یا مؤسسه ی مالی به فروشنده منتقل می کند(ابراهیمی،۱۳۸۲). این ابزار در دهه ی هفتاد میلادی در امریکا مرسوم شد و نرخ رشد آن از خودپردازها کمتر بوده است.

 

بانکداری تلفنی: انجام یک معامله ی تجاری خرده بین بانک و مشتریان از طریق تلفن، بانکداری تلفنی نامیده می شود. روش های مورد استفاده در بانکداری تلفنی شامل واکنش صوتی ، تشخیص صد ا و تلفن های قابل برنامه ریزی  می باشد. تسهیلات بانکداری تلفنی نیز مواردی چون بررسی مانده و گردش حساب ، پرداخت صورت حساب ها، مدیریت وجوه نق د، خدمات پیام و انتقال وجه نقد به سایر حساب ها را شامل می شود(هاشمیان، ۴۲:۱۳۸۲).

 

 

بانکداری اینترنتی: به استفاده از اینترنت به عنوان کانال ارتباطی راه دور برای ارائه ی خدمات بانکداری، بانکداری اینترنتی اطلاق می شود. با کمک اینترنت بانک- ها به مرزهای زمانی و جغرافیایی محدود نیستند و در عین حال برای بانک و مشتریان منافع زیادی به دنبال خواهند داشت(هی کی کار جالوتو و همکاران[۱]،۲۰۰۲). اولین و مهم ترین عامل در استفاده از بانکداری اینترنتی دسترسی بهتر به خدمات، قیمت های بهتر و حفظ حریم خصوصی بالاتر است. موفقیت و یا شکست در بانکداری اینترنتی به طور قابل توجهی تحت تأثیر پیوند زیرساختهای فنی با فرایندهای کسب و کار است.

 

[۱] Heikki Karjaluoto et al

آیا تصمیم گیری، پدیده عجیب و ناشناخته ایست یا آنکه کار راحت و ساده ایست؟ هنوز معلوم نیست که چگونه، چه موقع و کجا تصمیم ساخته و پرداخته می شود. بقول مدیر عامل شرکت جنرال موتورز “اغلب سخت است که بگویم که چه کسی و چه موقعی تصمیم گرفته است و حتی چه کسی مبداء تصمیم بوده است. غالبا من نمی دانم در جنرال موتورز چه موقع تصمیم گرفته می شود ؟ من بخاطر نمی آورم که در یک جلسه کمیته‌ای بوده باشم و مسائل به رای گیری گذارده شود. معمولا یک نفر مسائل را خلاصه می نماید. دیگران با تکان دادن سر یا ابراز نظر خود به تدریج به اجماع می رسند” (Quinn, 1980).

 

اگرچه افلاطون روح انسانی را به ارابه­ای تشبیه کرده است که توسط دو اسب خرد و احساس به حرکت می‌آید، اما در قرون اخیر دانشمندان به خرد بیشتر بها داده و از احساسات به عنوان بخشی که مانع خردورزی است یاد نموده اند.[۱] در تصمیم گیری تا کنون این عقیده بیشتر مطرح بوده است که انسان در تصمیمات خود –آنجا که سخن از نفع و ضرر است- کاملا عقلایی و بدور از احساسات عمل می نماید. اما برخی از شواهد مطرح در روانشناسی در سال­های اخیر نشان داده است که انسان در تصمیم گیری و رفتار خود از هر دو اسب استفاده می نماید.

 

تحقیقاتی که گزارش آن در انجمن اقتصاد آمریکا در ژانویه ۲۰۰۵ مطرح گردیده است، حاکی از آن است که تکنولوژی جدید به انسان این امکان را داده است تا تصویر برداری تشدید شده بوسیله مغناطیس برای مشخص نمودن وظایف هر بخش از مغز نماید. این کار امکان ثبت لحظه ای فعالیت های مغز را می دهد. دانشمندان مدیریت و اقتصاد از دانشمندان پزشکی و روانشناسی خواسته­اند که امکان اینکه بشود متوجه شد که کدام بخش از مغز کار تصمیم گیری را انجام می دهد را مد نظر قرار دهند.

 

 

بعنوان مثال، ذهن بشری موضوع ارزش مورد انتظار در حوادث آینده در اقتصاد را مورد محاسبه قرار می دهد. اینکه یک فرد در بازار بورس سرمایه گذاری می کند و یا هزینه بیمه عمر را پرداخت می نماید، بستگی به آن دارد که آن فرد چگونه آینده را در نزد خود تصویر نموده و به حوادثی که ممکن است اتفاق بیفتد چه مقدار وزن بدهد. ممکن است که شما ارزش مورد انتظار بیمه عمر را با اینکه کم است بیشتر مورد توجه قرار دهید، زمانی که فکر می کنید با احتمال زیاد قبل از بازنشستگی شما، قیمت سهام کاهش پیدا خواهد نمود.

