توماس و ولتهوس (۱۹۹۰) ، توانمندسازی روان شناختی را مفهومی چندبعدی می دانند و آن را به عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی شغل[۱] می دانند و تعریف کامل تری از توانمندسازی روان شناختی به عنوان مجموعه ای حوزه های شناختی انگیزش ارائه می دهند که علاوه بر خود کارآمدی ، سه حوزه دیگر شناختی حق انتخاب[۲] (خودمختاری [۳]، معنی داربودن[۴] و موثر بودن[۵] ) را نیز شامل می شود و نهایتاً آنان در الگوی خود به فرایندهای شناختی توجه دارند .الگوی آنان در شکل زیر نشان داده شده است .

شکل شماره ۲-۲ -الگوی توانمندسازی روان شناختی .(عبدالهی و نوه ابراهیم ، ۱۳۸۵ ،۳۷)

این الگو شبیه زنجیره یادگیری اجتماعی محرک ، ارگانیزم ، رفتارو پاسخ (SOBC)[6]  می باشد و تمرکز آن بر فرایندهای شناختی فردی است .این الگو از ۶ عنصر (حلقه) تشکیل شده است .

چرخه مداوم سه عنصر : شرایط محیطی[۷] ، ارزیابی های وظیفه [۸]و رفتار ( عناصر ۱و۲و۳) هسته اصلی الگو را تشکیل می دهند . شرایط  مانند سبک رهبری ، تفویض اختیار ، طراحی شغل و نظام پاداش دهی داده هایی را برای افراد در مورد پیامدهای ارزیابی وظیفه ، شرایط و وقایع مربوط به رفتار آتی را فراهم    می کنند .این داده ها ارزیابی وظیفه ای شخصی (موثر بودن ، شایستگی ، بامعنی بودن و حق انتخاب ) را شکل می دهند به این معنا که ارزیابی های وظیفه رفتار فرد را نیرومند و حفظ می کنند و سپس این رفتار بر وقایع محیطی اثر می گذارند .

اسپریتزر (۱۹۹۵) با بهره گرفتن از الگوی روان شناختی توماس و ولتهوس (۱۹۹۰) به عنوان اولین مطاله پژوهشی ، توانمندسازی روان شناختی را اندازه گیری و اعتباریابی کرده است . وی در مطالعه خود که در شرکت های برتر آمریکا انجام شد در ۲ نمونه صنعتی و بیمه به شناخت ، اندازه گیری و اعتباریابی ابعاد توانمندسازی روان شناختی پرداخت .این ابعاد عبارتند از : شایستگی[۹] ، خود مختاری ، موثر بودن و معنی داربودن شغل .

وی عوامل سازمانی و فردی مرتبط با توانمندسازی در سطح مدیران میانی را مورد بررسی قرار داد. او ادراکات فردی کارکنان را در مورد ابعاد توانمندسازی فوق که منعکس کننده باورها و جهت گیری شخصی به نقش کاری است را به عنوان مفهوم انگیزشی تعریف کرده است .(عبدالهی و نوه ابراهیم ، ۱۳۸۵ ،۳۹-۳۴)

شکل شماره ۲-۳-الگوی توانمندسازی روان شناختی اسپریتزر .(عبدالهی و نوه ابراهیم ، ۱۳۸۵ ،۳۹)

۲-۱-۱-۳- ضرورت و اهمیت توانمندسازی نیروی انسانی

اخیراً تلاش های زیادی برای بهبود و اصلاح سازمانها انجام شده است که عمدتاً حول موضوعاتی مانند کاهش سلسله مراتب و دیوان سالاری ، تشکیل تیم های فعال و مشارکت در تصمیم گیری در پایین ترین رده سازمانی می باشد . نوآفرینی سازمانها و گرایش آنان به سوی شرکتی شدن و تمرکز زدایی به علت عدم انعطاف پذیری در ساختارهای سنتی ، جنبشی ایجاد کرده است که به نقش کارمند و نیاز به توانمندی آنها به عنوان مرکز ثقل هرگونه تلاش برای حذف دیوان سالاری و بهبود خدمات به مشتریان مورد تایید جدی قرار گرفته است . توانمندسازی ، حرکت از نظام تصمیم گیری سلسله مراتبی توسط مدیران به نظام کاهش سلسله مراتب کنترل و تصمیم گیری توسط رده های پایین می باشد .