 

 

 

۲-۳- سطوح تصمیم گیری

 

در طول روز اطلاعات زیادی به یک مدیر می رسد. بصورت کلی می توان گفت که مدیر پس از اخذ این اطلاعات سه نوع تصمیم گیری می نماید.

 

نوع اول که اغلب به نام تصمیمات استراتژیک خوانده می شود، تصمیمات مربوط به امور دراز مدت، پیچیده، و غیر ساختمند است که توسط مدیران عالی رتبه اتخاذ می شود (Lucas & Henry, 1985). اطلاعات مربوط به چنین تصمیماتی، عموما تعریف نشده، غیر مبتنی بر موارد از پیش تجربه شده، با منشا بیرون از سازمان، جمع آوری شده از طرق غیر رسمی و کوتاه شده است(Davis & Margrethe, 1984).

 

نوع دوم از تصمیمات، اغلب به نام تصمیمات کنترلی مدیریت[۲] خوانده شده که توسط مدیران میانی اتخاذ می‌گردد. عموما اطلاعات دریافتی برای این نوع تصمیمات، با معیارهایی از قبیل استانداردهای سازمان و یا بودجه سنجیده می شود. اطلاعات مربوط به این نوع تصمیمات، غالبا متوجه داخل سازمان، کوتاه مدت، تاریخی و ساده تر است.

 

نوع سوم، تصمیمات عملیاتی است. این قبیل تصمیمات براحتی فرموله شده و سیستم های کامپیوتری نیز می‌توانند کار را راحت­تر نمایند(Edwards ,1991).

 

 

 

 

۲-۴- درجه سختی تصمیم گیری

 

درجه سختی و راحتی کار تصمیم گیری به ۴ عامل بستگی دارد:

 

۱-اطلاعات: در برخی از تصمیم گیری ها، تمامی اطلاعات مربوط به مسئله موجود است. اما در برخی دیگر گرچه اطلاعات بالاخره در جایی وجود دارد، اما ما بلحاظ محدودیت در تجزیه و تحلیل آنها و یا نبود ابزار لازم بدانان دسترسی نداریم. هرچه که اطلاعات کمتر در دسترس باشد، تصمیم گیری مشکلتر است (Lowler & Rhode, 1976).

 

۲-نامعلومی[۳]: عموما در مسائل تصمیم گیری با پارامترهایی مواجه می شویم که اندازه، جهت و رفتار آنان برای ما کاملا معلوم نیست. بعنوان مثال برای ارائه یک کالای جدید به بازار، واقعا رفتار بازار و استقبال مشتریان برای ما مشخص نیست.

 

۳-منابع کمیاب: در اکثر اوقات و حتی با وجود اطلاعات مکفی و نبود نامعلومی، پدیده کمبود منابع نکته مهمی در تصمیم گیری است. وقتی که منابع برای تولید کمیاب است و ما با راه حل های رقابتی متعدد روبروئیم، در حقیقت ما با مشکل ارزشیابی هرکدام از منابع و سپس تصمیم گیری روبروئیم.

 

۴-عوامل روانی[۴]: اکثر تصمیم گیری ها مشکل هستند به لحاظ آنکه عوامل روانی از قبیل ترس، قدرت، اضطراب و نگرانی نیز در این فرآیند سهیم هستند (Monahan, 2000).

 

[۱] Economic Focus: Mind Games; Economist; Jan. 15, 2005; P. 75.

 

[۲] Management Control Decisions

 

[۳] Uncertainty

 

[۴] Psychological Factors

با توجه به عوامل فوق، انواع تصمیم گیری بر مبنای درجه اطلاعات موجود در باره وقوع متغیرهای غیر قابل کنترل از آن، به قرار ذیل است:

 

۱-تصمیم گیری در شرایط اطمینان[۱]: این نوع تصمیم گیری برای زمانی است که کلیه متغیرهای موثر موجود در آن ثابت فرض شوند. بزبان دیگر تصمیم گیرنده نتیجه تصمیم  را می داند (, ۲۰۰۰ Robbins). مدلسازی برای این شرائط از تصمیم گیری بیشتر بر اساس مدلهای ریاضی و مشخص مانند تجزیه و تحلیل هزینه-منفعت[۲]، مدلهای کلاسیک بهینه سازی[۳]، کنترل موجودی[۴]- (Gould ,1987)، مدل جایگزینی[۵]، تخصیص کار[۶]، برنامه ریزی خطی[۷]- (Gould ,1987) و مواردی از برنامه ریزی پویا[۸] است (Davis ,1985).

 

۲-تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان[۹]: این بخش خود به دو حالت تصمیم گیری در حالت عدم اطمینان کامل و تصمیم گیری در شرائط ریسک[۱۰] تقسیم میگردد.

 

تصمیم گیری در شرائط عدم اطمینان کامل برای زمانی است که مشکل موجود شامل تعدادی از متغیرهای غیرقابل کنترل نیز می شود، لیکن اطلاعاتی از گذشته به منظور پیش بینی برای این متغیرها در دسترس نبوده و از اینرو محاسبه احتمال وقوع برای آنها ممکن نیست. مدلسازی برای این نوع تصمیم گیری اکثرا توسط ماتریس تصمیم گیری خواهد بود. دراین حالت همچنین تصمیم گیر به روش های شهودی و یا خلاق نیز مراجعه می نماید (, ۲۰۰۰ Robbins). خلاقیت خود عاملی برای شناخت بیشتر مسئله است و همچنین شناسایی آلترناتیوهاست (Woodman, 1993). تصمیم گیری در شرایط ریسک برای زمانی است که مشکل موجود شامل تعدادی متغیرهای غیر قابل کنترل نیز می شود، لیکن اطلاعات از گذشته در مورد وقوع آنها در دسترس است و بنابراین محاسبه احتمال وقوع برای آنها ممکن خواهد بود. بعنوان مثال، طراحی سناریوهای حمله در دوران جنگ یک تصمیم گیری همراه ریسک است، هرچند که یک فرمانده سعی می نماید که اکثر اطلاعات راجع به دشمن را قبلا تهیه نماید (, ۲۰۰۰ Robbins). مدلهای مورد استفاده برای این شرایط از تصمیم گیری ممکن است از انواع مدلهای ریاضی و احتمالی باشند. کلیه مدلهای ریاضی را می‌توان در چارچوب علم تحقیق در عملیات معرفی نمود که که علاوه بر مدلهای مطرح در مورد تصمیم‌گیری در شرایط اطمینان، از مدلهای احتمالی مانند ارزش مورد انتظار (Render ,1992) ، برنامه ریزی خطی، آنالیز سربسر[۱۱]، بازگشت سرمایه[۱۲]، تحلیل بیز[۱۳]- (Render ,1992) ، منحنی توزیع، مدل صف[۱۴]- (Gould ,1987)، تجزیه و تحلیل بر اساس زنجیره مارکوف[۱۵]- (Render ,1992) و تصمیم گیری شاخه‌ای (Gould ,1987)- (Monahan ,2000) ، تئوری بازیها و تئوری صف (, ۲۰۰۰ Robbins) استفاده می شود.

 

 

۳-تصمیم گیری در شرایط تعارض[۱۶]: برای زمانی است که استراتژی های رقبا برای یک تصمیم گیرنده جایگزین متغیرهای غیرقابل کنترل از شرائط تصمیم گیری او شوند. در این حالت از تئوری بازیها (Render ,1992) برای حل مسئله استفاده خواهیم نمود (اصغر پور ،۱۳۷۷).

 

تصمیم گیری مهمترین وظیفه یک مدیر در سطح عالی است و درعین حال راحت ترین کار برای آن است که انسان اشتباه نماید. مگر آنکه مدیر به فرآیند تصمیم عنایت داشته باشد (Garvin, 2001).

 

 

 

۲-۵- زمان و تصمیم گیری

 

تعیین زمان در دسترس برای جمع آوری اطلاعات عمدتا بستگی به مفاهیم و روند تصمیم گیری دارد. بنابراین زمان در دسترس تصمیم گیری عبارت است از فاصله زمانی معینی که بین لحظه احساس نیاز به اخذ تصمیم تا زمانی که تصمیم عملا اتخاذ می شود، وجود دارد.

 

زمان در تصمیم گیری می تواند به چهار صورت مطرح شود:

 

اول بعد زمانی تصمیم که به نوعی به مدت تصمیم و چگونگی استفاده از زمان باز می گردد. دوم، زمان بعنوان یک واسطه در میان اجزای مختلف تصمیمی که در زمان های مختلف اتخاذ می شود. سوم، زمان بعنوان یک منبع و عامل محتوایی که کوتاهی و یا محدود بودن آن می تواند تاثیرات جدی بر تصمیم داشته باشد. و چهارم، زمان بعنوان یک کالا که در تصمیم می تواند خود یک موضوع باشد، بخصوص در عصر حاضر که هرگونه تاخیر کوتاه می تواند پیامدهای جدی برای سازمان داشته باشد(Ariely & Zakay,2001).