اسبورن و گیلبر[۱۰] در سال ۱۹۹۷ در کتاب خود تحت عنوان” حذف دیوان سالاری :پنج استراتژی برای نوآفرینی دولت” پیشنهاد کرده اند که :” بهترین راه برای کاهش بوروکراسی ، تاکید بر تقاضای مشتری به جای تقاضای مدیریت از طریق توانمندسازی کارکنان می باشد.” (Shelton,2002,101)

فرایند توانمندسازی به تفویض اختیار تصمیم گیری در پایین ترین سطح ممکن سازمانی نیازمند است .هدف اصلی توانمندسازی این است که سلسله مراتب سنتی دیوان سالاری کاهش داده شود . توانمندسازی در واقع به نیازهای مشتریان (نه نیازهای سازمان ) تاکید دارد .اگر بخواهیم که کارکنان به سازمان وابستگی و تعهد بیشتری داشته باشند باید زنجیره فرماندهی بین کارمند و مدیر تغییر یابد . می توان گفت که شدت علاقه به توانمندسازی کارکنان در میان مدیران سازمانها و محققان بدون دلیل نیست .

کانگر و کانانگو[۱۱] دلایل زیر را برای شدت توجه به توانمندسازی برمی شمرند :

• مطالعات مهارت های مدیریت نشان می دهد که توانمندسازی زیردستان بخش مهمی از اثربخشی سازمانی و مدیریتی است .

• تجزیه و تحلیل قدرت و کنترل در سازمانها حاکی از این است که سهیم کردن کارکنان در قدرت و کنترل ، اثربخشی سازمان را افزایش می دهد .

• تجربیات تشکیل گروه در سازمان دلالت بر این دارد که راهبردهای توانمندسازی کارکنان نقش مهمی در ایجاد و تبعاً گروه دارد .

در سازمانهای بزرگ که به سازمانهای دیوان سالار معروف هستند ، کارکنان احساس بی قدرتی و درماندگی کرده و تمایل به انجام امورو فعالیت ها ندارند . در این رابطه کوین و اسپریتز (۱۹۹۷) [۱۲]  مطرح می کنند که در سازمانهای بزرگ کارکنان به ندرت توانمند هستند ، کارکنان در این گونه سازمانها احساس بازدارندگی دارند و تمایلات خود را برای انجام کار خوب از دست داده اند. سلسله مراتب بر سازمانها متولی شده است . رویه ها و قوانین از پیش تنظیم شده اند . چنین سازمانهایی فقط از قدرت یدی کارکنان استفاده می کنند نه از مغزهای آنان.

قدرت در رده های بالای سازمان متمرکز شده است و رده های پایین سازمان ناتوان هستند . سلسله مراتب و زنجیره فرماندهی کنترل در محیط های کسب و کار جدید دیگر مناسب نیست . کارکنان باید یاد بگیرند که ابتکار و خلاقیت داشته باشند و در انجام وظایف محوله احساس مسئولیت کنند و به طور کلی آنان نیازمند که توانمند شوند .

مارکور[۱۳] ۱۹۹۶ در این رابطه می گوید بسیاری از سبک های مدیریت که قبلاً پذیرفته شده بودند در محیط های سازمانی امروزی مورد قبول نیستند . مدیران خود کامه –افرادی که به تنهایی مدیریت می کنند قدرت زیادی دارند و تصمیمات اساسی را خود اتخاذ می کنند – برای سازمانهای امروزی مخرب هستند .