 

اکثر مدیران تصمیم گیری را یک واقعه جدا که در یک نقطه مکانی و زمانی خاص اتفاق می افتد می دانند. در این ارتباط برخی از مدیران به حالتی می رسند که به آن رهبر تک نقطه ای می گوئیم. رهبر تک نقطه ای، در انزوا فکر می کند، سپس مشورت می طلبد، گزارش ها را می خواند، بیشتر فکر می کند، و سپس می‌گوید که بله یا خیر وسازمان را مامور تحقق آن می سازد، در حالیکه باید به تصمیم با نگاه اجتماعی و سازمانی برخورد نمود. واقعیت آن است که تصمیم گیری یک حادثه و یا واقعه و یا پیشامد نیست. یک فرآیند است که در طول یک هفته، یک ماه و یا یک سال آشکار می شود. تصمیم گیری مملو از نگرانی راجع بازیگران قدرت و سیاست است و مملو از تفاوت های ظریف شخصی و تاریخ و سابقه نهادی وسازمانی است. تصمیم گیری با بحث و مذاکره قرین بوده و نیازمند پشتیبانی همه سطوح سازمانی برای اجراست (Garvin ,2001). گاروین می گوید که تصمیم گیر خوب آن است که معتقد است که تصمیم یک فرآیند است که مدیر آن را آشکارا و در جمع طراحی و مدیریت می نماید. تصمیم گیر بد فکر می کند که تصمیم در یک لحظه ساخته می شود و او آنرا به تنهایی کنترل می کند (Garvin ,2001).

 

 

 

 

 

 

 

۲-۶- گام های تصمیم

 

[۱] Decision Making under Certainty

 

[۲] Cost-Benefit Analysis

 

[۳] Optimum Model

 

[۴] Inventory Control

 

[۵] Substitution Model

 

[۶] Work Assignment

 

[۷] Linear Programming

 

[۸] Dynamic Programming

 

[۹] Decision Making under Uncertainty

 

[۱۰] Decision Making under Risk

 

[۱۱]Break-even Analysis

 

[۱۲] Return if Investment (ROI)

 

[۱۳] Bayesian Analysis

 

[۱۴]  Queuing Model

 

[۱۵] Markov Chain

 

[۱۶] Decision Making under Conflict

 هربرت سایمون محققی است که در رابطه با مفهوم و مکانیسم تصمیم گیری مطالعات زیادی بعمل آورده است. از نظر او مدیریت و تصمیم گیری دو واژه هم معنی و مترادف می باشند. علاوه بر سایمون، گروه دیگری از صاحبنظران نیز مدیریت و تصمیم گیری را یکی و هم معنی تعریف کرده و مدیریت را چیزی جز تصمیمی گیری ندانسته اند و معتقدند که کانون اصلی مدیریت را تصمیم گیری تشکیل می دهد و انجام وظائفی چون برنامه ریزی، سازماندهی و یا کنترل درواقع کاری جز تصمیمی گیری در باره نحوه و چگونگی انجام این فعالیت ها نیست. بقول دراکر، تاکید مدیریت آینده بر فراگرد تصمیم گیری و درک این فراگرد است (Drucker, 1987). از نظر این دسته از محققین، اصل مدیریت تصمیم گیری است، زیرا بوسیله و توسط تصمیم گیری می باشد که مدیر تمامی وظائف خود را به انجام می رساند.

 

 

برای نیل به هدف، تصمیم گیری لازم است. و تصمیم گیر می باید ازمیان استراتژی های موجود یکی را انتخاب کند و بکارگیرد. کیفیت و ماهیت این استراتژی، ماهیت عوامل محیطی خارج از کنترل سازمان و قدرت رقبا و ماهیت و شدت رقابت آنها باسازمان از جمله عواملی است که موفقیت و یا عدم موفقیت تصمیم گیرنده در نیل به هدف بستگی به آن دارد (سعادت ،۱۳۷۲).

 

 

کونتز معتقد است که تصمیم گیری، اصل و اساس برنامه ریزی را تشکیل می دهد. زیرا بدیهی است طرح، برنامه، سیاست و خط مشی نمی تواند وجود داشته باشد مگر اینکه کسی، در جایی، تصمیمی گرفته باشد. مدیر معمولا تصمیم گیری را وظیفه اصلی خود بشمارمی آورد، زیرا عملا مشاهده می نماید که باید دائم به فکر این باشد که چه راهی را برگزیند و چه کاری را انجام دهد، چه کسی را مامور و مسئول چه کاری کند و کار کی، کجا، و چگونه انجام گیرد(سعادت،۱۳۷۲).

 

حتی سازمانها بدون اجماع نیز عمل می نمایند. یکی دیگر از مدیران یکی از شرکتهای اتوموبیل سازی یک مشاور استخدام کرده بود که او تحقیق نموده و بفهمد که بالاخره چه کسی در شرکت او برای ساخت یک مدل جدید از خودرو تصمیم می گیرد. جواب مشاور این بود که احتمالا کس خاصی تصمیم نمی گیرد. یک نفر مدل رسی ماشین را می سازد، یکی دیگر مسائل مهندسی آن را بررسی می کند، و مثل یک توپ برفی هزاران تصمیم و عمل پس از آن به این توپ اضافه می شود. یکی دیگر ممکن است برای او سپر طراحی نماید و .. این چنین خودرو طراحی میشود. البته ممکن است که در جلسه هیئت مدیره در یک لحظه مسئله مطرح و ثبت شود، اما شاید تصمیم آن لحظه ای گرفته شده است که مدیر شرکت شش ماه قبل در بازدید از خط تولید به چنین نتیجه ای برای ساخت یک خودرو جدید رسیده باشد (Mintzberg ,1998)

 

پنج گام در تحلیل تصمیم گیری عمومی وجود دارد که به ترتیب عبارتند از:

 

۱-شناسایی و تعریف مسئله

 

۳-بررسی نمودن عواقب ناشی از هر راه حل

 

۴-انتخاب یکی از مدل های تصمیم گیری

 

۵-بکاربردن یکی از مدل های تصمیم گیری و اتخاذ تصمیم (Render ,1992).

 

برخی دیگر از دانشمندان مرحله ششمی را نیز به این گام ها اضافه نموده اند که همانا پی گیری بازخورهای ناشی از نتایج تصمیم می باشد (Davis ,1985).

 

 

 

 

 

۲-۷- تصمیم گیری فردی در مقابل تصمیم گیری سازمانی

 

۲-۷-۱- تصمیم گیری های فردی

 

تصمیم گیری های فردی مدیران را می توان در دو بخش تحلیل نمود. بخش اول رهیافت عقلایی است که نشان می دهد که چگونه مدیران سعی می کنند که تصمیم بگیرند. در بخش های بعدی به این روش و نکات قوت و ضعف آن خواهیم پرداخت و بخش دوم روش عقلایی محدود است که شرح می دهد که چگونه واقعا یک تصمیم با محدودیت هایی که در زمان و امکانات مدیر با آنها مواجه است ساخته می شود.

 

 

 

۲-۷-۲-تصمیم گیری های سازمانی

 

سازمان­ها ترکیبی از مدیرانی را در خود دارند که تصمیم گیری های عقلایی و یا شهودی انجام می دهند، با این تفاوت که در یک سازمان، تنها یک مدیر نیست که تصمیم می گیرد. در سازمانها علاوه بر مدیران متعدد، در شناخت مسئله و راه حل های آن تعدادی از بخش ها و ادارات، نظرات متفاوت و حتی سازمان های دیگر دخالت دارند. ساختار داخلی سازمان و درجه ثبات محیط خارجی سازمان نیز بر تصمیم گیری سازمانی موثرند (Rajagopalan, et al., 1993). سه دسته فرآیندهای مربوط به تصمیم گیری سازمانی وجود دارد که عبارتند از رهیافت علمی مدیریت، مدل کارنگی، و مدل ظرف زباله.

 

 

 

۲-۷-۲-۱- رهیافت علمی مدیریت

 

به نوعی دنباله و تعمبم روش عقلایی تصمیم گیری است. این روش در خلال جنگ جهانی دوم شکل گرفت. در آنزمان استفاده از ریاضیات و آمار برای مسائل بزرگ نظامی مطرح شد و تحقیق در عملیات بعنوان یک علم جدید در توسعه سلاح ها و سیستم های جنگی موثر گشت (Miser, 1993). علم مدیریت یکی از ابزارهای مناسب برای تصمیم گیری سازمانی است در زمانی که مسئله قابل تجزیه و تحلیل و متغیرها قابل شناسایی و اندازه گیری هستند(Baker & Fisher, 2000). البته این روش دارای اشکالاتی نیز می باشد. بعنوان مثال، عدم وجود جایگاهی برای قضاوت و اعمال دیدگاه های انسانی یکی از نقاط ضعف است، زیرا به هرصورت، اطلاعات کمی نمی تواند تمامی مشخصات یک سیستم را به تصمیم گیر منتقل نماید(Daft & Wiginton, 1979).