توانمندسازی یکی از نویدبخش ترین مفاهیم دنیای کسب و کار بوده که کمتر به آن توجه داشته ولی اکنون به موضوع روز بدل گشته است . اما علی رغم بحث های فراوان درباره فواید توانمندسازی “بهره برداری از آن اندک و ناچیز است و هرچند توانمندسازی به مدیران این امکان را می دهد که از دانش ، مهارت و تجربه همه افراد سازمان استفاده کنند اما متاسفانه تعداد مدیران و گروه هایی که راه و رسم ایجاد فرهنگ توانمندسازی را بدانند اندک است .” (بلانچارد [۱۴]و کارلوس و راندولف ، ۱۳۷۸، ۱۱)

کوین و اسپریترز “مطرح می کنند که با وجود آن توانمندسازی می تواند مزیت رقابتی به یک سازمان بدهد و علی رغم این که بسیاری از مدیران این واقعیت را قبول دارند که توانمندسازی مطلوب است اما اغلب سازمانها در اجرای آن دچار مشکل شده اند .”

توانمندسازی نیروی انسانی به دلایل زیر واجد اهمیت می باشد :

• مشتریان دامنه توقعات خود را در مورد کیفیت ، قیمت و خدمات وسیع تر کرده و اوضاع و احوال نشان می دهد که اگر سازمانی از عهده برآوردن این توقعات برنیاید ، مشتریان به سمت سازمانهای رقیب  می روند . (بلانچارد و کارلوس و راندولف ، ۱۳۷۸، ۱۲)

• برآوردن خواست مشتریان باید با توجه به لزوم سودآوری سازمان انجام شود زیرا همواره این خطر وجود دارد که اجابت خواست مشتری ، سود سازمان را تا مرز نابودی آن کم می کند. (بلانچارد و کارلوس و راندولف ، ۱۳۷۸، ۱۲)

• فشارهایی که از ناحیه رقابت جهانی به سازمان ها وارد می شود و آنها را وادار به تغییر و دگرگونی می کند و همچنین فشارهای وارده از طرف تکنولوژی های جدید و نیز تغییر ذهنیت مشتریان همگی به این معناست که آنچه سال گذشته به نظر خارق العاده و برجسته می آمد چه بساامسال عادی جلوه کند . بنابراین محیطهایی که اغلب با تغییراتی هم چون آشفتگی ، اغتشاش ، تلاطم ، پیچیدگی ، سرعت، رقابت و به طور کلی تغییر انقلابی توصیف شده است نسخه هایی که برای اثربخشی سازمانی و مدیریت پیچیده می شوند مستلزم نیروی کار منعطف ، خودفرمان و کارآفرین می باشد . (وتن و کمرون ، ۱۹۹۸، ۳۷۸)

• نیروی کار معاصر نسبت به گذشته بسیار فرق کرده است .نیروی جدید کار ، ظرفیت و استعداد فوق العاده برای رشد و توسعه دارد اما برای آنکه سرنوشت خود را در اختیار داشته باشد بی قرار و ناشکیبا است . روز به روز ضرورت اعتماد آفرینی بین اعضا و مدیران بیشتر می شود تا افراد بتوانند در محیطی آزاد با تمام وجود ، مسئولانه تلاش کنند و مدیران قادر باشند و بخواهند که اعضا گروه ، مسئولانه و آزادانه عمل کنند .معتقدیم که توانمندسازی پاسخی است درخور به مقولات و معضلات فوق (عبدالهی و نوه ابراهیم ، ۱۳۸۵ ،۲۰-۱۴)

[۱] Intrinsic Task Mitivation

[۲] Choice

[۳] Self-Determinatior

[۴] Meaning

[۵] Impact

[۶] Stimulus ,Organism,Behavior & Consequence

[۷] Enviromental  Events

[۸] Task  Assesments

[۹]  Competence

[۱۰] Osborne & Gaebler

[۱۱] Conger &Kanugo

[۱۲] Quinn & Spreitzer

[۱۳] Marquararadt

[۱۴] Blanchard