 

 

 

۲-۷-۲-۲- مدل کارنگی

 

مبنایی است که متفکرانی همچون هربرت سایمون، جیمز مارچ و ریچارد سایرت در زمانی که در دانشگاه ملون-کارنگی بودند بر روی آنکار نمودند. این روش تا حدودی توسعه دادن روش های مربوط به رهیافت عقلایی محدود در تصمیم گیری فردی اما در سطح تصمیم گیری سازمانی است. تا قبل از تحقیقات این گروه، این چنین تصور می گردید که مثلا در تصمیم گیری اقتصادی، شرکت های بازرگانی بعنوان یک واحد یکپارچه و با یک هویت خاص و یکتا تصمیم می گیرند و تمام اطلاعات برای تمهید چنین تصمیم گیری به راس شرکت منتقل می شود. مطالعات گروه کارنگی نشان داد که تصمیمات سازمانی با شرکت مدیران متعددی شکل گرفته و انتخاب نهایی بستگی به ائتلافی مابین مدیران دارد. ائتلاف، یک پیمانی است مابین مدیران متعددی که در مورد اهداف وسازمانی و اولویت های سازمان توافق نظر دارند(Stevenson, 1985). فرایند ائتلاف خود دارای پیامدهای مهمی بر رفتار تصمیم سازی در سازمان دارد. اول آنکه تصمیمات بر این اساس ساخته می شوند که باعث رضایت مدیران شوند و نه اینکه راه حل بهینه یافت شود. رضایت به معنای آن است که سازمان به نوعی یک راه حل را که اهداف متعدد سازمان را در نظر دارد، قبول می نماید بعوض آنکه بدنبال راه حلی با حداکثر نمودن منافع باشد. دوم آنکه مدیران بدنبال حل مشکلات آنی بوسیله راه حل های کوتاه مدت هستند. به نظر سایمون و همکاران او، این همان عنوان تحقیق مشکل گرا[۱] است. به نظر آنان مدیران به محیط نزدیک خود برای یافتن یک راه حل که سریعا مشکل آنان را حل نماید هستند (Cyert & March). یکی از نمونه های جالب ائتلاف، فعالیت جرج بوش پدر در جریان بحران خلیج فارس ناشی از حمله عراق به کویت در ۱۹۹۰ بود. او با آنکه دارای اهداف خاص از مبارزه با عراق بود، اما در همان زمان تلاش فراوان نمود تا یک ائتلاف جهانی البته به رهبری آمریکا فراهم آورد و در این کار موفق بود. این روش تا آنجا موفق بود که او توانست بر پایه آن ایده نظم جدید جهانی را نیز پایه‌ریزی نماید(Dowd, 1991).

 

تحولات سریع در محیط بیرونی سازمان ها تولید عدم اطمینان بیشتر برای تصمیم گیری می نماید. سازمان‌های جدید و بخصوص سازمان هایی که با تولید اطلاعات در سطح جهانی و از جمله در شبک های مجازی سروکار دارند، سازمان هایی هعستند که باید هر لحظه مفاهیم نو و جدید فراگیرند. این نوع سازمان‌ها با عدم اطمینان فزاینده ای در شناسایی مشکل و حل آن روبرویند. یکی از روش هایی که می‌تواند به تصمیم گیری در چنین سازمان هایی کمک نماید، تلفیقی از فرآیند تدریجی و مدل کارنگی است. اساس مدل کارنگی، ائتلاف بود که می توانست در مرحله شناسایی مشکل مارا یاری دهد. زیرا زمانی که مسئله، مبهم است و یا مدیران درمورد آن اتفاق نظر ندارند، مباحثه، مذاکره و ائتلاف مورد نیاز است. زمانی که توافق بر روی شناخت مسئله ایجاد شد، سازمان به راه حل نزدیک شده است. مدل تصمیم گیری تدریجی تاکید بر گام هایی دارد که یکی پس از دیگری برای حل مسئله برداشته می شود و بزبان ساده این مثال را تداعیمی نماید که “خود راه بگویدت که چون باید رفت”. بنابراین تلاش برای رسیدن به ائتلاف و سپس برداشتن گام ها یکی پس از دیگری، پیشنهاد چنین رهیافتی است (Daft, 2002). مدل ظرف زباله، آخرین مبحث از مدلهای تصمیم گیری در سازمانهای یادگیر است.

 

[۱] Problemistic Search

 فرآیند تصمیم گیری در سازمان به تازگی در مدلی به نام ظرف زباله توجیه گردیده است. این مدل با روش‌های قبلی بصورت مستقیم قابل مقایسه نیست، زیرا این روش برخلاف روش های تدریجی و کارنگی که به چگونگی فرآوری یک تصمیم یکه می پرداخت، با جریان های متعدد تصمیمات در سازمان سرو کار دارد. این روش کمک می نماید تا به تمام سازمان و تصمیماتی که متواترا توسط مدیران اخذ می شود، فکر نمود(Daft, 2002). این مدل برای توضیح تصمیم گیری در سازمانهایی که دارای عدم اطمینان  مفرط هستند، توسعه یافته است. مایکل کوهن، جیمز مارچ و جان اولسن، ابداع کنندگان این مدل، شرایط عدم اطمینان زیاد را به آنارشی سازمان یافته تعبیر نمودند (Cohen, and James, 1974). منظور از این مفهوم آن است که سازمانهایی که بصورت عالی سیستماتیک و نظام یافته هستند، در عین حال دارای یک نظام سلسله مراتبی سنتی مسئولیت و اختیار برای تصمیم گیری نیستند. آنها تحت تاثیر عوامل می باشند:

 

 

۱- اولویت های غامض: اهداف، مشکلات، بدیل ها و راه حل ها همه بصورت ناقص تعریف شده اند. ابهام در هر گام از فراین تصمیم به چشم می خورد.

 

۲- فن‌آوری غیر روشن و فهم کاهش یابنده: روابط علت و معلولی در سازمان کاملا مشخص نیست. یک بانک اطلاعاتی مکفی برای استفاده در فرآیند تصمیم در دسترس نیست.

 

۳- عملکرد: موقعیت های سازمانی، ناشی از عملکرد اعضای سازمان است. بعلاوه، کارکنان همواره سرشان شلوغ است و تنها وقت محدودی را برای تصمیم گیری در اختیار دارند (Cohen, 1972).

 

یکی دیگر از مشخصه های این مدل، پرداختن به جریان های رویدادها بجای پرداختن به یک رویداد مجرد است. این بدان معناست که ما بصورت منطقی با یک مسئله که شناسایی آن ابتدای راه و انتخاب راه حل انتهای آن است روبرو نیستیم. در حقیقت ممکن است که شناسایی مسئله و راه حل آن مسئله ممکن است که با یکدیگر در ارتباط نباشند. ممکن است یک ایده ای برای حل مسئله به میان آید در صورتیکه اصلا چنین مسئله ای مشکل ما نباشد و بر عکس برای یک مسئله ممکن است که به نتیجه ای نرسیم. تصمیمات، نتیجه جریان های مستقل رویدادها در سازمان هستند. چهار جریان که عموما در سازمانها وجود دارند عبارتند از:

 

۱- مشکلات: مشکلات باعث نارضایتی در جریان فعالیت های روزمره سازمان می شوند. آنها نشان دهنده فاصله مابین عملکرد مطلوب سازمان و فعالیت های روزمره هستند.

 

۲- راه حل های بالقوه: یک راه حل عبارتست از ایده ای که فردی برای اقتباس و استفاده در سازمان پیشنهاد می نماید. مهم این جاست که در این مدل راه حل ها به مشکلات وابسته نیستند.

 

۳- مشارکت کنندگان: مشارکت کنندگان دراین مدل کارکنان سازمان هستند که برخی جدیدا استخدام شده‌اند و برخی جدیدا بازنشسته. اما نکته این جاست که هرکدام از آنها به نوعی خاص و منحصر بفرد به مسئله می نگرند.

 

۴- فرصت های انتخاب: فرصت­های انتخاب در این مدل به مواقعی گفته می شود که سازمان به تصمیم‌گیری پرداخته است. همانطور که گفته شد جریان هایی از مشکلات و راه حل ها و همچنین اعضای سازمان بصورت مجزا در حال جاری شدن هستند. بناگاه یک مدیر در می یابد که یکی از راه حل ها به یکی از مشکلات نزدیک و می تواند با مشارکت تعدادی از کارکنان سازمان آن مشکل را حلاجی و به تصمیم دست یابد.

 

این چهار مفهوم بصورت چهار رودخانه در سازمان جاری هستند و براه خود ادامه می دهند. تنها در یک نقطه خاص آنها به یکدیگر می رسند و آن نقطه مرکز تصمیم گیری است.

 

پیامدهای مدل تصمیم گیری بر اساس ظرف زباله برای تصمیم گیری در سازمان عبارتند از:

 

۱- راه حل هایی ممکن است که پیشنهاد شوند بدون آنکه اصلا مشکلی در آن زمینه وجود داشته باشد.

 

۲- انتخاب هایی ممکن است اتخاذ شود، بدون آنکه مشکل سازمان به راه حل برسد.

 

۳- مشکل ممکن است همچنان باقی بماند، بدون آنکه راه حلی برای آن پیدا شود.

 

۴- ممکن است که چند مشکل حل شوند (Daft, 2002).

 

 

 

۲-۸ – رویکردهای تصمیم گیری

 

رویکرد تصمیم گیری می‌تواند از دوجنبه اصلی بررسی شود. رویکرد هنجاری[۱] و رویکرد توصیفی[۲]. رویکرد هنجاری یا کمی تاکید بر تعیین ارزشهای مشخص برای پارامترهای مسئله و حل آن برای طیفی از ارزشها یا یک ارزش مشخص را دارد. در مقابل، چارچوب کار توصیفی یا کیفی تلاش نمی‌نماید که عوامل را دره‌بندی کند بلکه بدنبال بیان آنها در عبارات کلی بوده و حل مسئله بر اساس آنها مبتنی می‌باشد(شریف زاده ،۱۳۷۸).

 

به لحاظی می توان تقسیم بندی مربوط به تصمیم گیری را به سه دسته کلی در ارتباط دانست:

 

۱-تصمیم گیری عقلایی

 

۲-تصمیم گیری رفتاری

 

۳-تصمیم گیری باز (سعادت، ۱۳۸۱).

 

 

 

۲-۸-۱- تصمیم گیری عقلایی

 

تصمیم گیری عقلایی[۳]  بدین معنی است که بازیگر سیاسی با انتخاب روبروست (Stone, 1997). فرد در تصمیم گیریهای خود همواره تصمیماتی اتخاذ خواهد کرد که بهترین تصمیم ممکنه بوده و تصمیماتی است که امکان و احتمال نیل به اهداف و مقاصد او را به حداکثر می رساند (March, 1994).

 

هنگامی تصمیم گیری عقلایی است که تصمیم گیرنده

 

۱-در باره موضوع تصمیمی گیری اطلاعات کامل دارد.

 

۲-قادر است خواسته ها و اویت های خود را بر حسب مطلوبیت و مفید بودن آنها به ترتیبی منطقی درجه‌بندی نماید.

 

۳-قادر است از میان شقوق و راه حلهای مختلف راهی را برگزیند که مطلویبت او را به حداکثرمی رساند (Keeney,1998).

 

البته باید خاطر نشان ساخت که چنین مفروضاتی هیچگاه به تحقق نپیوست (Kroenke ,1992). اما در مورد بند اول، یعنی احاطه تصمیم گیر به کل اطلاعات بحث های مفصلی صورت گرفته است. در جهان معاصر، جمع آوری اطلاعات، کاری زمانگیر و هزینه بر است. در عالم واقعیت، تصمیم گیر در ابتدا مقداری اطلاعات را با پرداخت هزینه، تهیه می نماید. با این اطلاعات به نتایجی می رسد. سپس تصمیم می گیرد که این اطلاعات کافی است و یا او می بایست مقداری دیگر اطلاعات سفارش دهد (Calvert, 1989).

 

نخستین فرضیه در مدل عقلایی این است که اهداف، معین و معلوم می باشد. یعنی فرض است که یا اهداف از قبل برای تصمیم گیرنده تعیین و داده شده است و یا آنقدر واضح و آشکار می باشد که هدف گذاری می‌تواند به آسانی و سادگی انجام گیرد. اما در شرایط واقعی تصمیم گیری، اهداف به ندرت معلوم و معین است (Archer, 1980).

 

یکی از مشکلات مدل عقلایی این است که فرض می شود که مدیر از قبل بصورت مشخص می داند که به چه هدفی می خواهد برسد. در حالی که در اکثر اوقات، مدیر نمی داند که واقعا هدف چیست و یکی از مسائل مدیر تعیین هدف است (سعادت، ۱۳۶۹).

 

فرض دوم در مدل عقلایی آن است که تصمیم گیرنده باید تمامی راه حلهای مختلف و ممکن را یافته، تک تک آنها را مورد ارزیابی دقیق قرار دهد. اما این تصوری واهی و ادعایی بیجاست که می توان تمامی راه حلهای مختلف را شناسایی کرد، چه رسد به اینکه میتوان یک یک آنها را به دقت سنجید و ارزیابی نمود (Simon,1986). فرضیه سوم این است که تمامی نتایج و عواقب ناشی از اتخاذ و اجرای یک تصمیم بررسی و در نظر گرفته شده است. ولی همانگونه که نمی توان تمام راه حلهای ممکن را یافت، همانگونه نیز نمی توان تمامی نتایج ناشی از انتخاب و و اجرای آنها را پیش بینی نموده و در نظر گرفت. آینده پدیده ایست با ماهیتی نامعلوم و غیر قابل پیش بینی و هیچ تصمیم گیرنده ای نمی تواند کاملا مطمئن باشد که تمامی اثرات و تبعات ناشی از هر تصمیمی را می دانسته است (Blai,1986).

 

 

نکته دیگر آن است که بنابر مدل عقلایی، منافع شخصی فرد تصمیم‌گیر، منافع سازمانی و منافع ملی کشور همگی در یک سو و جهت قرار داشته و با یکدیگر تباین و یا تضادی ندارند. در حالی که در عمل این چنین نیست و در اکثر اوقات منافع شخص و منافع سازمان و یا کشور با یکدیگر متفاوت می‌باشند (سعادت، ۱۳۸۱).

 

و نکته آخر آنکه در این روش فرض می شود که هیچگونه محدودیت از لحاظ زمان و هزینه ندارد (Robbins, 2000).

 

[۱] Normative Approach

 

[۲] Descriptive Approach

 

[۳] Rational Decision Making